TCC MBA/FGV - Paulo Rogério Batalhão

1

PAULO ROGÉRIO BATALHÃO

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA
GESTÃO DE ATIVOS E MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR
Prof. André Valle

Piracicaba, São Paulo
Novembro/2013

2

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA GESTÃO DE ATIVOS
E MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Elaborado por Paulo Rogério Batalhão e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do
certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.

Piracicaba, 01 de novembro de 2013

André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle
Professor Orientador

3

DECLARAÇÃO

A empresa Jadsoft Technologies, representada neste documento pelo Sra. Camila Vilalon de
Lima, Gerente Comercial, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de
desenvolvimento de software para gestão de ativos e manutenção industrial”, realizados pelo
aluno Paulo Rogério Batalhão, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV
Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.


Camila Vilalon de Lima
Gerente Comercial
Jadsoft Technologies

4

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Paulo Rogério Batalhão, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Turma PROJ03 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBE
Business Education, no período de 15/05/2010 a 22/06/2012, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de desenvolvimento de software para
gestão de ativos e manutenção industrial”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.


Paulo Rogério Batalhão

5

DEDICATÓRIA

A Deus, por nos proporcionar o Don da Vida a cada dia,
aos meus pais pelos ensinamentos de vida e para a vida
e aos familiares pelos momentos de ausência.

6

RESUMO

Visando a entrada no mercado de softwares para gestão de manutenção industrial e ativos
industriais, a Jadsoft Technologies demandou a criação de um projeto para análise de
viabilidade deste desenvolvimento.
Este trabalho visa responder a esta questão, qualificando e quantificando a partir de uma
estimativa prévia de horas o panorama realmente demandado para análise, desenvolvimento e
testes. E se este projeto se tornará viável para a empresa.

Palavras Chave: Software, Gestão de Ativos, Manutenção Industrial, Projetos.

7

ABSTRACT

Aiming to enter the market of software for managing industrial maintenance and industrial
assets, the Jadsoft Technologies demanded the creation of a project to feasibility analysis of
this development.
This paper aims to answer this question, qualifying and quantifying from a previous estimate
of hours actually sued the outlook for analysis, development and testing. And if this project
becomes viable for the company.

Key Words: Software, Asset Management, Industrial Maintenance, Projects.

8

AGRADECIMENTOS

Aos professores da FGV por proporcionar ferramentas para o crescimento profissional e uma
visão clara da gestão de projetos de qualquer tamanho.

9

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 12
1.1. Considerações Iniciais ............................................................................................... 12
1.2. A Jadsoft Technologies ............................................................................................. 12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 13
2.2. Os processos do Gerenciamento de Projetos ............................................................. 13
2.3. O que é o gerenciamento de projetos......................................................................... 13
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA.................................................................................. 15
4. ANÁLISE DOS LEVANTAMENTOS PRÉVIOS ...................................................... 16
5. PLANO DE PROJETO .................................................................................................. 17
5.1. Termo de abertura ...................................................................................................... 17
5.2. Declaração de escopo ................................................................................................ 18
5.3. EAP (WBS) ............................................................................................................... 20
5.4. Dicionário EAP (WBS) ............................................................................................. 21
5.5. Plano de gerenciamento de escopo ............................................................................ 24
5.6. Plano de gerenciamento de tempo ............................................................................. 25
5.7. Plano de gerenciamento de custos ............................................................................. 41
5.8. Plano de gerenciamento da qualidade ....................................................................... 43
5.9. Plano de gerenciamento de recurso humanos ............................................................ 46
5.10. Plano de gerenciamento de comunicações .............................................................. 49
5.11. Plano de gerenciamento de riscos ............................................................................ 52
5.12. Plano de gerenciamento de aquisições .................................................................... 53
6. CONCLUSÕES............................................................................................................... 58
7. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................. 59
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 60

10

9. GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 61

11

LISTA DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1 - EAP (WBS)....................................................................................................... 20
FIGURA 2 - GANTT............................................................................................................. 32
FIGURA 3 - GANTT............................................................................................................. 33
FIGURA 4 - GANTT............................................................................................................. 34
FIGURA 5 - GANTT............................................................................................................. 35
FIGURA 6 - GANTT............................................................................................................. 36
FIGURA 7 - MARCOS DO PROJETO............................................................................... 37
FIGURA 8 - VISÃO GERAL DO ORÇAMENTO DE ACORDO COM A EAP
(WBS)...................................................................................................................................... 41
FIGURA 9 - VALOR ACUMULADO NO RELATÓRIO DE HORAS........................... 42

TABELA 1 - ATIVIDADES COM DURAÇÃO.................................................................. 25
TABELA 2 - LISTA DE RECURSOS DO PROJETO....................................................... 28
TABELA 3 - ALOCAÇÃO DE RECURSOS DO PROJETO........................................... 28
TABELA 4 - MATRIZ 5W 2H............................................................................................. 45
TABELA 5 - RECURSOS DO PROJETO.......................................................................... 46
TABELA 6 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PROJETO............................. 46
TABELA 7 - EVENTOS E MEIOS DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO.................... 50
TABELA 8 - RISCOS IDENTIFICADOS........................................................................... 52
TABELA 9 - RESPOSTAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS......................................... 52

12

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações Iniciais
O tema do presente trabalho se refere à criação de um plano de projeto para o
desenvolvimento de um novo produto de software voltado ao mercado corporativo industrial.
O objetivo do trabalho é transformar o que já foi levantado pela empresa em um projeto
estruturado sobre as nove áreas do conhecimento que compõe o PMBOK.
O presente trabalho também servirá de instrumento para tomada de decisão de
viabilidade do projeto, a ser estudada de forma particular pelos diretores da Jadsoft.

1.2. A Jadsoft Technologies
A Jadsoft, empresa com sede na cidade de Americana/São Paulo desenvolve desde
2008 soluções corporativas em software e automação industrial. Ao longo dos últimos meses
a necessidade de desenvolvimento de um novo produto de software para atender ao cada vez
mais crescente mercado da manutenção industrial a fez buscar na gestão de projetos
ferramentas para subsidiar a tomada de decisão.

13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Todo o trabalho foi desenvolvido baseando-se nas nove áreas do conhecimento que
compõe o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 4º Edição.

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.”
PMBOK – Quarta Edição - ISBN: 978-1-933890-70-8

2.2. Os processos do Gerenciamento de Projetos
Os processos da gerência de projetos se relacionam com a descrição, a organização e a
conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de
vida do gerenciamento de projetos.

Segundo VALLE, SOARES, FINOCCHIO Jr. e SILVA,
“De maneira simplificada, podemos dizer que os processos de
gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento, execução e
controle” (2007, p. 76).

2.3. O que é o gerenciamento de projetos
Segundo o guia PMBOK – Quarta Edição - ISBN: 978-1-933890-70-8
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de
projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e

14

encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização
dos objetivos do projeto.”

15

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA

Foi utilizado como metodologia científica o estudo descritivo sobre a proposta do
plano de projeto para a criação de software focado na gestão da manutenção industrial e dos
ativos industriais.
O trabalho foi desenvolvimento em duas etapas distintas:
1. Levantamento junto à equipe da Jadsoft de suas necessidades atuais quanto a
este projeto, bem como a coleta dos dados já levantados para as horas de
análise, desenvolvimento e testes de cada um dos módulos que compõe o
objeto (software);
2. Desenvolvimento do plano de projeto.
As informações foram coletadas in loco pelo aluno Paulo Rogério Batalhão e
amplamente discutida com a representante da empresa.
Os dados foram coletados ente junho e setembro de 2013.

16

4. ANÁLISE DOS LEVANTAMENTOS PRÉVIOS

A.

A empresa Jadsoft já possuía estudo preliminar para o desenvolvimento do
software;

B.

Serão utilizados os dados previamente levantados pelos estudos internos da
empresa, cabendo a este trabalho estrutura-los de forma a permitir maior
visibilidade do trabalho que deverá ser empreendido em todo o processo de
análise, desenvolvimento e testes;

C.

A equipe da empresa sempre se mostrou interessada no desenvolvimento de um
plano de projeto com a finalidade de poder analise a viabilidade deste projeto.

17

5. PLANO DE PROJETO

5.1. Termo de abertura
Propósito (Justificativa)
Desenvolvimento de

um software voltado ao mercado industrial, focado

principalmente na gestão de ativos e na gestão da manutenção industrial.

Objetivos do projeto
O desenvolvimento de um novo software para a gestão de ativos e manutenção
industrial. Com este novo produto, a Jadsoft como fornecedora de soluções irá fazer parte
deste mercado que cresce a cada dia.

Interessados no projeto (Stakeholders)


Diretoria;



Departamento Comercial;



Desenvolvedores (analistas, programadores e testadores);



Mercado (indústria).

Orçamento
O orçamento pré-aprovado para este projeto é de R$ 300.000,00.

Gestor de projetos designado

18

5.2. Declaração de escopo

Objetivos do projeto
O principal objetivo do projeto é o desenvolvimento de um novo produto de software
para gestão de ativos industriais e manutenção industrial que seja capaz de concorrer de forma
igual com os atuais players.

Premissas
O produto final rodará em plataforma Windows Desktop e o desenvolvimento será
realizado pela atual equipe da Jadsoft (dois analistas, 3 programadores e 2 testadores).

Restrições


O desenvolvimento deverá obedecer as melhores praticas de desenvolvimento
da Jadsoft (padrões internos);



A ferramenta de banco de dados deverá ser o “Microsoft SQL Server”;



A ferramenta de desenvolvimento deverá ser o “Embarcadero Delphi” (sempre
em sua última versão);



A documentação deverá fazer parte de todas as fazes do desenvolvimento.



Inicio do projeto;



Definição do escopo do projeto (WBS e dicionário da WBS);



Aprovação do orçamento levantado;



Contratação de fornecedores de produtos e serviços necessários;

Marcos

19



Processos de análise;



Processos de desenvolvimento;



Processos de testes;



Entrega da aplicação final;



Homologação do projeto pelo cliente piloto;



Aceite final por parte do cliente piloto;



Aceite final por parte da diretoria da empresa;



Inicio da comercialização do novo software.



Saída de funcionários da empresa;



Levantamentos falhos;



Falta de padronização da equipe de desenvolvimento;



Valor das ferramentas de desenvolvimento sofrerem reajustes;



Problemas no hardware da equipe comprometer o desenvolvimento.

Riscos

Orçamento
O orçamento aprovado foi de R$ 300.000,00.

Identificação do patrocinador do projeto
Camila Vilalon de Lima, Gerente Comercial e responsável pela criação de novos
produtos.

20

5.3. EAP (WBS)

Figura 1 – EAP (WBS)

21

5.4. Dicionário EAP (WBS)

Gestão de projeto – Compreende as atividades inerentes a gestão do projeto de acordo com
os grupos de processos:


Iniciação;



Planejamento;



Execução;



Controle;



Encerramento.

Levantamento – Compreende as etapas de entrevistas junto ao cliente piloto, bem como as
pesquisas de mercado para compreensão do que será desenvolvido.
Requisitos funcionais – Os requisitos tidos como necessários ao pleno funcionamento
do sistema.
Requisitos não funcionais – Requisitos de sistemas (que darão suporte ao bom
funcionamento apesar de ser invisíveis ao usuário final).
Análise – Compreende as fases desenvolvidas pelos especialistas em análise de sistemas e
banco de dados (DBA).
Cadastros – Recursos voltados aos cadastros.
Movimentações – Recursos voltados às movimentações do sistema.
Relatórios – Relatórios que estarão presentes no sistema.
Ferramentas – Recursos fundamentais para o bom funcionamento do sistema.
Desenvolvimento – Compreende as fases de codificação do sistema em linguagem de
máquina.

22

Testes – Compreende todas as rotinas de testes aplicadas ao sistema para garantir a qualidade
do que foi desenvolvido.
Homologação – Compreende as fases de homologação interna e homologação em cliente
piloto.
Interna – Será realizada nas dependências da empresa homologação em cada módulo
desenvolvido.
Cliente piloto – Será realizada a homologação em cliente piloto previamente acordado
para tal.
Entrega final (aceite final) – A aplicação passará pelo crivo do comercial e da diretoria da
empresa antes de ser totalmente colocada no mercado.
Comercial – A aplicação passará pelo crivo do departamento comercial o que incluirá
treinamento específico.
Diretoria – A aplicação será apresentada formalmente a diretoria da empresa.

Os módulos que serão analisados, desenvolvidos e testados são:

Ferramentas


Área de Notificação;



Configurações;



Painel de Controle;



Calendário.

23

Cadastros


Categorias;



Equipamentos;



Empresas;



Funcionários;



Clientes;



Vendedores;



Centros de Custo;



Fluídos;



Combustíveis;



Tipos de Despesas;



Peças;



Usuários;



Contas a Pagar;



Contas a Receber.

Movimentações


Ordens de Serviço;



Manutenção;



Faturamento;



Contas;



Equipamentos;



Inventário.

Relatórios


Categorias;



Equipamentos;



Empresas;



Funcionários;



Clientes;

24



Vendedores;



Centros de Custo;



Fluídos;



Combustíveis;



Tipos de Despesas;



Peças;



Ordens de Serviço;



Manutenção;



Contas;



Equipamentos;



Inventário.

5.5. Plano de gerenciamento de escopo
A coleta de requisitos foi realizada por profissionais designados da empresa que foram
colaborados também na criação do Project Charter juntamente com o gerente do projeto. As
reuniões de acompanhamento terão seus membros definidos pela diretoria da empresa e suas
reuniões serão documentadas para referência futura sobre o andamento do projeto.
As alterações de escopo do projeto deverão ser avaliadas pela equipe formada pelo
patrocinador do projeto, gerente do projeto e analistas da empresa. Este grupo decidirá se
alterações no escopo farão parte do projeto.
Vale lembrar que alterações significativas no escopo do projeto podem acarretar
alterações nos prazos e custos do projeto, o que poderá envolver negociações adicionais ao
decorrer do projeto.
As solicitações de alteração no projeto devem ser realizadas formalmente ao gerente
do projeto que será o responsável por convocar reunião que avaliara a solicitação juntamente
com a equipe designada. Todas as alterações de escopo pela equipe designada deverá levar em
consideração a relevância para o projeto, bem como os impactados causados no mesmo. Caso
a alteração não venha a ser incorporada ao projeto cabe ao gestor do projeto apresentar as
possibilidades para que a solicitação venha a ser atendida.

25

5.6. Plano de gerenciamento de tempo
5.6.1. Lista de atividades com duração
ID

Nome da tarefa
1 Projeto
2 Levantamentos
3
Requisitos funcionais
4
Requisitos não funcionais
5 Gestão do projeto
6
Iniciação
7
Reunião de inicio do projeto
8
Elaboração do project charter
9
Planejamento
10
Elaboração de documentos de planejamento
11
Inicio do desenvolvimento
12
Controle
13
Acompanhamento do projeto
14
Encerramento
15
Documento de lições aprendidas
16
Reunião de finalização do projeto
17 Desenvolvimento
18
Ferramentas
19
Análise / Área de Notificação
20
Análise / Configurações
21
Análise / Painel de Controle
22
Análise / Calendário
23
Desenvolvimento / Área de Notificação
24
Desenvolvimento / Configurações
25
Desenvolvimento / Painel de Controle
26
Desenvolvimento / Calendário
27
Teste / Área de Notificação
28
Teste / Configurações
29
Teste / Painel de Controle
30
Teste / Calendário
31
Cadastros
32
Análise / Categorias
33
Análise / Equipamentos
34
Análise / Empresas
35
Análise / Funcionários
36
Análise / Clientes
37
Análise / Vendedores
38
Análise / Centros de Custo
39
Análise / Fluídos
40
Análise / Combustíveis
41
Análise / Tipos de Despesas
42
Análise / Peças
43
Análise / Usuários
44
Análise / Contas a Pagar
45
Análise / Contas a Receber
46
Desenvolvimento / Categorias

Duração
122,5 dias
10 dias
10 dias
10 dias
112,5 dias
11 dias
1 dia
10 dias
10,13 dias
10 dias
1 hr
1 dia
1 dia
11 dias
10 dias
1 dia
42,38 dias
28 dias
7 hrs
15 hrs
25 hrs
25 hrs
15 hrs
30 hrs
50 hrs
15 hrs
7 hrs
15 hrs
25 hrs
7 hrs
21,13 dias
7 hrs
10 hrs
15 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
10 hrs
12 hrs
12 hrs
15 hrs

26

47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97

Desenvolvimento / Equipamentos
Desenvolvimento / Empresas
Desenvolvimento / Funcionários
Desenvolvimento / Clientes
Desenvolvimento / Vendedores
Desenvolvimento / Centros de Custo
Desenvolvimento / Fluídos
Desenvolvimento / Combustíveis
Desenvolvimento / Tipos de Despesas
Desenvolvimento / Peças
Desenvolvimento / Usuários
Desenvolvimento / Contas a Pagar
Desenvolvimento / Contas a Receber
Teste / Categorias
Teste / Equipamentos
Teste / Empresas
Teste / Funcionários
Teste / Clientes
Teste / Vendedores
Teste / Centros de Custo
Teste / Fluídos
Teste / Combustíveis
Teste / Tipos de Despesas
Teste / Peças
Teste / Usuários
Teste / Contas a Pagar
Teste / Contas a Receber
Movimentações
Análise / Ordens de Serviço
Análise / Manutenção
Análise / Faturamento
Análise / Contas
Análise / Inventário
Desenvolvimento / Ordens de Serviço
Desenvolvimento / Manutenção
Desenvolvimento / Faturamento
Desenvolvimento / Contas
Desenvolvimento / Inventário
Teste / Ordens de Serviço
Teste / Manutenção
Teste / Faturamento
Teste / Contas
Teste / Inventário
Relatórios
Análise / Empresas

20 hrs
30 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
20 hrs
25 hrs
25 hrs
7 hrs
10 hrs
15 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
10 hrs
12 hrs
12 hrs
13,13 dias
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
30 hrs
30 hrs
30 hrs
30 hrs
25 hrs
30 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
8,13 dias
3 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs

27

98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144

Análise / Clientes
Análise / Fluídos
Análise / Peças
Análise / Contas
Teste / Categorias
Teste / Empresas
Teste / Clientes
Teste / Vendedores
Teste / Fluídos
Teste / Peças
Teste / Contas
Teste / Inventário
Homologação
Homologação interna
Homologação pelo cliente piloto
Entrega final
Entrega para o comercial
Entrega para a diretoria

Tabela 1 – Atividades com duração

4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
5 hrs
6 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
8 hrs
15 hrs
15 hrs
15 hrs
10 hrs
3 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
4 hrs
7 hrs
7 hrs
7 hrs
5 hrs
35 dias
5 dias
30 dias
3 dias
2 dias
1 dia

28

5.6.2. Lista de recursos do projeto

Nome do recurso
Analista 1
Analista 2
Programador 1
Programador 2
Programador 3
Testador 1
Testador 2
Gerente do projeto
Gerente Comercial
Diretor 1
Diretor 2
Diretor 3

Iniciais
A1
A2
P1
P2
P3
T1
T2
GP
GC
D1
D2
D3

Taxa padrão
R$ 100,00/hr
R$ 100,00/hr
R$ 87,50/hr
R$ 87,50/hr
R$ 87,50/hr
R$ 50,00/hr
R$ 50,00/hr
R$ 130,00/hr
R$ 130,00/hr
R$ 0,00/hr
R$ 0,00/hr
R$ 0,00/hr

Tabela 2 - Lista de recursos do projeto

Analista 1 e 2 – Analista de sistemas, com formação especifica e conhecimento em
análise e banco de dados.
Programador 1, 2 e 3 – Programador de sistemas, com formação especifica e
conhecimento em desenvolvimento Delphi e banco de dados SQL Server.
Testador 1 e 2 – Analista de testes, com formação especifica e conhecimento em
rotinas de testes de sistemas. Bem como treinamento especifico realizado na área de atuação
do novo produto.
Gerente do projeto – Profissional responsável por toda a demanda de gestão,
acompanhamento e controle do projeto. Bem como a gestão de todos os interessados.
Gerente comercial – O profissional designado para acompanhar todo o andamento do
projeto junto ao gerente do projeto.
Diretor 1, 2 e 3 – Diretores da empresa.

5.6.3. Alocação dos recursos do projeto
Id

Nome da tarefa
1 Projeto
2 Levantamentos
3
Requisitos funcionais
4
Requisitos não funcionais
5 Gestão do projeto

Nomes dos recursos

Analista 1;Programador 1

29

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56

Iniciação
Reunião de inicio do projeto
Elaboração do project charter
Planejamento
Elaboração de documentos de planejamento
Inicio do desenvolvimento
Controle
Acompanhamento do projeto
Encerramento
Documento de lições aprendidas
Reunião de finalização do projeto
Desenvolvimento
Ferramentas
Análise / Área de Notificação
Análise / Configurações
Análise / Painel de Controle
Análise / Calendário
Desenvolvimento / Área de Notificação
Desenvolvimento / Configurações
Desenvolvimento / Painel de Controle
Desenvolvimento / Calendário
Teste / Área de Notificação
Teste / Configurações
Teste / Painel de Controle
Teste / Calendário
Cadastros
Análise / Empresas
Análise / Clientes
Análise / Fluídos
Análise / Peças
Análise / Usuários
Análise / Contas a Pagar
Análise / Contas a Receber

Gerente do projeto;Gerente Comercial
Gerente do projeto;Analista 1
Gerente do projeto

Gerente do projeto
Gerente do projeto
Gerente do projeto;Gerente Comercial

Analista 1
Analista 2
Analista 1
Analista 2
Programador
Programador
Programador
Programador
Testador 1
Testador 2
Testador 2
Testador 2
Analista 2
Analista 1
Analista 1
Analista 2
Analista 1
Analista 1
Analista 2
Analista 2
Analista 2
Analista 1
Analista 1
Analista 2
Analista 2
Analista 1
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador

1
2
3
1

1
2
1
1
1
3
1
3
1
2
3

30

57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107

Desenvolvimento / Usuários
Desenvolvimento / Contas a Pagar
Desenvolvimento / Contas a Receber
Teste / Categorias
Teste / Empresas
Teste / Clientes
Teste / Vendedores
Teste / Fluídos
Teste / Peças
Teste / Usuários
Teste / Contas a Pagar
Teste / Contas a Receber
Movimentações
Análise / Faturamento
Análise / Contas
Desenvolvimento / Faturamento
Teste / Faturamento
Teste / Contas
Teste / Inventário
Relatórios
Análise / Empresas
Análise / Clientes
Análise / Fluídos
Análise / Peças
Análise / Contas

Programador 1
Programador 1
Programador 3
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 1
Testador 1
Testador 1
Analista 1
Analista 2
Analista 1
Analista 2
Analista 1
Analista 2
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista
Analista

1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2

1
2
3
1
2
3

31

108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144

Teste / Categorias
Teste / Empresas
Teste / Clientes
Teste / Vendedores
Teste / Fluídos
Teste / Peças
Teste / Contas
Teste / Inventário
Homologação
Homologação interna
Homologação pelo cliente piloto
Entrega final
Entrega para o comercial
Entrega para a diretoria

Tabela 3 – Alocação de recursos do projeto

Analista 2
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Programador
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1
Testador 2
Testador 1

1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Gerente Comercial;Analista 1;Programador
1;Testador 1;Testador 2
Analista 1;Gerente Comercial;Analista 2
Analista 1;Analista 2;Gerente Comercial;Gerente do
projeto;Diretor 1;Diretor 2;Diretor 3

32

5.6.4. Gantt

Figura 2 - Gantt

37

5.6.5. Milestones

Figura 7 – Marcos do projeto

38

5.6.6. Processos de gerenciamento de tempo
O cronograma será desenvolvido com o auxilio do Microsoft Project. Será iniciado a
partir dos entregáveis identificados pela EAP.
O sequenciamento das atividades será utilizado para dar suporte ao desenvolvimento
do projeto e atribuir a relação entre os pacotes entregáveis do projeto. Serão atribuídos a cada
pacote de trabalho recursos humanos e tempo, o que auxiliara na tomada de decisão quanto ao
tamanho da equipe e trabalho a ser despendido para a realização do mesmo.
Após a conclusão do cronograma preliminar será avaliado pela gerencia comercial e
pelos analistas de sistema juntamente com o gerente de projetos. Em caso de aceite o
cronograma será fechado com suas respectivas atividades e duração.
Os itens que seguem foram definidos como marcos do projeto:


Levantamentos;
o Requisitos funcionais;
o Requisitos não funcionais.



Desenvolvimento;
o Ferramentas;
o Cadastros;
o Movimentações;
o Relatórios.



Gestão do projeto;
o Iniciação;
o Planejamento;
o Controle;
o Encerramento.



Homologação;



Entrega final.

39

Ficando a cargo dos seguintes profissionais o desenvolvimento do cronograma:
Gerente do projeto – será o responsável (facilitador) na definição dos pacotes de
trabalho, estimativa de duração e sequenciamento das atividades juntamente com a equipe do
projeto. O GP também será o responsável por validar todas as atividades sequenciadas
juntamente a equipe do projeto, patrocinador e demais interessados.
A equipe do projeto – será responsável direta pelos levantamentos necessários e por
colaborar com o gerente do projeto na confecção de todo o cronograma, sendo esta a
responsável técnica do projeto e suas definições.
O patrocinador – este participará de todas as etapas de planejamento a fim de garantir
que as expectativas dos envolvidos estejam plenamente mantidas no planejamento.
Os (interessados) stakeholders – participarão das reuniões pertinentes a fim de garantir o
cronograma e suportar sua validação.

Controle do cronograma
Priorização de mudanças nos prazos
As mudanças serão classificadas em três níveis de prioridade:
Prioridade alta – vão requerer ação imediata por parte do gestor e da equipe do
projeto. Independente de reuniões de controle prevista anteriormente, acionando todas as
medidas de controle de prazo disponíveis. Medidas como banco de horas, horas extras e
mutirão. Os custos excedentes que por ventura incidirem no projeto serão descontados das
reservas gerenciais previamente alocadas.
Prioridade média – requerem um replanejamento das atividades futuras do projeto.
Prioridade baixa – são atrasos pequenos se comparados a duração total do projeto.
Estes atrasos podem ser remanejados sem a necessidade de replanejamento ou do
acionamento de algum tipo de mecanismo de recuperação.

Frequência de avaliação do cronograma

40

O cronograma terá seu acompanhamento realizado diariamente pelo gestor do projeto.
O GP fará uso das horas apontadas pela equipe do projeto em cada pacote de trabalho. Os
resultados do projeto (status report) serão publicados de acordo com a regularidade prevista
no plano de comunicação do projeto.

Aprovações
Gestor do projeto (Paulo Rogério Batalhão).

41

5.7. Plano de gerenciamento de custos

Figura 8 – Visão geral do orçamento de acordo com a EAP (WBS)

42

5.7.1. Curva de desembolso do projeto

Figura 9 – Valor acumulado no relatório de horas

5.7.1. Processos de gerenciamento de custo
Toda a estimativa de custo será desenvolvida utilizando o Microsoft Project através da
EAP (estrutura analítica do projeto) e do gráfico de Gantt.
A gestão de custos do projeto será baseada em orçamento previamente aprovado pela
diretoria da empresa, com amparo do patrocinador do projeto, baseado no levantamento de
horas realizado pela equipe técnica do projeto. A compra de computadores e software
específicos para o desenvolvimento do projeto será realizado pelo centro de custo geral da
empresa e não será contabilizada como fazendo parte dos custos deste projeto. Haja visto que
são de uso comum da empresa.
A avaliação de desempenho do projeto será feita pela linha de base do projeto. Após a
conclusão de cada pacote de trabalho, este terá sua avaliação através do valor agregado.

43

Frequência de avaliação do orçamento do projeto
O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sem publicado na
ferramenta de gestão de projetos para acompanhamento da diretoria e do patrocinador do
projeto.
As reservas de segurança devem ser avaliadas semanalmente e suas avaliações
publicadas de acordo com o plano de gestão da comunicação.

Reservas gerenciais
As reservas gerenciais correspondem a 5% sobre o valor total orçado para o projeto.
No processo de desenvolvimento do projeto assume-se que o gestor do projeto possua
autonomia total sobre a aplicação e utilização deste valor até o limite pré-estabelecido.
Caso haja no decorrer do projeto a necessidade do aumento deste valor de reserva o
patrocinador do projeto deverá ser consultado e o mesmo fará as liberações formalmente.

Gestor do plano de gestão de custos
Gerente do projeto (Paulo Rogério Batalhão).

Frequência de atualização
O plano de gestão de custos será avaliado quinzenalmente pela equipe designada. Suas
revisões serão aprovadas em reuniões a ser realizadas mensalmente.

5.8. Plano de gerenciamento da qualidade
O plano de gestão da qualidade será realizado a partir dos check lists realizados pela
equipe de testes do projeto. Para cada pacote de entregáveis do subconjunto

44

(desenvolvimento) será gerado um manual de uso da funcionalidade (se for o caso) e um
programa de checagem interna será utilizado para garantir a qualidade do produto final.
Por se tratar de um produto de software e a qualidade ser inerente ao trabalho
realizado as ferramentas de controle utilizadas hoje pela empresa darão suporte total a sua
avaliação.
5.8.1. Premissas de Gerenciamento de Qualidade


O gerenciamento da qualidade será realizado primordialmente com base na CMMI
1

(Capability Maturity Model Integration) que é o modelo de maturidade em

desenvolvimento de software que a empresa preconiza como sendo seu principal alvo.
Os procedimentos apresentados neste modelo não estão descritos neste plano por
fazerem parte da política de qualidade da empresa e ser conhecido por todos;


Todas as divergências provenientes da equipe de desenvolvimento deverão ser
recebidas, avaliadas e respondidas pelo gerente do projeto;



Após a conclusão de cada fase do projeto, o profissional de análise de sistemas será
responsável pela aceitação final;



Todos os documentos (manuais) emitidos para o cliente final devem ser revisados por
outro profissional que não participou do processo de elaboração. Este profissional
deverá ter o mesmo nível de senioridade do profissional que elaborou o documento;



As políticas e requisitos de qualidade do projeto serão avaliadas quinzenalmente
durante a realização da reunião de equipe, prevista no plano de gerenciamento de
comunicações;



O plano de gerenciamento de qualidade deverá ser atualizado em conjunto com a
atualização do plano de projeto;



Nesta gestão o GP terá o papel de conciliar possíveis discordâncias quanto aos
requisitos (funcionalidades) de cada módulo. Os analistas de sistemas terão papel

1

CMMI Institute http://cmmiinstitute.com/

45

fundamental na decisão quanto à qualidade esperada e a praticada pela equipe de
desenvolvimento.
Alguns pontos a serem avaliados quanto à qualidade do projeto (produto final) são:

What (O que)

Why
(porque)

Falta de
detalhamento
pode ocasionar
problemas de
aderência
Levantamentos futuros

Cronograma

Testes

Manual do
usuário

Where (local
de controle)

Analise (TI)

Alinhamento
precário entre
analise,
TI
desenvolviment (desenvolvime
o e testes
nto)

Testes sem
padronização
podem causar
prejuízos
futuros

Manuais sem
padronização
podem causar
prejuízos
futuros

Codificação
sem
Padronização
padronização
do
podem causar
desenvolviment prejuízos
o
futuros

Tabela 4 – Matriz 5W 2H

TI
(desenvolvime
nto)

TI
(desenvolvime
nto)

TI
(desenvolvime
nto)

When
(tempo)

Who
(quem,
função,
área)

How
much
(quant
o
custará
How (como)
)

Inicio do
projeto

Analistas de
sistemas
designados

Reuniões
periódicas
com o cliente
pilote podem
minimizar
estes
problema

Incluído
no
projeto

Periodica
mente

Reuniões
periódicas
entre a
equipe de
desenvolvime
nto podem
Equipe de
minimizar
desenvolvim estes
ento
problemas

Incluído
no
projeto

Equipe de
teste

Utilizar
métricas para
a docume
ntação e
testes das
Incluído
rotinas
no
desenvolvidas projeto

Periodica
mente

Equipe de
teste

Utilizar
métricas para
a docume
ntação e
testes das
Incluído
rotinas
no

Periodica
mente

Utilizar
métricas para
Equipe de
a codificação Incluído
desenvolvim das rotinas
no
ento

Periodica
mente

46

O gerente do projeto Paulo Rogério Batalhão é o profissional responsável pela
atualização do plano de gerenciamento de qualidade.
5.9. Plano de gerenciamento de recurso humanos
Abaixo segue listagem dos profissionais envolvidos no projeto e seus respectivos
custos (hora):

Nome do recurso
Analista 1
Analista 2
Programador 1
Programador 2
Programador 3
Testador 1
Testador 2
Gerente do projeto
Gerente Comercial
Diretor 1
Diretor 2
Diretor 3

Iniciais
A1
A2
P1
P2
P3
T1
T2
GP
GC
D1
D2
D3

Taxa padrão
R$ 100,00/hr
R$ 100,00/hr
R$ 87,50/hr
R$ 87,50/hr
R$ 87,50/hr
R$ 50,00/hr
R$ 50,00/hr
R$ 130,00/hr
R$ 130,00/hr
R$ 0,00/hr
R$ 0,00/hr
R$ 0,00/hr

Tabela 5 – Recursos do projeto

Outras contratações não estão previstas no projeto. Toda a equipe que será utilizada no
projeto já faz parte do quadro de funcionários da empresa.

5.9.1. Matriz de responsabilidade

Item

Descrição

Responsável

Área

1

Confecção dos Documentos do
projeto


Gerencia

2

Aprovação dos documentos do
projeto


Sponsor
(Comercial)

47

3

Solicitação de Alteração de Escopo

Todos

Equipe do projeto

4

Aprovação de Alteração de Escopo


Equipe do projeto

5

Solicitação de Alteração de
Cronograma

Todos

Gerência /
Comercial

6

Aprovação da Alteração do
Cronograma


Gerência /
Comercial

7

Acompanhamento e feedback (atas
de reunião) das Reuniões de
andamento do projeto

Equipe do projeto

8

Comunicação de Mudança no
Escopo do projeto


Equipe do projeto

9

Comunicação de Mudança no
Cronograma do projeto


Equipe do projeto

10

Controle Geral da Mudança


Equipe do projeto

11

Controle dos Custos


Equipe do projeto

12

Auditoria de qualidade

Equipe de Testes / Analistas
/ Gerente de projetos

Equipe do projeto

48

13

Manuais de treinamento

Equipe de testes

Equipe do projeto

14

Execução do Treinamento


Equipe do projeto

15

Solicitação de novos recursos como
Todos
também substituição dos mesmos.

Equipe do projeto

16

Aprovação de novos recursos como Paulo Rogério Batalhão
também substituição dos mesmos. Camila Vilalon de Lima

Equipe do projeto

17

Comunicação do projeto


Equipe do projeto

18

Processo de contratação Indicação de fornecedores


Equipe do projeto

19

Processo de contratação –
Avaliação Técnica das propostas

Equipe de analise / gerente
de projetos

Equipe do projeto

20

Acompanhamento da execução

de projetos

Equipe do projeto

21

Validação do serviço e liberação do
pagamento


Equipe do projeto

22

Avaliação Comercial e Contratual


Equipe do projeto

49

23

Elaboração do Contrato


Equipe do projeto

24

Definição dos riscos do projeto

de projetos

Equipe do projeto

25

Guarda e Manutenção dos
Documentos

de projetos

Equipe do projeto

26

Execução do plano de testes

Equipe de Testes

Equipe do projeto

27

Divulgação das datas e locais de
treinamento para os usuários finais

Equipe de Testes

Equipe do projeto

28

Aprovação do projeto


Equipe do projeto

Tabela 6 – Matriz de responsabilidades do projeto

5.10. Plano de gerenciamento de comunicações

O objetivo deste plano é pré-estabelecer o fluxo formal de comunicação no decorrer
do projeto. Este plano deverá ser organizado de tal forma que todos os envolvidos no
desenvolvimento do projeto possam ser atualizados sobre o andamento do projeto,
cronograma e alteração de forma mais clara e simples possível.

5.10.1. Premissas de Gerenciamento de Comunicações


O plano de gerenciamento de comunicações será atualizado conforme o entendimento
do gerente do projeto, a qualquer momento;

50



As trocas de informações entre os integrantes da equipe de projeto (analistas,
desenvolvedores, testes e gerencia) serão através de e-mail e da intranet. Este último
armazenará todos os arquivos gerados durante a execução do projeto;



Todos os documentos a serem distribuídos ao cliente piloto serão disponibilizados por
e-mail pelo analista responsável;



O plano de projeto será atualizado e disponibilizado toda sexta-feira pelo gerente do
projeto;



O responsável pela reunião deverá escrever a ata e disponibilizá-la na intranet;



O controle de versão dos arquivos disponibilizados na intranet será executado pelo
auxiliar de projeto;



Os documentos que devem ser submetidos à autorização do analista de sistemas
responsável devem seguir os modelos oficiais da empresa.

5.10.2. Matriz que prevê a comunicação no decorrer do projeto

Descrição

Iniciação do projeto

Reuniões de acompanhamento

Status Report

Tipo

Periodicidade

Envolvidos

Documentos de
abertura conforme
padrão préestabelecido pelo
escritório de projeto

Início de cada
projeto

Gerentes,
patrocinadores,
equipes do projeto e
interessados.

Documentos conforme

Quinzenalmente
conforma
estabelecido pela
diretoria

Equipe do projeto e
gerente do projeto

Documentos conforme
escritório de projeto /
E-mail

Quinzenalmente
conforma
estabelecido pela
diretoria

Equipe do projeto e
gerente do projeto

51

Finalização do projeto

Aceites e entregas finais

Documentos conforme
Ao termino do
projeto

Gerentes,
patrocinadores,
interessados.

Documentos conforme
Ao termino do
projeto

Gerentes,
patrocinadores,
interessados.

Solicitações
E-mail

Quando
necessário

Equipe do projeto e
gerente do projeto

Tabela 7 – Eventos e meios de comunicação do projeto

5.10.3. Atas das reuniões
As atas serão confeccionadas em cada reunião com a equipe do projeto, a fim de
manter atualizado o que foi decidido e documentar o andamento do projeto.
Estas atas serão disponibilizadas aos participantes através de e-mail, bem como
disponibilizadas na intranet da empresa.

As atas devem ao menos conter:


Participantes;



Pauta da reunião;



Assuntos discorridos;



Atualizações de cronograma;



Pendências não solucionadas e aprovações;



Ações corretivas;



Definições e suas atribuições (caso necessário);

O responsável pela ata será o gerente de projetos.

52

Frequência de atualização do plano de comunicação
Mensalmente ou quinzenalmente em caso de extrema necessidade.

Responsável pelo plano de comunicação
Gerente de projetos (Paulo Rogério Batalhão).

5.11. Plano de gerenciamento de riscos
O processo da gestão de risco se mostrou cada dia mais importante, pois, a partir da
análise inicial de possíveis riscos o que pode ser feito para minimizar os impactos negativos e
maximizar os efeitos positivos no projeto.

Riscos identificados
Risco
Probabilidade Impacto P X I Prioridade
Saída de funcionários da empresa
4
5
20
4
Levantamentos falhos
2
5
10
4
Falta de padronização da equipe
de desenvolvimento
3
4
12
4
Valor das ferramentas de
desenvolvimento sofrerem
reajustes
1
1
1
2
Problemas no hardware da equipe
comprometer o desenvolvimento
2
2
4
2

Tabela 8 – Riscos identificados

Respostas planejadas aos riscos
Risco
Saída de
funcionários da
empresa

Resposta
Contratação
de
funcionários
previamente
entrevistados

Descrição
Já existe na
empresa um
banco de
dados
consistente de

Desdobramento

Atraso
significativo no
projeto

Estratégia

Mitigar

53

currículos

Levantamentos
falhos

Revisão
periódica de
aderência

Falta de
padronização da
Revisão
equipe de
periódica da
desenvolvimento
metodologia
Valor das
ferramentas de
desenvolvimento
sofrerem
Contrato SLA
reajustes
de longo prazo
Problemas no
hardware da
equipe
comprometer o Equipamentos
desenvolvimento reserva

Já é feita pela
empresa
revisão
periódica
Já é feita pela
empresa
revisão
periódica
Contrato de
longo prazo já
é uma
realidade da
empresa
A empresa
trabalha com a
cultura de
equipamentos
reserva

Falta de
aderência no
produto final
Falta de
documentação e
problemas de
manutenção
futuros

Evitar

Evitar

Aumento no valor
do projeto
Evitar
Atraso
significativo no
projeto

Evitar

Tabela 9 – Respostas aos riscos identificados

Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Os riscos serão reavaliados quinzenalmente.

Frequência de atualização do plano de gestão de riscos
Mensalmente.

Resposta ao plano de gestão de riscos
Gerente de projetos (Paulo Rogério Batalhão).

5.12. Plano de gerenciamento de aquisições
As aquisições necessárias para o projeto já fazem parte do portfólio de contratos da
empresa atualmente.

54

Seus contratos de SLA garantem o fornecimento ininterrupto dos softwares
necessários ao desenvolvimento do produto final que são:


Microsoft Windows 8;



Microsoft Office 2013;



Microsoft SQL Server 2012;



Embarcadero Delphi (RAD Studio) XE5;

Bem como o hardware necessário também já faz parte do portfolio da empresa. A
empresa julga de tal importância que mantem ao menos 2 (duas) estações completas em
estoque para o caso de necessidade e que. Para que neste meio tempo os trabalhos não serão
interrompidos.
Caso a empresa venha a necessitar de novas aquisições no decorrer do projeto assumese o plano de gestão de aquisições descrito abaixo:
5.12.1. Plano de gerenciamento de aquisições
O gestor do projeto irá trabalhar em conjunto com a equipe Master do projeto a fim de
identificar necessidades em software, hardware ou serviços que são fundamentais para o
sucesso do projeto. O processo de aquisições passará pelo escritório de projetos que deverá
avaliar juntamente com o departamento técnico sua necessidade, bem como com o
patrocinador do projeto sua prioridade quanto a aquisição.
Após a analise técnica e financeira será realizada a solicitação do departamento de
comparas. O departamento de contratos irá analisar e revisar todos os itens pertinentes
principalmente quando se tratar de contratos a longo prazo.
Durante a execução do projeto o gestor do projeto será o responsável por gerenciar os
fornecedores. Para garantir quer cada fornecedor fará as entregas planejadas existirão reuniões
de acompanhamento e controle junto a estes fornecedores.
Todo e qualquer processo de compra deverá respeitar a evolução do cronograma do
projeto e ser disparado após autorização do gerente do projeto.

55

A responsabilidade sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do
projeto, o qual será o representante legal da empresa e portanto, assinará os contratos.
Serão considerados para o gerenciamento de aquisições apenas as aquisições e
contratações diretamente relacionadas ao escopo deste projeto.
Qualquer solicitação de mudança contratual deverá ser submetida à autorização do
gerente de projeto. Esta solicitação deverá ser encaminhada por e-mail.

Tipos de contratos
Todos os itens submetidos a contratação deverão ser solicitados na sob a modalidade
preço fechado (escopo fechado).
Os aspectos legais do contrato serão de responsabilidade do jurídico da empresa.
A elaboração do contrato é de responsabilidade da área jurídica da empresa, com
supervisão do gerente do projeto.
Todas as cláusulas contratuais devem ser rigorosamente respeitadas, principalmente
no que diz respeito aos cumprimentos dos prazos e atendimento aos requisitos descritos na
declaração de trabalho.
Todos os contratos deste projeto são do tipo preço unitário fixo e irreajustável,
considerando o custo por hora dos serviços e o número de horas necessárias para o caso de
serviço. Para os contratos de produtos serão válidos o custo por unidade adquirida/contratada.
Critérios de Avaliação de Cotações e Propostas
As propostas recebidas devem respeitar os requisitos descritos na declaração de
trabalho.
Após a verificação do suporte aos requisitos pedidos, será considerado o menor preço.
Se houver precificação similar, ou seja, com variação de preço inferior a dez por
cento, caberá ao gerente do projeto definir qual será a proposta vencedora.
Avaliação de Fornecedores

56

A avaliação do serviço prestado será dividida em duas etapas. A primeira etapa
avaliará os requisitos técnicos da equipe, bem como a qualidade dos serviços prestados, esta
avaliação será realizada pelo analista da empresa responsável. A segunda etapa será uma
avaliação geral da relação com a empresa contratada, serão observados os pontos: qualidade,
comprometimento, prazo e comunicação. O gerente do projeto será o responsável por esta
etapa.
A avaliação deverá ser realizada em até dez dias após o término do escopo do
contrato.
Controles Financeiros para o Gerenciamento de Aquisições
Os gastos não previstos deverão ser administrados e autorizados pelo gerente do
projeto utilizando as reservas previstas no orçamento. Caso seja identificada qualquer
necessidade de aquisição ou contratação com custo extremo que possa comprometer as
reservas, o gerente do projeto deverá submeter esta necessidade à autorização da direção
executiva da empresa.

Aprovação de contratos de longo prazo
Antes da aprovação de contratos deverá existir a cotação prévia com ao menos 3
fornecedores. Após esta analise (mantendo sempre o mesmo escopo) será avaliado pelo
equipe financeira a possibilidade de sua aquisição.
Após a analise comercial e financeira esta compra contratual será submetida ao gestão
do projeto.
Caso exista a necessidade de comparas extraordinárias, as mesmas estarão limitadas a
reserva gerencial do projeto. (Ref. ao plano de gestão de custos)

Critérios para aprovação de fornecedores
Os critérios básicos serão:


Capacidade de entrega do produto ou serviço solicitado;



Qualidade;



Custo;

57



Desempenho em entregas anteriores.

Responsável pelo Plano de Gerenciamento de Aquisições

O gerente do projeto Paulo Rogério Batalhão é o profissional responsável pela
atualização do plano de gerenciamento de aquisições.

58

6. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi o de realizar a gestão do projeto de desenvolvimento de
um produto de software. A empresa Jadsoft Technologies está prestes a entrar no mercado de
sistemas para a gestão de ativos e manutenção industrial e necessitava de um plano de projeto
que amparasse o desenvolvimento deste produto a fim de garantir sua qualidade, custo e
entrega no prazo estipulado.
Acreditamos que ainda há muito por se fazer e muito ainda por adicionar a este plano
de gestão de projetos. A empresa Jadsoft está disposta a de forma dinâmica alimentar futuros
projetos da empresa sempre no padrão das melhores práticas descritas pelo PMBOK.
Este plano de projeto irá de forma bastante pratica, mas abrangente amparar a equipe
de desenvolvimento e a alta gerência da empresa neste projeto.

59

7. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

A equipe de sistemas da empresa Jadsoft Technologies está muito empolgada com esta
nova maneira de conduzir a gestão de seus projetos. Acreditamos que este foi o primeiro
passo importante de muitos outros projetos que serão geridos a partir das melhores práticas
adotadas pelo PMBOK.

60

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

VALLE, Andre Bittencourt do, Carlos Alberto Pereira Soares, José Fiocchio Jr., Lincoln de
Souza Firmino da Silva. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
PMI – GUIA PMBOK. EUA: PMI book service center, Atlanta, 2008.

XAVIER, Carlos Magno da Silva, Deana Weikersheimer, José Genaro Linhares, Lucio José
Diniz. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2ª ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.

61

9. GLOSSÁRIO



EAP – Estrutura Analítica do Projeto.



PDCA – Plan, Do, Check & Act.



PMBOK – Project Management Body of Knowledge, Guia de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos.



PMI – Project Management Institute.



PMO - Project Management Office;



5W2H - What – O que será feito (etapas), Why – Por que será feito (justificativa),
Where – Onde será feito (local), When – Quando será feito (tempo), Who – Por quem
será feito (responsabilidade), How – Como será feito (método) e How much – Quanto
custará para ser feito (custo).

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