Manager par projets, manager des projets : de quoi parle-t-on, quels sont les bénéfices à en attendre, et quels sont les points-clés de la réussite ?

1. Zoom
LA GESTION PAR PROJETS
QU’EST-CE QUE C’EST ?
Etymologiquement, le « projet » c’est le plan, le concept de quelque chose que l’on va réaliser.
Après la deuxième guerre mondiale, le mot « projet » prend un nouveau sens dans les organisations
et les entreprises. De nouveaux outils, de nouvelles façons de travailler se développent pour
coordonner les acteurs dans des travaux plus complexes, plus ambitieux que ce qui était réalisable
auparavant. Une nouvelle discipline apparaît, la « GESTION DE PROJETS ».
Une définition donnée par Cleland et
King (1983), deux personnes parmi
les fondateurs de la gestion de
projets comme discipline :
« Un projet est un effort complexe
pour atteindre un objectif
spécifique,devant respecter un
échéancier et un budget, et qui,
typiquement, franchit des frontières
organisationnelles, est unique et en
général non répétitif dans
l'organisation. »
Organisation
traditionnelle (fonctions)
Environnement
Entreprise / Organisation
Gestion par
projets
Projet
Projet
Projet
Des
Objectifs
Définis
Projet
Au départ réservée à de grands projets
techniques (programmes militaires et
spatiaux, grands travaux, …), la gestion de projets s’étend ensuite à la réalisation de systèmes
d’information, à la recherche, au développement de nouveaux produits. Aujourd’hui elle se
développe dans des domaines moins techniques : le développement commercial, la qualité, le
changement (projets d’amélioration de performances, de réorganisation, etc.).
Le fonctionnement par projet se différencie du fonctionnement « opérationnel » continu :
typiquement, « produire et vendre» ou « concevoir de nouveaux produits ». Dans certaines
entreprises, le fonctionnement par projets est dominant(BTP,..).
Aujourd’hui, le mot « projet » est un peu victime de son succès : projet d’établissement, projet
d’entreprise, projet professionnel, projet personnel, … Nous vivons dans une société de projets, en
tout cas en mots. Ici nous nous limiterons aux projets menés en entreprise et qui correspondent
globalement à la définition ci-dessus.

2. A QUOI ÇA SERT ?
Aujourd’hui, on a intérêt à faire appel à des méthodologies de gestion par projets dès qu’on
entreprend de produire un résultat par des actions assez nombreuses, menées sur un temps long
mais défini par plusieurs personnes et services. Les bénéfices principaux sont :
Mieux maîtriser ou accélérer les délais
Mieux maîtriser les budgets
Mieux identifier et gérer les risques techniques, pour augmenter les chances de succès
Mieux identifier et gérer les obstacles au changement, pour augmenter les chances de succès
Atteindre des objectifs précis correspondant mieux aux besoins de l’environnement, des
clients, des utilisateurs
Coordonner de grandes équipes dans des travaux complexes
Obtenir des conceptions plus intégrées, plus performantes (ex. projets véhicules dans l’auto)
Atteindre des cibles auparavant inatteignables (quelquefois)
Intégrer une plus large palette de compétences
Mieux suivre l’avancement, les progrès au fur et à mesure de l’exécution des travaux
Résultat spécifié
Délais définis
Actions multiples
Gestion par
projets
Plusieurs
personnes et
services
Meilleure maîtrise des
o Délais
o Budgets
o Risques
Mieux gérer les freins au
changement
Objectifs plus précis
Cibles plus ambitieuses
Meilleure coordination /
suivi
Capacités
Individuelles et
Collectives
Fondamentalement, ces bénéfices proviennent d’une meilleure collaboration entre les participants
au projet. Par exemple, dans un projet de développement de nouveau produit bien géré, les
problèmes qui pourraient apparaître en aval en usine (non-standardisation, ...) ou en clientèle
(ergonomie, …) sont anticipés et abordés en amont, parce que les producteurs et les commerciaux
sont impliqués le plus tôt possible dans les réunions de projet.
2
Gestion par projets

3. Au-delà des bénéfices opérationnels, la gestion par projets a un impact majeur sur le développement
des compétences et de la motivation.
En effet, constituées en équipes projet responsables de l’atteinte des objectifs de départ, les
personnes confrontent leurs points de vue, apprennent les uns des autres, résolvent les tensions et
contradictions, prennent des initiatives et des décisions, et finalement progressent en termes de
compétences, de responsabilité, de capacités à manager et à communiquer.
Le mode de travail en projet est générateur d’un certain stress, mais aussi généralement très
motivant et responsabilisant. La fonction de chef de projet en particulier, devient dans nombre
d’entreprises un passage obligé, un « prototypage » pour des fonctions de Direction Générale. Le
développement d’une culture projets avec ses règles maison, ses outils, son vocabulaire est une
partie intégrante des savoir-faire collectifs de l’entreprise.
Enfin, la gestion de ou par projets n’est pas une panacée pour toutes les situations. Le gros des
activités continues de production, de commerce, de gestion financière, n’en relèvent pas. Un
individu seul ou une petite équipe peuvent beaucoup gagner en efficacité en s’appliquant à ellemême certains principes de la gestion de projets, mais en laissant de côté les méthodes
sophistiquées de gestion de projets. Elles sont généralement trop lourdes pour de petites actions
menées par une ou très peu de personnes, ainsi que pour des projets très ouverts et créatifs, dont le
cheminement, le délai ou les résultats sont imprévisibles par nature.
3
Gestion par projets

4. Gestion par Projets
QU’EST-CE QUE ÇA COMPORTE ?
Le domaine de la gestion par projets est large. Il se décline très différemment dans l’aérospatiale,
l’automobile, l’électronique grand public, la recherche médicale, les services informatiques, le
marketing, etc. Mais pour gérer un projet, on retrouve toujours les grandes phases du schéma cidessous.
Il y a une subtilité de langage pour désigner deux niveaux de la discipline. Gérer et réussir chaque
projet, c’est la gestion de projets. « Au-dessus » de ce niveau, la gestion par projets consiste à
gouverner les projets (les démarrer / arrêter, les prioriser, les suivre, les financer, etc..) ; à
coordonner les relations entre les lignes hiérarchiques classiques et les équipes projets; à gérer des
programmes et des portefeuilles de plusieurs projets ; à mettre au point des processus et des
méthodes de gestion par projets propres à l’entreprise ; à développer et retenir des compétences de
chefs de projet et de fonctionnement en équipe
Le management par projets
Le management de projets
Gestion de Projet
Cadrage
Planification
Réalisation
Clôture
•Emergence
•Cibles
•Parties prenantes
•Concept
•Gouvernance
•Stratégies de projet
•Equipes
•Organisation
•Objectifs chiffrés
•Séquencement
•Analyse des risques
•Réunions de projet,
travail d'équipe
•Gestion des Tâches,
Délais, Ressources
•Résolution de
problèmes
•Suivi / reporting
•Ancrage / suites
•Reconnaissance
•Apprentissage
Le déroulement technique du/des projets
Le Projet lui-même
4
Gestion par projets

5. LES CLES DE LA PERFORMANCE
Les méthodologies et les outils de la gestion de projets se déclinent suivant les phases de la vie des projets.
Dans chaque activité voire chaque entreprise, cela prend une forme un peu différente. L’essentiel est de
s’organiser pour bien travailler ensemble dans un but précis. Nous ne faisons pas ici de catalogue d’outils, mais
voici quelques éléments qui d’expérience, font la différence. Ils peuvent être utilisés comme une « checklist »
d’auto-diagnostic.
CADRAGE
o
o
o
o
o
o
Disposer d’un processus pour faire émerger les idées de projet – adapté au métier.
Avoir ciblé clairement l’état futur désiré. Lorsque l’on vise un résultat générique (« changer
les comportements »), le découper en cibles secondaires identifiables – le tout peut être
regroupé dans un « programme » multi-projets.
Des projets qui disent comment ils contribueront aux stratégies de l’entreprise.
Le soutien explicite des principaux acteurs
Une structure de gouvernance claire : qui commandite le projet, qui va le suivre et l’évaluer, à
qui reporte le chef de projet, et comment cela se passe concrètement ?
Un go / nogo clair de l’autorité sur la base d’un document préliminaire (« avant-projet »)
PLANIFICATION
o
o
o
o
o
o
Des objectifs chiffrés / factuels précis : la règle SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux,
Réalistes, définis dans le Temps)
Une équipe et un chef de projet bien identifiés, clairement en charge (« empowered »)
Une stratégie partagée pour les changements entrainés par le projet (qui va être impacté ,
quelles sont leurs visions, leurs ressentis, leurs positions, comment prévoit-on d’interagir
avec eux ?)
L’accès aux ressources nécessaires (matérielles et humaines)
Un jalonnement court (petites étapes), strict (go / no go explicite) et exprimé en termes de
résultats intermédiaires (« à la réunion projet de Juin nous aurons réalisé un prototype de kit
de communication »..)
Une analyse des principaux risques
RÉALISATION
o
o
o
o
Des réunions de projet efficaces, où l’on s’écoute et où l’on produit – et des équipes soudées,
dont les membres sont solidaires les uns des autres et en adhésion à l’ensemble du projet
Une communication permanente entre les membres de l’équipe, avec la gouvernance, avec
les parties prenantes
S’adapter sans se disperser
Un reporting régulier et suivi par la gouvernance
CLÔTURE
o
o
o
o
5
Une fin sans ambiguité, “ritualisée” si possible (champagne ?)
Reconnaître les acteurs et les aider à se repositionner après le projet
Un « embrayage » immédiat sur les suites du projet – éviter la mise sur étagère
Debriefer et capitaliser l’expérience de processus (comment le projet a fonctionné), tirer les
leçons pour les suivants
Gestion par projets

6. DEMARRER UNE DYNAMIQUE PAR PROJETS DANS LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE
C’est un exemple actuel de développement du mode projet. Celui-ci a prouvé son efficacité dans les domaines
techniques, et on s’en inspire de plus en plus pour améliorer le fonctionnement des équipes.
Par exemple :
Le Comité de Direction et le Directeur Général sont surchargés de questions de coordination. Une
démarche par projets est lancée, pour aborder plusieurs sujets complexes dans un fonctionnement
délégatif clair, efficace, motivant pour tous.
Dans un réseau de commerciaux grands comptes, des idées nouvelles pour agir en synergie émergent
d’un atelier de créativité. Elles demandent une coordination, difficile pour ces responsables
géographiquement dispersés et peu disponibles. Le mode projet est adapté pour engager l’action, et
éviter que les bonnes idées ne retombent.
Le développement des nouveaux produits se passe bien, mais la commercialisation ne suit pas. A
l’analyse, les projets de développement s’arrêtent à la sortie du labo de recherche. Les projets
peuvent être sans clients et réussis ! Il est urgent d’instituer une démarche de projet pour la suite des
opérations, le lancement commercial dans les réseaux, et de renforcer la gestion de projets en amont
par une plus grande anticipation des dimensions commerciales.
Etc..
Au début, on sous-estime systématiquement l’importance d’un cadrage et d’une planification solides. C’est
pourtant à ce stade que se préparent- ou s’évitent - nombre de difficultés ultérieures. Il faudra faire l’effort
d’un vrai accord sur l’intitulé des premiers projets, leur cadrage. Le choix des premiers chefs de projet sera
essentiel, puisqu’ils devront défricher un mode de fonctionnement qui est loin d’être simple ou sans
conséquences sur l’organisation, les gens, les hiérarchies.
La gestion de/par projets est maintenant devenue un « must » des compétences du manager. Motivante
pour les équipes, passionnante pour les chefs de projets, elle représente un potentiel important de progrès
pour toutes les organisations.
Contact :
Pascal Ponty
pascal.ponty@nextmove.fr
Tél. (+33) (0)670 900 781
www.nextmove.fr
6
Gestion par projets