Njambre Innovacion de Impacto Gestión de Conocimiento

Industria de Innovación de
Impacto
(notas en proceso de
actualización constante)

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Índice
Capítulo I: La Economía de impacto
Contexto
¿Cuál es la esencia de las Ei2?
¿Qué significa que el impacto social y/o ambiental está en la esencia del negocio?
Modelo que habilita el acceso a productos y/o servicios críticos
Modelo que genera oportunidades de ingreso y trabajo a comunidades postergadas
Modelo de Economía Circular
Capítulo II: Innovaciones – ¿Cómo cambian las reglas del juego?
Innovación constante
Innovación en el modelo de negocio
Las comunidades postergadas en el centro
Influencian en los mercados
La tecnología, una dimensión fundamental
Gobernanza alineada con la misión
Nuevos tipos de liderazgos - Liderazgos integrados
Ponen en valor recursos ociosos
¿Escalar el modelo o Escalar el Impacto?
Capítulo III: El ecosistema de Apoyo
Facilitadores de la industria
Njambre, la Co Creación y Estrategia emergente
Financiamiento de impacto
Indicadores
Rol de las Corporaciones
Marco Regulatorio
Capítulo IV: Casos

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Capítulo I:
La Economía de Impacto

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Contexto
• El mundo así como está no se sostiene, y necesitamos crear nuevos modelos.
Schumajer sostiene que “tenemos que evolucionar a un nuevo estilo de vida, con nuevos
métodos de producción y nuevos esquemas de consumo, un estilo de vida diseñado
para la permanencia.
• Hoy la pobreza es la amenaza global más grande, con billones de personas apenas
sobreviviendo con el equivalente de 1, 2 o 3 USD / día.
• Amartya Sen, Premio Nobel de Economía, plantea que la pobreza es una no libertad, y
corre el enfoque del desarrollo de una visión más estrecha basada en índices meramente
económicos, a una concepción en la cual se mide la libertad y capacidad efectiva que las
personas tienen de participar en la vida social, política y económica de una comunidad.
Creo que esta visión es absolutamente relevante y plantea una oportunidad para las Ei2,
ya que todos ellos, en mayor o menos medida, promuevan que las personas o las
comunidades puedan ejercer el control sobre su vida y participen de la sociedad en
maneras significativas.
• Vivir con menos de dos dólares no es algo lineal, vinculado solamente a tener que decidir
cómo gastás ese poquísimo ingreso, que ni siquiera es ese, dos por día, para lograr
sobrevivir el día, significa también que no tenés acceso a información absolutamente
relevante, como que una vacuna podría hacer que tu hijo no tenga sarampión. Significa
vivir en un mundo cuyas instituciones no tienen sentido para vos. Significa tomar
decisiones sobre cosas que vienen con muchísima letra chica cuando ni siquiera podés
leer muy bien la letra grande.
• Uno de los principales problemas para enfrentar la pobreza radica en que hasta ahora no
se ha considerado a los propios pobres como la fuete de información válida y efectiva a
las hora de definir los problemas y las soluciones en la desigualdad global. Es clave, para
llegar a alguna solución viable, distinguirlas como protagonistas y sujetos clave en el
desarrollo de las acciones antipobreza
• Por ejemplo, de los 9 M de niños que mueren antes de los 5 años cada año, la gran
mayoría son de Asia Subsahariana y Sur de Asia, y uno de cada 5 mueren de diarrea. Se
están haciendo esfuerzos para distribuir vacunas para el rotavirus, uno de los virus de la
diarrea. Pero además hay 3 “drogas milagrosas” podrían salvar a la mayoría de estos
chicos, cloro para purificar el agua, y sal y azúcar que son los elementos clave para la
solución de rehidratación. Sin embargo, ninguno se usa demasiado. Por qué no se usan,
por ejemplo, es clave para poder desarrollar cualquier política, programa empresa social.
Por falta de conocimiento, por falta de dinero, por falta de conciencia, pero también por
falta de incentivos –yo si tuviera que tomar la decisión cada año de vacunar a mi hijo, a lo
mejor no lo haría, lo hago porque me lo exige la escuela a la que lo mando. No nos damos
cuenta, y el sistema toma muchas decisiones por nosotros, que una persona que vive con
menos de usd 2 por día, tiene que agregar a las miles de decisiones de sobrevivencia que
tiene que tomar por día. Las soluciones accesibles y efectivas no siempre tienen un efecto
positivo. En el proceso de decisiones a veces gana la inercia (alimentada por
desconocimiento e impotencia) de no tomar acciones de prevención, comprar antibióticos
muy caros que no siempre son necesarios, o someterse a operaciones que llegan tarde.

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La salud es una potencial fuente de trampa. Muchas familias podrían comprar el cloro
para limpiar su agua y no lo hacen. Lo que subyace en la falta de interés, es la dificultad
fundamental en el problema de la salud, existen "escaleras" para escapar de la trampa,
pero no siempre se encuentran en el lugar adecuado, y hay que saber cómo subirse a
ellas. Se necesitan instalar incentivos para que las personas hagan ese esfuerzo extra que
supone cumplir con las acciones de prevención. Está el escepticismo, la falta de
información y de confianza en los médicos cercanos, de dilatar decisiones de prevención
cuando tengo otras de supervivencia mucho más importantes para tomar.
• En los últimos 50 años se redujo el 60% de los servicios eco sistémicos de la Tierra; esto
es, la capacidad de generar humedad para que haya lluvias, de fijar el carbono en la tierra,
de mantener el rol regulatorio de las cuencas. Desde 1985 a 2011 el Mundo consumió
50% más de la biocapacidad de la tierra de regenerarse a sí misma.
• Actualmente 16 de los 24 servicios prestados por los ecosistemas se ven directamente
afectados por las diversas actividades económicas. Esto obliga a repensar la forma en
que las empresas generan valor, pero también da la oportunidad de reflexionar sobre los
límites planetarios y el equilibrio necesario que debe existir con la producción; es decir la
adecuada relación entre sociedad y la naturaleza que permita un desarrollo que no ponga
en riesgo un aumento en la temperatura del planeta. Si a esto último se le suma la
innovación, entendiendo como tal las formas de optimizar, obtener o transformar la
energía, los materiales y la propia biodiversidad en productos y servicios útiles a la
sociedad, estamos hablando que esta conjugación de variables nos permite pensar que la
principal misión de las Ei2 debe ser aumentar la oferta de bienes y servicios aplicando
modelos de gestión innovadores que permitan crear, producir y consumir con el menor
impacto posible para el planeta y las personas.
El mundo estuvo organizado así los últimos centenares de años: ONG + Estado + Empresa
Estado
• podría hacer mucho para hacer frente a los problemas sociales.
• Por ej: garantizar un servicio nacional de salud, educación, un banco central para que
regule la oferta monetaria y el negocio bancario entre otros.
• Por otro lado, muchas veces es ineficiente, lento, propenso a la corrupción, la burocracia,
falta de innovación para pensar modelos nuevos, y perpetuarse a sí mismo.
ONGs
• nacen de la caridad de muchas personas por la preocupación humana básica que tienen
de otros seres humanos.
• Brindan soluciones a los problemas sociales existentes sin embargo su respuesta no es
la más adecuada.
• Su mayor debilidad radica en que la mayoría depende de las donaciones para subsistir.
Esto pone de manifiesto un “techo” y falta de autonomía para lograr su escala.
Empresas
• tienen como objetivo generar ganancias, esto hace que muchas veces no generen la
inclusión de las poblaciones postergadas.
Los organismos multilaterales
• son instituciones patrocinadas y financiadas por los gobiernos.
• Su misión es eliminar la pobreza mediante la promoción del desarrollo económico.
• En la práctica, no han logrado mucho en la consecución de sus objetivos sociales
profesos.

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A modo de conclusión:
• En las últimas décadas se invirtieron millones y millones de dólares en intentar combatir
la pobreza. Las iniciativas desarrolladas no fueron lo suficientemente exitosas
• Cada uno de estos grupos de organizaciones con lógicas totalmente distintas, y
sirviéndose a ellas mismas; enfocando más en la institución que en las personas.
• Las soluciones muchas veces porque están diseñadas por personas que no tienen
conocimientos suficiente: No hay una respuesta general y única para lograr aliviar la
pobreza en el mundo. No se puede resolver con una mirada generalista, sino que
teniendo en cuenta algunos factores clave se pueden lograr cambios radicales.
• Pero sobre todo, sin tener en cuenta a las personas pobres en su dimensión total, ni
como parte clave de la solución
• Necesitamos nuevas soluciones, cambiar las reglas de juego, y las Ei2 son modelos
nuevos, híbridos, que toman lo mejor de estas lógicas y las recrean, laboratorios
para probar soluciones efectivas a los grandes problemas sociales y ambientales
Explicar y discutir distintos modelos
● Responsabilidad Social Empresaria
● Empresas B
● Empresas Sociales, cooperativas, fábricas recuperadas
● Negocios inclusivos
● Empresas de Innovación de Impacto
Más información
Empresas B
http://www.infonegocios.info/nota.asp?nrc=37928&nprt=1

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¿Cuál es la esencia de las Ei2?
• Brindan soluciones a problemas sociales y/o ambientales con un abordaje de
mercado.
• Son económicamente viables.
• Los beneficios sociales y/o ambientales están en la esencia de su modelo de negocio.
• La renta es un medio no un fin.
• La innovación constante puesta al servicio de las comunidades postergadas y/o la
remediación del planeta asegura intervenciones eficientes y efectivas.
• Vocación de escala
Las Ei2 son nuevos modelos organizacionales que están en evolución, son modelos
híbridos y en este sentido, no está todo dicho todavía.
Ensamblan “modos de empresa” y “modos organizacionales” que necesitan innovar
constantemente. Generan nuevos tipos organizacionales.
Cambian las reglas del juego
Las Ei2 empoderan a las comunidades postergadas
Salen de la caridad y abren oportunidades, se basan en la mirada de la posibilidad y la
dignidad.
Dimensiones que hacen a las Ei2 organizaciones potencialmente efectivas:
• Comprenden profunda y específicamente el problema o la situación de la comunidad
postergada (debido a su cercanía)
• Identifican las maneras más efectivas de intervenir siendo flexibles e innovando
constantemente.
• Esto hace que desarrollen un conocimiento único para generar soluciones efectivas a
escala, y luego políticas públicas.

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¿Qué significa que el impacto social o ambiental está en la esencia del modelo
de negocio?
Hay 3 modelos o ejes a partir de los cuales una Ei2 puede generar impacto socio o
ambiental
1. Modelo que habilita el acceso a bienes y servicios críticos:
está puesto al servicio de que una comunidad postergada acceda a determinado bien o
servicio crítico al cual antes no accedía (como salud, agua, energía, vivienda, servicios
financieros entre otros).
Su mayor impacto es justamente habilitar ese acceso
2. Modelo que genera nuevas oportunidades de ingreso y trabajo a comunidades
postergadas:
Genera oportunidades de ingreso y trabajo a personas que viven en comunidades
postergadas. Se integran en la cadena de valor como productores, trabajadores,
distribuidores.
Su mayor impacto es generar oportunidades de trabajo a personas sin oportunidades de
insertarse en el mercado laboral
3. Modelo de Economía circular:
Son las Ei2 que encuentran una solución comercialmente viable, regenerando el planeta y
su biodiversidad en sus procesos. Sus insumos son naturales, y sus procesos regeneran
vida. No solamente no generan residuos sino que generan beneficios positivos en el
planeta.
Algunos ejemplos: MamaGrande y Guayaki.

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Modelo que habilita el acceso a bienes y servicios críticos
El principal problema que busca resolver este tipo de modelo es la falta de acceso,
información y conocimiento que viven día a día las comunidades postergadas. Esto genera
que los servicios básicos (educación, salud, nutrición, servicios financieros, entre otros) no
lleguen a sus vidas o bien lo hagan de manera precaria.
En este modelo, las comunidades postergadas son clientes de las Ei2
Algunos ejemplos:
• Teqxac
• Sistema Ser: red prepaga para acceder a servicios de salud de alta calidad, para personas de
bajos ingresos.
• AmaGi: indumentaria para personas con discapacidad motora y movilidad reducida, a precios
accesibles
• ETV: bombas de agua manuales que mejoran el acceso a agua potable y para riego de familias
rurales aisladas /ruecas par el hilado artesanal
• La Base: servicios financieros accesibles a fábricas recuperadas y cooperativas.
• Aravind: cirugías oculares a bajo costo, 2/3 son gratuitos y es rentable
• Solar Ear: audífonos de bajo costo alimentados con energía solar con baterías recargables y
de larga vida útil
• Ikotoilets: toilets malls en Kenya
• IDEAAS/Fabio Rosa: paneles de energía solar a costo accesible en comunidades rurales sin
acceso a red eléctrica. Permite la instalación de bombas de agua y cercados eléctricos (Brasil)
• ASEMBIS: servicios médicos de alta calidad a personas de bajos ingresos en Costa Rica.
360.000 personas atendidas al año. Bajo precios clínicas privadas.
• MicroConsignación: Distribución de productos y servicios que mejoran la calidad de vida de
comunidades rurales aisladas a través de emprendedores locales.
• Pro Vivienda Social
Uno de los desafíos más importantes que tiene una Ei2 es encontrar su modelo de negocio
adecuado, que tiene que estar adaptado a las particularidades socioeconómicas de las
personas pobres. Los modelos de negocio que funcionan bien con personas de poder
adquisitivo medio no funcionan de igual manera en mercados de bajos ingresos
Por lo general la participación en el mercado de las personas de bajo ingreso está muy
penalizada, por altos costos, muy baja calidad. Los mercados claramente son informales, no
eficientes, explotadores y muchas veces dominados por pequeños monoplios.
Por esto, cualquier esfuerzo para atender a estas comunidades postergadas como
clientes, o involucrarlos como proveedores o productores se tiene que construir
alrededor de descubrir o desarrollar modelos de negocio nuevos
Hay un número muy significativo de Ei2 que buscan resolver este problema. Es clave que
tengan en cuenta varias dimensiones a la hora de diseñar su modelo de negocio.
1. Acceso geográfico: Está vinculado a cómo llegar a zonas remotas y
geográficamente dispersas con costos accesibles. Típicamente es la primera barrera

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que se tiene en cuenta cuando pensamos en la falta de acceso. Pero la falta de acceso
tiene dimensiones mucho más profundas.
2. Acceso cultural: Lo remoto está ligado también a las barreras psicológicas, culturales o
a la falta de información. Supone descubrir cuáles son las necesidades reales de una
comunidad determinada –y no las que asume el inventor-. También es necesario
generar mecanismos adecuados para que esa misma comunidad comprenda que tal
o cual producto o servicio es realmente útil para mejorar su calidad de vida.
Podemos decir que los productos exhiben características de empuje (push or pull) más
fuerte cuando los consumidores no reconocen el problema que el producto apunta a
resolver, o no son conscientes de que el producto resuelve ese problema, o ambas
cosas.
3. Este modelo se monta alrededor de las necesidades básicas de una comunidad
para lograr que la calidad de vida de las personas mejore. Esto significa que la
“última milla” tiene que ser la primera que se recorre. Identificar que tal o cual producto
y/o servicio pueden solucionar una necesidad básica y mejorará la calidad de vida a
veces requiere tiempo y concientización, porque son productos o servicios a los que la
comunidad no tenía acceso antes. Una vez que se pueda modificar esa percepción,
entonces la necesidad se convierte en el centro del modelo.
4. Acceso a Calidad: El producto debe ser crítico para mejorar la calidad de vida de las
comunidades postergadas (por eso se enfoca en temas relacionados a la energía,
vivienda, salud, educación etc) y de alta calidad
5. Acceso Financiero: Entender la capacidad de pago que tiene una comunidad de
determinado producto o servicio, y a partir de ese precio, construir un modelo de
negocio económicamente viable
Las cadenas de distribución más sólidas y efectivas son las que incorporan
emprendedores locales.
No importa cuál sea la figura del punto de distribución (kiosco, microfranquicia, pequeños
emprendedores individuales), la clave está en que los emprendedores locales sean parte de
la comunidad porque:
● Conocen el mercado, viven en la comunidad, comparten sus necesidades, deseos y
motivaciones de compra. Proporcionan la necesaria retroalimentación del consumidor.
● Expanden el mercado diversificando los productos o servicios. Este modelo estimula a
las comunidades a abordar los problemas que están viendo.
Por ejemplo, las asesoras comunitarias hacen exámenes de ojos; no son médicas pero
pueden darse cuenta si una persona tiene problemas de visión y la derivan a una clínica.
De esta manera, comienzan a tener un rol en la salud de la comunidad. Esta forma de
identificar necesidades reduce el costo de hacer correr la voz y, al mismo tiempo
contribuye a concientizar a las personas sobre los beneficios de los servicios. (Palabras
de Greg Van Kirk)
● Generan confianza entre los consumidores locales, hablan el mismo idioma y comparten
valores, los asesoran sobre los beneficios del producto. Los emprendedores locales se
convierten así en socios de las Ei2, ya que aportan información relevante sobre las
necesidades locales, y por otro lado desempeñan un papel clave en hacer comprender a
la personas cómo ese nuevo producto y/o servicio mejorará sus vidas.

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● Aumentan la eficiencia de la cadena de distribución: Por ejemplo el caso Aravind
www.aravind.org que entrena a mujeres jóvenes de las comunidades como expertas
técnicas. La mayoría de las habilidades que necesitan son para hacer mediciones de
rutina y se enseñan fácilmente. Las niñas hacen una cosa a la vez y muy bien, lo que
abarata los costos y garantiza una mayor eficiencia y mejores resultados. Así no sólo
generan empleo local, sino que el costo unitario es mucho menor que el de la
competencia, lo que les permite atender a una mayor cantidad de personas. Además, las
tasas de complicaciones de Aravind son casi la mitad del Reino Unido. "El volumen se
traduce en calidad en la cirugía ocular", explica David Green
● Reducen el costo de introducir estos nuevos productos en el mercado. Las
organizaciones de base locales también son claves para llegar a zonas remotas; las Ei2
pueden asociarse a ellas como parte de su modelo de distribución.
En última instancia, el canal de distribución en este contexto no es solamente una forma
de hacer accesibles productos y servicios esenciales, sino que también una poderosa
herramienta para la inclusión económica y el desarrollo en una comunidad.
De esta manera, el canal de distribución es igual o más importante que el producto o
servicio en sí mismo ya que primero es necesario resolver el gran desafío de la
distribución en la última milla y luego comenzar a distribuir nuevos productos o servicios.
Uno de los que expresó esto con mayor claridad es Satyan Mishra
http://www.ashoka.org/node/2623, cuya organización http://www.drishtee.com/ llega a
comunidades rurales remotas en India con productos y servicios básicos "al principio,
nos centramos en brindar conexiones a Internet e información accesible a zonas
extremadamente aisladas. Identificamos emprendedores locales, los capacitamos para
iniciar un negocio –un kiosko-, y les brindamos un valor agregado en capital, desarrollo
de habilidades y asesoramiento técnico. Una vez que alcanzamos el punto de equilibrio
económico del negocio, nos dimos cuenta de que con este modelo sólo estábamos
incidiendo en un porcentaje muy pequeño de la población de cada comunidad; entonces,
para tener un impacto más profundo nos transformamos en una cadena de suministro de
una amplia gama de productos y servicios vinculados a la educación, la salud, la
generación de empleo, las microfinanzas y la banca, entre otros. Hoy somos una red de
distribución alternativa eficaz y de bajo costo para zonas rurales de la India. Pasamos de
ser un McDonald's a un Fedex".

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Modelo que genera nuevas oportunidades de ingreso y trabajo en comunidades
postergadas
• busca resolver el problema que viven las comunidades postergadas (jóvenes y mujeres
pobres, pequeños productores rurales, personas con discapacidad, mujeres que sufren
de abusos o violencia, recicladores, entre otros), que tienen muy pocas posibilidades de
insertarse en el mundo del trabajo, o cuyos ingresos son mínimos por no tener acceso a
mercados
• Su esencia está en generar oportunidades, acompañar y dar trabajo. De alguna
manera el proceso productivo se convierte en un “excusa” para la inclusión. En muchos
casos el foco está puesto en que tengan la posibilidad de pasar de una economía de
subsistencia a pensar un modelo comercialmente viable. Hacer ese salto implica un
abordaje que tiene muchas dimensiones
• El modelo de negocio constituye en brindar un servicio o producto en mercados de poder
adquisitivo medio o alto, producido en su mayor parte por comunidades postergadas. El
rol de la Ei2 es brindar asistencia técnica y acompañamiento a la vulnerabilidad, organizar
y hacer más eficientes los procesos, garantizar la calidad, agregar volumen y desarrollar
los canales comerciales
Algunos ejemplos
• Arbusta: servicios digitales a empresas empoderando a mujeres y jóvenes de comunidades
postergadas
• Specialisterne, empleo para personas autistas
http://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2014/08/18/nonprofit-creating-jobs-for-100000-
people-with-autism/
• redActivos: comercialización de productos y servicios elaborados por personas con
discapacidad en grandes empresas
• Interrupción, comercializa en EEUU producción orgánica y bajo comercio justo la producción
de productores latinoamericanos. Con las primas de comercio justo se crean fondos para
educación, salud y servicios financieros para los productores y sus familias.
• El Arca Comercializadora de productos y servicios elaborados por 350 productores rurales y
urbanos de Mendoza y Córdoba.
• Granja Andar: servicio de catering y panadería que da trabajo a 70 personas con discapacidad
intelectual. Café Fedar/ Ricardo Cobo.
• Oro Verde certifica prácticas de minería medioambiental y socialmente responsables. Brinda a
mineros artesanos acceso a mercados que pagan una prima. 700 familias /5000 personas
auto sostenibles en los próximos 9 años (Colombia)
• Lua Nova: incubadora de empresas de madres adolescentes.
• redAsta: comercialización de productos de diseño y elaborados por artesanas de las favelas
de Río, con insumos reciclados
• Alianza Empreendedora
•
Algunas dimensiones a tener en cuenta al diseñar el modelo de negocio
• el tipo de trabajo que genera se adapta a las necesidades reales, al contexto, a las
posibilidades y a la vulnerabilidad de las comunidades postergadas a las que la Ei2
intenta servir.

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• además de mejorar los ingresos, la oportunidad de trabajo sirve como un disparador para
aumentar la autoestima y la automomía de las personas. Descubrir la propia capacidad y
posibilidad de futuro, poder pensar en proyectos
• se necesita hacer un acompañamiento a la vulnerabilidad de bastante intensidad, que
trasciende la gestión tradicional de RRHH. En muchos casos este acompañamiento
implica acompañar a una persona a pasar de una situación de subsistencia, a que
realmente pueda trabajar o emprender.
• Desde un punto de vista meramente económico, este acompañamiento intensivo siempre
incida en que los márgenes del negocio sean más finos (por eso muchas Ei2 a veces
contemplan financiar con donaciones a grants esta dimensión de la Ei2)
• Tienen en cuenta la dimensión cultural que juega un rol muy importante. A veces, la
mejora de ingresos de las personas no incluidas en el sistema — una mujer que empieza
a independizarse de su grupo familiar o un joven con discapacidad que obtiene un
ingreso mayor al de su padre, por poner algún ejemplo —, genera resistencias y
tensiones.
• Vínculo con consumidores: este tipo de Ei2 promueve consumo responsable, genera un
nuevo vínculo con los consumidores o clientes, con el objetivo de que cambien su mirada
respecto de las comunidades vulnerables trabajadoras o productoras. Al ver el producto
o servicio y su calidad, su percepción se va transfromando hacia una mirada de la
posibilidad y no de la carencia.
• A grandes rasgos (cada Ei2 tiene su especificidad), el rol de la Ei2 en este modelo es
o Generar o mejorar la capacidad productiva de las personas en situación de
vulnerabilidad (a través de capacitación, asistencia técnica)
o Instalar mecanismos o procesos que garanticen la calidad del producto o servicio.
Mejora continua con diseño, insumos, equipamiento, tecnología
o Incluir constantemente una mayor cantidad de personas
o Organizar y agregar la oferta para generar un volumen de productos o servicios
atractivos en su escala para el mercado (nucleando diferentes grupos de
productores, o trabajadores)
o Proveer o financiar los insumos y el equipamiento
o Instalar mecanismos que fomenten la independencia y autonomía de los grupos o
personas vulnerables, para evitar el monopolio y la dependencia
o Pagar contra entrega del producto o provisión del servicio (disminuyendo el riesgo
de los trabajadores)
o Desarrollar los canales comerciales y gestionar las ventas

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Modelo de Economía Circular / Regeneración
La Economía Circular / Regeneración Planetaria tiene una filosofía de organización de
sistemas inspirada en los seres vivos, que persigue el cambio de una economía lineal
(producir, usar y tirar) hacia un modelo circular, tal y como ocurre en la naturaleza.
Para ello, divide los componentes de los productos en dos grupos generales: nutrientes
biológicos y técnicos.
• Los nutrientes biológicos son biodegradables se pueden introducir en la naturaleza
después de que su valor de uso ya no sea rentable. Ejemplos de nutrientes biológicos
podrían ser tejidos de algodón, materiales plásticos biodegradables (ácido poliláctico,
PLA), ésteres orgánicos (jabón), etc.
• Los nutrientes técnicos hacen referencia a los componentes tecnológicos que son poco
aptos para los seres vivos y, por ello, son reutilizados una y otra vez sin entrar en la
naturaleza. Estos componentes se diseñan para poder ser ensamblados y desmontados
un gran número de veces, favoreciendo la reutilización de materiales y el ahorro
energético.
La economía circular se basa en los siguientes principios:
Basura = Alimento
• desaparece el concepto de basura, desperdicios o residuos.
• los productos pueden ser desmontados una vez que dejan de ser útiles, y sus
componentes vuelven a formar parte de los ciclos naturales o industriales con un
consumo mínimo de energía.
• los nutrientes biológicos estarían compuestos de materiales totalmente biodegradables
que podrían regresar a la naturaleza sin problemas y ser integrados en los procesos
naturales.
• los nutrientes técnicos, principalmente polímeros o aleaciones, que pueden ser
reutilizados de manera sencilla y poco costosa en términos energéticos.
La diversidad fortalece.
Los sistemas naturales más resistentes (capacidad de un sistema para soportar una
perturbación, manteniendo su estructura y funcionamiento) y resilientes (capacidad de un
sistema para recuperar la estructura y el funcionamiento tras una perturbación) son los
ecosistemas que están compuestos por una mayor diversidad de organismos y de
interacciones entre los mismos. En el mundo económico se puede aplicar una filosofía
parecida, para mejorar la respuesta a las crisis económicas y productivas. Por ejemplo, una
empresa que tenga una mayor diversidad de proveedores podría resistir mejor la quiebra de
uno de ellos.
Pensar en términos de sistema: Independientemente de la escala, los elementos de un
sistema están altamente interrelacionados mostrando, en muchas ocasiones, relaciones
no lineales entre ellos. Así cuando diseñamos un sistema debemos entender las
interrelaciones dentro de los elementos que lo componen además de los elementos externos.

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La energía debe proceder de fuentes renovables: Como ocurre en la naturaleza, toda la
energía procede de fuentes que se van renovando con el paso del tiempo, fundamentalmente
el Sol. La economía circular apuesta por la substitución de los combustibles fósiles y
nucleares por energías renovables.
Diseño de la Cuna a la Cuna:
• La filosofía de diseño de La Cuna a la Cuna representa la aplicación de la economía
circular al mundo del diseño y la producción industrial.
• Los productos deben concebirse de manera inteligente y con la intención de que su final
sea como el de un elemento natural que, cuando muere, inicia un nuevo ciclo de vida,
pues en la naturaleza no se pierde nada sino que todo se transforma y reutiliza.
• Diseñar las cosas pensando en el uso presente y futuro de los materiales.
• Una parte de ellos retornará a la biosfera, otra parte se quedará necesariamente en la
tecnosfera. Los nutrientes tecnológicos, como el plástico, el cristal o lo metales se tienen
que reutilizar. Los nutrientes biológicos, como la madera, el algodón o el corcho son
compostables y pueden volver a la tierra
Casos de Ei2
• MamaGrande
• Guayaki
Más Información
How Business can Lift People out of Poverty
http://www.forbes.com/sites/ashoka/2014/03/21/how-business-can-lift-people-out-of-
poverty-4-insights-from-the-worlds-best-social-entrepreneurs/

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Capítulo II:
Innovaciones,
o Cómo las Empresas de Innovación
de Impacto están Cambiando las
Reglas de Juego

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Capítulo II: Innovaciones - ¿Cómo cambian las reglas del juego?
En nuestra experiencia de acompañar Ei2, en Argentina y en el mundo, hemos
identificado algunas dimensiones, disrupciones, innovaciones, que hacen de las Ei2
organizaciones nuevas.
En cada una de esas dimensiones, las Ei2 están innovando, están cambiando las
reglas de juego del sistema
Cada una de estas dimensiones impacta profundamente en el diseño del modelo de
negocio
Innovación constante
Estamos frente a un cambio de actitud, nuevas tecnologías y la promesa mostrada por la
revolución de las microfinanzas, todo esto ha dado lugar a nuevas oportunidades de
innovaciones basadas en el mercado para servir a las comunidades postergadas del mundo.
Los emprendedores que promueven el surgimiento de las Ei2 están siendo los pioneros, se
constituyen como una generación nueva de empresarios que toman grandes riesgos para
generar mayor impacto y valor social, aunque esto implique una menor recompensa
económica.
Las empresas de innovación de impacto tienen que manejar, en simultáneo, tres
dimensiones muy complejas:
1. Por un lado, la tensión sana entre la intervención social y/o ambiental y la viabilidad
económica.
2. Por otro lado, que el abordaje o solución y/o intervención social y/o ambiental sea
realmente efectiva.
Para eso se requiere: estar muy atento al contexto en el que se encuentra la comunidad
postergada, sutilidad extrema, escucha y flexibilidad para poder introducir cambios
constantes a medida que va avanzando. Es muy importante tener en claro y saber que
una Ei2 es un laboratorio, está constantemente en Beta. Siempre están pensando en
soluciones nuevas y creativas, revisando constantemente toda su cadena de valor para
bajar costos y de esta manera generar mayor impacto social.
3. Por el enfoque que le dan a su vocación de escala. Las Ei2 intentan solucionar una
problemática social compleja, no expandirse ellas mismas como las empresas
tradicionales. Esto les genera el desafío de estandarizar procesos y sistematizar los
aprendizajes empíricos sin perder de vista:
a.la flexibilidad que las caracteriza,
b.el estar atentas a las necesidades reales de la comunidad,

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c.el estar dispuestos a realizar cambios constantes y
d.otros “procesos más artesanales” que caracterizan a las Ei2.
Debido a esto se puede afirmar que son organizaciones absolutamente disruptivas.
Algunas de las innovaciones que hemos identificado tienen que ver con
• un modelo de negocio que priorice el impacto social y o ambiental, pero que sea
comercialmente viable
• trabajar con comunidades postergadas como parte clave de la cadena de valor
• influenciar en los mercados y en la industria, de manera de revolucionarlos
• buscar escalar el impacto más allá del modelo organizacional
• modelos organizacionales horizontales, flexibles, transparente
• liderazgos holísticos
• el uso de la tecnología
• el dar valor económico a los recursos ociosos
Estas son sólo algunas dimensiones de innovación, pero sabemos que hay muchas otras que
queremos descubrir entre todos.

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Innovación en el modelo de negocio
Uno de los desafíos más importantes que tiene una Ei2 es encontrar su modelo de negocio
adecuado, que tiene que estar adaptado a las particularidades socioeconómicas de las
personas pobres. Los modelos de negocio que funcionan bien con personas de poder
adquisitivo medio no funcionan de igual manera en mercados de bajos ingresos
Por lo general la participación en el mercado de las personas de bajo ingreso está muy
penalizada, por altos costos, muy baja calidad, productos y servicios que son perjudiciales a
su salud, y un marketing tipo tómalo o déjalo. Los mercados claramente son informales, no
eficientes, explotadores y muchas veces dominados por pequeños monopolios, chantas.
Por esto, cualquier esfuerzo para atender a estas comunidades postergadas como
clientes, o involucrarlos como proveedores o productores se tiene que construir
alrededor de descubrir o desarrollar modelos de negocio nuevos
Algunos patrones de modelos de negocios que están funcionando:
a. modelos de negocio que tienen a personas de comunidades postergadas como clientes
# pago por el uso y no por el bien del producto y/o servicio:
• En este punto, una estrategia a utilizar puede ser que las personas de las comunidades
postergadas pagan cuando tienen dinero; pagan en grupo y la administración de este
modelo de negocio es externa (es el emprendedor social el que organiza y administra
esto)
• Se suele implementar en comunidades rurales.
• Claves: el marketing y la sensibilización a la comunidad.
Caso: Byrraju Foundation en India, pagan por el uso de un potabilizador de agua.
# modelo austero, sin lujos:
• Que atiende las necesidades básicas a precios ultra bajos y de todas maneras genera un
cashflow positivo e ingresos por el gran volumen, un alto uso de activos y la
especialización del servicio.
• El modelo economiza en cada etapa de su oferta, sin sacrificar la calidad, reduce el
servicio que provee a lo esencial, de manera de reducir el costo unitario de entrega.
• Enfoca en servicios muy específicos, procesos bien estandarizados y reduce la
necesidad de procesos adicionales que requieren de más personal y entrenamiento.
• Clave: Altos protocolos, documentados y rutinizados fáciles de brindar por personas sin
calificaciones especializadas
• Caso de LifeSpring Hospitals, una cadena de 6 hospitales de 20 camas cada uno, que
funciona en comunidades vulnerables en India, especializado en salud materna e infantil.
Se adaptó a servir a sus clientes instalándose en sus comunidades y con un abordaje sin
lujos, reconociendo que muchos de sus clientes cambian extras (como mobiliario básico,
sin aire acondicionado ni farmacia, ni cantina, etc.), por un servicio de alta calidad
accesible
• Caso Teqxac
# reingeniería de no profesionales:

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• Combina el modelo de un servicio sin lujos con la reingeniería completa de servicios y
procesos complejos en un set de tareas simples, desagregadas y estandarizadas que
pueden ser hechas por trabajadores sin calificaciones especializadas.
• La clave del éxito de este modelo es invertir mucho en selección de las personas, en el
entrenamiento y en la fidelidad. Los altos costos de capacitación son una inversión.
• El modelo de Aravind está todo basado en una reingeniería total de la provisión de
servicios. Se ilustra bien en la cirugía de cataratas. En su proceso rediseñado, Aravind
minimiza lo más posible la demanda del tiempo del médico, que solamente ve al paciente
en el examen inicial,, diagnóstico y cirugía. Todo lo demás lo hacen paramédicos
entrenados para labores clínicas como manejo de salas, acompañamiento al paciente,
instrumentadores, e incluso temas administrativos. Los médicos de Aravind hacen 2400
cirugías por año cada uno comparado a las 300 que hacen en otras clínicas indias
# Canales compartidos:
• Cadenas de distribución que llegan con productos y servicios con altos beneficios
sociales a mercados remotos aprovechando redes de distribución que ya existen.
• Se usa mucho para la distribución de productos como lámparas solares o estufas
eficientes.
• La distribución es uno de los obstáculos para la viabilidad de estos negocios.
• Algunas claves son utilizar plataformas que ya existan (kioskos, emprendedores locales,
etc.), dar los incentivos adecuados para todos los participantes en la cadena de
distribución, hacer alianzas criticas para cada necesidad específica, por ejemplo con
empresas de logística que tengan espacios ociosos.
# precios cruzados,
• un mismo producto o servicio, de la misma calidad, se vende al costo o a menos del
costo a personas de comunidades postergadas, y a precios de mercado a personas con
capacidad de pago media o alta (los últimos financian a los primeros)
# el usuario no es el único que paga
• pensar creativamente cómo se puede generar ingresos de una manera en la que no
solamente el usuario, que tiene capacidad de pago baja, sea el que pague.
• Caso IkoToilets en Kenya, donde se calcula que el 69% de la población no tiene acesso a
un baño fiable o letrina, David Kuria ha creado el Ikotoilet, un "centro comercial de baños"
que incorpora a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como puestos de
comida y bebida, reparación de zapatos o cabina de teléfonos. Esta combinación logra
eliminar el estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios
como para los emprendedores que administran el servicio. Es a la vez un incentivo
poderoso para que la gente los utilice, y crea oportunidades de emprender para jóvenes.
La comunidad local participa en el diseño de las instalaciones, para garantizar que
cumplan con sus expectativas. Los usuarios pagan una cuota simbólica por los servicios,
y la viabilidad económica del modelo depende de otros ingresos, como patrocinadores
corporativos que colocan anuncios en las instalaciones, o el procesamiento de orina a
urea para abono orgánico.
b. Modelos que involucran a comunidades postergadas en la cadena de valor
# Acompañamiento a la vulnerabilidad
• Incorpora a pequeños productores rurales o artesanos en la cadena como proveedores
en la cadena de valor.

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• El comprador o la organización que los nuclea por lo general organiza la cadena de
proveedores, provee los insumos críticos, especificaciones de los productos,
capacitación y crédito a sus proveedores. Y desarrolla los diferentes canales de venta y
las estrategias de marketing.
• Este modelo transfiere el riesgo y la necesidad de capital de los pequeños productores a
las organizaciones más grandes, alinea los incentivos y organiza a los pequeños
productores para que funcionen como un agregado, cubren los costos de participación
de los pequeños productores y reducen su riesgo porque tienen garantizado el mercado.
• Su desafío más grande son los mayores costos de asistencia técnica, acompañamiento
psicológico, coaching que es necesario hacer para que las personas, en una enorme
vulnerabilidad, puedan sostener un emprendimiento o trabajo.

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Las personas en el centro del modelo
Las Ei2:
Para los emprendedores que desarrollan Ei2, las personas de comunidades postergadas son
sujetos de plenos derechos económicos
• Al servicio de comunidades postergadas, Ei2 son un instrumento a través del cual se
busca promover protagonismo, acompañar, estimular las habilidades necesarias para
mejorar su calidad de vida y salir de una situación de vulnerabilidad extrema.
• Generan acceso a bienes y servicios críticos, y no lo hacen a partir del regalo ni de la
donación. El hecho de que la persona pague por ello significa ejercer una opción de
compra, genera dignidad. Jorge Gronda comenta que las mujeres que se atienden a
través del Sistema Ser capaz que en su casa no tienen baño, y se quejan si el baño de la
clínica está sucio. Eso es dignidad.
• En las Ei2, las personas en situación de vulnerabilidad social pasan de ser sujetos de la
caridad de alguien, a ser sujetos que ejercen plenos derechos económicos, ya sea
como clientes, trabajadores, proveedores, distribuidores
• Se produce un cambio radical, de una mirada de carencia a una mirada de la
posibilidad
El rol que cumplen las Ei2 es el de abrir una oportunidad, facilitarla, habilitarla, brindar el
espacio, el conocimiento, el acompañamiento para que la persona pueda hacerse cargo.
• Apuntan a la transformación, al empoderamiento, al darse cuenta y desatar sus propios
recursos y posibilidades, a salir de la propia mirada del “no puedo”. Habilitan a que las
personas y comunidades identifiquen sus propias necesidades y deseos, desarrollen
soluciones autosustentables y movilicen los recursos necesarios para llevar a cabo esas
soluciones. Esto genera dignidad, las habilita a participar plenamente de la economía y
promueve resultados positivos a largo plazo.
• Estos procesos son graduales y requieren de muchísimo acompañamiento. El Arca
por ejemplo, plantea este vínculo con los productores como uno de los principales
desafíos. “Cómo trabajar con ellos el sentido de que no son empleados de El Arca. Es
parecido a cuando le enseñas a un chico a andar en bicicleta sin rueditas. Animarse a
correrse, pero sin alejarse. Animarse a -“poner límites con ternura”-. Plantear un equilibrio
entre empezar a generar autonomía y libertad entre los emprendedores, sin dejarlos solos
pensando que naturalmente van a poder hacerlo solos, sobre todo al principio.”
Las personas y comunidades postergadas están en el centro, y esto se logra generando
instancias de participación concretas a lo largo de toda la cadena de valor de la Ei2 y en
su procesos de toma de decisiones.
Algunas formas para lograr esto puede ser:

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a. En el diseño de la solución, producto o servicio. La comunidad actúa como
CoCreadora de la solución.
• Clave diseñar mecanismos adecuados para que las personas de las comunidades
puedan expresar sus opiniones y deseos respecto del problema que la Ei2 viene a
solucionar.
• Estos mecanismos, deben ser llevados a cabo con muchísima cercanía y profunda
escucha empática.
• Hay que involucrarlas desde el inicio en el proceso de I & D
• Uno de los errores más comunes en soluciones de mercado que no han funcionado
es confundir lo que los consumidores de bajos ingresos evidentemente necesitan con
lo que realmente desean.
• Una Ei2 tiene que considerar a las comunidades postergadas como clientes y no
como beneficiarias, que van a gastar dinero, modificar hábitos de vida o invertir
tiempo valioso, solo si calculan que la transacción va a valer la pena.
• Caso MicroConsignación, las emprendedoras locales toman un rol central en la venta
y distribución de productos y servicios, se las incluye para que brinden información
sobre el mercado y el diseño final del producto o servicio. Esto garantiza que
responderá a sus deseos, sus comodidades, su facilidad de uso, marketing, forma de
distribución, etc. Así realmente se logra resolver una necesidad propia de ellos y que
la comunidad se apropie de la solución.
Existen algunas barreras que no permiten que esto se dé:
-‐ Se piensa en la presentación técnica olvidando la relación entre la cultura de esa
comunidad y el producto. Un ejemplo donde se pudo sortear esta dificultad es el caso
de ETV que produce ruecas de madera respetando la costumbre en la región de que
las ruecas son de ese material. Si bien está demostrado que una estructura metálica
es más fácil de hacer y por lo tanto más barata, priorizan la cultura de la comunidad,
igualmente trabajan para lograr que esta población acepte este cambio.
-‐ Se desconoce sobre los contextos de los grupos a los que van dirigidos los productos.
Muchas veces se entiende la necesidad verdadera, pero no se tiene buena información
sobre cultura, deseos, las motivaciones que llevan a comprar o no una tecnología,
otras opciones en el mercado, barreras, oportunidades, entre otras. Esto se debe a
que no están en el campo. Un ejemplo muy simple es que generalmente son sectores
sin acceso a fuentes de aprovisionamiento de partes para reparaciones, por lo que
deberían ser productos de difícil rotura y en el caso que se produzca de fácil
reparación.
b. En el surgimiento de nuevos liderazgos locales:
Una de las maneras más típicas en las que cuando la comunidad es capaz de elegir, de
generar sus propios ingresos, de hacerse cargo, surgen nuevos liderazgos locales siempre
y cuando se les permita ocupar ese lugar. Esto garantiza un impacto a largo plazo ya que
gran parte del valor intangible permanece dentro de la comunidad.
Caso MicroConsignación “Sin un acto de confianza es imposible el desarrollo, las
personas no crecen”. Convencido de esto, Greg diseñó un sistema organizacional en el
que las dueñas de Soluciones Comunitarias son las propias asesoras comunitarias
que demuestran mayor liderazgo y compromiso. SolCom es una SA local cuyas
accionistas son las propias mujeres. Community Entreprise Solutions –una ONG basada
en EEUU- apoya el armado de la empresa local, actúa como venture capital donando
capital semilla, recursos humanos y apoyo estratégico en la empresa local, con la visión
de que luego será autosustentable y puede funcionar sola. Las mujeres son quienes
lideran la operación de la empresa, y CES actúa como un socio estratégico –sin

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participación accionaria-. Las 10 emprendedoras dueñas de Soluciones Comunitarias son
mujeres que tienen sólo el primario completo. Para Greg, esto es clave “en general hay
una tendencia hoy a que a que solamente gente que es graduada universitaria en
management o marketing puede llevar adelante un negocio social. Nosotros no estamos
de acuerdo, sabemos que esos son conocimientos específicos que podemos transferir a
las mujeres; y lo que ellas ya tienen –el saber hacer en el campo y el compromiso vital con
el negocio-, eso sí que es esencial
Caso Ikotoilets en Kenya, donde se calcula que el 69% de la población no tiene acesso a
un baño, David Kuria ha creado el Ikotoilet, un "centro comercial de baños" que incorpora
a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como puestos de comida y
bebida, reparación de zapatos o cabina de teléfonos. Esta combinación logra eliminar el
estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios como para
los emprendedores que administran el servicio. Es a la vez un incentivo poderoso para
que la gente los utilice, y crea oportunidades de emprender para jóvenes. La comunidad
local participa en el diseño de las instalaciones, para garantizar que cumplan con sus
expectativas.
c. En la transferencia de recursos a las comunidades.
Esos recursos pueden ser: ingresos (por ejemplo a través de la distribución de dividendos),
conocimientos, tecnología, activos.
Las Ei2 también transfieren poder ya que permiten la toma de decisiones por parte de las
comunidades, por ejemplo: incluyéndolos como accionistas. Esto por lo general se da de
manera muy gradual.
En el caso de la transferencia de activos se puede citar a la empresa Tri Mumpuni que trae
electricidad a comunidades rurales en Indonesia, en donde 110 millones de habitantes de
una población total de 240 millones aún no tienen acceso. ¿Cómo es que IBEKA , su
organización, logra esto? Junto a las comunidades, construye micro plantas de energía
hidráulica que van más allá de proveer energía eléctrica y contribuyen a liberar el potencial
de la economía local. Plantas pequeñas de 0.5 MW no conectadas a la red aumentan la
productividad local (industria agropecuaria, por ejemplo), y plantas más grandes de 2 MW
permiten que una comunidad venda electricidad a la red nacional de energía y se
beneficie de un flujo de ingresos mensual. En ambos proyectos, IBEKA facilita la creación
de una cooperativa local y proporciona tecnología y capacitación para operar el sistema;
los ingresos se reinvierten en proyectos de desarrollo local prioritarios, tales como el
mejoramiento de la infraestructura, seguros de salud o becas escolares para la primaria.
Tal como se detalla anteriormente, en cualquier Ei2 las comunidades cumplen un rol
protagónico. Igualmente, dependiendo del tipo de modelo estas comunidades se desarrollan
de diferentes maneras:
1. Modelo que habilita el acceso a bienes y servicios críticos: El hecho de que las
personas paguen por determinado producto o servicio critico (cuando la Ei2 se basa
en este tipo de modelo), versus recibirlo donado o regalado, también genera dignidad,
las personas pueden decidir no comprarlo si es de mala calidad, o no les gusta o no
les es útil, se les brinda la opción.
2. Modelo que genera nuevas oportunidades de ingreso y trabajo a comunidades
postergadas. El trabajo, la generación de ingresos y de oportunidades es una excusa
para lograr el desarrollo integral de la persona, en un proceso que genera valor
económico acompañado de valor social ambiental.

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Este modelo, por sobre todo, promueve el protagonismo comunitario. Esto significa que,
partiendo de una situación inicial muy marcada por la falta de oportunidades, la marginación,
el no reconocer las propias capacidades y una cultura del subsidio y no trabajo, las Ei2
busca que las personas transiten un proceso gradual en el cual, además de incrementar sus
ingresos, comiencen a sentirse parte, a involucrarse, a tomar decisiones, a pelear por sus
derechos y a gestionar por sí mismos, a participar en las estrategias de la organización.
Arbusta, por ejemplo brinda servicios digitales a corporaciones, a la vez que genera
oportunidades de trabajo a personas en situación de vulnerabilidad social, se está
experimentando que Arbusta constituye una oportunidad única para mujeres y jóvenes que
hoy ni estudian ni trabajan por varias razones:
• Les permite trabajar en su lugar con flexibilidad de horarios –esto es particularmente
clave para mujeres madres-.
• Adquieren habilidades en un nuevo oficio –que al ser digital es totalmente diferente a
los oficios a los que están acostumbrados-, pero en un formato que les es familiar
“No me digas que voy a ganar plata usando el Facebook!”.
• Es una primera oportunidad de trabajo que incrementa sus ingresos.
• Los jóvenes que trabajan en Arbusta declaran que "Soy más sociable", "Me encanta
trabajar en equipo", "Encontré una nueva vocación”, "Soy más suelta, menos tímida”,
"Aprendí a pedir opinión", entre otros, lo cual testimonia el cambio que los jóvenes
que trabajan notan que el cambio que va generando en sus habilidades personales y
en la autoestima el trabajo en Arbusta.
• Se generan células de trabajo y rotación, que va permitiendo el crecimiento gradual
de los trabajadores, que de a poco van asumiendo distintas responsabilidades y se va
generando un nuevo liderazgo
Otro ejemplo es el de RedActivos, es una red de comercialización de productos y servicios
desarrollados por Personas con Discapacidad, que mejora los ingresos y las destrezas de
más de 600 personas con discapacidad intelectual comercializando productos elaborados
por ellos. Estos productos están enfocados en generar un trabajo de mayor calidad que
mejore las habilidades motrices de los trabajadores, que en su mayoría tienen Síndrome de
Down. La decisión de elaborar tal o cual producto no está regida solamente por el producto
que mejor margine, sino que también debe ser un producto que en su proceso productivo
mejore las destrezas y habilidades motrices de los trabajadores.
Algunas de las características que rigen los procesos productivos de Ei2 son:
-‐ Procesos asociativos y de cooperación,
-‐ Transparencia en los procesos
-‐ Inclusión de cada vez más productores o trabajadores en el sistema.
-‐ Manejo permanente de la tensión sana entre el rendimiento productivo y la situación
social de cada persona
-‐ Valorización del saber hacer de cada uno
-‐ Respeto a la diversidad, priorizando las situaciones de los productores o
trabajadores en situación de mayor vulnerabilidad –mujeres en situación de violencia
doméstica, personas enfermas-

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Influencian en los mercados
Muchas Ei2 cumplen un rol fundamental al ser pioneras en los mercados en los que se
implementan. Y en ese ser pioneras, influyen en ellos y los modifican para mejor, abriendo
camino y facilitando la vía a nuevas Ei2.
En este sentido, los beneficios o bienes públicos que provocan estas Ei2 no solamente
son los que están directamente vinculados con su acción (sus beneficiarios directos),
sino que provocan cambios radicales en las reglas de juego, en los mercados en los
que operan, en sus industrias.
Sin embargo, por lo general ser pioneros en el mercado implica mayores costos para las Ei2
que toman este rol, aunque también pueden captar el valor económico de ser “los punta de
lanza”.
Algunos de los cambios que identificamos que se generan en los mercados gracias a las Ei2:
1. Bajar los precios de la competencia
Algunas Ei2 logran bajar los precios, garantizar la calidad del servicio y capturar un
porcentaje del mercado tal que la competencia debe modificar sus precios. Casos de
Ei2 que han logrado esto en la industria de la salud. Uno es ASEMBIS, en Costa Rica,
y el otro Aurolab.
Caso ASEMBIS (http://espanol.nextbillion.net/blogpost.aspx?blogid=72) brinda
servicios médicos de calidad a precios totalmente accesibles -y en muchos casos en
forma gratuita- a 360,000 personas por año en Costa Rica. Capta el 60% del mercado
de los servicios de salud de Costa Rica y maneja un presupuesto anual de 6 millones
250 mil dólares. Logran tener precios accesibles a comunidades postergadas ya que
en lugar de recargar un 1000% sobre el costo de un producto o prestación, ellos
recargan el 120%, con eso cubren los costos y además les queda un excedente para
reinvertir en nuevos proyectos. Compiten por volumen, lo que entre otras ventajas, les
permite comprar insumos a precios más competitivos.
Lo más relevante de este caso es que por la calidad de su servicio comenzó a captar
mercado de clase media o de mayor poder adquisitivo entonces otras ópticas
tuvieron que bajar sus precios.
Caso Aurolab: para su fundador, David Green, el precio en sí puede convertirse en un
arma en la batalla para escalar el impacto. David es un emprendedor social serial,
fundador de varias empresas de dispositivos médicos que ofrecen productos de un
costo radicalmente bajo a las comunidades postergadas. A principios de los 90,
cuando Aurolab comenzó a vender las lentes para la cirugía ocular, el precio de
mercado para este tipo de lentes era de $ 300. Su compañía empezó a venderlos a $
10, de forma rentable. "Nuestros competidores estaban haciendo enormes márgenes
en sus productos, y bloqueando a los mercados de bajos ingresos que no pueden
pagar ellos", dice David. "Después empezamos a demostrar que se podía vender a $
10, forzamos a nuestros competidores a bajar con el tiempo sus precios en más de un
90%." Como resultado, las operaciones de la vista para los pobres de la India se
multiplicaron por cinco en la década siguiente. Hoy en día, Aurolab vende lentes por
menos de $ 2 y se ha convertido en uno de los mayores fabricantes de lentes
intraoculares en el mundo.

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2. Introducir un nuevo producto o servicio en el mercado
Si bien esto a veces significa que capturan ese mayor valor económico por ser los
primeros, también corren con el riesgo mayor de abrir el mercado: los clientes aún
tienen que entender el producto o servicio, no hay cadenas de distribución armadas,
ni proveedores con habilidades específicos, entre otros. Este esfuerzo desarrolla una
industria y facilita el trabajo de otras Ei2 y otros potenciales proveedores de ese
producto o servicio
Ejemplo 1, introducir un nuevo producto en un mercado con capacidad de pago.
Arbusta ofrece servicios digitales a empresas. Es una tendencia que en el mercado
global está creciendo, pero somos los primeros. Por lo tanto la Ei2 tiene un costo muy
alto de generar conciencia, de educar a los clientes respecto de los potenciales
beneficios de este servicio (menores costos de tercearizar, beneficios que tiene para
su negocio manejar redes sociales, etc). Además, tiene que generar la confianza de
que este servicio que es nuevo, puede ser brindado por personas de comunidades
postergadas.
Ejemplo 2, introducir un nuevo producto en un mercado con baja capacidad de pago.
Microconsignación, Teqxac. Si bien se trata de productos y servicios críticos, que
mejoran la calidad de vidas de comunidades postergadas, eso no genera que
automáticamente los potenciales clientes lo compren. Se necesita esfuerzo,
campañas de concientización, estrategias de marketing local fuertes, como para que
los clientes reconozcan los beneficios y decidan hacer una opción de compra con sus
recursos limitados. La Ei2 corre con altos costos de generar conciencia en la
comunidad sobre estos beneficios, además arma de cero las cadenas de distribución
eficientes, que luego pueden servir a otras Ei2 o corporaciones para distribuir sus
propios bienes y/o servicios (sin correr con esto el costo de armar la cadena de
distribución). Otro caso que podemos citar es el de “MicroConsignación” que Procter
& Gamble estaba interesado en distribuir sus productos a través de la cadena de
MicroCosignación.
3. Pioneras al convertirse en proveedores (ser parte de la cadena de valor) de
corporaciones y acompañarlas a modificar sus procesos para adaptarse a las
Ei2. Esto se puede observar muy claramente en el caso de redACTIVOS que fueron
pioneros al ser proveedores de gran escala de empresas como Unilever y otras. Esto
generó un gran impacto en ambas organizaciones. En Unilever hizo que flexibilizaran
sus formas de pago: no a 60 días como gestionan generalmente sus compras sino
que por adelantado, también acordaron comprar a volumen escalonado permitiendo
que RedActivos vaya creciendo de a poco en su producción y no de golpe. Es
importante destacar que estos aprendizajes quedan instaurados en Unilever
permitiendo a otras Ei2 venderles teniendo mucho terreno ya allanado.
Arcor también modificó sus sistemas de compra al trabajar con El Arca una vez que
estos cambios se dan dentro de una corporación a partir del trabajo y el esfuerzo de
una Ei2, ya se allana el camino para las próximas que vienen
Las Ei2 hacen más genuino el intercambio entre las personas – hacen más
transparente el mercado. Esto se debe a que eliminan los intermediarios, soluciona la
barrera que se da genera cuando existe una débil relación entre las comunidades
postergadas y los clientes finales. Un caso que ejemplifica esto es el caso de El Arca

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cuando ellos abren un diálogo entre productores y consumidores. Ambos grupos se
miran a la cara y todos tienen información sobre cómo se compone el precio de un
producto. Esto que los consumidores, al saber cuánto vale tal insumo, pueden ayudar a
conseguir mejores precios para esos insumo. Otro ejemplo en donde el vínculo productor
cliente no es tan cercano, pero sí se eliminan mucho los intermediarios es el caso de
Interrupción, redActivos y otros que trabajan con pequeños productores.

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La tecnología, una dimensión fundamental
• La tecnología juega un rol clave como herramienta capaz no sólo de mejorar la calidad de
vida sino también de habilitar el acceso de productos y/o servicios a comunidades
postergadas.
• La tecnología, sobre todo, ha democratizado el acceso a bienes y servicios críticos
como la salud, la educación, el agua potable, la información, entre otros.
• La invención y la innovación son motores fundamentales para alcanzar prosperidad.
Tienen el potencial para erradicar la pobreza y apoyar al desarrollo sostenible.
¿Cómo puede la tecnología mejorar la calidad de vida de las comunidades
postergadas?¿Cómo puede habilitar el acceso de productos, bienes y/o servicios a
comunidades postergadas?
La tecnología puede favorecer el desarrollo de una necesidad concreta de las personas que
viven en comunidades postergadas desde el producto, en cuyo caso es clave tener en
cuenta cuestiones tales como:
• La distancia entre los que diseñan (productos y/o servicios y/o soluciones) y los
receptores de las tecnologías. Esto hace que muchas veces se diseñe pensando en la
prestación técnica del artefacto y se olvida la relación persona-producto que en realidad
es cultura-producto.
Caso ETV, las ruecas que produce son de estructura de madera respetando la costumbre
en la región de que las ruecas son de ese material. Si bien han demostrado que una
estructura metálica es más fácil de hacer y por lo tanto más barata, aún no han podido
lograr la aceptación para este cambio.
• La motivación de las personas o grupos para acceder a determinados productos:
Resulta fundamental conocer los intereses y motivaciones de los diferentes grupos
culturales. Esto puede favorecer que se apropien de tecnologías que los benefician. Hay
grupos que su interés de mejora de calidad de vida esta mediada por la producción (por
ejemplo agrícola o artesanal) y privilegia aquellas tecnologías asociadas a la producción
por más que a veces creamos que necesitan otras. Su lógica es que la mejora en la
producción mejora otros aspectos de su vida y entonces es por allí que hay que empezar.
CASO ETV. El producto bomba de soga que producen puede ser visto como un aporte
para la mejora de la extracción de agua para el hogar o para el riego. Algunos grupos ven
la necesidad desde el primer lugar y otros desde el segundo. Desde esas lógicas hay que
saber interactuar y diseñar los productos.
• El conocimiento de los grupos y de sus contextos determina pautas de diseño. Si
bien este es un concepto básico de la producción tecnológica, muchas veces no se lo
tiene totalmente en cuenta. No siempre se conoce o se tiene realimentación sobre los
contextos de los grupos a los que van dirigidos los productos.
Generalmente son sectores sin acceso a fuentes de aprovisionamiento de partes para
reparaciones por lo que deberían ser productos de difícil rotura y en el caso que se
produzca de fácil reparación. En el caso de ETV la bomba de soga va asentada sobre dos
tirantes de madera que según su experiencia en la zona patagónica en la que están, es
de fácil disposición para cualquier poblador. “cualquiera tiene dos pedazos de madera
útil para esta función” Sin embargo esto que funcionó en la zona patagónica no fue así

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cuando fueron a instalar bombas de soga en la zona de La Puna (Jujuy) ya que utilizan
otra madera como tirantes utilizan madera de tuna, una especie de cactus) que no sirve
como tirante. Este error los obligó a hacer cientos de kilómetros en busca de nuevos
tirantes y les enseñó que aunque creían tener un producto universal siempre las
comunidades le agregan su particularidad.
Hay cientos de casos de Ei2 que han desarrollado nuevas tecnologías,
Amagi diseña y produce indumentaria innovadora para personas con discapacidad, que en Argentina
son 2.2 millones. Nace con el objetivo de que las personas con discapacidad puedan vestirse solas
logrando así mayor independencia, sentirse cómodas resguardando su intimidad y verse lindas
mejorando su apariencia. Las prendas son sumamente innovadoras debido a la utilización de velcro,
los botones o algún tipo de cierres laterales. Los pantalones se abren de los laterales, tienen cintas
para poder subirlos, imanes o velcro para cerrar. Además, se sigue otra curva de talles diferente a la
utilizada normalmente, ya que la morfología de las personas es distinta. Por ejemplo, entre quienes
usan silla de ruedas hay una mayor incidencia de obesidad, o robustez en la zona abdominal y
hombros más chicos. También influyen la utilización de pañales o de sondas.
IBEKA proporciona electricidad a comunidades rurales en Indonesia donde 110 millones de habitantes
todavía no tienen acceso. Junto a las comunidades se construyen micro plantas de energía hidráulica
que proveen energía eléctrica. Generan tanto plantas pequeñas de 0.5 MW no conectadas a la red
aumentan la productividad local (industria agropecuaria, por ejemplo) como plantas más grandes de 2
MW permiten que una comunidad venda electricidad a la red nacional de energía. IBEKA proporciona
tecnología y capacitación para operar el sistema.
Iko Toilets desarrolló en Kenya (donde el 69% de la población no tiene acceso a un baño) un "centro
comercial de baños" que incorpora a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como
puestos de comida y bebida, reparación de zapatos o cabina de teléfonos. Esta combinación logra
eliminar el estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios como para
los emprendedores que administran el servicio. La comunidad local participa en el diseño de las
instalaciones, para garantizar que cumplan con sus expectativas. Los usuarios pagan una cuota
simbólica por los servicios, y la viabilidad económica del modelo depende de otros ingresos, como
patrocinadores corporativos que colocan anuncios en las instalaciones, o el procesamiento de orina a
urea para abono orgánico.
Moses Muzaazi: las niñas en Uganda abandonan la escuela porque no tienen acceso a toallas
sanitarias o no saben cómo manejar el tema de su menstruación adecuadamente. Moses investigó y
testeó la tecnología de las toallas sanitarias, y diseñó un modelo accesible y ambientalmente amigable
a base de papiros. Es 95% biodegradable y cuesta el 50% menos que la marca más barata en el
mercado. Además, la producción de toallas genera empleo en la comunidad local, que puede
fabricarlas en sus propias casas porque Moses invierte en la construcción de pequeñas máquinas de
procesamiento manual.
EHAS trabaja para mejorar la atención de salud en zonas rurales y aisladas de países en desarrollo.
Estas poblaciones deben desplazarse cientos de kilómetros o navegar varios días para recibir
asistencia médica. EHAS utiliza apropiadamente la Telemedicina para solucionar este problema.
Trabajan principalmente en establecimientos de salud atendidos únicamente por técnicos de salud sin
médico ni enfermera. Es por eso que la prioridad es contactar al técnico con su médico de referencia
para que pueda consultar dudas, enviar sus reportes epidemiológicos y coordinar mejor las
transferencias urgentes. Ese esfuerzo se ha materializado en el despliegue de telefonía IP, lo que a su
vez ha posibilitado la instalación de sistemas de videoconferencia para que el médico remoto tenga la
posibilidad de ver e interactuar con los pacientes, así como sistemas de tele-estetocopia, tele-
microscopía y tele-ecografía. Toda esta tecnología se convierte en instrumento vital para mejorar la
salud de las comunidades especialmente los más vulnerables, como las gestantes y los niños menores
de cinco años.

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IDEAAS brinda servicios de energía solar a comunidades postergadas en Brasil donde 25 millones de
personas no tienen electricidad. La tecnología fue adapatada a los usuarios: la baterías se protegen en
cajas especiales, los enchufes se diseñan de tal manera que se puedan conectar de una forma y no de
otra, ya que sino podría producirse un problema de polaridad que dañaría el sistema y poner mucho
foco en el cuidado de las baterías por parte de los usuarios. Además se utilizan materiales baratos y
modelos simples de construcción (un solo cable en vez de tres). Este sistema reduce los costos de
distribución de $7,000 a $400 por hogar. Luego IDEAAS debido a cuestiones del contexto, decidió
comenzar a alquilar la energía solar en lugar de venderla. Se llevó a cabo de manera menos costosa
brindando este servicio junto a otros como; sistemas de irrigación, alambrados eléctricos y métodos
de cultivo de tipo orgánico.
ETV es una empresa social que produce y comercializa tecnologías que mejoran la calidad de vida de
las comunidades de bajo ingreso en zonas rurales. Su producto principal es la "Bomba de Soga", una
bomba de extracción de agua a través de un sistema muy sencillo que, mediante el giro de una
manivela accionada con la mano y con poco esfuerzo, permite obtener agua desde pozos cavados a
mano, perforaciones, embalses, arroyos y todo tipo de fuente de agua. Lo interesante es que extrae
agua de hasta 50 metros de profundidad y la lleva hasta una altura de 6 metros desde el nivel del piso.
Esto permite la provisión de agua corriente en hogares, agua para riego de huertas y otros usos.
También bombea agua a razón de 60 litros/minuto, lo que trae diferentes beneficios para los usuarios:
reduce el nivel de contaminación, y con esto la mortandad y las enfermedades causadas por el poco
acceso al agua potable, ahorra esfuerzo físico, ahorra tiempo (saca agua 3 veces más rápido que un
balde) y puede ser dedicado a otras actividades productivas o sociales. También facilita el riego de
cultivos y la ganadería familiar e incrementa la productividad de los pequeños productores.
D.Light tienen el propósito de generar acceso de energía confiable a poblaciones vulnerables en todo
el mundo ya que 2,3 millones de personas todavía no tienen acceso a este bien. D.light diseña, fabrica
y distribuye electricidad y productos de energía solar. Comenzaron desarrollando una linterna solar
prototipo inicial y luego armaron una línea de productos para llevar la iluminación segura, brillante, y
renovable para la gente de todo el mundo. Son muy fáciles de usar, ofrecen una fiabilidad sin
mantenimiento y períodos de recuperación cortos basados en un diseño asequible de pequeña escala
además de ser muy barato y de alta calidad. Ya vendieron mas de 5 millones de lamparas,
beneficiando a más de 25 millones de personas
A su vez la tecnología puede ser utilizada como herramienta de inclusión (generar acceso)
desde una tecnología que ya existe y se pone a disposición de las comunidades
postergadas.
Caso: Arbusta Genera oportunidades de trabajo digital a mujeres y jóvenes en contextos de
vulnerabilidad. Se entrenan para brindar servicios como Testing de software, manejo de
redes sociales, transcripción, subtitulado, manejo de información, etc. En este caso la
tecnología habilita a un nuevo tipo de trabajo
Caso: Texac Sistemas y software de gestión para organizaciones productivas de base
cooperativas de recicladores, fábricas recuperadas cuya operación, ingresos, transparencia,
procesos, se mejora radicalmente con el acceso y adopción de sistemas tecnológicos.
Incorpora información sobre los integrantes de la cooperativa por ej hábitos, motivaciones,
temas de su salud.
Otra forma puede ser desde la tecnología de procesos, este punto tiene que ver con cómo
hacer accesible determinado bien o servicio a una comunidad determinada.
Principales barreras que impiden que las tecnologías sociales lleguen en forma efectiva y
masiva a las comunidades postergadas:

32

Brecha entre inventores y distribuidores de tecnologías sociales:
Hay muchos inventores e innovadores de tecnologías que podrían ayudar a la gente, pero
estas personas no tienen suficiente conocimiento de los sistemas de distribución
que existen por falta de información accesible. También hay distribuidores, pero no hay
dónde encontrar tecnologías o un sistema en el cual conseguir fácilmente la información.
Distancia entre quienes desarrollan la tecnología y quienes las usan
Los inventores desarrollan soluciones sin buena información sobre sus mercados
(los beneficiarios). Entienden la necesidad verdadera, pero no tienen buena información
sobre cultura, deseos, las motivaciones que llevan a comprar o no una tecnología, otras
opciones en el mercado, barreras, oportunidades, etc. porque no están en el campo.
En los mecanismos de Investigación y Desarrollo no se suele involucrar eficazmente a
los usuarios (a los habitantes de las comunidades).
No siempre se conoce o se tiene realimentación sobre los contextos de los grupos a los
que van dirigidos los productos. Un ejemplo muy simple es que generalmente son
sectores sin acceso a fuentes de aprovisionamiento de partes para reparaciones por lo
que deberían ser productos de difícil rotura y en el caso que se produzca de fácil
reparación.
Resistencia del gobierno para adoptar estas tecnologías sociales como parte de su
política pública:
Hay resistencia de los gobiernos para adoptar estas tecnologías de manera más amplia
en sus políticas públicas. Para ellos es más conveniente mantener los programas
asistenciales de distribución de dinero, y ofrecer crédito agrícola subsidiado para la
agricultura de subsistencia.
Falta de diálogo e interés del poder público para tornar las tecnologías sociales en
políticas públicas
Comunicación inadecuada:
Muchas de las soluciones tecnológicas se las rotula como “tecnologías para pobres” y
esto limita la proyección, el concepto de “tecnologías apropiadas” no está
suficientemente entendido.
Desconocimiento público de la existencia de tecnologías de este tipo.
Marketing limitado por falta de fondos para campañas de mayor envergadura.

33

Gobernanza horizontal alineada a la misión
Las Ei2 son organizaciones que básicamente manejan la complejidad, y a la vez buscan
transferir poder, sobre todo a comunidades postergadas
Alinear muchos grupos de interés
Para avanzar en este camino, intentan generar modelos organizacionales abiertos,
horizontales, transparentes, que buscan generar espacios de participación, liderazgo y toma
de decisiones en múltiples actores
a. equipo emprendedor
b. comunidades postergadas
c. inversores
d. aliados estratégicos, clientes, proveedores y otros grupos de interés
Toma de decisiones, gobernanza horizontal que vele por la misión:
• Mecanismos de toma de decisiones consensuados, que no concentren el poder, que
ningún emprendedor sea indispensable.
• En el proceso de start up que es cuando se asientan las bases de la Ei2, es muy
importante definir los procesos, acuerdos, políticas y leyes que van a regular la
organización debido a que seguramente más adelante se generen tensiones entre los
objetivos sociales y/o ambientales con los económicos y tener esto en claro ayudaría
mucho a resolver esas cuestiones.
• Desde el inicio, clarificar la participación accionaria de cada uno de lo involucrados, no
solamente en términos de porcentaje sino de plazos de ese porcentaje (qué pasa si un
socio fundador decide irse antes de los tres primeros años del start up? Sigue
manteniendo ese porcentaje? Algunas empresas sociales establecen que si un socio
fundador se retira antes de los 3 primeros años, que es cuando el modelo se está
consolidando, no conserva ninguna participación)
• Definir lo antes posible la política de distribución de dividendos
• A su vez es clave definir cómo será dirigida, la relación que tendrán los eventuales socios
respecto a la toma de decisiones y las premisas de distribución de poder entre los
diversos grupos con los que la Ei2 se relaciona.
• Sabemos que estos aspectos están en constante evolución y que deben ser flexibles al
igual que casi todas las cuestiones relacionadas con este tipo de empresa.
• Armar boards o consejos asesores en los cuales estén alineadas, o al menos
representadas todas las dimensiones de la Ei2 (la económica, la ambiental, la social, la
comercial, la productiva). La “sana tensión” que se genera entre las diferentes miradas es
lo que hace que una Ei2 crezca saludablemente contemplando todas sus dimensiones, y
no solamente la social, o solamente la económica, o solamente la ambiental. Tener una
diversidad de miradas en el proceso de toma de decisiones es lo que garantiza esto.
• Acordar desde el inicio cuáles van a ser los indicadores de éxito sociales,
ambientales y económicos de la Ei2. Una vez que se acuerdan estos indicadores, y se
establecen metas anuales vinculadas a ellos, la toma de decisiones, en los casos en
que hay tensión entre las diferentes dimensiones, es más fácil.

34

Un ejemplo en Arbusta. Hay servicios como pueden ser las transcripciones, que
probablemente dejen muy poco margen económico. Sin embargo, desde el punto de
vista social son importantes ya que una transcripción, para una persona pobre que nunca
usó una computadora como herramienta de trabajo, puede significar la puerta de entrada
para animarse a trabajar después en otros servicios como manejo de redes sociales, o
testing. Ante la discusión de si dejar o no de brindar transcripciones como servicio, se
decidió continuarlo porque se priorizó su beneficio social.
Otro ejemplo, es Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com, que brinda un
servicio de catering en el que trabajan personas con discapacidad intelectual. Un cliente
nuevo le pidió un servicio de catering un día domingo. La decisión no era fácil, por un
lado, los ingresos que este cliente generaría para la organización y para los jóvenes con
discapacidad sin duda eran atractivos, y probablemente abriría puertas a otras
oportunidades. Por otro, que los jóvenes con discapacidad trabajen un domingo no es
exactamente su idea de mejorar su calidad de vida –que, en definitiva, es para lo cual el
negocio se originó-. Con este tipo de decisiones cotidianas y otras similares a nivel
estratégico se enfrentan todo el tiempo quienes gerencian negocios sociales, que
necesariamente tienen que tener el discernimiento y la visión necesaria como para hacer
el necesario balance entre la rentabilidad de la empresa y la transformación positiva
que buscan con la empresa.
• Creación de modelos intersectoriales que involucren diferentes actores (empresas,
sociedad civil, Estado). Caso MamaGrande y su implementación en Tototras, que
involucra a empresas locales (financian) y Estado Municipal (financia e implementa)
Transferencia de poder y generación de bienestar a las comunidades postergadas
• Algunos van más allá, y buscan generar modelos tipo cooperativistas, que van dando
mayor poder y habilitando en la toma de decisiones –en forma gradual- a aquellas
personas para quienes la Ei2 fue creada. Caso El Arca, que sin ser una cooperativa
involucra a pequeños productores en la Comisión Directiva de la Asociación Civil.
• Es clave y, al mismo tiempo, desafiante, transferir el liderazgo y la responsabilidad
del negocio para as comunidades postergadas. Raquel Barros, de la Asociación Lua
Nova www.luanova.org.br, percibió, al planear el cambio en el control de los pequeños
negocios que ayudó a crear (producción de muñecas, panadería, etc.), que eran las
jóvenes madres, ya involucradas en los negocios, quienes deberían sucederla en el
liderazgo y en la toma de decisiones. Sin embargo, se dio cuenta que muchas de ellas, a
pesar de tener experiencia en los procesos de producción, distribución y ventas, no
querían o no se sentían capaces de liderar la gestión del negocio. A partir de esta
experiencia, se dio cuenta que era necesario prepararlas no solamente para las funciones
inherentes a la implementación del negocio, sino también para su gerenciamiento más
estratégico. Para ello, Lua Nova está actualmente involucrada en la creación de una
escuela de negocios sociales para personas de baja escolaridad.
• Muchas Ei2 buscan generar bienestar y calidad de vida, a partir de lo que las
propias comunidades desean para sí. Para que esto suceda, es importante crear
espacios formales de toma de decisión que conecten e integren, en forma virtuosa, a
todos aquellos involucrados en el negocio.
• Se busca en los Negocios Sociales que garanticen una distribución equitativa de poder y
riqueza a lo largo de la cadena
• Siempre este tipo de planteos se hace en forma gradual, de manera de ir empoderando a
las personas en la toma de decisiones

35

• Los modelos jurídicos impositivos existentes muchas veces restringen la creación de
modelos de gobernanza más inclusivos

36

Nuevos tipos de liderazgos - Liderazgos integrados:
Las Ei2 dan lugar al surgimiento de nuevos tipos de liderazgos.
Liderazgos con una visión holística e integrada de lo social y lo económico; liderazgos en
donde se desarrollan nuevas habilidades (como por ejemplo la empatía), se incorporan
habilidades emprendedoras.
Las Ei2 generan, identifican, generan, provocan nuevos tipos de liderazgos a dos niveles:
1. Ei2 y sus equipos
2. En las comunidades junto a las que la Ei2 se construye
Muchas veces con su surgimiento las Ei2 fomentan el emprendedorismo y la formación de
liderazgos locales.
Habilidades de Start-up:
• Para cualquier Start-Up es necesario contar con compromiso, paciencia, tolerancia
extrema a la frustración, mucha flexibilidad, visión de contexto
• Además, es necesario contar en el equipo con todas las habilidades necesarias para
crear una empresa (producción, comercial, gestión, finanzas).
• No es lo mismo inventar un producto o una solución, que armar una empresa que sea
capaz de distribuirlo masiva y efectivamente. La mayoría de los fracasos de las Ei2 se dan
porque quienes comienzan se sienten muy seguros y cómodos en la parte productiva
creyendo que con tener un buen producto ya se convierten en una empresa.
Comúnmente minimizan el hecho de que para que haya una empresa también tiene que
haber un mercado, clientes, una cadena de distribución sólida, etc.
• El equipo es fundamental. Encontrar la clave para compartir el fuego emprendedor con
los equipos es uno de los desafíos más grandes, pero a la vez más interesantes y
enriquecedores, que enfrenta el liderazgo de un emprendedor. Liderar equipos
demanda tiempo, paciencia y mucha creatividad. Armar un equipo, delegar tareas y
capacitar a sus integrantes es proyectar el propio emprendimiento y cuidarse como ser
humano. Los emprendedores son líderes, está en su ADN, el compartir y transmitir este
fuego en sus equipos de trabajo es lo que les permitirá tener una Ei2 sustentable. gestión
• Buscar asesoramiento externo específico para temas puntuales técnicas y de gestión
• A medida que el starup se convierte en una empresa consolidada, las habilidades
que se necesitan son diferentes.
Cuando además de StartUp, busca maximizar el impacto social y/ o ambiental, aumenta
la complejidad, porque en su equipo necesitan personas con:
• Liderazgo que se anima a soñar, a ver un largo plazo que hoy es impensable y es capaz
de convencer a los demás. Que maneja con sabiduría el equilibrio entre dar un paso al
costado para dejar que los otros asuman responsabilidades nuevas y protagonismo, y no
irse del todo, estar en el proceso de aprendizaje de los demás.
• Capacidad de asumir riesgos
• Creatividad, para resolver situaciones diferentes de manera constante, y para generar
oportunidades de distinto tipo –de venta de productos, de alianzas, de asociaciones con
otros-.

37

• Capacidad de análisis y visión de contexto: para poder leer e identificar bien los
problemas, y de esta manera buscar una solución adecuada.
• Confianza y mucho respeto entre sí, y paciencia para poder resolver entre todos las
tensiones que se plantean en procesos de este tipo, que integran lo social y lo
económico, que tienen lógicas diferentes.
• Capacidad de transferir poder a otros y correrse. Dar libertad a la creatividad de otros
• Ser intermediarios, conectores, puentes. Una característica clave de cualquier Ei2 es
que está intermediando entre diferentes ámbitos muy diferentes entre sí (las
corporaciones, las comunidades postergadas, la innovación tecnológica, el desarrollo y la
investigación)
• Mucha empatía para escuchar y procesar las sutilezas de cómo la solución está o no
efectivamente contribuyendo a resolver ese problema social o ambiental (ya que una
cosa es la hipótesis, y otra la realidad), y mucha flexibilidad para ir haciendo
modificaciones al diseño original, en el camino.
Ejemplo 1: Arbusta manejaba la hipótesis de incorporar distintas personas a medida de
que fueran generando trabajo digital, en lugar de dárselo todo a una persona hasta que
cubra un tiempo completo. Se pensó que era mejor distribuir ese trabajo (con menos
horas a cada persona) porque esto genera nuevas oportunidades para más personas,
además porque vieron que eso estaba funcionando mucho en otras empresas sociales
que trabajaban con pequeños productores. Con el tiempo se dieron cuenta de que en el
ámbito del trabajo digital, la familia muchas veces minimizan a las personas cuando las
ven trabajando con la computadora, le dicen “eso no es laburar, vos son un vago, estas
boludeando con la compu”. Es por esta razón que en Arbusta, por ejemplo, cuando
comenzaron a trabajar con una comunidad determinada, a lo mejor resultaba mejor darle
más cantidad de horas a dos o tres personas para que se convirtieran en “modelos” para
el resto, y luego, cuando está instalado el concepto de trabajo digital, en esa comunidad
volver al trabajo más compartimentado para generar mayores oportunidades de trabajo e
ingreso en dicha comunidad.
Ejemplo 2: Un ejemplo simple y muy gráfico es un dilema que se planteó a Granja Andar
www.productosdeandar.blogspot.com, Entre su oferta brinda un servicio de catering en
el que trabajan personas con discapacidad intelectual. Un cliente nuevo le pidió un
servicio de catering un día domingo. La decisión no era fácil, por un lado, los ingresos
que este cliente generaría para la organización y para los jóvenes con discapacidad sin
duda eran atractivos, y probablemente abriría puertas a otras oportunidades. Por otro,
que los jóvenes con discapacidad trabajen un domingo no es exactamente su idea de
mejorar su calidad de vida –que, en definitiva, es para lo cual el negocio se originó-.
Con este tipo de decisiones cotidianas y otras similares a nivel estratégico se enfrentan
todo el tiempo quienes gerencian negocios sociales, que necesariamente tienen que
tener el discernimiento y la visión necesaria como para hacer el necesario balance entre
la rentabilidad de la empresa y la transformación positiva que buscan con la
empresa.
¿Perfiles integrados o Equipos Integrados?
Todavía es un desafío muy grande encontrar perfiles integrados (equilibrio entre el perfil
social y económico) por lo que algunas Ei2 prueban integrar en mismos equipos personas
con diferentes perfiles (algunos con mucha experiencia de trabajo cercano con las
comunidades postergadas para las cuales la Ei2 se creó, y algunos con un fuerte perfil
comercial y productivo). La “sana tensión” que se va generando entre ambos perfiles hace
que la Ei2 vaya creciendo de manera saludable, maximizando todo lo posible su impacto
social y/o ambiental, teniendo en cuenta la dimensión económica.

38

Ejemplo 1: Fundación Solidaridad, (http://www.fundacionsolidaridad.cl/), que busca mejorar
los ingresos de pequeños productores a través de su inserción en el mercado internacional.
En ella trabajan profesionales con dos perfiles diferentes. Por un lado están los "sociales",
que trabajan en el área de producción con los productores, y por otra parte están los
"comerciales", abocados a vender los productos. Constantemente se genera una tensión
entre ambos: mientras que unos defienden los ritmos y los hábitos ancestrales de producción
de las mujeres sabiendo que mantener este proceso es clave para el impacto social de la
iniciativa, el grupo comercial presiona para que los tiempos de entrega sean más cortos o los
volúmenes de producción más altos, o los precios más bajos para atender la demanda, por
ejemplo. En un momento el conflicto fue tan fuerte que el Consejo Directivo sugirió a Winnie
Lira, fundadora de la iniciativa, que dividiera la Fundación y creara una empresa para el área
comercial. Sin embargo para ella esto era algo impensable "Yo necesito las peleas de las
reuniones de los lunes; son necesarias para que ambos grupos lleguen a un acuerdo y sean
capaces de integrar el negocio a la organización con el sentido que verdaderamente tiene,
que es la mejora en la calidad de vida de las productoras".
Ejemplo 2: Otro ejemplo que se puede mencionar es el caso de redActivos, que en la etapa
de start-up el liderazgo lo tenían Bea Pellizzari y Juan Carlos Martínez (empresario), y con
esta mirada y muchísimas conversaciones entre ambos se diseñó y se dieron los pasos
fundantes de redAtivos.
Este ejemplo muestra una vez más que en el campo de las Ei2 y los negocios sociales se
está recorriendo un camino y que muchas de sus formas deben ser todavía repensadas.
Nada está totalmente definido. “Las empresas sociales son un cambio en la concepción total
de algo, no sólo de una parte; tienen que entrar actores distintos que aún desconocemos”,
comenta Gustavo Gennuso.
Una pregunta que nos hacen siempre en Njambre es si es más fácil empezar una Ei2
desde un emprendedor social (y que él incorpore una mirada más comercial), o empezar
desde un emprendedor de negocios (y que él o ella incorporen una mirada más social o
ambiental).
No hay una respuesta única, pero:
• Es muy difícil para un emprendedor social, y sobre todo para una ONG u organización
social cambiar a una lógica comercial, sólo algunos lo logran. Quienes fueron bien
sucedidos en esto, transitaron dos dimensiones clave
• Promovieron y sostuvieron y habilitaron un proceso gradual de profundo cambio
cultural en toda la organización, que necesita pasar de una lógica de ONG a una lógica
empresarial, y esto genera muchísimas resistencia.
• Fueron capaces de identificar las habilidades puntuales que les estaban faltando en sus
equipos (en general comerciales), y las incorporaron
Ejemplo el caso de Granja Andar, comenzó hace 20 años como un espacio terapéutico
para personas con Síndrome de Down, y hoy (ya hace más de 5 años) funcionan como
una empresa social generando oportunidades innovadoras para el desarrollo creativo del
potencial de las personas con discapacidad a través del trabajo, el deporte, el arte, la
cultura y la salud, para mejorar su calidad de vida, afianzar sus vínculos familiares y
promover su inclusión social. Este cambio le llevó a Granja Andar varios años, y una
fuerte decisión del liderazgo de implementarlo. Trajo muchas resistencias y cambios
en el equipo para incorporar una lógica más comercial, que a la vez abría nuevas y
mejores oportunidades a las personas con Síndrome de Down, pero finalmente lo
lograron.

39

Más sobre este tema: El Fuego Emprendedor y la Necesidad de Construir Equipos
http://nextbillion.net/spanish/blogpost.aspx?blogid=3235

40

¿Escalar el modelo o Escalar el Impacto?
“Casi todos los problemas del mundo han sido solucionados por alguien en algún lugar. El
cambio del siglo XXI es encontrar cuál fue la solución y llevarlo a escala”, decía Bill Clinton.
“La Creatividad no está en descubrir algo, sino en hacer algo con eso una vez que lo
encontraste.”
El desafío es la Escala
Las Ei2 o soluciones con abordaje de mercado están probando ser mecanismos efectivos
para combatir la pobreza. De hecho, en India, ya se probaron mecanismos para ofrecer:
• Agua potable a 1/4 del costo de la alternativa de agua menos costosa.
• Aumento del 125% de los ingresos en pequeños productores rurales.
• La educación privada en los barrios pobres urbanos que significativamente, supera a las
mejores escuelas del gobierno, por alrededor de $ 3 por mes.
• Nacimientos seguros, asistidos por un médico a un costo total de $ 40, a menos de una
cuarta parte del costo en los hospitales privados tradicionales.
Sin embargo, la escala es un desafío central. Escalar cualquier empresa es un desafío,
y es mucho más complejo escalarla si además esa empresa busca generar beneficios a
comunidades postergadas, ya sea involucrándolos en su cadena de valor o
vendiéndoles productos o servicios, buscando además ser comercialmente viable.
Las Ei2 tienen una doble dimensión, cuando pensamos en la escala:
• En su origen, y para convertirse en soluciones efectivas, necesitan ser piloto,
artesanales, flexibles, con altas dosis de innovación, de prueba y error. Como
cualquier start up, pero además incorporan la complejidad de trabajar con comunidades
postergadas. El producto, servicio, o trabajo que se genere para ellas, para que
realmente sea efectivo necesita de: escucha, flexibilidad, entender el contexto local, sus
propios deseos y decisiones cotidianas; o con la remediación del planeta para lo cual se
necesita de: innovación constante, tecnologías simples, de bajo costo y efectivas,
paciencia para los procesos. Ejemplo: caso MMG en Totoras
• Aún en esta etapa de piloto y artesanalidad, siempre se tiene que estar mirando el
diseño de la escala. ¿Cómo hacer para estandarizar procesos, capacitar equipos,
transferir tecnología a otros, etc.?
Uno de los mayores desafíos es pensar en modelos de negocios que no solamente creen
bienes y servicios y beneficios sociales para comunidades postergadas, sino que además
alcancen escala masiva. Para eso deben reunir dos condiciones básicas:
1. Responder de una manera muy genuina y específica (Taylor made) a necesidades de
las comunidades postergadas
2. Ser capaz de ser replicado por distinto tipo de organizaciones (pequeñas empresas,
corporaciones, ONGs e incluso el Estado)

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