1. Gestion de la capacité des ressources
« Capacity Planning »
Initiative 4
Préparé par Jean-Pierre Husereau, PMP
Présenté à la communauté de pratique des bureaux de projets du chapitre
montréalais du PMI le mercredi 11 avril 2012
Votre Présentateur
Jean-Pierre Husereau
• Dans l’équipe d’instructeur du PMI Montréal de 2004 à 2009.
• Instructeur au programme de leadership en gestion de projet à l’université eCornell
depuis 2011
• Formation académique
PMI Certified OPM3 Assessor and Consultant 2006-2008.
PMP depuis 2001.
Majeur in informatique à l’Université de Montréal.
Étude exhaustive à l’institut DMR Institute en gestion de projets.
jean-pierre.husereau@rona.ca
514.797.8435
http://www.rona.ca
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2. Votre présentateur (suite)
Jean-Pierre Husereau
Expériences en entreprise
Rona, Aéroports de Montréal, Banque Nationale Groupe Financier, Hydro-
Québec, Ville de Montréal, Standard Life, Cirque du Soleil, Equifax Canada, …
Directeur principal PMO
Spécialiste en mise en place de PMO (projet, programme et portefeuille)
Directeur de projet
Expert en gestion de projets
PMI Montréal, Technologia Formation, PMGS, IFGP, IDP, …
Coach et instructeur à l’international (Montréal, Houston, Paris, Bruxelles, Bangalore,
Singapour,Hô Chi Minh-Ville…)
Aéroports de Montréal, Loto-Québec, Société de gestion informatique SOGIQUE
inc., Partenariat du quartier des spectacles, Canoë, ASSS Montréal, ASSS
Laval, ASSS Lanaudière…
Évaluateur et conseiller spécial en utilisant et/ou s’inspirant d’OPM3®
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Contenu de l’atelier
Introduction et mise en contexte
La gestion de l’offre
La gestion de la demande
La gestion de la capacité
Les enjeux de la gestion de la capacité
Conclusion
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3. Intro Offre Demande Capacité Enjeux Conclusion
• C’est quoi le « Capacity Planning »?
• Les principales parties prenantes
Introduction • Les bénéfices
• L’opérationnalisation
5
C’est quoi le « capacity planning » chez
Rona?
L’objectif principal de la gestion de la
capacité (GDLC) consiste à trouver le
meilleur équilibre entre l’offre et la
demande en ressources sur les
projets.
Chez Rona, l’offre représente la
somme de tous les services
disponibles quotidiennement par toutes
les ressources humaines y travaillant.
En contrepartie, la demande consiste à demande
tous les besoins qui sont répondus ou
comblés pour les ressources offre
humaines. Nous la retrouvons sous
trois principales catégories, qui sont :
les projets d’entreprise, l’évolution
sous forme de demande de
changement et le support
(maintenances, opérations, etc.).
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4. Principales parties prenantes
Directeurs de portefeuille de projets
Chefs de service (aussi appellés RM ou
resource manager dans Clarity)
Chargés de projet, PCO
Directeurs, Directeurs principaux
Encadrement projet
Encadrement TI
Acronyme
PCO – Project Control Officer
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Tout le monde y gagne! (les bénéfices)
Gestionnaires, directeurs et RM (resource manager) : Un outil
intégré pour gérer la planification des ressources, les affectations,
les vacances, etc., avec une vue des projets à venir priorisés par
l’organisation.
Gestion de projet : Validation de la disponibilité des ressources
en quantité selon les rôles, plus l’engagement des gestionnaires
via les affectations pour confirmer le « baseline » en plus de
l’évaluation des restes à faire.
Haute direction : Outil d’aide à la décision permettant d’obtenir
une vue d’ensemble sur la capacité disponible afin de planifier et
prioriser les projets les plus importants et de minimiser les risques
de délai occasionné par un manque de ressources qualifiées.
Employés et consultants : Identification des priorités définies et
claires et planification possible en fonction de la charge de travail
prévue.
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5. L’opérationnalisation de la GDLC
Phase de développement
Prise d’inventaire des besoins;
Cartographier les processus et les rôles et responsabilités AS-IS
(TI/PPE/Affaires);
Uniformiser et optimiser les outils AS-IS (MSP, Excel, Clarity, autres);
Bâtir et faire approuver les formations correspondantes;
Confirmer les préalables et les critères de succès de l’opérationnalisation (par
exemple WBS, échéancier avec baseline, RACI-VS, etc.);
Faire l’inventaire des préalables auprès des parties prenantes cibles;
Phase d’opérationnalisation
Former et coacher les intervenants;
Piloter le processus et les outils correspondants sur des projets;
Améliorer et modifier le processus et les outils;
Phase d’évaluation et d’amélioration
Évaluer la solution à mi-parcours et proposer de nouvelles améliorations
immédiates pour 2012;
Évaluer la solution et proposer des nouvelles améliorations pour 2013.
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Intro Offre Demande Capacité Enjeux Conclusion
• Les ressources offertes
• Responsabilités du RM
Gestion de l’offre • Le « pool » de ressources
• Le pourcentage d’allocation
• La disponibilité
10
5

6. Intrants pour la GDLO - Ressources offertes
Toutes les ressources TI (287), PPE (93), autres
secteurs d’affaires (55) (impliquées dans les projets)
Capacité c.-à-d. le pourcentage de disponibilité de la
ressource
Calendrier de la ressource
OBS – Organisational Breakdown Structure
Ressources génériques (Planification des projets)
Acronyme
GDLO – Gestion de l’offre
TI – Direction des technologies de l’information
PPE – Direction principale de la planification et des projets d’entreprise
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Les responsabilités du resource manager
(RM)
Le RM doit prendre en charge l’offre en ressources.
Ce sont les RM qui gèrent l’offre en s’assurant que le « pool » de
ressources est à jour.
Le RM s’assure que les ressources nommées et génériques
disponibles sont bien reflétées dans le temps.
Le RM doit indiquer la capacité c.-à-d. le pourcentage de
disponibilité de la ressource. Ce pourcentage est réparti entre les
projets d’entreprise, les projets d’évolution (DDC) et le support.
Les efforts par ressource sont suivis en heures-personnes
allouées par semaine (et/ou FTE) selon le cycle des feuilles de
temps correspondant aux périodes financières.
Acronyme
DDC – Demande de changement
FTE – Full Time Equivalent
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7. Pool de ressources
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Pourcentage d’allocation
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8. Pourcentage d’allocation
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Calendrier de la ressource
Nom fictif
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9. Intro Offre Demande Capacité Enjeux Conclusion
• Intrants pour la GDLD
• Portefeuille « In-Flight »
Gestion de la • Responsabilité du PM/CS
• Création du projet et affectation
demande • WBS et RACI-VS
• Cycle des feuilles de temps (FDT)
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Intrants pour la gestion de la demande (GDLD)
Les échéanciers des projets en cours (MS
Project)
Livrables et activités
Affectation de ressources nommées et génériques
Effort en jours-personnes
Durée du livrable/activité
Les échéanciers des projets à venir (MS
Project)
Mêmes éléments que les projets en cours
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10. Portefeuille de projets « In-flight »
Projets d’entreprise (36), évolution (26),
opération (21) et support (15)
Équipe de projet
MS Project pour la création des tâches et
l’affectation des ressources
Clarity pour la gestion des risques, des
problèmes et des demandes de changement
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Les responsabilités du project manager (PM) [inclus les rôles du
chargé de projet (CP) et du coordonnateur de projet (CoP)] et chef de
service (CS)
Le PM/CS doit prendre en charge la demande en ressources.
Ce sont les PM/CS qui gèrent la demande en s’assurant que les
affectations de ressources dans les plans de projet (MS Project)
sont à jour.
Les PM/CP/CoP vont avoir un plan correspondant aux affections de
projets d’entreprise et/ou de projet d’évolution (DDC), selon le cas.
Les CS vont avoir un plan correspondant aux affectations de support
Le PM/CS doit indiquer la capacité c.-à-d. le pourcentage d’effort
requis de la ressource. Ce pourcentage est réparti entre les projets
d’entreprise, les projets d’évolution (DDC) et le support.
Le PM/CS s’assure que les ressources nommées et génériques
demandées sont bien reflétées dans le temps.
Ceci nécessite un nivellement des ressources et un baseline des
plans de projet.
Les efforts par ressource sont suivis en heures-personnes
affectées par semaine selon le cycle des feuilles de temps
correspondant aux périodes financières.
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11. Création de projets
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Définition de l’équipe de projet
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11

12. Ouverture de l’échéancier - MSP
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La qualité des plans de projet (MS Project)
Les échéanciers des projets en cours (MS Project)
Livrables (basés sur les WBS), activités (basé sur le RACI-VS)
Affectations de ressources nommées et génériques
Effort en heures-personnes
Durée du livrable/activité
Les échéanciers des projets à venir (MS Project)
Mêmes éléments que les projets en cours
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12

13. Le WBS – Work Breakdown Structure
www.xmind.net
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Rôles et responsabilités
RACI-VS
Rôle Description
Réalise (R) Personne responsable de la réalisation du livrable et de son statut
d’avancement.
Approuve (A) Ressource qui est ultimement imputable de la conformité du livrable.
En général, une seule personne a la responsabilité d’approuver un
livrable.
Contribue (C) Ressources qui participent activement à la réalisation d’un livrable.
Est informé (I) Ressources qui doivent être informées des résultats, sans
nécessairement être consultées.
Valide (V) Ressources responsables de valider le résultat de l’activité (contenu
du livrable). La validation s’effectue avant l’étape d’approbation (A).
Supporte (S) Ressources qui sont consultées ou qui accompagnent l’équipe de
réalisation du livrable
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13

14. Rôles et responsabilités
RACI-VS
Les rôles sont joués tour à
tour selon ce cycle.
Réalise (R)
Contribue (C) Valide (V)
Supporte (S)
Est
informé (I)
Approuve (A)
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Création échéancier - MSP
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15. Enregistrement de l’échéancier
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Gantt - Clarity
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15

16. Tableau de bord projet
Non utilisée
chez Rona
31 31
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Gestion des risques
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16

17. Gestion des problèmes
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Gestion des demandes de changement
projet (DCP)
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18. Vue d’ensemble des projets
Non utilisée
chez Rona
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Feuilles de temps et suivi des réels
Utilisateurs
Toutes les ressources TI, PPE, autres secteurs
d’affaires (impliquées dans les projets)
Approbation
Deux niveaux d’approbation
1er: Chargés de projet (PM/CP/CoP)
2e: Gestionnaires de ressources (RM)
Mise à jour des réels dans les projets
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19. Exemple – Feuille de temps
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Processus d’approbation des feuilles de
temps
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20. Intro Offre Demande Capacité Enjeux Conclusion
• Rôles et responsabilité du PM versus le
RM
• Gantt des projets « in-flight » et à venir
Gestion de la • Tableau de bord avec KPI
capacité • Vue de la capacité d’un groupe (l’offre)
versus la demande
• Allocations versus les affectations
39
Capacity planning
Rôles et responsabilités
Pour le RM (ou gestionnaire de ressources)
1. Gérer la disponibilité (l’offre) des ressources dans une journée/semaine
dans un contexte de projet d’entreprise, de projet d’évolution (DDC) et
de support en fonction de la demande.
2. Permettre à un gestionnaire de ressources (RM) de voir comment une
ressource en particulier a été bien affectée sur les projets, DDC et/ou
autres initiatives de support identifiées.
Pour le PM/CS (ou chargé/coordonnateur de projet ou chef de
Rôle conjoint
service)
1. Gérer les affectations de ressources sur leurs projets ou initiatives de
supports et s’assurer d’atteindre les objectifs de livraison de leurs
projets ou services.
2. Permettre à un PM/CS de voir comment une ressource en particulier a
été bien affectée sur les projets, DDC et/ou autres initiatives de support
identifiées.
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21. Diagramme de Gantt d’un portefeuille
41 41
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Revue des KPI pour plusieurs projets
Non utilisée
chez Rona
42 42
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21

22. Voir la capacité d’un groupe versus la
demande
43 43
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Rapport des allocations versus les affectations
44 44
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23. Rapport exécutif d’un projet
Non utilisée
chez Rona
45 45
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Rapport exécutif des ressources allouées
versus affectées
46 46
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24. Intro Offre Demande Capacité Enjeux Conclusion
• Comment balancer l’offre et la
Enjeux reliés à demande?
• La négociation des ressources
la gestion de la • Le « Manning » versus le « Planning »
capacité
47
Comment balancer l’offre et la demande?
demande offre
offre demande
Où se situe votre organisation?
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24

25. Négociation des ressources – Premier acte
Rencontre à toutes les deux semaines convoquées par le chargé de projet
invitant tous ces gestionnaires de ressources (RM – Resource Manager
dans Clarity) pour confirmer l’affectation et l’engagement des ressources
sur son projet.
RM Merchandising
RM TI
RM Finances
demande RM PPE RM Logistique
offre
gé
ar et
Ch proj RM autre
de
gé
ar et
Ch proj
de
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Négociation des ressources – Deuxième
acte
Rencontre à toutes les deux semaines convoquées par le gestionnaire de
ressources (RM) invitant tous ces chargés de projet (PM – Project
Manager) pour confirmer l’affectation et l’engagement des ressources
dans son service et/ou secteur.
Projet XYZ Projet II
Projet 1 Projet
stratégique 4
demande Projet V
offre
i ng
RM dis
ha
n Autres projets
e rc
M
RM C
P&
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25

26. Graphique de l’offre versus la demande en
ressources
Graphique essentiel permettant d’identifier les fenêtres critiques de
manque de ressources ou de surplus de ressources.
Zone nécessitant Zone nécessitant la
l’embauche (sourcing) de libération ou la
permanent ou de réassignation de
consultant par les RM ressources par les RM
Offre
Demande
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Gérer le « Manning » versus le « Planning »
L’exemple de Fido : vouloir planifier le « Planning » trop serré en faisant rentrer les ressources
en fonction de la courbe de la demande.
Plus efficace de gérer l’exception (le « Manning ») en faisant rentrer des ressources lorsque la
demande dépasse l’offre moyenne.
L’offre moyenne
Gérer l’exception
en pointillé
Offre
Demande
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26

27. Intro Offre Demande Capacité Enjeux Conclusion
• Un défi de tous les jours!
Conclusion
53
Conclusion
Le secret de la réussite dans la gestion de la capacité des
ressources est dans l’établissement d’excellente communication
entre les parties prenantes (PM et RM).
Les outils, même si vous avez la « Cadillac », la « Mercedes » ou
la « Audit » ne vous serviront à rien, si les parties prenantes
n’établissent pas d’excellente base de négociation des ressources
face à face.
Une fois que ces ententes sont faites de vive voix, l’outil est utile
pour enregistrer ces engagements et y faire référence, le cas
échéant.
La règle d’or
Communication, communication et encore
communication!
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28. La GDLC est un défi de tous les jours!
Avez-vous des questions
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28