1. Le PMBOK n’est pas agile?:
bin voyons donc!!!
Carl M. Gilbert, ing. MGP PMP ACP RMP OPM3
Technologia
carl.gilbert@solutionsgpcmg.com

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Votre conférencier
Carl M. Gilbert
• Président de Solutions GP CMG inc.
• Titulaire d’encadrement & formateur chez Technologia
• Consultant & praticien - 19 années d’expérience en GP
• Ingénieur (Polytechnique) & Maîtrise en gestion de projets (UQAM)
• Certifié PMP, ACP, RMP & OPM3 du PMI, Adm. A, CSM et PQS
• Dir. prog. certif. & formation PMI-Montréal (1999-2004, 2007-auj.)
• Président PMI-Montréal (2005)
• Vice-président exécutif PMI-Montréal (2001-04 & 2011-12)
• Conseil d’administration PMI-Montréal (1996-2005, 2011-12)
• PMBOK 1996, 2004, 2008, & 2012 FTVC (French translation committee)

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Plan de la présentation
• Manifeste agile
• SCRUM vs. PMBOK 4e édition:
• Cycle de vie
• Terminologie
• Processus
• Outils et techniques
• Conclusion
• Période de questions

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• Selon le PMBOK:
• Quelles sont les quatre (4) techniques pour estimer les efforts/
durées/coûts?
• Quel est le nom du dernier processus de la Gestion de
l’Intégration?
• Est-ce qu’il est nécessaire de produire un diagramme de Gantt
avec un chemin critique fait dans Microsoft Project pour avoir
une bonne planification?
Questions quizz

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Évolution du PMBOK
2012200419961983
200820001987 2013
Software
Extension

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Manifeste Agile
Basé sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes) - 2001
u 17 experts, dont Kent (XP), Schwaber & Sutherland (SCRUM)
u Les quatre valeurs fondamentales agiles sont de valoriser:
u Les individus et leurs interactions plutôt que les
processus et les outils
u Des logiciels opérationnels plutôt qu’une documentation
exhaustive
u La collaboration avec les clients plutôt que la négociation
contractuelle
u L’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan
http://www.agilemanifesto.org/

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Manifeste Agile
Basé sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes)
u Les douze principes sont:
1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée
2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans
le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner
un avantage compétitif au client
3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de
quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus
courts
4. Les utilisateurs (ou leurs représentants) et les développeurs doivent
travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés
6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est
le dialogue en face à face

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Manifeste Agile
Basé sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes)
u Les douze principes sont:
7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement
8. Les processus agiles encouragent un rythme de développement
soutenu. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les
utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme
constant
9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne
conception renforce l’agilité
10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent
d'équipes auto-organisées
12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus
efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence

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• Il y a quelqu’un ici contre la vertu?
Manifeste Agile

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Cycle de vie des projets
PRÉDICTIF
ADAPTATIF
FAST-TRACKING

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Les projets sont divisés en phases (PRÉDICTIF)
Cycle de vie des projets
CONCEPTION DÉVELOPPEMENT IMPLANTATION
EXEMPLE D’UN PROJET INFORMATIQUE PAR SÉQUENCE
CHARTE DE PROJET + PLAN DE PROJET
PLAN DÉTAILLÉ PHASE 1 PLAN DÉTAILLÉ PHASE #2 MISE EN OPÉRATION

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Les livraisons sont divisés en sprints (ADAPTATIF)
Cycle de vie des projets
SPRINT #1 SPRINT #2 SPRINT #3
EXEMPLE D’UN PROJET INFORMATIQUE PAR ITÉRATION
VISION DU PRODUIT + PLAN DE LIVRAISON (SPRINT ZÉRO)
PLAN DU SPRINT #1 PLAN DU SPRINT #2 MISE EN OPÉRATION

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Cycle de vie des projets
CONTENU
ADAPTATIFPRÉDICTIF
COÛTSTEMPS
COÛTSTEMPS
CONTENU
FIXE
VARIABLE
QUALITÉ
QUALITÉ

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Terminologie
Release Plan 1 Release Plan 2 Release Plan 3 Release Plan n FEUILLE DE ROUTE
(ROADMAP)
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint n
Story 1 Story 2 Story 3 Story n
Task 1 Task 2 Task 3 Task n
PROGRAMME
PROJET LIVRAISON
(RELEASE)
SPRINT
(ou ITÉRATION)
HISTOIRE
(USER STORY)
LIVRABLE
ACTIVITÉ
ADAPTATIFPRÉDICTIF

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Terminologie
PRÉDICTIF ADAPTATIF
Programme = Feuille de route (roadmap)
Projet = Livraison
Charte de projet = Vision du produit
Plan de projet = Plan de livraison
WBS = Backlog du produit (aka FBS)
Livrable = User Story (scénario utilisateur)
Activité = Tâche
Estimation paramétrique = Planning poker (wideband Delphi)
Efforts (h-pers) = Story points
Capacité (h-pers./mois) = Vélocité (story points/sprint)
Rapport d’avancement = Tableau des tâches (Kanban)
Gestion des DDC = Raffinement du Backlog du produit
Valeur acquise (Burnup) = Burndown chart
Post-mortem = Rétrospective

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Processus
Démarrage
Planification
ExécutionContrôle
Clôture
CHARTE DE PROJET
PLAN DE PROJET
LIVRABLES
RAPPORTS AVANCEMENT
+ GESTION DDC
POST-MORTEM
Il y a cinq groupes de processus :
– Démarrage
– Planification
– Exécution
– Contrôle
– Clôture

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Processus
Équipe ScrumProduct Owner
Backlog
du produit
ScrumMaster
Backlog
du Sprint
Planif.
du sprint
(parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit
potentiellement
livrable
Raffinement du
Backlog
du produit
Mêlée journalière
et MAJ
des livrables
Pas de changements
(durée ou objectif)
L’Équipe choisit
et s’engage sur ce
qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs
finaux, clients, équipe et
autres parties prenantes
Adapté de « Disciplined Agile Delivery » de Scott W. Ambler

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Processus
Équipe ScrumProduct Owner
Backlog
du produit
ScrumMaster
Backlog
du Sprint
Planif.
du sprint
(parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit
potentiellement
livrable
Raffinement du
Backlog
du produit
Mêlée journalière
et MAJ
des livrables
Pas de changements
(durée ou objectif)
L’Équipe choisit
et s’engage sur ce
qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs
finaux, clients, équipe et
autres parties prenantes
DÉMARRAGE
OU
« SPRINT ZÉRO »
VISION DU PRODUIT = CHARTE
BACKLOG DU PRODUIT = WBS
PLAN DE LIVRAISON = PLAN DE PROJET

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Processus
Équipe ScrumProduct Owner
Backlog
du produit
ScrumMaster
Backlog
du Sprint
Planif.
du sprint
(parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit
potentiellement
livrable
Raffinement du
Backlog
du produit
Mêlée journalière
et MAJ
des livrables
Pas de changements
(durée ou objectif)
L’Équipe choisit
et s’engage sur ce
qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs
finaux, clients, équipe et
autres parties prenantes
PLANIFICATION
BACKLOG DU SPRINT = PLAN DÉTAILLÉ

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Processus
Équipe ScrumProduct Owner
Backlog
du produit
ScrumMaster
Backlog
du Sprint
Planif.
du sprint
(parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit
potentiellement
livrable
Raffinement du
Backlog
du produit
Mêlée journalière
et MAJ
des livrables
Pas de changements
(durée ou objectif)
L’Équipe choisit
et s’engage sur ce
qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs
finaux, clients, équipe et
autres parties prenantes
EXÉCUTION / SUIVI&CONTRÔLE
MÊLÉES JOURNALIÈRES
BURNDOWN CHART
TABLEAU DES TÂCHES
LISTE DE PROBLÈMES

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Processus
Équipe ScrumProduct Owner
Backlog
du produit
ScrumMaster
Backlog
du Sprint
Planif.
du sprint
(parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit
potentiellement
livrable
Raffinement du
Backlog
du produit
Mêlée journalière
et MAJ
des livrables
Pas de changements
(durée ou objectif)
L’Équipe choisit
et s’engage sur ce
qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs
finaux, clients, équipe et
autres parties prenantes
CLÔTURE
DÉMO
RÉTROSPECTIVE = POST-MORTEM

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Backlog du produit
Le Backlog du produit (FBS) équivaut au WBS
VÉLOCITÉ = CAPACITÉ
23 story points/sprint = 900 h-pers/mois

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Plan de livraison
Le plan de livraison équivaut au plan de projet Livraison #1
3 mois
68 story points

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Planning poker
Il y a quatre outils et techniques d’estimation
– Jugement d’expert
– Estimation analogue
– Estimation paramétrique:
– Function Point Analysis
– Barèmes
– Planning Poker (Wideband Delphi)
– Estimation à trois points:
– PERT

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Burndown Charts
Report Performance
WHAT’S BEEN DONE? WHAT’S REMAINING?
VALEUR ACQUISE BURNDOWN CHART

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Conclusion
• La gestion de projet agile est très alignée avec le
PMBOK, et elle l’est davantage dans le PMBOK 5e
édition (glossaire)
• Le nouveau standard « Software Extension to the
PMBOK Guide », fait avec IEEE*, adressera mieux
la gestion de projet agile qui a été développée
initialement pour le développement logiciel
• C’est davantage le vocabulaire qui diffère…
* Institute of Electrical and Electronics Engineers

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Conclusion
• « Stop fighting, start working »…

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• Période de questions
Merci!!!

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19-­‐21
juin
2013
Curieux d’en savoir plus ?…
Info
:
www.pmimontreal.org,
514.861-­‐8788
Le monde devient de plus en plus Agile. L’êtes-vous ?