Serviceversprechen: Traum oder Trauma?

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Vortrag von Dr. Claudio Felten, buw consulting GmbH, auf dem helpLien User Group Meeting 2011 in Frankfurt am Main.

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  • Liebe Foristi,
    es ist schon interessant, dass der NPS immer noch als alleine seeligmachendes Konzept verkauft wird. Auch wenn es immer wieder behauptet wird, fehlt die interkulrutrelle Vergleichbarkeit und - für mich das viel größere methodische Manko - eine Möglichkeit, eine Priorisierung (es ist fast völlig gleich von was (Kontaktpunkten, Momenten der Wahrheit, etc.)) vorzunehmen. Ganz abgesehen davon, dass es sich um ein völlig 'eindimensionales' Konzept handelt. Wo bleiben die wunderbaren und sehr aussagefähigen Loyalitätsdimensionen wie z. B. Wiederkauf, Absicht zu wechseln, Share of Wallet, etc., aus denen wirklich Nutzen für die Unternehmen generiert werden kann.
    Interessant auch, dass namhafte Unternehmen (z. B. solche, die bisher zum Siemenskonzern gehörten und den NPS anwenden mussten), sobald sich die erste Chance dazu bietet, den NPS abschaffen und wieder auf eine klassische Kundenzufriedenheitsmessung zurückgehen. Auch interessant, in Deutschland hat kein einziger PKW-Hersteller den NPS eingeführt ... und die Unternehmen aus dieser Branche gelten ja nicht gerade als rückständig, wenn es um Kundenzufriedenheit geht.
    Bei Interesse gerne mehr ...
    Herzlichst,
    Dr. M. Mierzwa, 2hm & Associates GmbH, Mainz
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Serviceversprechen: Traum oder Trauma?

  1. 1. Serviceversprechen: Traum oder Trauma? Der Net Promoter Score als Motor der Serviceorientierung helpLine User Group Meeting Frankfurt, 12. Mai 2011 Dr. Claudio Felten buw consulting GmbH© buw Unternehmensgruppe 2011
  2. 2. Serviceversprechen: Traum/a? Traum, i. e. S. Bez. für Fantasieerlebnisse vorwiegend opt. und akust.Traum Art während des Schlafs; i. w. S. Bez. für etwas Trauma Unwirkliches oder Ersehntes bzw. für etwas eigentlich unvorstellbar Großartiges. (c) Meyers Lexikonverlag. Trauma, durch plötzl. äußere Einwirkung auf den Organismus entstehender körperl. Schaden. Starke seel. Erschütterung, die im Unbewussten noch lange wirksam ist. (c) Meyers Lexikonverlag.© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 1
  3. 3. Fakt: Serviceversprechen – die RealitätNoch nie waren Verbraucher weltweit so unzufrieden mit der Qualität des Kundenservices wie im Jahrder Wirtschaftskrise. Zu niedrige Servicequalität kostet Unternehmen im vergangenen Jahr mehr Kunden als jemals zuvor Deutschland auf dem letzten Platz: - 64 % verließen mindestens einen Anbieter wegen mangelhafter Servicequalität. - 82 % sprechen mit anderen über negative Erfahrungen. - 17 % warnt in Social Media vor schlechter Betreuung. - Frustrationen: 84 % Warteschleifen 84 % wg. gleicher Angelegenheit mehrfach kontaktieren 82 % Angaben wiederholen müssen 82 % schlecht geschultes Servicepersonal 79 % unfreundliches ServicepersonalQuelle:Internationalen Studie zur Verbraucherzufriedenheit (Accenture; Juni/Juli 2009; n = 5.000; zwölf Länder: Australien, Belgien, Brasilien, China, Deutschland,Frankreich, Großbritannien, Indien, Kanada, Singapur, Südafrika, USA)© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 2
  4. 4. Fakt: Serviceversprechen – die Realität (2)10 Qualitätsanspruch 9 Zielbereich – sehr gut 8 7 6,71 6,41 6,48 6,26 6,31 6,10 5,98 5,91 5,96 6 5,47 5 4 3 Qualitätsanspruch Zielbereich – schlecht 2 1 TELKO EVU BANKEN VERSAND MEDIEN 2000-2005 2005-2008 Quelle: buw/TeleTalk Call. Mail & Click Hotline-Test | Skala 0 (schlecht) bis 10 (sehr gut)© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 3
  5. 5. Fakt: Loyale Kunden stiften den höchsten WertLoyale Kunden zu gewinnen und Kunden zu loyalisieren ist ein zentraler Motor und Hebel für die Umsatz-und Ertragsentwicklung von Unternehmen. … bleiben länger - 43% Abwanderung … kaufen mehr 2) + 22% XS/US Loyale Kunden 1)… … bringen ihre Freunde mit + 90% Weiterempfehlung/ WoM … generieren weniger Kundenmanagement-Kosten - 15 % Kunden- managementkostenBemerkungen:1) Promotoren in der NPS-Terminologie. Erfahrungswerte aus bisherigen Projekten (alle nach Indexwert, loyale Kunden = 100 %)2) Kaufen mehr heißt: Cross- und Up-Sellung/höhere Frequenz/bessere Preise/höherer Share of Wallet Loyale Kunden Detraktoren und Passive (Durchschnitt)© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 4
  6. 6. Fakt: Loyale Kunden führen zu mehr WachstumStudien belegen, dass Unternehmen mit einem höheren %-Satz loyaler Kunden bis zu 2,6fach so starkwachsen und bis zu 15% niedrigere Betreuungskosten/Kunde haben. Loyalität und Erfolg hängen starkzusammen. Unglückliche Kunden vernichten Loyale Kunden schaffen Werte Werte kommen wieder und bleiben gehen schneller länger (Wiederkauf) kaufen weniger kaufen mehr (XS; US; raten anderen ab Frequenz) reklamieren häufiger bringen ihre Freunde mit (Weiterempfehlung u. positiver verursachen höhere Kosten WoM) bekommen die besten Rabatte kosten weniger und niedrigsten Preise sind nicht so preissensibel schaden dem Image geben konstruktives Feedback© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 5
  7. 7. Fakt: Loyalitätsführer …… wachsen 2,6fach so stark wie der Branchendurchschnitt (und haben 15% niedrigereKundenmanagementkosten). 300% 250% 200% Wachstumh 150% 260% 100% 50% 100% 0% Durchschnitt LoyalitätsführerQuelle: Bain/Fred Reicheld© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 6
  8. 8. “Believers” sind nicht auch wirklich immer “Achievers” 100% 80% Firmen in Prozent 60% “Delivery gap” 40% 80% 20% 8% 0% Firmen, die glauben, dass Firmen, dessen Kunden sie eine überdurch- ihnen dabei zustimmen schnittliche Erfahrung bieten “Believers” “Achievers”Quelle:Believers – Bain customer led growth diagnostic questionnaire 2004. Believers are respondent answering „strongly agree“ or „agree more than disagree“ toquestion „Our company currently offers a differentiated, superior experience for our customers“. N = 362Achievers – Satematrix net promoter TM survey 2001 - 2004, bain net promoter research 2004 achievers defined as those companies with NP score at least1.5 standard deviations above their industry mean. N = 474© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 7
  9. 9. Außerdem: Im Licht von Social Media noch wichtigerDer NPS ist ein starker Hebel loyale Kunden zu generieren und die Anzahl illoyaler Kunden zu senken.Die Macht der Kunden ist durch die sozialen Medien exponentiell gestiegen. X zu 1: Es kostet Xmal soviel einen Kunden zu gewinnen als einen zu binden: Customer Loyalty ist eine Toppriorität für Unternehmen. WoM im Kontext von Social Media Früher: Heute: Zufriedenheit: Dave Carrolls zerstörte 3 bis 4 mal Gitarre: kommuniziert 9 Mill. Zugriffe und Unzufriedenheit: Follow ups 10 bis 12 mal kommuniziert© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 8
  10. 10. Das führt zu folgenden essenziellen Fragen für das ManagementWie wachsen wir (noch) mehr und (noch) profitabler, oder anders gefragt: … wie schaffen wir es, mehr loyale Kunden zu bekommen und was bringt es? wie schaffen wir es, dass unsere Kunden loyaler werden? wie schaffen wir es in der gesamten Organisation, dass alle gemeinsam und permanent daran arbeiten, den Kunden zu begeistern und ihm die optimale „Experience“ zu bieten? immer näher am Kunden zu sein als der Wettbewerb? unsere loyalen Kunden zu nutzen: XS/US/WoM/Weiterempfehlungen?© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 9
  11. 11. Haben die letzten 20 Jahre Zufriedenheitsforschung geholfen?Bisherige Kundenzufriedenheits-Konzepte erlauben kaum effektive Messung und Steuerung: Häufig anzutreffende Situation bei Anforderungen zur Steuerung Anwendung traditioneller der Kundenloyalität Kundenzufriedenheitsinstrumente Komplexe Zufriedenheitsindizes Einfach und verständlich Langatmige Kundenumfragen Geringe Beteiligung der Kunden Aussagekräftige, relevante Messung Geringe Korrelation mit Kundenverhalten Keine operationale Relevanz Persönliche Verantwortlichkeit Keine individuellen Betroffenheit Handlungsorientierte und zeitnahe Nicht spezifisch und handlungsorientiert Unterstützung Keine Relevanz für das Tagesgeschäft© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 10
  12. 12. Praxiserfahrungen: Klassische ZufriedenheitsforschungDie klassische Kundenzufriedenheitsforschung hat (meist) nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt. ImGegenteil schädigt sie oftmals die Kundenbeziehung stärker als es ihr nutzt. Marktforschung Customer Satisfaction zu viel? zu spät? zu selten? zu wenige Fälle? mit zu wenig Impact - in der Organisation (Transparenz; Glaubwürdigkeit)? - beim Kunden? ohne Feedback? überall im Unternehmen unterschiedlich? zu standardisiert/out of the box was Kunden gar nicht interessiert? was Kunden gar nicht treibt? was Kunden gar nicht beantworten können? was Kunden gar nicht artikulieren können? das Falsche?© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 11
  13. 13. 2003: the game has changed© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 12
  14. 14. Zufriedenheits-Surveys können in die Irre führen, …… denn die meisten “Überläufer” waren “zufrieden” oder sogar “sehr zufrieden”. 100% Prozent "Überläufer" 80% Zufrieden 60% 80% 40% 20% Neutral/ Unzufr. 20% 0% Prozent Top 2 Box: 80%© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 13
  15. 15. Messen wir nicht sogar das Falsche? Ist er zufrieden? Die Wirkungskette von (Un-)Zufriedenheit Ist er loyal? Commitment Weiter- Zufriedenheit Wiederkauf empfehlung Vertrauen Abwanderung Unzufriedenheit Letzte Meisterschaft: Negative Mund- 1958 kommunikation© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 14
  16. 16. c-motion Ausgangspunkt: Der NPS®1)Der Net Promoter Score (NPS) misst anhand der Weiterempfehlungsabsicht die Gesundheit derKundenbeziehung von Unternehmen und eignet sich dazu, das gesamte Unternehmen auf den Kundenhin auszurichten. „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie XY einem Freund oder Bekannten (B2B: Kollegen) weiterempfehlen?“ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Äußerst unwahrscheinlich Extrem wahrscheinlich Detraktoren / Kritiker Passive Promotoren Berechnungsformel für den NPS % Promotoren - % Kritiker = NetPromoterScore1) NPS is a registered trade mark of Fred Reichheld; Bain & Company, Inc.; Satmetrix, Inc.© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 15
  17. 17. Die Warum FrageWesentlich neben der Metrik ist es zu ermitteln, was den Kunden bewegt. Die „Warum“-Frage 9 - 10 „Danke für die tolle Bewertung. Was finden Sie denn so besonders?“ 7 - 8 „Danke für die gute Bewertung. Aber ehrlich gesagt, ist das nicht unser Anspruch. Was müssten wir unternehmen, um bei Ihnen eine 10 zu bekommen?“ 0 - 6 „Was ist denn da vorgefallen …? Was müssen wir tun?“© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 16
  18. 18. Kopf, Herz und BauchDie Frage nach der Weiterempfehlung erfasst mit beiden Dimensionen von Loyalität die ganzheitlicheSicht der Kunden. Rational Emotional Beste Angebote Sie kennen mich Bester Service Sie wertschätzen mich Bester Preis Sie hören mir zu Sie teilen meine Werte© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 17
  19. 19. Der customer-motion-Prozesscustomer-motion bedeutet, den Kunden als Motor der Unternehmensentwicklung zu nutzen, indem aufGrundlage des konkreten Feedbacks des Kunden ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess abläuft. START Lösungen Voice of the institutionalisieren Customer direkt einholen und verstehen Dem Kunden Kunden binden Feedback Potenziale geben ausschöpfen Informationen Operative Kosten zuordnen senken Probleme direkt lösen Informationen direkt in den Prozess geben© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 18
  20. 20. Messen und Managen: Score und Change …… sind gleichermaßen wichtig! Es darf nicht bei der Messung bleiben, … 1 2 Messen: Score Managen: Change (Prozess und Aktion) einfache Kennzahl Priorisierung (Strategie) Fieberthermometer Involvieren des der Kundenbeziehung Managements Intern und extern Involvieren der benchmarkfähig Mitarbeiter© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 19
  21. 21. … sondern es muss ein individueller Verbesserungsprozess … 10 NPS- 9 8 Promotoren (Skala 9-10) Passive Messung 7 (Skala 7-8) 6 5 4 Kritiker 3 (Skala 0-6) 2 1 0 individueller Implementierung Verbesserungs- Feedback- Quick prozess Anrufe Fixes organisations- bezogener Close-the- Lernprozess loop Detractors Balance defection rate Aktionsplanung Ergebnis- 7,0% 4,0% 4,0% 1,5% 0,5% 9 to 10 7 to 8 5 to 6 3 to 4 Likelihood to recommend 0 to 2 Analyse Ergebnis und Root-Cause-Analyse© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 20
  22. 22. … und ein organisationsbezogener Lernprozess entstehen! 10 NPS- 9 8 Promotoren (Skala 9-10) Passive Messung 7 (Skala 7-8) 6 5 4 Kritiker 3 (Skala 0-6) 2 1 0 individueller Implementierung Verbesserungs- Feedback- Quick prozess Anrufe Fixes organisations- bezogener Close-the- Lernprozess loop Detractors Balance defection rate Aktionsplanung Ergebnis- 7,0% 4,0% 4,0% 1,5% 0,5% 9 to 10 7 to 8 5 to 6 3 to 4 Likelihood to recommend 0 to 2 Analyse Ergebnis und Root-Cause-Workshop© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 21
  23. 23. Dabei müssen alle relevanten Quellen integriert werden„Nur“ das Kundenfeedback über Anrufe nach einem Servicekontakt einzuholen, verschenkt wertvolle,meist in der Organisation vorhandene oder leicht erhältliche Informationen, die zwingend beimProgrammdesign und der Maßnahmenentwicklung berücksichtigt werden müssen. Quellen für Kundenfeedback Kunden/ Agentenwissen Reklamations- Sonstige Interessenten (indirektes Kundenfeedback) management Touch Points (z.B. Web) NPS-Frage NPS-Frage an Meist schon Self Service Kanäle unmittelbar nach Mitarbeiter stellen systematisch mit berücksichtigen: Interaktion (Nur begeisterte Mitarbeiter implementiert können Kunden begeistern) Ggf. Follow up- bzw. Agenten spüren sofort, wenn Ergebnisse als Root Cause- Kunden auf Probleme im Ergänzung mit Prozess stoßen: Gespräch Kanal etablieren und aufnehmen Feedback systematisch miterfassen Integrieren und Bewerten Operative und strategische Veränderungen durchführen© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 22
  24. 24. Echte Kundenorientierung fordert Management undMitarbeiter gleichermaßen Kundenorientierung Kundenorientierung messen managen Engagiertes und Beziehungs-NPS fokussiertes Wettbewerbsfähigkeit Top-Management forcieren Strategische Prioritäten identifizieren Einfache, aussagefähige Anreizsysteme ausrichten und durchgängige Echte Kunden- Kennzahl orientierung zur Messung der Transaktions-NPS Kundenorientierung Individuelle Betroffenheit erzeugen Handlungsorientiert & zeitnah unterstützen Mobilisierte und fähige Fortschritte granular Mitarbeiter belohnen© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 23
  25. 25. Closing the loop auf allen EbenenEin erfolgreiches c-motion-Programm involviert und berücksichtigt alle Unternehmensebenen und –bereiche. Etablieren einer kundenzentrierten Kultur Nutzen des Feedbacks in strategischen Entscheidungen: “Wo investieren”? Exec Kommunikation extern und intern Funktionale und funktional-übergreifende Verbesserungen: “Wo Qualität und Leistung Management verbessern”? Management der Performance Teilen von Best Practice Neutralisieren von Detraktoren Front line Lernen, Promotoren zu erzeugen u. zu entwickeln Beziehungen verbessern: Probleme beheben/lösen© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 24
  26. 26. Beispiel für “Closing the Loop”: Kritiker-Follow-Up 2 Kundenfeedback wird 2 8 Frontline-Manager 8 1 nutzen Kundenfeedback in zentraler Reporting/- und Analysedatenbank und Learnings um das gespeichert Team zu coachen 1 1 Kundenfeedback via NPS einholen (Kritiker) Kunden- feedback- speicher 3 Business Rules 3 generieren “Open 9 Management-Team 9 6 Status und Learnings 6 Issue” trackt die Performance werden im Kunden- und leitet Optimie- feedbackspeicher und rungsansätze ab Issue Issue Management Management System konkretisiert X X System 7 Unresolved Íssues 7 werden zum 4 Follow-Up wird 4 Management eskaliert 5 Follow-Up-Verantwortlicher 5 erzeugt um führt Call durch, um das Issue Kundenkontakt zu beheben und das auszulösen Kundenfeedback besser zu verstehen© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 25
  27. 27. Beispiel für “Closing the Loop”: Promotoren-Follow-Up 2 Kundenfeedback wird 2 8 Frontline-Manager 8 1 nutzen Kundenfeedback in zentraler Reporting/- und Analysedatenbank und Learnings um das gespeichert Team zu coachen 1 1 Kundenfeedback via NPS einholen (Promotor) Kunden- feedback- speicher 3 Business Rules 3 generieren “Open 9 Management-Team 9 6 Status und Learnings 6 Issue” trackt die Performance werden im Kunden- und leitet Handlungs- feedbackspeicher und empfehlungen ab Issue Issue Management Management System konkretisiert System 4 Follow-Up wird 4 5 Follow-Up-Verantwortlicher 5 erzeugt um kontaktiert Kunden und lädt Kundenkontakt ihn z. B. für Weiterempfeh- auszulösen lungsprogramm ein© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 26
  28. 28. Beispiel: Erlössteigerung bei/durch PromotorenAuf Basis der NPS-Befragungen werden Kunden nach Promotoren, Passiven und Kritikern geclustert. Diezielgerichtete Ansprache von Promotoren führt zur Steigerung der Erlöse. Kundenbindungsklub für Promotoren mit Mehrwerten (Internet, Kampagnen, usw.) Frühzeitiges Promotoren werden Informieren bei Markenbotschafter, neuen Produkten/ Mentoren und Services (Mehrwert Testimonials für Promotoren) Empfehlungsmarketing Mehrverkauf / Zusatzverkauf Erfolgsfaktor Promotoren Steigerung der Erlöse© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 27
  29. 29. Wer macht es schon (Auszug)?Viele! Vor allen Dingen außerhalb von Deutschland! … und viele mehr!© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 28
  30. 30. Exkurs© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 29
  31. 31. Mit 26 den (ersten) eigenen Film: Nicht schlecht! Wert: 2008: 15 Mrd. $ 2011: 50 Mrd. $ Umsatz 2010e: 550.000.000 2 Mrd. $© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 30
  32. 32. Hand aufs Herz: Das Universum ist verwirrend …© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 31
  33. 33. … und schnell … Watch this! http://blog.kennstdueinen.de/2010/03/social-media-statistiken-daten-zu-nutzerzahlen-und-mehr/© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 32
  34. 34. NPS und Social Media: Vom Kritiker zum FanDas Beispiel von Eveline3112 bei der Commerzbank zeigt eindrucksvoll, wie im Zusammenspiel vonNPS und Social Media aus Kritikern Fans gemacht werden und der Unternehmenswert nachhaltiggesteigert wird. < Ergebnis KVP Kritiker Fan durch NPSQuelle: Commerzbank Vortrag Martin Nitsche CxO in Berlin 01.02.2011© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 33
  35. 35. NPS und Social Media: Zusammen noch stärkerNPS und Social Media sind für sich genommen schon zwei der aktuellen Top-Strategie-Themen. Beidezusammen potenzieren die Effekte über 5 Hebel noch. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Detraktoren / Kritiker Passive Promotoren Gefällt mir Gefällt mir nicht Prophylaxe Ergänzung Testimonials Profilierung Aktivierung© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 34
  36. 36. NPS und Social Media: 5 gemeinsame Hebel 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Detraktoren / Kritiker Passive Promotoren Gefällt mir Gefällt mir nicht Prophylaxe: Hoher NPS positive Kommunikation in den - proaktiv! Social Media - Sie kontrollieren Geringes Risiko eines Shitstorms Advokaten Ergänzung: Social Media als Gefällt mir ≈ 9 10 Kunden-Feedback-Kanal Keine Aktion ≈ 7 8 Gefällt mir nicht ≈ 0 6 Promotoren fungieren als Testimonials in den sozialen Medien mit höchster Glaubwürdigkeit: People trust people Profilierung von Promotoren/ Passiven/ Detraktoren über Kundeninformationen aus dem www Aktivierung von Promotoren© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 35
  37. 37. Struktur, Rahmen und FragenDer NPS hat viele Kritiker und hat auch nicht überall zum Erfolg geführt. Bisherige Erfahrungen und diespezifischen Gegebenheiten des Unternehmens müssen gleichermaßen für den Erfolg eines c-motion-Programms berücksichtigt werden. Kritik Erfolgsfaktoren Übersimplifizierung komplexer Beziehungen: schlechter als existierende “Messmodelle” Kunden antworten widersprüchlich Erhebungs- Kunden- NPS befasst sich ausschließlich mit kanäle lebens- (Mail, Call, SMS, Indexermittlung und berücksichtigt keine Relationship APP, …) zyklus NPS Feedback- Follow up: Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und/oder Quellen Wer? NPS hängt nicht bzw. nicht stärker mit Transaktion (Kunde, Agent, Wann? Wachstum zusammen als Zufriedenheit Self Service …) s NPS Wie? Touch Engagement NPS ist nicht wissenschaftlich genug Manage- Points NPS ist nicht kultur-/länderübergreifend ment Was einsetzbar Anreiz- Engagement verkraftet systeme Front Line die NPS führte nicht zum erwarteten Erfolg bei Organisation namhaften Unternehmen ? ROI- NPS-Werte sind im Zeitverlauf sehr volatil Produkte Betrachtung NPS ist anfällig für Gaming Maßnahmen wurden ergriffen, aber der NPS verändert sich nicht Aus Erfahrung lösbar Sollte in einer Vorstudie evaluiert werden© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 36
  38. 38. Zusammenfassung Kunden-/Serviceorientierung ist bei vielen Unternehmen bereits als wichtiger strategischer Imperativ verankert. Die Steigerung der Kundenloyalität (vs. Kundenzufriedenheit) ist ein signifikanter Hebel für nachhaltiges Wachstum. Herkömmliche Kundenzufriedenheitsinstrumente haben begrenzten Impact auf gesteigerte Kundenloyalität von Unternehmen und entsprechendes Wachstum. c-motion/NPS setzt an unmittelbarer Kundeninteraktion an und ermöglicht eine konkrete, kundeninduzierte Verbesserung und bildet somit die Basis und Voraussetzung für Change und das Management der Kundenorientierung. Kundenorientierung durch c-motion/NPS erfordert die Mobilisierung des Gesamtunternehmens, daher ist echtes Top-Management Commitment Voraussetzung für den Erfolg.© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 37
  39. 39. Vorsicht: Versprechen halten - Walk the Talk!© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 38
  40. 40. Vorsicht: Versprechen halten - Walk the Talk! (2)© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 39
  41. 41. Serviceversprechen: Traum/a? Der NPS als Motor derTraum Serviceorientierung Trauma Damit auch Ihr Serviceversprechen für Ihre Kunden etwas eigentlich unvorstellbar Großartiges ist/bleibt/wird.© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 40
  42. 42. buw consulting GmbH Würden Sie diesen Vortrag einem Dr. Claudio Felten Rheiner Landstraße 195 D-49078 Osnabrück Kollegen weiterempfehlen? +49 541 9462-278 tel +49 173 2896 143 mobil +49 541 9462-788 fax Ich wünsche Ihnen noch ein spannendes claudio.felten@buw.de helpLine User Group Meeting 2011 buw unternehmensgruppe claudio_felten claudio felten claudio.felten© buw Unternehmensgruppe 2011
  43. 43. kurz und knapp: Mit buw zur Nr. 1 im Kundenmanagement Ungarn Rumänien Vom Telemarketing zum ausgezeichneten Pécs Timisoara Schwerin BPO-Dienstleistungspartner Osnabrück Münster Halle Gründung Leipzig FC Real 1993 1996 1998 2001 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 87 81 76 CAGR 16% 66 54 42 buw Gründung Gründung Gründung Definition der 6 Gründung Gründung Gründung 3. März 1993 b u. w Niederlassung Geschäftsbereiche Niederlassung Niederlassung Niederlassung ≈ 3.800 Mitarbeiter von den Studenten Jens Bormann CONSULTING Münster Halle Schwerin Leipzig 2006 2009 2010 2005 2007 2008 und Karsten Wulf Gründung Gründung ca. 87 Mio. € Umsatz 2010 Niederlassung Pécs, Ungarn Niederlassung Timisoara, Rumänien Zwei Geschäftsfelder: „Besser, schneller, irgendwie anders“ im Kundenurteil… 360° 360° buw customer care buw consulting Management operations Mensch Technik Kundenmanagement- Kundenmanagement- Aus der Praxis Outsourcing Beratung für die Praxis Führender Deutschlands größte Leidenschaft …für höchstmögliche Effizienz Qualitätsdienstleister Kundenmanagement- Teamgeist und Potenzialausschöpfung Customer-Care-Outsourcing Beratung: Fairplay im Kundenmanagement und - Vertrieb, Service, CC Siegeswille dialog.© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 42
  44. 44. Wie kann buw Sie auf Ihrem Weg zu c-motion unterstützen?buw beschäftigt sich schon seit 2003 mit dem Thema c-motion und NPS und ist das einzigeUnternehmen in Deutschland, das c-motion sowohl konzeptionell als auch aus der Umsetzung aus einerVielzahl von Projekten kennt sowie inhaltlich und technologisch unabhängig ist. Erstellen der maßgeschneiderten Roadmap für Ihr c-motion Programm Konzeption und Durchführen von Piloten Implementieren des Programms: Etablieren von Systemen, Prozessen und Verhaltensweisen Erheben des Kundenfeedbacks Interne Kommunikation und Change Management: An Board holen der Mitarbeiter über alle Organisationsebenen hinweg, um das optimale Kundenerlebnis zu gestalten Begleitung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses© buw Unternehmensgruppe 2011 | 20110512 helpLine Vortrag CF 1.0 | Seite 43

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