Reden in Veränderungssituationen sind für Redner und Redenschreiber besonders anspruchsvoll, ganz gleich ob Restrukturierung, Fusion oder Kulturwandel. Denn nirgendwo sonst zeigt sich so deutlich, ob die Rede ihrem Anspruch, ein wirksames Führungsinstrument zu sein, gerecht wird oder eben nicht. Patrick Maloney beschreibt die Anforderungen an die Rede, den Redner und den Redenschreiber im Corporate Change.

1. Ü B E R Z E U G E N D E U N D M I T R E I S S E N D E
R E D E N - E R F O L G S FA K T O R I M
C O R P O R AT E C H A N G E
5 . TA G U N G R E D E N S C H R E I B E N ⎮ 9 . M Ä R Z 2 0 1 6 ⎮ PA T R I C K M A L O N E Y

2. C H A N G E I S T A L L G E G E N WÄ R T I G .

3. C H A N G E N I M M T V I E L E R L E I G E S TA LT A N .

4. D A S I N S T R U M E N T R E D E W I R D U N T E R S C H ÄT Z T.
B E S O N D E R S I M C H A N G E .

5. I N V E R Ä N D E R U N G S S I T U AT I O N E N WÄ C H S T D I E
S E H N S U C H T N A C H F Ü H R U N G U N D O R I E N T I E R U N G .

6. D E R W E R T D E R R E D E I M
C O R P O R AT E C H A N G E
• Rede ist ein wirkungsvolles Führungsinstrument.
• Unternehmensleitung kann Gestaltungsanspruch
glaubwürdig deutlich machen.
• Redner tritt vor den Fakten hervor, anders als bei
einer Präsentation.
• Persönliche Kommunikation ist im Change
besonders wirkungsvoll.
• Redner kann Themen beim Namen nennen,
anders als in politisch weichgespülter und bis zur
Unkenntlichkeit abgestimmter schriftlicher
Kommunikation.

7. A N F O R D E R U N G E N I M C O R P O R AT E C H A N G E

8. A N F O R D E R U N G E N
A N D E N R E D N E R
• Bereiten Sie sich gut vor.
• Sprechen Sie nach Möglichkeit frei und in einer Sprache,
die Sie beherrschen.
• Schlüpfen Sie in die Rolle des „Welterklärers“.
• Machen Sie sich (an-)greifbar und verstecken Sie sich nicht
hinter Charts.
• Bedenken Sie: Die sachliche Plausibilität ist nur die
notwendige, nicht aber die hinreichende Bedingung für die
Entscheidung der Menschen, sich Ihrer Führung
anzuschließen.
• Sprechen Sie gleichermaßen Angenehmes und
Unangenehmes an.
• Lassen Sie Ihren Worten Taten und weitere Kommunikation
folgen.

9. A N F O R D E R U N G E N
A N D I E R E D E
• Gut verständlich, aus der Perspektive der Zuhörer
• Verzicht auf Managementjargon und
Beratersprache
• Dringlichkeit ist mehr, als nur über Fakten zu reden
• Wahl geeigneter Bilder und Analogien, die zum
Veränderungsvorhaben und Redner passen
• Verzicht auf Euphemismen und Übertreibungen
• Sensibel für Bedürfnisse und Gefühle der Zuhörer
• Persönlichkeit des Redners einfließen lassen
• Konkret werden

10. I N H A LT E D E R R E D E
• Gründe/Auslöser der Veränderung
• Ziele der Veränderung
• Folgen bei Nicht-Veränderung
• Positive und negative Folgen für Belegschaft
• Beschreibung der geplanten Maßnahmen
• Konkrete Erwartungen an das Verhalten der
Zuhörer
• Ankündigung der nächsten Schritte
• Ankündigung weiterer Informationen

11. A N F O R D E R U N G E N A N
D E N R E D E N S C H R E I B E R
• Verlassen Sie den Schreibtisch und gehen Sie
auf Tuchfühlung mit der betrieblichen
Realität.
• Lassen Sie sich möglichst frühzeitig in das
Veränderungsvorhaben einbinden.
• Vermitteln Sie zwischen den Erwartungen
des Projektteams und den Möglichkeiten des
Redners.
• Übersetzen Sie die Top-Management-
Perspektive in eine für die Zuhörer
verständliche und bedeutungsvolle Sprache:
It’s about stories, not numbers.

12. D I E R E D E I S T N U R E I N B A U S T E I N V O N
V I E L E N I M C H A N G E , A B E R E I N W I C H T I G E R .

13. Reden für alle, die das Sagen haben