Serge Deschamps, Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance, Fujitsu L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre. Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation de la valeur? Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.

1. Gestion de l'innovation : maximiser la
valeur d'affaires pour l'entreprise
Serge Deschamps
Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance
Fujitsu
serge.deschamps@ca.fujitsu.com

2. ©2013 Fujitsu
Contenu de la présentation
2
Avis
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Gestion de l'innovation
CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise
L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut
aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre.
Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer
à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur
pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les
choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation
de la valeur?
Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et
de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous
aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.

3. ©2013 Fujitsu
 Fondée en 1935
 Siège social à Tokyo
 169 000 employés
 100 pays
 4ième fournisseur mondial de services TIC*
 47 G$ de revenus (2012-2013)
 2,5 G$ en R-D
 97 000 brevets
 Chef de file en matière de développement durable
et de responsabilité sociale
65.8%
17.5%
10.1%
6.6%
Amériques
EMEA
APAC / Chine
Japon
Qui est Fujitsu
3Gestion de l'innovation
L’entreprise mondiale japonaise
de technologies de l’information et
de la communication (TIC)
* Source: Gartner, "Market Share: IT Services, 2012" 29 Mars 2013 (GJ13188)

4. ©2013 Fujitsu
Fujitsu Canada
4Gestion de l'innovation
Victoria et Vancouver
Calgary
Edmonton
Régina
Toronto
Ottawa
Montréal
Québec
Création de Ducros, Meilleur, Roy et associés (Montréal)
Émission d’actions, Groupe DMR devient une société
publique
Acquisition par Amdahl Corporation (Sunnyvale), devient
DMR Conseil.
1973
1986
1995
Fujitsu Limited achète Amdahl (1997)
2002 Consolidation des compagnies de services conseil dans Fujitsu
Consulting (le nom DMR demeure au Québec)
2008 Intégration des divisions produits, logiciels, et d’impartition dans
Fujitsu America
2011 DMR devient Fujitsu Canada
Fujitsu
America
Fujitsu
Canada
Centre mondial pour le
développement et le
soutien de

5. ©2013 Fujitsu
Gestion de l’innovation
Principe : livrer la valeur à l’entreprise
5Gestion de l'innovation

6. ©2013 Fujitsu
Un problème fréquent
6Gestion de l'innovation
Le « Dossier d’affaires »
ou « Business Case »
Coûts
Réputation
Service au client
Part de marché
?
?
?
?
« Pouvez-vous être un peu plus
explicite ici, à l’étape deux ? »

7. ©2013 Fujitsu
Affaires
Processus
Personnes
Technologie
Organisation
Que manque-t-il au-delà du ROI?
7Gestion de l'innovation
Quels sont …
• les résultats intermédiaires ?
• les initiatives nécessaires et suffisantes ?
• les hypothèses?
Comment…
• se réaliseront les bénéfices ?
• se feront les changements ?
Qui sera…
• Imputable des résultats ?
• Impacté par le changement ?
Le « Dossier d’affaires »
ou « Business Case »
Coûts
Réputation
Service au client
Part de marché





8. ©2013 Fujitsu
Gestion de l’innovation
Réaliser les bénéfices de l’innovation
Le processus de réalisation des bénéfices
8Gestion de l'innovation

9. ©2013 Fujitsu
Réaliser les bénéfices de l’innovation
9Gestion de l'innovation
 Comprendre le processus de réalisation des bénéfices;
 Définir les initiatives et les conditions requises pour les
réaliser;
 Établir une motivation d’affaires fiable;
 Structurer et piloter la réalisation des bénéfices;
 Assurer la gestion du processus complet de réalisation
des bénéfices.
Par la gestion du programme…

10. ©2013 Fujitsu
 Les bénéfices ne sont pas automatiques:
• Ils n’apparaissent pas simplement parce qu’on réalise un projet
• Il ne sont pas « inclus dans l’emballage » du produit
 Les bénéfices se réalisent rarement tels que prévus au dossier
d’affaires
• La valeur des bénéfices est contextuelle… dans une réalité en
évolution
• La livraison du changement selon les échéanciers et les budgets n’est
pas suffisante
• Les bénéfices sont rarement surveillés et mesurés après l’implantation
d’un changement
Un processus de réalisation des bénéfices ?
10Gestion de l'innovation
La réalisation des bénéfices est un processus d’affaires…
…un processus continu qui peut et doit être géré

11. ©2013 Fujitsu
Gérer la réalisation des bénéfices
11Gestion de l'innovation
Aller au-delà de la gestion de projet traditionnelle...
Cycle traditionnel de
gestion de projet
• le produit/service
• le budget
• les échéances
• la qualité
Résultat immédiat
Résultat
émergent
Cycle de gestion
des bénéfices
• Décisions, imputabilité
et gestion de risque
basés sur la valeur
• Contribution nécessaire
et suffisante à la valeur
• Intégration d’initiatives
• Suivi proactif et continu
Résultat
intermédiaire
Résultat visé

12. ©2013 Fujitsu
Éléments du processus de réalisation
Actions
contribuant à la
réalisation d’un
résultat
Conditions requises
pour la réalisation
des résultats
++ Degré de contrôle --
Rôle d’un
élément par
rapport à un
autre
Changement
désiré d’un
élément de
l’entreprise
Initiative Résultat Hypothèse Contribution
Les choses sur
lesquelles je
peux agir
Les choses que je
peux influencer
par des actions
Les choses hors de
mon contrôle, mais
je dois connaître
Les relations
entre ces
choses
Gestion de l'innovation 12

13. ©2013 Fujitsu
Chaîne de résultats™
13Gestion de l'innovation
Carte routière de la
réalisation de la valeur – les
bénéfices
Vue cohérente des initiatives de changement orientée
sur la réalisation des résultats d’affaires visés
Toutes les initiatives et les
conditions nécessaires à
la réalisation de la
valeur
Vente de nouveaux
produits augmentée
Coûts d’exploitation
diminués
Part de marché
augmentée
...
Un modèle analytique pour comprendre et maîtriser
le processus de réalisation des bénéfices
 Approche et technique créées par Fujitsu (alors DMR) en1994
 Publiée dans The Information Paradox en 1998
 Promue par le « IT Governance Institute (Val IT) »

14. ©2013 Fujitsu
Délai réduit
de prise de
commande
Délai de
livraison
réduit
Un exemple simple
Nouveau
système de
prise de
commande
Ventes
accrues
Innovation
Modifier
les
processus
de travail
Former
les
employés
Coûts de
production
réduits
Modifier
l’ordonnan-
cement
Nombre de
démarrages
réduits
Réduire la
sous-
traitance
Capacité
libérée
Bénéfices
réalisés
Initiatives
additionnelles
Processus de
réalisation de
bénéfices
14Gestion de l'innovation
Bénéfices
ciblés
? ?Délai de
livraison
réduit
Ventes
accrues

15. ©2013 Fujitsu
Le délai de
livraison est
un critère
important
Nous
sommes
en avance
sur la
concurrence
Autres conditions
Bénéfices
ciblés
Délai réduit
de prise de
commande
Délai de
livraison
réduit
Un exemple simple
Nouveau
système de
prise de
commande
Modifier
les
processus
de travail
Former
les
employés
Coûts de
production
réduits
Modifier
l’ordonnan-
cement
Nombre de
démarrages
réduits
Réduire la
sous-
traitance
Capacité
libérée
Bénéfices
réalisés
Optimiser les
procédures de
réglage des
presses
Informer la
clientèle du
meilleur
service
Ventes
accrues
Processus de
réalisation de
bénéfices
15Gestion de l'innovation
Innovation

16. ©2013 Fujitsu
Pourquoi pas une simple liste de bénéfices
16Gestion de l'innovation
Un modèle est plus propice
à stimuler une conversation
Une liste est statique et ne
montre pas les dépendances

17. ©2013 Fujitsu
Modéliser pour comprendre la logique
Résultats et
performance
d’affaires
Pourquoi
(en termes de
performance)
Capacités et
processus
d’affaires
Comment
(soutien aux
processus)
Technologie
et
infrastructure
Comment
(technique)
Bénéfices
financiers
Pourquoi
(en termes de
résultats)
Les régions d’une Chaîne de résultats
17Gestion de l'innovation

18. ©2013 Fujitsu
Modéliser pour comprendre la logique
18
Résultats et
performance
d’affaires
Pourquoi
(en termes de
performance)
Capacités et
processus
d’affaires
Comment
(soutien aux
processus)
Technologie
et
infrastructure
Comment
(technique)
Bénéfices
financiers
Pourquoi
(en termes de
résultats)
Les régions d’une Chaîne de résultats
Données
Interfaces
Matériel
Sécurité
Fonctionnalité
Configuration
Normes
Conversion
Applications
Équipement
Politiques
Règles
d’affaires
Organisation
Rôles
Processus
d’affaires
Communication
Niveau de
service
Exceptions
Prix
Image
Qualité
Délais
Employés
Protection du
revenu
Croissance du
revenu
Réduction de
coûts
Déplacement
de coûts
Profits
Gestion de l'innovation

19. ©2013 Fujitsu
Résultats et
performance
d’affaires
Pourquoi
(en termes de
performance)
Capacités et
processus
d’affaires
Comment
(soutien aux
processus)
Technologie
et
infrastructure
Comment
(technique)
Bénéfices
financiers
Pourquoi
(en termes de
résultats)
Les régions d’une Chaîne de résultats
Modéliser pour comprendre les impacts
Gestion de l'innovation 19

20. ©2013 Fujitsu
Résultats et
performance
d’affaires
Pourquoi
(en termes de
performance)
Capacités et
processus
d’affaires
Comment
(soutien aux
processus)
Technologie
et
infrastructure
Comment
(technique)
Bénéfices
financiers
Pourquoi
(en termes de
résultats)
Les régions d’une Chaîne de résultats
Modéliser pour comprendre les impacts
Gestion de l'innovation 20

21. ©2013 Fujitsu
Modéliser pour assurer une vue intégrée
Résultats et
performance
d’affaires
Pourquoi
(en termes de
performance)
Capacités et
processus
d’affaires
Comment
(soutien aux
processus)
Technologie
et
infrastructure
Comment
(technique)
Bénéfices
financiers
Pourquoi
(en termes de
résultats)
Les régions d’une Chaîne de résultats
Projet
Programme
Bénéfices
21Gestion de l'innovation

22. ©2013 Fujitsu
Trois vues du même plan de réalisation
22Gestion de l'innovation
Projet A
Projet B
Projet D
Projet C
Projet E
Plan du programme
Résultat 1 Résultat 2
Résultat 3 Résultat 4
Registre des bénéficesChaîne de résultats
1
A

23. ©2013 Fujitsu
Gestion de l’innovation
Maximiser la valeur de l’innovation
Choisir les investissements qui contribuent le plus à la
création de valeur
Gestion de l'innovation 23

24. ©2013 Fujitsu
Maximiser la valeur de l’innovation
24Gestion de l'innovation
 Catégoriser afin de localiser les investissements à
potentiel de valeur ajoutée;
 Définir de façon adéquate les opportunités
d’investissements orientés bénéfices;
 Aller au-delà du concept traditionnel de coûts-
bénéfices pour évaluer les opportunités;
 Comparer et sélectionner les investissements selon
une perspective globale;
 Assurer la gouvernance complète de la valeur.
Par la gestion du portefeuille…

25. ©2013 Fujitsu
Catégorisation
25Gestion de l'innovation
Tous les travaux n’ont pas été créés égaux…
 Différents niveaux d’analyse de valeur
 Différents niveaux de contrôle et degrés de liberté
Obligation
(mandat légal,
corporatif)
Nécessité
(maintenance et
croissance des
services, R-D)
Opportunité
(nouveaux
marchés,
infrastructure)
• Évaluation complète de la valeur
• Peu d’analyse
• Analyse coûts-bénéfices
• Analyse d’impacts
Opérer
Croître
Transformer

26. ©2013 Fujitsu
Alignement stratégique
26Gestion de l'innovation
Alignement...
 Évaluer la contribution d’un investissement proposé
aux objectifs stratégiques de l’organisation
Contribution
marginale
Légère
contribution
Contribution
majeure,
accroissement de
plus de 15%
Contribution
maximale,
accroissement de
plus de 40%
1 2 3 4
Qualité – Satisfaction de la clientèle
Le taux de livraison juste-à-temps
Jusqu'à quel point cette initiative contribuera à accroitre le taux de livraison juste-à-temps?
Question relative à
un indicateur
d’alignement
Élément
d’alignement
Grille d’évaluation

27. ©2013 Fujitsu
Dimensions du risque
27Gestion de l'innovation
Risque de non-réalisation de la valeur
 Identifier les risques pouvant affecter la capacité du programme proposé
de réaliser sa valeur pour l’entreprise
 Dimensions du risque: les 4 questions fondamentales
Domained’affairesDomainedelasolution

28. ©2013 Fujitsu
Dossier de la valeur
28Gestion de l'innovation
Chaîne de résultats
Risques
Alignement stratégique
Valeur financière /
Mesures de performance
Dossier de la valeur
Une décision d’affaires appuyée par plusieurs facteurs
Risk, Financial Worth and Alignment Scores
Value Case Summary
The following section is intended as an executive summary of your
value case. It is part of the material that the VMO may present to the
IDB.
Value Management Initiation Case
Damage & Claims on the Web
PREPARED ON: AUGUST 24
TH
,2001
PARTICIPANTS: CHRIS LUPERT
DENIS LUPIEN
REJEAN PICHETTE
JEAN TRUAX
DOMINIQUE BENARROCH
TOM WHITEHEAD
Benefit Realization LogicBenefit Realization Logic
Project : Damage & claims on WEB
1
Reduced
clerical
workload HQ
3
Reduced
customers
complaints
(Increasedcustomer
satisfaction score
(from63% to ...)
5
Reduced
overtime
cost
6
Reduced
supplies
cost
12
Reduced
output
(response) cycle
time
14
Electronic
forewarding to
inspectors (as
required)
15
Claim
registered,
handled, and
visible on the
web
17
Created
auto entry in
Capsonl
20
Reduce-
eliminate
delays
(deadtime)
24
Eliminate
work backlog
27
Improved
Salvage
return
28
Eliminated process
steps: fax handling,
registration step,
find-assign inspectors,
data collection,
capsonl entry, etc...)
16
More complete
- timely info at
the outset (data
collection HQ)
18
Improved
quality
(accuracy)of
settlement
19
Reduced
amount of $
paid
2
Increased
notafication level
- to 100% (today
5% approx)
4
Auto login
capability
1
Damage
Prevention &
Claims WEB
2
Reduce
over time
5
Redeploy
personnel to
value added
work
7
Decreased net
$ amount paid
(net cost of
claim)

29. ©2013 Fujitsu
Composition du portefeuille
29Gestion de l'innovation
La «valeur», c’est plus qu’une analyse financière
La valeur financière
Contribution financière ($)
L'alignement stratégique
Conformité avec les buts et les
orientations stratégiques
Le risque
Possibilité de non-réalisation des
résultats d’affaires / bénéfices
)(
-+
+
-

30. ©2013 Fujitsu
Générer les
idées
Le cycle de gestion de la valeur
30Gestion de l'innovation
Générer, évaluer et choisir les initiatives de valeur pour l’entreprise...
et concrétiser cette valeur par la gestion de la réalisation des bénéfices...
Récolter la
valeur
Choisir,
retarder,
modifier,
éliminer les
opportunités
Choisir,
retarder,
modifier,
éliminer les
programmes
Réévaluer
les projets
Réaliser et
contrôler les
projets
Clôturer
les
projets
Démarrer et
planifier les
projets
Préparer le dossier
préliminaire de la
valeur
Définir le programme et
le plan de réalisation
des bénéfices
Évaluer les risques
et l’alignement
stratégique
Choisir les
programmes
Surveiller et évaluer les
programmes actifs

31. ©2013 Fujitsu
Gestion de l’innovation
Maîtriser l’écart entre les initiatives
d’innovation et la valeur d’affaires attendue
Gestion de l'innovation 31

32. ©2013 Fujitsu
Pour plus d’information
32Gestion de l'innovation
http://macroscope.ca.fujitsu.com/fr

33. 33