Stakeholder analyse v1

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Stakeholder-Analsye in 4 Schritten für Projekt-Manger bei einem OEM und im Automotive Umfeld.

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Stakeholder analyse v1

  1. 1. 1 Stakeholder-Analyse
  2. 2. Stakeholder-Analyse Stakeholder-Analyse in 4 Schritten: Mit der Stakeholder-Analyse werden -noch vor der Planung!- alle relevanten Personen, Gruppen und Institutionen identifiziert die Interessen (eigene, parallele, gegenläufige etc.) mit dem Projekt verfolgen bzw. verfolgen könnten. 1. Nennung der Stakeholder (Brainstorming) 2. Stakeholder-Register mit Interessen/Erwartungen und Einflussnahme 3. Clustern nach Stärke der Einflussnahme 4. Interaktions-Strategie 2 Planung Abschluss Ausführung Initiierung Überwachung & Steuerung
  3. 3. Stakeholder-Analyse (1) Stakeholder Nennung In klassischen Automotive-Projekten treten diese 28 Stakeholder regelmäßig auf: (selbstverständlich können diese je nach OEM/Unternehmen variieren) Projekt Fzg-Baureihen CO2 Strategie Linien- Manager Berichts- Gremien Modular- Strategie Endnutzer Projekt- Controlling Betriebsrat PM-Office Programm- Management Teilprojekt- Leiter Team-Mitglied Zentral- Einkauf Vertrieb Kfz-Steuer- Klassifizierung Versicherungs- Klassifizierung Aftersales Produktion Aggregat Lieferanten QM Entwicklung QM Baureihen QM Produktion Kooperations- Strategie Produktion Baureihen Sponsor Projekt-Leiter Pressestelle Entwicklungs- Logistik 3
  4. 4. Stakeholder-Analyse (2) Stakeholder Register Nr. Stakeholder Einfluss Anforderung/Wünsche Wahr- scheinlichkeit 1 Sponsor (gab PM den Auftrag) hoch - Neues, innovatives Produkt aus seinem Bereich - Einhaltung von Terminen, Qualität und Budget hoch 2 Baureihen-Manager hoch - Innovatives Produkt/Feature dem Markt anbieten - Benchmark bzgl. Verbrauch, Komfort, etc. - Einhaltung von Baureihen-Terminen mittel 3 Linien-Manager hoch - Planbare Nutzung seiner Ressourcen - Projektneutrale Weiterentwicklung von Funktionen hoch 4 Endnutzer gering - Aktuellste Technik zum günstigen Preis sofort verfügbar und frei konfigurierbar gering 5 Projektleiter hoch - Neues, innovatives Produkt erschaffen - Anerkennung im fachlichen und disziplinarischen Umfeld hoch 6 Teil-Projektleiter hoch - Direkten Anteil an neuem, innovativem Produkt - Anerkennung im fachlichen und disziplinarischen Umfeld hoch 7 Team-Mitglied (Sachbearbeiter) mittel - Direkten Anteil an neuem, innovativem Produkt - Planbaren und geregelten Arbeitstag mittel 8 Projekt-Controlling gering - Sehr früh eine finale Produkt- und Projektstruktur - Saubere Abrechnung nach Kontierungen gering 9 Entwicklungs-Logistik (u.a. Prototypenteile) hoch - Rechtzeitige Bestellauslösung - Keine Änderungen bzgl. Maße, Mengen, Termine mittel Aufnahme der Anforderungen/Wünsche mit Einschätzung der Stärke und Wahrscheinlichkeit der Einflussnahme. (Auszug) 4
  5. 5. Stakeholder-Analyse (2) Stakeholder Register Nr. Stakeholder Einfluss Anforderung/Wünsche Wahr- scheinlichkeit 10 Zentral-Einkauf mittel - Lieferanten-Strategie umsetzen - Zielpreise durchsetzen (ohne Termindruck) hoch 11 PM-Office mittel - Standard-Prozess-Konformität - Ständige Berichtsfähigkeit hoch 12 Modular-Strategie mittel - Projektübergreifende Variantenreduzierung - Mitsprache in der Lastenheftphase hoch 13 Vertrieb mittel - Markteinführungstermin bestimmen - Konfigurationen festlegen hoch 14 CO2-Strategie mittel - Projektübergreifende Verbrauchsreduzierung - Mitsprache in der Lastenheftphase hoch 15 Kooperations- Strategie mittel - Sondervarianten für Kooperationspartner - Engagement der PL in Verhandlungen mittel 16 Kfz-Steuer- Klassifizierung gering - Mitsprache in der Lastenheftphase gering 17 Lieferanten hoch - Realistische Terminpläne - Frühe konstruktive/funktionale Festlegung hoch 18 Berichts-Gremien hoch - Mitsprache bei kritischen Themen - Transparenz bzgl. Reifegrad, Kosten, Termine - Risikoverteilung zwischen Nachbar-Projekten hoch Aufnahme der Anforderungen/Wünsche mit Einschätzung der Stärke und Wahrscheinlichkeit der Einflussnahme. (Auszug) 5
  6. 6. Stakeholder-Analyse (2) Stakeholder Register Nr. Stakeholder Einfluss Anforderung/Wünsche Wahr- scheinlichkeit 19 Programm- Management mittel - Markteinführungstermin bestimmen - Konfigurationen festlegen - Mitsprache in der Lastenheftphase hoch 20 Versicherungs- Klassifizierung gering - Mitsprache in der Lastenheftphase gering 21 QM Entwicklung hoch - Transparenz bzgl. Reifegrad, Risiken, Termine - Standard-Prozess-Konformität mittel 22 QM Produktion mittel - Prozesssichere Montage - Standard-Prozess-Konformität mittel 23 QM Baureihen mittel - Prozesssichere, kundenerlebbare Performance - Standard-Prozess-Konformität mittel 24 Aftersales gering - Praktikable Service-Intervalle, wenig GuK-Fälle - Mitsprache in der Lastenheftphase gering 25 Produktion Aggregat mittel - Planbaren Verlauf vom Prototyp zur Serie mittel 26 Produktion Baureihen mittel - Planbaren Verlauf vom Prototyp zur Serie mittel 27 Pressestelle gering - Modelle, Fach-Texte für Messen, Vorführungen etc gering 28 Betriebsrat mittel - Sichere Arbeitsplätze, faire Verträge - Planbare, zeitliche Belastung der Mitglieder hoch Aufnahme der Anforderungen/Wünsche mit Einschätzung der Stärke und Wahrscheinlichkeit der Einflussnahme. (Auszug) 6
  7. 7. Clusterung nach Stärke und Wahrscheinlichkeit der Einflussnahme auf den Projekterfolg in 3 Bereiche. Stakeholder-Analyse (3) Einfluss-Diagramm Wahrscheinlichkeit der Einflussnahme StärkederEinflussnahme Entwicklungs- Logistik CO2 Strategie Linien-Manager Berichts- Gremien Modular- Strategie Endnutzer Projekt- Controlling Betriebsrat PM-Office Programm- Management Teilprojekt- Leiter Team-Mitglied Zentral-Einkauf Vertrieb Kfz-Steuer- Klassifizierung Versicherungs- Klassifizierung Aftersales Produktion Aggregat Lieferanten QM Entwicklung QM Baureihen QM Produktion Kooperations- Strategie Produktion Baureihen SponsorProjekt-Leiter Pressestelle Baureihen- Manager 7
  8. 8. Überlegungen für die weiteren Projektphasen zu den 3 Bereichen. Stakeholder-Analyse (4) Interaktions-Strategie - Aktive Einbindung in der Planungsphase bzgl. Inhalt, Termine, Qualität, Kosten, Personal/Ressourcen, Kommunikation, Risiko und Lieferanten - Integration in die Projekt-Regelkommunikation und das Änderungs-Management - Aktiv und regelmäßig projektrelevante Informationen anfordern - Intensives Networking - Chance geben in der Planungsphase Wünsche und Erfahrungen einzubringen - Frühzeitige Kommunikation der Planungsergebnisse - Regelmäßige Status- und Änderungskommunikation - regelmäßig projektrelevante Informationen anfordern - Networking - Chance geben in der Planungsphase Wünsche und Erfahrungen einzubringen - Regelmäßige Status- und Änderungskommunikation - Networking 8

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