Grands vecteurs de réorientation du marketing et internationalisation

1. Marketing International
2ème Année – 1er Semestre
Paul Angles
Année 2015-2016Séance 2

2. Séance 2: Réorientation et
internationalisation du Marketing
Année 2015-2016 2Séance 2

3. Le modele classique
• Modele séquentiel en trois étapes:
– Etude
– Strategique
– Operationnelle
• Dans les années 80, ce modele perd de sa
validité a cause des évolutions
technologiques et de marché
Séance 2 Année 2015-2016 3

4. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• La démarche Marketing se contracte =>
raccourcissement de la démarche
• Les différentes évolutions conduisant a ce
raccourcissement:
– Désutilité croissante des Etudes de marché:
intégration des études dans la démarche
startégique et mise en place de systemes de
gestion de l’information, de vigilance et de veille
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5. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
– Internationalisation de la vie des affaires:
contraintes managériales de plus en plus fortes;
plus de projets, plus vite, sur des marchés plus
lointains et avec moins de budget
– Transfet d’outils marketing d’aval en amont:
remontée d’outils (démarche qualité,
positionnement) utilisés auparavant dans la phase
opérationnelle
• L’objectif est dorénavant de faire mieux que les
concurrents => apparition d’un marketing
guerrier
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6. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• Le marketing se défonctionnise
• Déstructuration de la firme remodele
l’approche marketing
– Les organisations changent: nouvelles
structures combinant lignes verticales et
horizontales => plus de flexibilité dans
l’organisation, meilleurs ajustements aux
changements de l’environnement
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7. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
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8. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
– Les hommes changent: nouveaux profils
combinant savoir-faire disciplinaires et
compétences logistiques (créativité,
disponibilité,…) recherchés par les entreprises
– L’approche marketing change: apparition
d’intraprises (entreprises a l’intérieur de
l’entreprise), réseaux plus ou moins formels qui
doivent s’ajuster le plus vite possible aux
réactions de l’environnement => démarche
marketing intégrée, l’ensemble du personnel
fait du marketing
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9. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• Modification du comportement des
entreprises
– Approches traditionnelles:
• L’approche réactive: comportement le plus fréquent =>
occuper une postion concurrentiel le plus vite possible et
la tenir le plus longtemps. Capacité de réaction (time to
market) = critere majeur de réussite
• L’approche proactive: comportement d’anticipation =>
identifier les grandes tendances, les décliner en
comportements de consommation afin d’adapter son
offre en conséquence
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10. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• L’approche interactive: approche de type réseau en
faisant interagir les différents partenaires en amont
comme en aval => réduire les couts a l’interieur
d’une filiere constituée d’entreprises dont chaque
décision est interdépendante
– Les modeles digitaux: réponse stratégique de
l’entreprise tournée vers l’apport d’un meilleur
service au consommateur => facteur distinctif
de l’offre. Possible seulement via une profonde
réorganisation de l’organisation interne de
l’entreprise
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11. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• La gestion électronique des flux logistique: le
consommateur passe de la recherche du meilleur
rapport qualité/prix au meilleur rapport
satisfaction/prix. Le parametre temps devient
essentiel => délai de livraison plus rapide: time
based competition. Outils organisationnels
déterminants de cette maitrise du temps =>
développement du commerce électronique met
l’efficacité de la logistique au centre de la satisfaction
du client. Gestion électronique de la chaine
logistique
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12. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• La gestion électronique des achats: Développement des
NTIC dans les années 90 avec l’EDI (échange électronique
de données) puis Internet => réduction des couts de
transaction au niveau des couts d’achat (e-purchasing) et
des couts administratifs (e-procurement)
• La gestion électronique de la relation client: apparition a
la fin des années 90. La relation client comprend
l’ensemble du processus de prospection et de fidélisation:
création de centres d’appels pour améliorer le service et
le support aux clients (Customer Relationship
Management)
• L’arrivée d’Internet a fait du client le véritable patron de
l’entreprise
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13. Grands vecteurs de réorientation du
Marketing
• Née grace aux nouvelles technologiques,
cette nouvelle approche du marketing
s’efforce d’établir une relation directe avec
le client pour apporter une solution a ses
problemes => one-to-one marketing,
variante poussée a l’extreme du marketing
direct
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14. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
• Développement du marketing international
a partir de l’évolution récente de l’histoire
contemporaine
• Objectif de l’entreprise: recherche de
positions concurrentielles fortes et stables,
construire des politiques de développement
a l’international intégrant les différences
socioculturelles
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15. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
• Les facteurs explicatifs de
l’internationalisation des entreprises
– Facteurs internes:
• L’orientation managériale => dimension internationale
condition de la pérennité de l’entreprise
• Difficultés commerciales liées aux ventes sur le marché
local => forte spécialisation de l’entreprise, saisonnalité
des activités, stagnation du marché…
• Les raisons financieres => cout de reveint plus compétitif,
amortissement R&D sur des plus gros volumes, recherche
d’économies d’échelle
• Des causes techniques => allongement du cycle de vie
d’un produit en profitant des différents stades de
développement des pays
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16. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
– Facteurs externes:
• Sollicitation d’un client étranger
• Décloisonnement d’un marché ou d’une zone
régionale
• La pression des partenaires: stratégie de croissance
externe ou d’alliance
• La pression concurrentielle
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17. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
• Le management des contraintes
socioculturelles
• Produits achetés et consommés dans des
environnements spécifiques
• Role déterminant des variables
socioculturelles
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18. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
• Artefacts: éléments culturels explicites et visibles
• L’inconscient: éléments culturels implicites et invisibles
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19. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
– Les différences socioculturelles: différences
d’image, positives ou négatives, qui relevent des
symboles ou des comportements
prédéterminées par les facteurs
environnementaux suivants:
• L’environnement géographique et le climat
• L’environnement économique
• L’environnement commercial
• L’environnement juridique et légal: processus
d’internationalisation du droit
• L’environnement religieux
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20. Internationalisation du marketing: les
modeles interculturels
– Les modeles interculturels: modeles montrant
un lien entre les différences culturelles d’un
pays et les contraintes a lever en matiere de
démarches managériales a l’international
• Le modele d’Hofstede: grille de lecture caractérisant
l’identité culturelle des individus sur 5 dimensions a
priori universelles
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21. Le modele d’Hofstede
• Les 5 dimensions a priori universelles:
– L’horizon temporel: plus long dans la culture asiatique
=> relation commerciale s’etablit dans la durée,
approche relationnelle
– Le controle de l’incertitude: maniere dont les individus
abordent le risque et essaient de l’eviter. Différence
entre un négociateur francais et américain
– La distance hiérarchique: perception du degré
d’inégalité entre les individus qui détiennent le pouvoir
hiérarchique et les autres et niveau de tolérance de
cette inégalité
• Distance hiérarchique courte aux USA/longue en France ou au
Japon
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22. Le modele d’Hofstede
– L’individualisme: intensité de la relation entre
les individus et les autres membres de la meme
communauté. Individualisme = société ou les
liens entre les individus sont tres distendus
(ex:USA). Collectivisme = la collectivité prime
sur l’individu (ex:sociétés asiatiques)
– La masculinité: différence entre les nations qui
donnent une certaine préférence aux valeurs
masculines (gout pour l’argent, possessions
materielles,…) par opposition aux valeurs
féminines (coopération, qualité de vie,…)
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23. Le modele de Trompenaars
• Mise en avant de 7 dimensions a partir
desquelles il présente une analyse de
l’impact des différences culturelles sur les
styles de management, les modes
organisationnels, le fonctionnement et les
aspirations des salariés
– Universalisme ou particularisme: cultures
universalistes => solution a portée générale,
cultures particularistes => solution au cas par
cas
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24. Le modele de Trompenaars
– Individualisme ou collectivisme:
• cultures individualistes (USA, UK,…) => orientation
fondamentale vers soi-meme (égocentrisme), liberté
individuelle, organisation = outil au service des
intérets de chacun
• cultures collectivistes (Japon, Suede,…)
=>orientation fondamentale vers la réalisation de
buts et d’objectifs en commun, recherche de
consensus, liberté individuelle peut-etre sacrifiée
pour le bien collectif, organisation vue comme un
ensemble social dont chacun contribue au
développement
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25. Le modele de Trompenaars
– Objectivité ou subjectivité:
• Cultures objectives (Japon, UK,…): attitudes neutres
et rationnelles
• Cultures affectives (France, Italie,…): expressions des
sentiments et etats d’ame sur le lieu de travail
– Culture diffuse ou spécifique:
• Cultures spécifiques (Suede, USA, UK, France):
distinction entre vie privée et professionnelle
• Cultures diffuses (Allemagne, Chine, Japon,…): pas de
frontiere entre les différents aspects de la vie
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26. Le modele de Trompenaars
– Statut attribué ou statut acquis:
• Statut attribué: position sociale est conférée par un état
de fait comme l’age, le diplome, la profession,…(France,
Italie, Chine)
• Statut acquis: position sociale résultat des réalisations et
des actions personnelles ( Danemark, USA, Pays-Bas)
– Attitude a l’égard du temps:
• Cultures séquentielles: on aborde les taches les unes
apres les autres en suivant un planning précis
• Cultures synchrones: on gere en parallele plusieurs
taches et on réagence l’emploi du temps en fonction des
priorités
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27. Le modele de Trompenaars
– Volonté de controle de la nature:
• Cultures qui considerent qu’elles peuvent avoir une
influence sur la nature en la controlant ( USA, France,
Allemagne)
• Cultures qui pensent que l’individu doit vivre en
harmonie avec la nature (Chine, Japon)
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28. Les modeles de Hall
• Concept le plus connu: proxémie = distance
physique qui s’établit entre deux personnes
prises dans une interaction
• Temps abordé de maniere différente dans
les cultures nordiques et anglo-saxonnes =
temps linéaire avec un début et une fin que
dans les cultures asiatique = temps
circulaire et infini
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29. Les modeles de Hall
• Modele autour de la conception du temps:
– Cultures judéo-chrétiennes: le temps est
monochronique, les individus ne font qu’une
seule chose a la fois, le travail est planifié et
compartimenté
– Pays du Sud et asiatiques: le temps est
ploychronique, pluridimensionnel. Les
individus realisent plusieurs taches a la fois, ils
changent de plan fréquement.
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30. Les modeles de Hall
• Notion de contexte riche et de contexte pauvre:
– Contexte = ensemble des informations qui
permettent aux individus de donner une
signification a une situation
– Pays a contexte faible (USA): nécessité de donner
dans le cadre de la conversation tous les éléments
d’information et les clés de décodage du message
– Pays a contexte fort (France): l’individu n’a pas
besoin d’une information explicite et codée pour
communiquer. La communication y est informelle,
subjective, souvent floue et non verbale
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31. Les autres modeles d’adaptation
culturelle
• Trois étapes conditionnent le processus
d’adaptation et la performance des équipes
multiculturelles (Lane):
– L’identification des différences dans un cadre de
référence culturel
– La communication pour faire passer le message
d’une culture a l’autre sans perte de
signification
– L’intégration des différences culturelles
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32. Les autres modeles d’adaptation
culturelle
• Etapes de l’adaptation interculturelle sont
chronologiquement:
– La lune de miel ou phase d’enchantement:
expérience a l’étrenger vécue comme une occasion
de découvertes et de rencontres
– Vide culturel: Différences culturelles vécues comme
des difficultés
– Phase critique: l’expatrié accepte son nouveau
mode de vie et environnement ou le rejete
completement
– Phase de choc: retour dans son pays d’origine,
réadaptation a sa propre culture
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33. Résumé des modeles culturels
• La culture permet de coordonner les
activités des membres d’un groupe ou d’une
société
• Elle permet aux individus de s’intégrer et de
se socialiser en développant les
comportements appropriés a leur
environnement relationnel et professionnel
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34. Le processus d’internationalisation
• Parcours de l’entreprise sur la voie du
développement international
• Analyse a partir du pourcentage de chiffre
d’affaire réalisé a l’export
• 4 phases successives
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35. Le processus d’internationalisation
Séance 2 Année 2015-2016 35

36. Le modele ERPG de Perlmutter et
Dowling
• 3 manieres d’appréhender la dimension
managériale dans les entreprises
internationales:
– Ethnocentrique: filiales n’ont aucun pouvoir
décisionnel, décisions stratégiques prises au siege
=> situation ou l’ouverture a l’international est
faible, moins de 5% du CA a l’export
– Polycentrique: présence permanente de l’entreprise
a l’étranger, partenaires commerciaux et réseaux de
distribution. CA a l’export autour de 25%
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37. Le modele ERPG de Perlmutter et
Dowling
– Regiocentrisme: la multinationalisation, CA a l’export
autour de 50%. Filiales de production et de distribution
autonomes presentes sur plusieurs continents. Centre
décisionnel qui coordonne l’activité des filiales
– Geocentrisme: la mondialisation, CA a l’export autour
de 80%. Phase ultime de développement a
l’international. L’entreprise considere son marché
domestique comme un marché étranger. Stratégies
définies au niveau des zones géographiques ou par
groupe de pays. Flexibilité et rapidité d’adaptation sont
primordiales
– Processus d’internationalisation dépendant du secteur
d’activité dans lequel évolue l’entreprise
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