La Veille stratégique implique des liens avec la stratégie de l’entreprise afin de pouvoir passer du pointillisme de la démarche à l’approche globale attendue par les managers. A la différence de la Veille opérationnelle (ou Veille métier) plutôt centrées sur les moyens, les tâches et les fonctions opérationnelles, la Veille stratégique est centrée sur la performance globale, une vision du futur et une approche transversale à l’organisation. La spécification du besoin impose de clarifier le périmètre d’approche (DAS, projet), puis de formuler ou rappeler les objectifs stratégiques : des méthodes sont proposées. Les perturbations de l’environnement susceptibles d’affecter les objectifs sont passées en revue à partir d’un modèle des facteurs influents, puis sont hiérarchisés en vue d’identifier les Facteurs Clés de Succès. Ce sont les FCS qui vont constituer le champ de la Veille stratégique. Pour exploiter et interpréter l’information recueillie, diverses méthodes sont proposées. Le rendu de la veille stratégique est précisé (types de livrables attendus par les managers).

1.  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Cadrage
spécifier les objectifs
Exploitation
rendre utilisable
Implémentation
Traduire la mettre à disposition Cibler les Organiser
volonté de sources de compréhension
résultats perturbations, et interprétation
en objectifs assurer (ateliers) sur
de Veille suivi, collecte, points critiques
diffu.
1

2. Exploiter le potentiel
But : rechercher des avantages
compétitifs à partir "d’info terrain"
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
 organisation réseaux
Conforter les résultats
But : répondre aux turbulences
permanentes (marché, contexte)
 adaptation globale
Améliorer les opérations
But : traquer gisements de
performance et évolutions métiers
 ajustement localisé
2

3. Dans un contexte mouvant,
un ancrage stratégique est
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
nécessaire
3

4. La réussite dépend de l’influence décisive
d’un grand nombre de forces dynamiques
à l’œuvre dans le secteur d’activité ...
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Du fait du caractère dynamique de ces forces, les
mêmes actions peuvent s’avérer improductives ...
Face à la complexité, il est parfois très
difficile de définir l’action la plus appropriée
4

5. Choix du périmètre d’approche pour optimiser les résultats
Activité
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
DAS
Cliquer pour
accéder aux
exemples
Projet
Unité
Centre de profit
Unité de production
Magasin de vente
Filière industrielle
Centre & labo de recherche
5

6. Formulation des objectifs stratégiques
Qu’est ce qui permet Ex. pour un magasin de produits
alimentaires "Fraîcheur de la ferme"
de se différencier ? (produits tradition: écologique, frais, non
Qu’est ce qui fait que industriel)
le client viendra plutôt
Conseil
vers nous ?
s’appuyer sur
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
l’arborescence
des activités
Cliquer pour accéder
aux exemples
Fraîcheur
Satisfaction
clientèle
Ex. (suite): Devenir le "numéro un" ...
• accroître PDM locale de 25% sur 12 m
• de la ferme locale au client en moins
de 24 h, pour 75% des produits
• satisfaction client 98%
Conseil
Passer de la "bonne"
idée à l’objectif
Cliquer pour
(ambitieux mais accéder aux
réaliste) exemples
Ex construit sur http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm 6

7. Perturbations qui affectent les objectifs
Facteurs environnementaux influents - Ex. (suite):
• PDM 25%  attirer de nouveaux clients  communication
• étendre notre gamme  nouveaux produits locaux
• 24 h pour 75% gamme  relation fournisseurs  logistique
• 98% satisfaction client  motiver & former personnel
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
• accroître surface de vente  financement  gestion travaux
Facteurs o hors contrôle Conseil
o sous contrôle
utiliser le modèle des
facteurs environnementaux
Cliquer pour
accéder aux
exemples
La lutte concurrentielle se concentre
sur un petit nombre de facteurs ...
La performance sur ces facteurs clés
 procure de meilleurs résultats
 génère de la valeur client
 permet d’assurer la réussite
Sélection des FCS (vs objectifs): pour réussir chacun nécessaire,
le jeu suffisant
Ex. (suite) Cliquer pour accéder
aux exemples
 Relation fournisseurs ... pour fraîcheur, nveaux produits Conseil
 Attirer de nouveaux clients ... sinon pas de CA et PDM quantifier l’importance
 Financement de l’expansion ... pour acquérir les locaux de l’impact
7

8. Jeu d’acteurs : une piste
Lister les forces à l’œuvre
dans l’environnement,
hiérarchiser leur influence Il ya en outre des
individuelle ... influences mutuelles ...
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
n’est pas nécessairement
suffisant
... dont l’effet combiné
Matrice croisée aide à comprendre le
Facteurs
d’influence jeu des acteurs.
(vision globale )
influencé par ... 33
Facteur qui influence sur ... (somme active)
30 Nouveaux
produits locaux
27
24
Actifs Critiques
Facteurs qui Tendances structurelles 21 Relation
Nouveaux
clients
fournisseurs Extension
influencent sur ... affectant significativement 18
15
surface vente
Recherche
structure secteur /marché 12 Logistique
financement
9 Publicité
Tampons Passifs
6
Motivation
Source : The influence matrix methodology 3 personnel
a technical report - A. Cole (2006)
0
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
8
Facteur influencé par ... ( somme passive)

9. Polarité des facteurs d’influence
Aspect défavorable Aspect favorable
CHANCE
RISQUE
• Perturbation de
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
• Domaine d’action
l’environnement
• Évènement • Évènement
• Tendance • Tendance
qui en l’absence de réponse qui est susceptible d’apporter
appropriée conduit à à l’activité
une détérioration des un avantage concurrentiel ou
résultats attendus de favoriser les réalisations
CA, clients, PDM, avantages compétitifs, rentabilité, motivation, image, ...
Risque : envisager les parades ou les mesures de contournement que nous pouvons prendre
Ex. « entente entre concurrents sur marché africain » : Y va t’on ? Si on y va pas : peut on exister ? Si : NON, il faut se doter
d’avantages compétitifs : prix, uniques, meilleur service, …prendre dans la gamme de produits ceux qui répondent au plus près
9

10. Les facteurs d’influence sont rangés dans l’ordre décroissant de leur impact
Entreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires Cliquer pour accéder aux colonnes
N FACTEURS D’INFLUENCE POIDS CHANCE RISQUE HORIZON CONTROLE
Unité ou DAS ou PROJET CT MT LT Oui Non
1 Décision lancement grand chantier 65 X X X
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
2 Fournisseurs silicone 61 X X X
3 Ententes entre concurrents 51 X X X
4 Protection des gouvernements 42 X X X
5 Concurrents majeurs (3) 37 X X X
6 Concurrents low cost intégrateurs 35 X X X
7 Entrants pays de l’Est 31 X X X
8 Incidence environnement 27 X X X
9 Marché 1ère monte 24 X X X
10 Fournisseurs clés, filiales de concurrents 13 X X X
11 Concurrents produisant en sous-traitance 12 X X X
12 ... ...
13 ... ...
10

11. Formulation des FCS
Entreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires
par ordre DEFINITION FINALITE INDICATEUR
décrois- Ce que nous devons faire A quoi cela nous sert de connaître Quoi ? Combien ? Quand ? Comment l’obtient on ?
sant
pour assurer le succès ce facteur clé? Quel niveau de connaissance et/ou de réalisation ?
Indicateur
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
NOUS « choisissons » Anticiper les appels d’offres sur
CLIENTS
d’identifier et caractériser les l’étranger, afin
grands projets à l’étranger dès 1/ d’influencer le contenu (si faire
Niveau de connaissance
leur préparation se peu),
(Afrique du nord, Europe, 2/ de pouvoir optimiser notre offre
Amérique du Sud, extrême orient)
1/ Savoir contre "quoi" nous nous
CONCURRENTS
NOUS « devons » battons
Indicateur : connaître les 5 majeurs
- repérer les concurrents proposant 2/ Caractériser les avantages
Niveau de connaissance
des produits « low cost » compétitifs « prix » de la
- identifier ceux qui auraient des concurrence et la robustesse de
projets en ce sens cet avantage (face à une demande
qui devient plus exigeante)
Etc. … Etc. … Etc. …
11

12. Les FCS sont en rapport direct avec la rentabilité
profit et perte
Ils font la différence entre
succès et échec
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Pour optimiser les résultats, les FCS et leur déclinaison
font l’objet de la ...
Suivi de la dynamique de changement des FCS
Incidence sur l’atteinte des objectifs
Repérage de ceux qui sont moins bien contrôlés
par les concurrents majeurs
Dans l’ex. du commerçant :
 Fournisseurs ... repérage, suivi production & qualité
 Clients ... critères de valeur et niveau de satisfaction, suivi dans le temps
 Financement ... sources, taux, conditions et suivi
12

13. Objectifs
stratégiques
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
définis pour un
périmètre sensible
Technique
Polarité
Economique
Impact
Stratégique
Chance Risque NSP
Actionnable
Contrôle Non
CT – MT - LT
actionnable
13

14. Choix et mise en place des outils
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Voir chapitres de la Veille opérationnelle ou V. métier : Sourcing
Implémentation /
automatisation
... pour être plus habile et gagner en rapidité /pertinence
14

15.  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Il ne suffit pas d’observer,
encore faut il savoir décrypter
... pour déboucher sur une
interprétation des situations
Pour aller au-delà de la
compilation-synthèse,
des codes de lecture
sont nécessaires
(modèle explicatif)
15

16. Deux approches sont envisageables pour la mise en œuvre d’un modèle explicatif
• Appliquées de • Pour découvrir
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
façon dynamique la valeur information-
Méthodes descriptives
nelle de fragments
Méthodes normatives
• Combinent d’info (signaux faibles)
Porter, DAS, • Proposent divers
FCS, SWOT modes de mise en
relation
(voir ci-après)
• Créent des liens
porteurs de sens
Terry Zimmer (in « Regards croisés sur la Humbert Lesca et al., " Weak Signals for Strategic
veille »), Christophe Deschamps (in « Méthodes Intelligence: Anticipation Tool for Managers", John Wiley,
d’analyse appliquées à l’intelligence 2011 (voir aussi ses autres publications sur le sujet à
économique »), etc. ... http://www.veille-strategique.org/)
16

17. Toute stratégie vise à mettre en cohérence deux axes
Externe : l’environnement Interne : les ressources
chances & risques forces & faiblesses
Nature de l’ Performance
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
des résultats
influence
exploiter les chances
et atténuer les risques
 Relation fournisseurs ...
 Lancement grands chantiers
 Etc. ...
Interactions des 4 effets
combinés (SWOT dynamique)
 Actions ciblées
Solutions
Amélioration
Adaptation
Changement
17

18. Parmi les compétences, identifier celles qui constituent le « Centre de gravité »
là d’où l’entreprise tire
sa force compétitive
RESSOURCES DISPONIBLES
ET COMPÉTENCES MOBILISABLES
Seuil (nécessaires) Fondamentales 6 questions pour identifier les CF
identiques, analogues uniques, meilleures - à préserver, renforcer constamment
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
à celles des concurrents que celles des concurrents
ou faciles à imiter et difficiles à imiter - à protéger des fuites et indiscrétions
In: Kotler & Dubois
 sources de la compétitivité
(ce qu’on ne peut communiquer)
"Marketing Management"
Pour mettre en évidence les liens
entre activités, raisonner en
termes de processus plus qu’en
termes d’activités
Une compétence fondamentale
est rarement définitive
une Veille est nécessaire
18

19. Peut on agir ? Comment ?  agir sur les processus
CHAN RISQU FORCE à améliorer ou construire
N FACTEURS D’INFLUENCE POIDS
CE E FAIBLESSE à atténuer, contourner ou éliminer
Force Force Position Faiblesse Faiblesse
DAS ou PROJET
majeure mineure neutre mineure majeure
1
Décision lancement grand
chantier
65 X S Comm’
Anticipation
projets
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
2 Fournisseurs silicone 61 X Relations 3
fournisseurs S Achats
3 Ententes entre concurrents 51 X S Mkting Méconnais-
sance /anticip
4 Protection des gouvernements
5 Concurrents majeurs (3)
6 ...
7
8
9
10
11
12
13
19

20. Répartition des tâches (plan de Veille)
QUOI ?
AXES CLES FCS N°1 : Décision lancemt grd chantier FCS N°2 : Fournisseur silicone FCS N°3 : ententes concurrents
DE VEILLE Responsable : Responsable : Responsable :
CONTENU
Acteurs ?
(à surveiller)
Où ? (source
utilisée /connue)
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Qui ?
(traqueurs)
Support ? pour
remontée /échanges
Quand ?
(fréquence)
Indicateur ?
(mesure)
Livrable
attendu?
(produits d’info)
Qui ?
(production)
Pour qui ?
(destinataires)
Action ? indic
(pour quoi faire?)
Mémoire ?
(où & structure)
20

21. Rendu de la Veille stratégique: sous quelle forme proposer les livrables
aux équipes de direction
Information de stratégie (vision globale, "transversale")
Besoins réguliers
Veille globale synthétisée Veille thématique Connaissance Ateliers de
vision d’ensemble détaillée locale Veille sur
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
(4-5/an - 2 pages) vision de la réalité terrain vision avec recul points critiques
(dossier structuré, (les points durs)
• Tendance économique, actualisé)
secteur, positionnement de • Revue des grands
l’activité, FCS comptes • Réunion pour
• Tendance du thème,
échange direct
(cartographies, matrices, ...) nouvelles approches / • Revue des principaux
• Nouvelles des principaux solutions, substitutions, concurrents
acteurs, jeu des acteurs, pistes d’innovation, • Précédé du
• Revue des affaires
impacts, bilans dossier
• Brèves des marchés, perdues contextuel
• Portefeuille de menaces &
concurrents, technologie • Engagements
opportunités (concurrence,
avec indicateurs commerciaux critiques :
R&D, comportements • Suivi par forum
acheteurs, technologie) • Circuits de décision (clients) caractérisation client- d’échanges et de
• Argumentaire décisionnel de distribution (marché) demande-concurrence contributions
+ Agenda salons et colloques
ALERTES
sur faits marquants, situations atypiques, changements signifiants
21

22. 22
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 

23. CENTRÉE SUR FCS
VEILLE
pour consolider l’atteinte
STRATEGIQUE
des objectifs
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
optimiser les résultats : CA, rentabilité
Où est votre intérêt
adapter /orienter la stratégie
plutôt collaborative, construite,
Approche
avec échanges internes conséquents
plutôt proactive
Attitude avec clarification des forces /faiblesses
en regard des chances /risques
centré sur une vision globale
Périmètre de l’organisation, débouche sur orientations,
améliorations / adaptations des processus
23

24. En résumé : Veille stratégique
Spécifier le périmètre d’activité
Identifier les perturbations qui
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
affectent les résultats
Mener les actions Sélectionner,
qui s’imposent actualiser, suivre
les FCS
Croiser avec forces
et faiblesses
24

25. Veille secteur stratégique
comment passer de l’information à l’action
2-1 à 2-5
1. 3. 4.
Veille métier
Approche Veille Intelligence
ou Veille
pratique stratégique économique
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
opérationnelle
Développez CA et rentabilité Performance
à partir des facteurs clés de succès des actions
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Respect paternité – Pas d’utilisation commerciale – Partage à l’identique - Pour modification ou tout autre utilisation contactez l’auteur 25

26. ANNEXE
26
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 

27. Formulation des DAS Cliquer pour accéder aux parties cachées
Acheteurs :
Acheteurs : fabricants
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
27

28. Formulation des DAS
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Synergies sont beaucoup plus fortes à l’intérieur d’un DAS, qu’entre DAS
Unité (stratégique et homogène) du point de vue de la prise de décision
Régie par des FCS spécifiques : comprendre sur quels leviers agir
pour être performant
28

29. Choix de la filière sur laquelle développer la Veille stratégique
(10 filières nationales)
Définition de la grille
de sélection
avec équipe de direction
8 critères de sélection ont
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
été identifiés et pondérés
Suivre les facteurs explicatifs
qui influent sur
- la disponibilité de la PDT
- l’intérêt des producteurs
29

30. Quelle est l’idée gagnante ? Définition des objectifs
Cliquer pour accéder aux parties cachées
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
30

31. L’idée gagnante, concerne l’un des 3 domaines
OPTIMISATION PROGRESSION AMELIORATION
DES PROCESSUS DES VENTES DE LA RENTABILITE
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Objectifs opérationnels Objectifs marketings Objectifs financiers
Qualité CA & segmentation
Baisse des coûts critiques
Délais Gamme de produits
Résultat d’exploitation
Productivité Positionnement & PDM
Innovation, distribution MBA (cash-flow)
Organisation
Nouveaux marchés Rendement capital
Choix techniques (équipemts)
Communication, notoriété
Améliorer Développer Développer
les opérations l’action commerciale des produits
Amélioration GRH Fonction Secteur Zone Secteur Collabora Développer
continue commercia. literie géogra. hors -tion la gamme
literie
Qualité Réactivité Écoute client Fabricants Export Meubles Partenariat Renouvel-
pays lement des
Productivité Ré– Suivi GSB / GSD européens Billard produits
limitrophes Alliance
organisation concurrence
Gestion Commerces Cave à vin
Communi- JV Innover
des flux spécialisés
cation Autres : (forme,
(Internet, média, luminaires, matériaux,
plan) présentoirs, fonctions)
etc. …
31

32. Acquérir une forte réputation
de partenaire créatif de valeur pour
le client industriel et de négoce
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
DEVELOPPER Objectif année 1 = + 2%
LES VENTES année 2 = + 5%
année 3 = + 6%
Améliorer Développer Développer
les opérations l’action commerciale des produits
Amélioration GRH Fonction Secteur Zone Secteur Collabora Développer
continue commercia. literie géogra. hors -tion la gamme
literie
Qualité Réactivité Écoute client Fabricants Export Meubles Partenariat Renouvel-
pays lement des
Productivité Ré– Suivi GSB / GSD européens Billard produits
limitrophes Alliance
organisation concurrence
Gestion Commerces Cave à vin
Communi- JV Innover
des flux spécialisés
cation Autres : (forme,
(Internet, média, luminaires, matériaux,
plan) présentoirs, fonctions)
etc. …
32

33. L’idée gagnante, objectifs
an n+2
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
an n
an n an n an n
an n+1
année n
année n
an n+5
an n
an n+1
an n an n+2
an n+1
an n+1 an n+1 an n+1
an n+3
33

34. … Passer de la « bonne idée » … à l’objectif
ÉLÉMENT DE DELAIS ENJEUX
NATURE MESURE
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
NIVEAU - Que cherche t’on à gagner ?
des problématiques Engagé Réalisé
Quand Quand FORMULATION DE - Que risque t’on de perdre (écologie)?
prioritaires Comment saura
t’on devons devrons CONCISE CONNAIS
et but du dispositif Données chiffrées en termes de CA ?
nous nous avoir -SANCE
de surveillance que nous avons commencer réussi PDM ? Volume ? Rentabilité ?
réussi ? ? ? Notoriété ? Fidélisation client ? Etc. …
Produit nouveau
: porte CD
1. Développer la Pilote au
pénétration du 1er nov.
marché régional Région : 4 Nombre d’unités
Nombre d’unités : CD an 1 :
immédiat Hors
2. Préparer le vendues / mois Opératio- 50/m
région: 0 = 50/m x 2 500 €
développement sur nnel
les marchés 1er janv.
régionaux
limitrophes
1 2 3 4 5
Embryonnaire Faible Moyenne Bonne Excellente
34

35. Pour déterminer les FCS,
Que surveiller pour rester dans la course ? les responsables doivent
analyser l‘environnement ...
... sans oublier que la
Politique menace ne vient pas
Détermine les règles Légal
et imposent des Fixe législation uniquement des
limites au pouvoir et règlementations concurrents ... !
des entreprises
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Concurrence Clientèle
connaître, comprendre, caractériser, suivre
anticiper leurs actions critères de valeur
Technologie Fournisseur
suivre, anticiper sélectionner et suivre
évolutions pour rupture & marge
Technologique Économique
Impose adaptations, Règle les échanges
rend obsolète les de matières,
produits, refaçonne monnaies, énergies
les secteurs Socioculturel et informations
Établit les valeurs
morales,
les comportements
et les coutumes
35

36. Connaissez vous l’état présent et le caractère
favorable ou non des tendances concernant …
CONCURRENTS CLIENTS
Chances et risques Chances et risques
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
L’affrontement avec la L’évolution de la demande
concurrence est il sévère? est-elle favorable ?
Le maintien d’avantages Votre pouvoir de négocia-
concurrentiels est il aisé ? tion est-il favorable ?
TECHNOLOGIE FOURNISSEURS
Chances et risques Chances et risques
Votre secteur est il soumis à Les achats représentent il une
forte évolution technologique? part importante de votre CA ?
Des règlementations exigent Votre pouvoir de négociation
elles des innovations ? est- il favorable ?
36

37. Exemple Structure concurrence
o Nombre de concurrents
Selon l’activité, le contexte et o Concurrents majeurs (dominants, degré de captation)
les orientations stratégiques o Concurrents outsiders (mutants)
de l’organisation, certaines o Concurrents nouveaux (entrants)
questions sont sans
signification
Concurrence
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Produits-services Centre de gravité ? Vente / Marketing
o Qualité (satisfaction /retour) / Réactivité d’où tire t’elle sa force compétitive Stratégie adoptée, business model
o
o Différenciation : brevets, innovations, o Puissance commerciale, E-business, offre Web
performances, prix, services, image o Distribution : canaux, zones géographiques
o Impact de la globalisation (coûts) stocks et entrepôts
Organisation
Process oHommes clés
o Logistique int. /ext.
o Capacité de production / localisation Communication /image
o Structure organisationnelle
o Équipements & procédés particuliers /brevets o Perception par médias /institutions,
o Techniques de management
o Productivité /flexibilité o Promotion et budgets publicitaires
o Compétences /motivation
o Niveau et structure des coûts o Notoriété /réputation
o Âge du matériel
Technologie
o Potentiel et effort de R&D, brevets,
Alliances
technologies mises en œuvre o JV & acquisitions
o Coopétition
o Exploitation intensive de brevets
o Flux de nouveaux produits
o Liens avec fournisseurs, clients,
o Rapidité de mise sur le marché Finance distributeurs
o Capitaux
o Puissance financière / ROI
o Accès au capital / niveau de dette
o Valeur des actions
37

38. • Changements gouvernementaux
• Monopoles d’état / dérégulation
• Politique fiscale (taxes & impôts)
• Droit du travail
• Régulation du commerce extérieur
• Lois sur protection environnement, déchets
(PAC, OMC, ...), accords bilatéraux
• Normes, règlements & standards techniques
• Lois commerciales protectrices pays
ou de santé publique
Politique • Aides aux sociétés, subvention secteurs
Légal
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Techno
logique Écono • Impact cycles économiques, dettes
mique • Évolution du PNB, prod industrielle
• R&D: orientation dépenses publiques • Consommation des ménages (pays /secteurs),
• Grands investissements privés techno Socio revenus disponibles
• Découvertes et brevets • Taux de chômage
culturel
• Vitesse de transferts des technologies • Politique monétaire, taux d’intérêt & change
(labo  marché ou entre secteurs) • Politique monétaire, inflation, récession
• Amélioration productivité (techni, process) • Démographie, pyramide des âges, ... • Disponibilité et coût: MO, énergie, matières
• Amélioration qualité (bench, TQM, ... • Niveau d’éducation
• Modification distribution des revenus
• Modes et styles de vie, attitude par
rapport au travail et au loisir
• Sensibilité écologique et à la sécurité
• Réactivité des consommateurs, des
associations (consumérismes)
• Climat social, syndical, professionnel
• Mobilité sociale (migration régionale)
38

39. Sélection des FCS : impact des facteurs influents sur les
objectifs
Magasin produits frais
Poids
21%
Positionnement des facteurs
42% sur une échelle de variations
(7 échelons)
37%
 paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
Entreprise secteur électrotechnique
39