2. Processo estruturado (DMAIC) DEFINIR Qual é problema/oportunidade MEDIR ANALISAR CONTROLAR IMPLEMENTAR Qual é a performance actual Qual é o impacto na performance actual Melhorar a performance Sustentar o ganho
3. LSS Road Map Fase Passo Actividades Definir A Identificar os CTQ’s do Projecto B Definir Mapa do Processo C Completar Contract Sheet Medir 1 Mapear a Cadeia de Valor 2 Identificar, Seleccionar e Prioritizar as Causas Potenciais 3 Estabelecer Plano de Recolha de Dados, Validar o Sistema de Medição e Recolher Dados Analisar 4 Avaliar a Capacidade do Processo 5 Definir o Objectivo de Perfomance para o Processo 6 Validar as Causas Raiz Implementar 7 Identificar e Desenvolver Soluções 8 Implementar Piloto e Validar Resultados 9 Desenvolver Plano de Implementação em Larga Escala Controlar 10 Validar o Sistema de Medição 11 Determinar a Capacidade do Novo Processo 12 Implementar Sistemas de Controlo do Processo e Encerrar o Projecto
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8. Uma “Caixa de Ferramentas” LSS Road Map - Ferramentas
11. Pretende analisar a satisfação do cliente Analisar por tipologia quais os requisitos do cliente Permite comparar a expectativas do cliente com a performance actual Permite definir quais as acções prioritárias para se atingir a satisfação do Cliente Modelo de Kano
12. MUST BE É a primeira prioridade SATISFIER Um aumento desta características implicam um aumento da satisfação do cliente DELIGHTERS Um aumento destas características implicam um aumento na fidelização dos Clientes Modelo de Kano
14. SIPOC SIPOC S – Suppliers I – Inputs P – Process O – Outputs C – Customers 4 1 2 3 6 5 8 7 9 Project- ID: Date: Name of the project: GB: Suppliers Inputs Outputs (Providers of the required resources) (Resources required by the process) (Deliverables from the process) Requirements Requirements Process (Top level description of the activity) (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers
16. CTQ CTQ’s Critical to Quality São características que implicam directamente na qualidade do produto 1 2 3 Project- ID: Date: Name of the project: Especificações e tolerancias GB: Drivers Quantidade certa para produzira ordem de fabrico Quantidade Certa Rolos no limite máximo da máquina, quando a ordem de fabrico obriga a mais de 1 rolo Material disponivel junto á maquina quando Na altura certa tem planeado produzir a ordem de fabrico Materia prima de acordo com a norma Materia prima de acordo com o contrato Com a especificação correcta Embalagem de acordo com o contrato Parametros especificados suficientes para garantir a capacidade de produzir General Specific Hard to measure Easy to measure Material aprovado para produzir (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers CTQ's Requirements
17. CTQ CTQ’s REQUIREMENTS Output principal do processo Y do projecto Project- ID: Date: Name of the project: Especificações e tolerancias GB: Drivers Quantidade certa para produzira ordem de fabrico Quantidade Certa Rolos no limite máximo da máquina, quando a ordem de fabrico obriga a mais de 1 rolo Material disponivel junto á maquina quando Na altura certa tem planeado produzir a ordem de fabrico Materia prima de acordo com a norma Materia prima de acordo com o contrato Com a especificação correcta Embalagem de acordo com o contrato Parametros especificados suficientes para garantir a capacidade de produzir General Specific Hard to measure Easy to measure Material aprovado para produzir (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers CTQ's Requirements
18. CTQ’s DRIVERS São considerados os “Must Be” na análise de Kano (requisitos do Cliente) Project- ID: Date: Name of the project: Especificações e tolerancias GB: Drivers Quantidade certa para produzira ordem de fabrico Quantidade Certa Rolos no limite máximo da máquina, quando a ordem de fabrico obriga a mais de 1 rolo Material disponivel junto á maquina quando Na altura certa tem planeado produzir a ordem de fabrico Materia prima de acordo com a norma Materia prima de acordo com o contrato Com a especificação correcta Embalagem de acordo com o contrato Parametros especificados suficientes para garantir a capacidade de produzir General Specific Hard to measure Easy to measure Material aprovado para produzir (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers CTQ's Requirements CTQ
19. CTQ CTQ’s CTQ Inputs X’s que implicam directamente na qualidade do Produto/Serviço Mensuráveis e específicos Parte-se de algo de dificl medição para características fáceis de medir
21. Permite visualizar a importância relativa de diferentes categorias de um conjunto de dados. Vai colocar em evidência as causas mais importantes sobre as quais é necessário centrar a nossa atenção. Calcular a % correspondente a cada um dos parâmetros (causas): Fazer a sua representação gráfica, ordenando os vários parâmetros por ordem decrescente de percentagem: 80/20 Pareto
25. A concretização dos projectos Six Sigma pressupõem um planeamento cuidado de todas as tarefas a serem realizadas, garantindo uma maximização de utilização dos recursos e garantindo uma estratégia que suporte a maximização de resultados Planeamento/Gestão do Projecto
26. Qual é a performance actual Processo estruturado (DMAIC) MEDIR
28. A Análise de Cadeia de Valor (Value Stream Map), pretende detalhar as actividades identificadas entre as fronteiras definidas no SIPOC de modo a “perceber” o estado actual do processo. Value Stream Map
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30. Ferramentas Scrap Manufacturing Process Kaizen Lightning Burst Outside Source/ Customer Data Box Inventory I o o o Truck Shipment Finished Goods to Customer Push Arrow Supermarket Buffer or Safety Stock Manual Information Flow Electronic Information Flow Production Kanban Withdrawal Kanban Signal Kanban Kanban Post Value Stream Map Processo simples mas eficaz de reconhecimento de actividades
50. Tem como objectivo observar e visualizar a relação entre o nosso problema e todas as causas possíveis de o provocar. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO HOMEM MÁQUINA MÉTODO MATERIAL SISTEMAS AMBIENTE PROBLEMA A B A B A B
51. Regras para a execução de um diagrama 1. - Agrupar o conjunto de causas definidas anteriormente, por “famílias” (dar-lhes um titulo): Homem A - Problemas físicos B - Dimensões Standard não definidas C - Falta de empenho As causas que não se encaixam em nenhuma das famílias, constituirão por si só uma família DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
53. Modo de Falha e Análise do Efeito (FMEA - Failure Mode and Effect Analysis) é uma técnica de análise sistemática, de produtos ou processos, para identificar e minimizar falhas potenciais e os seus efeitos ainda na sua fase de concepção. FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS
65. LSS Road Map - Ferramentas Design of Experiments
66. Os processos tradicionais utilizados apontam para a tentativa e erro, mas o tempo e dinheiro dispendido para a obtenção de resultados não é eficaz O desenho de experiências é utilizado para perceber qual o efeito de cada um dos factores (x) e qual a sua interacção no resultado final (y), o processo baseia-se no desenho de um modelo matemático que nos permita prever resultados de acordo com a variação dos inputs. Os factores a serem analisados podem derivar de um conjunto alargado de fontes tais como FMEA, Diagrama Causa-Efeito, Process Maps entre outras. Design of Experiments
67. A maioria dos desenhos de experiência utilizam 2 níveis, para cada um dos factores, o que origina um número de experiências identificado pela seguinte formula: Número de amostras = 2 k Em que 2 é o número de níveis para cada factor, e k o número de factores a serem analisados. Exemplo um equipamento com 25 factores implica que para realizar um Full-factorial completo teríamos que realizar 33.554.432 (2 25 ) experiências. Design of Experiments
68. Para reduzir a necessidade de realizar o número de experiências acima focadas teríamos que realizar um screen aos factores, para tal temos que realizar um Fractional-fractorial antecipadamente ao Full, em que observa o comportamento dos diversos factores, sem o rigor do full-factorial. O processo têm como limitações o desconhecimento de todas as interacções possíveis entre os vários factores. O número de experiência necessárias pode determinado de acordo com a seguinte formula: 2 k-p R Em que: k é o número de factores a serem investigados p é o tamanho do fracção (p=1 é ½ factorial) R é resolução Design of Experiments
70. Esta fase do projecto pretende utilizar ferramentas Lean , aplicadas para a simplificação dos processos quer estes sejam administrativos ou produtivos. Algumas das ferramentas Lean aplicáveis são: Value Stream Map 5S’s SMED Kanban Sistemas Pull Cell Design PROCESS FLOW IMPROVEMENT
72. Eliminar Desperdícios = Competitividade Custos Qualidade Segurança Entusiasmo e Envolvimento dos Colaboradores Espaço Físico Inventário e Part Numbers Satisfação do Cliente Objectivos e Potenciais Benefícios
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76. Um lugar para cada coisa/cada coisa em seu lugar Passos 2 e 3: SITUAR & SEM LIXO
81. . Estabilizar Identificar o desperdício Problema Resolvido Estabelecer Standards Melhorar Continuamente 5º Passo: Sustentar
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84. O inicio da criação da metodologia SMED ocorreu 1950 na fábrica Toyo Kogyo’s Mazda, quando o Dr. Shingo estava a realizar um trabalho de melhoria de eficiência em prensas de 350, 750 e 800 toneladas. Durante o processo de observação, reparou-se que a mudança de ferramentas numa das prensas estava parada, devido à falta de um parafuso, como não havia no tamanho adaptou-se um maior, cortando-o à medida, durante esta observação criou-se o conceito de Set-up Interno e Set-up Externo. SMED – A História
85. Em 1969 na Toyoto Motor Company uma prensa de estampagem necessitava de 4 horas para cada mudança, após o Dr. Shingo ter aplicado o conceito de Set-up Interno/Externo, conseguiram reduzir o tempo para 90 minutos após 6 meses. Mesmo assim o tempo era excessivo de acordo com as necessidades da fábrica, e a gestão pediu-lhes para reduzir o tempo para 3 minutos, nessa altura surgiu a ideia de passar tempo de set-up Interno para Externo, através dessa aplicação foi possível atingir os 3 minutos após 3 meses, após este processo a Metodologia foi designada por SMED SMED – A História
86. OPTIMIZAR AS MUDANÇAS SIMPLIFICAR O PROCESSO DE MUDANÇA REDUÇÃO DE LOTES REDUÇÃO DE TEMPOS NÃO PRODUTIVOS AUMENTAR A SEGURANÇA OBJECTIVOS
87. CONCEITOS Set-up Interno Tarefas que só podem ser realizadas com o equipamento parado, por exemplo aperto dos parafusos nas ferramentas Set-up Externo Tarefas que podem ser realizadas com o equipamento a funcionar, por exemplo colocar perto do equipamento as ferramentas necessárias para a mudança Set-up – pensamento SMED
93. Produção peça-a-peça existe quando um produto passa pelas varias etapas de produção, uma unidade de cada vez à velocidade necessária de modo a responder à necessidade do cliente. O oposto à produção peça-a-peça é a produção por lotes, em que o produto passa pelas diversas etapas de produção em lotes, só seguindo de uma etapa para outra após se terminar de processar um lote, o tempo de espera entre processos depende do tamanho do lote de processamento. Produção peça-a-peça
94. A Produção em célula pode ser realizada em diversas tipologias Produção em célula
95. A Produção em célula pode ser realizada em diversas tipologias Produção em célula
96. Para compreender o processo actual, temos que o descrever em termos de processos, desde o momento em que se inicia a sua produção até à finalização. Considera-se processos as etapas de: - Transformação (Valor Acrescentado) - Transporte (Valor não acrescentado) - Inspecção (Valor não acrescentado) - Armazenagem (Valor não acrescentado) - Espera (Valor não acrescentado) - Processamento (Valor não acrescentado) - Correcção (Valor não acrescentado) 1º Passo - Compreender o processo actual
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98. 1ª Etapa Criar uma sequencia de trabalho estandardizado, com a melhor combinação de tarefas que suportem a redução de tarefas de valor não acrescentado como deslocação do operador e correcção 2º Passo – Optimizar o processo actual
99. 2ª Etapa – Converter o lay-out organizado seguindo o processo Método - Verificar a melhor sequencia de modo a promover um melhor fluxo e a redução do tempo de ciclo. Equipamento – Verificar as possibilidades de movimentação ou transformação de equipamento de modo a colocar os equipamentos utilizados em 80% dos casos de uma forma sequencial e perto uns dos outros. Materiais – Verificar a quantidade de material necessário nas zonas de trabalho de modo a criar um supermercado de materiais que garanta uma redução de movimentações para a recolha de materiais, mas sem incrementar as deslocações dentro do posto de trabalho. Pessoas – Verificar o numero de pessoas necessárias para operar a célula ao takt time necessário 2º Passo – Optimizar o processo actual
102. A simulação é uma das formas para testar algumas das potenciais soluções. Deste modo é possível observar qual o impacto das mudanças no Y, e validar as soluções identificadas num área restrita, de uma forma mais célere e sem o risco de implementar em toda a sua escala. O processo de simulação pode ser através da aplicação das soluções numa área representativa, ou através da utilização de softwares que suportem a Simulação pretendida SIMULAÇÃO
103. Antes da implementação em áreas restritas é fundamental: - dar a formação aos colaboradores envolvidos; - acompanhar de perto o processo durante os ensaios; - garantir o envolvimento do process owner; - monitorizar o y antes do processo; - garantir que a área identificada é representativa do processo. SIMULAÇÃO
105. LSS Road Map - Ferramentas Sistemas à prova de erro
106. OBJECTIVO Prevenção de Erros Garantir que os erros não ocorram, através da aplicação de sistemas que impossibilitem a ocorrência de erros Detecção de Erros Garantir que caso os erros ocorram, os mesmos não prossigam no fluxo produtivo, garantido uma minimização do impacto dos erros no Cliente Sistemas à prova de erro
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108. Exemplos de sistemas á prova de erro Sistemas à prova de erro Sistemas simples mas eficazes
109. LSS Road Map - Ferramentas Standard Operating Procedures
110. Standard Operating Procedures Após a equipa definir os processos/métodos a mudar e quais são etapas que sofreram mudanças, é fundamental criar métodos escritos/visuais que estandardizem os métodos, de modo a dar continuidade ao processo. Na estandardização do processo temos que garantir que os colaboradores que lidam com o mesmo têm formação adequada. Standard Operating Procedures Project- ID: Date: Name of the project: GB: DESIGNAÇÃO DO PROCESSO CÓDIGO PROCEDIMENTO ALTERADO CÓDIGO PROCEDIMENTO CRIADO DATA (Criação/alteração) COLABORADORES ENVOLVIDOS NO PROCESSO (funções) FORMAÇÃO (DATA) OBSERVAÇÕES - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
113. OBJECTIVO Garantir que apenas com um olhar seja possível identificar o ponto de situação de cada área/equipamento, em termos de operacionalidade, se está a funcionar de acordo com o planeamento, se têm problemas de qualidade, se têm o material necessário, se têm o equipamento necessário, entre outras potenciais situações. Controlos Visuais Estão no nosso dia-a-dia, mas damos conta disso ?
118. Após a equipa terminar o seu trabalho de pesquisa de causas raiz e de implementação de soluções, é fundamental realizar a passagem de todo o processo ao “dono” do processo de uma forma que garanta uma expansão das soluções e metodologia a todos os processos semelhantes de uma eficaz e célere. Modelo de transição O trabalho do grupo não termina no fim do projecto mas sim na MAXIMIZAÇÂO dos ganhos
119. Algumas etapas a considerar: - Formação de colaboradores; - Modelo de comunicação; - Ficheiros de suporte á analise desenvolvida; - Apresentação resumo; - Notas explicativas dos savings ; - Identificação das datas para as reuniões de seguimento; - Suporte no desenho de procedimentos agregados ao process owner ; - Assinatura da contract sheet Modelo de transição O trabalho do grupo não termina no fim do projecto mas sim na MAXIMIZAÇÂO dos ganhos
120. LSS Road Map - Deliverables Fase Passo Actividades Definir A Identificar os CTQ’s do Projecto B Definir Mapa do Processo C Completar Contract Sheet Medir 1 Mapear a Cadeia de Valor 2 Identificar, Seleccionar e Prioritizar as Causas Potenciais 3 Estabelecer Plano de Recolha de Dados, Validar o Sistema de Medição e Recolher Dados Analisar 4 Avaliar a Capacidade do Processo 5 Definir o Objectivo de Perfomance para o Processo 6 Validar as Causas Raiz Implementar 7 Identificar e Desenvolver Soluções 8 Implementar Piloto e Validar Resultados 9 Desenvolver Plano de Implementação em Larga Escala Controlar 10 Validar o Sistema de Medição 11 Determinar a Capacidade do Novo Processo 12 Implementar Sistemas de Controlo do Processo e Encerrar o Projecto
