Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

1. Projektmanagement Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen Diese Präsentation steht unter einer Creative Common Lizenzierung

3. PDA Group, Owner, Chairman Scientific Board

4. MCI: director of studies „management, communication & IT“ head of „IT-Services“professor at various universities and institutions

5. Academic Profile

6. research, education, publicationsandarticles: projectmanagement, IT-Management , eLearning

7. Professional Profile

8. PDA Group: CM; MCI: Management Team; Trans-IT: CEO, other positions

10. Projektplanung

11. Projektorganisation

12. Projektcontrolling

13. Projektdokumentation

14. Projektabschluss

15. Kreativität in Projekten

16. Prüfung: schriftlich

18. Einführung Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements Projektstart und Umfeldanalyse Projektplanung Projektorganisation Projektmarketing (Kommunikation und Präsentation) Projektcontrolling Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement Projekt- und Changemanagement Projekt- und Qualitätsmanagement – Projektdokumentation Projektabschluss Weitere Themen Claimmanagement Risikomanagement Projektorientierte Organisation Programmmanagement Internationale Projekte Tools / MS-Project Cases 4

19. Literatur 5

20. Infoblock Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements

21. 7 Mit- bewerber Projekt- mitarbeiter Interner Stamm- Auftrag- organisation geber Das Projekt "... ist ein soziales System in einem vorgegebenen Umfeld„ Medien Behörden Lieferant PROJEKT Kunde

23. Projekt-Antrag (Projektplanung)

24. Projekt-Auftrag

27. klare Prioritätensetzung

28. Personal- und Führungskräfteentwicklung

29. “neue” Karrierechancen, Motivation

30. Verantwortungsübernahme durch Teams

31. effizienter Ressourceneinsatz

32. Nutzung von Erfahrungen

33. Sicherung der Qualität

35. hohe Anforderungen an Qualifikation und Verhalten der Teammitglieder und der Gesamtorganisation

36. hohe Anforderungen an die Art der Verantwortungs- und Erfolgszurechnung

37. Demotivation durch falsch eingesetzte Teamarbeit

39. Früherkennung von Konfliktpotentialen

40. klare Erfassung und Verfolgung von Qualität, Termineinhaltung, effizienter Ressourceneinsatz, Kosteneinhaltung

41. reibungslose Koordination, Nutzung vorhandener Synergien

42. schnellere Projektabwicklung,

43. ganzheitliche Lösungen

44. effizienter Ressourceneinsatz, Termin-, Kosteneinhaltung

45. interne Kundenorientierung, klare Zielformulierung

46. Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten

48. Klarer Anfang – Klares Ende (zeitlich begrenzt)

49. Neuartig und riskant vs. Standardprojekte

50. Ressourcen (Budget, Team, etc.)

51. Komplex

52. Interdisziplinär und abteilungsübergreifend

53. Vereinbarte Qualitätsstandards... ist ein methodischer Ansatz um Projekte umzusetzen - kein Mittel zur strategischen Entscheidungsfindung

54. Das PM Gesamtmodell 12

56. Forschungs- und Produktentwicklungsprojekte

57. Akquisitionsprojekte, Angebote

58. Durchführbarkeitsstudien

59. Planungsprojekte

60. Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)

61. Organisationsentwicklungsprojekte

62. Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)13

64. Anzahl und Art beteiligter Stellen / Organisationen

65. Stellung des Projektauftraggebers

66. Ausmaß der Wiederholung

67. Intensität des Personaleinsatzes

68. Schwierigkeitsgrad

69. Dauer

70. Komplexität14

71. Unterschiedliche Projekte 15 + Entwicklungs- projekte Pionierprojekte Komplexität ? Standard- projekte Potential- projekte - -Neuartigkeit +

72. Projektmanagement Aufgaben Projektplanung Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, Finanzplanung Projektorganisation Rollendefinition, Teamaufbau, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Schnittstellenmanagement Projektteamführung Förderung von Zielklarheit und -akzeptanz, Förderung der Zusammenarbeit, Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Teamauflösung Management der Umfeldbeziehungen Umfeldanalyse, Projektmarketing Projektcontrolling integrierte Überwachung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmittel, Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes (DIN 69901) 16

73. Projektmanagement in den Abwicklungsphasen Aufbau der Projektorganisation Beschreibung wesentlicher Rollen Zusammenstellung des Projektteams Verteilung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen Kommunikationsstrukturen, Arbeitsformen Teamführung 17

74. Projektmanagement in Projektabschlussphasen Projektabschluss-Workshop Feedback an das Projektteam Auflösung des Projektteams Auswertung, Abschlussbericht Erfahrungs- und Wissenssicherung 18

75. Infoblock Projektstart und Umfeldanalyse

76. Projektmanagement in der Projektstartphase Ideenformulierung - Zielfindung Projektumfeldanalyse Projektdefinition... Projektplanung Projektorganisation Staffing Controlling Überlegung Projektleiter Projektantrag/Projektauftrag Ideen zur Projektstartsitzung 20

77. Projektstart: Ziele sind SMART Spezifisch: Formulieren Sie jedes Ihrer Ziele konkret, eindeutig und präzise. Sonst bleibt es ein vager Wunsch. Messbar: Sie müssen den Erreichungsgrad jedes Ziels etappenweise überprüfen können. Aktionsorientiert: Ein Ziel sollte Ansatzpunkte für eine positive Veränderung aufzeigen. Anweisungen, was Sie nicht tun sollten, helfen Ihnen bei der Zielerfüllung nicht weiter! Realistisch: Sie können sich durchaus hohe Ziele Stecken. Bedenken Sie aber eins: Sie müssen immer noch erreichbar sein! Terminierbar: Ihre Ziele sollten bis zu einem konkreten Zeitpunkt umsetzbar sein. Lothar J. Seiwert, Wenn du es eilig hast, gehe langsam. Campus Verlag, Frankfurt/Main 1998. 21

78. Projekt-Start: Ziele 22

79. Projektwirkungscontrolling 23

80. Projektklarheit Ziel / Zweck: Definition, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projektes ist) Konzentration auf die Projektinhalte Vorgehensschritte: Projektname, Projektnummer Inhaltliche Abgrenzung(Ziele / Nichtziele) Zeitliche Abgrenzung Soziale Abgrenzung Kritische Erfolgsfaktoren 24

81. Projektumfeldanalyse Ziel / Zweck: ganzheitliche Erfassung aller Einflussfaktoren Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern Beurteilung der Konsequenzen Feststellung der Abhängigkeiten Basis für ein professionelles Projektmarketing Vorgehensschritte: Erfassung aller Einflussgrößen Gruppierung nach sachlichen und sozialen Einflussgrößen Bewertung nach Wichtigkeit Genaue Analyse der wichtigsten Einflussgrößen Ableitung von Maßnahmen 25

82. Projektumfeldanalyse 26 Projekt Starker Einfluss Mittlerer Einfluss Geringer Einfluss Negativer Einfluss Positiver Einfluss Projektinterne Umwelten Projektexterne Umwelten

83. Projektmanagement in der Projektstartphase Umfeld- und Risikomanagement soziales Umfeld sachliches Umfeld 27

84. Projektumfeldanalyse sachliches Umfeld (Einflussgrößen): 28

85. Projektmanagement in der Projektstartphase 29 Aufgabenplanung (Projektstrukturplan) Terminplanung Ressourcen- und Kostenplanung

86. Projektdokumentation / Handbuch Projektauftrag Projektdefinition .... und Leistungsplanung Projektumfeldanalyse Projektorganisation Projektinformationswesen und -kommunikation Projektplanung Qualitätsmanagement Projektcontrolling Budgets Sonstige Dokumentation Projektabschluss 30

87. Projekt-Kickoff: worum geht‘s? Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird beim Projekt-Kick-Off gelegt Ganzheitliche Problemsicht Konzentration auf das Projekt Entwicklung einer gemeinsamen Sprache, eines Wir-Gefühls und eines konstruktiven Arbeitsklimas Schaffung von Verbindlichkeit bezüglich der Projektziele Entwicklung von detaillierten Projektplänen Aufbau einer entsprechenden Projektorganisation Sicherung der Unterstützung für das Projekt durch das Top-Management ...Ein Fehler in der ursprünglichen Versammlung des Heeresist im Verlauf des Feldzuges kaum wieder gut zu machen... Moltke 31

88. Projekt-Kickoff: Inhalt Kennenlernen Projektteam Info über Projektinhalt & -ziele Projektorganisation, Projektkommunikation, Projektstandards Aufgabenverteilung und Terminplan nächste Schritte 32

89. Lernkontrollfragen / Übung Relektieren Sie Ihre erste Übung (evt. Überarbeitung, schriftl.) Bereiten Sie ein mögliches Projekt Kick-Off Meeting vor: welches Ziel soll Ihr Meeting haben? welche Form soll Ihr Meeting haben? machen Sie bitte Notizen zu den von Ihnen angedachten Teilergebnissen vor dem Treffen und vergleichen Sie diese mit dem Erreichten danach. Entwerfen Sie eine klare Tagesordnung Setzen Sie entsprechende Prioritäten Kümmern Sie sich um eine adäquate Dokumentation 33

90. Infoblock Projektplanung Planung meint die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns... Platz, J. Projektmanagement erfolgreich einführen, 1987

91. Projektstrukturplan (was) PSP – Projekt-Struktur-Plan nach OBJEKTEN nach FUNKTIONEN 35

92. Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP) 36

93. Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP) Projektstrukturplan Der PSP ist kein Ablauf-, Termin-, Kosten- oder Ressourcenplan Er ist aber die gemeinsame strukturelle Basis für die o.a. Pläne Der PSP ist ein relativ stabiles PM-Instrument, da sich terminliche, kosten- und ressourcen-mäßige Veränderungen nicht niederschlagen Er ist ein zentrales Kommunikationsinstrument und schafft die Basis für ein projektbezogenes Ablagesystem 37

94. Projektstrukturplan Auswahl einer Gliederung für die 2. Ebene des Projektstrukturplanes Zerlegung der 2. Ebene 38

95. Projektstrukturplan 39 Vertikale Gliederung Horizontale Gliederung

96. Gliederungskriterien Gliederung nach Merkmalen des Projekts Ablauf: nach Phasen Disziplin, Fach, Gewerk: nach Fachkompetenz Verantwortung: nach Aufgabenverteilung Umfeld: nach Zielgruppen Ort: nach Verrichtungsstellen Gliederung nach Merkmalen des Objekts Funktion Material Lage, Ort 40

97. Gliederungskriterien Disjunktions-Regel: Völlige Unterscheidung von Elementen in einer Ebene Vollständigkeitsregel: Alle unter einem Element liegenden Teile, dürfen nicht mehr als das Ursprungselement ausmachen 41 Vorgehensweise: Bottomup, oder Top down, heisst: Gliederung bis hin zu den Arbeitspaketen, oder umgekehrt

98. Projektstrukturplan Beispiel Hausbau 42 Hausbau 1 Rohbau 2 Ausbau 3 Außen Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz

99. Projektablaufplan Beispiel Hausbau 43 1.1 Erdarbeiten Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz

100. Aufgabenplanung Ziel / Zweck: systematische Strukturierung des Projektinhaltes plan- und kontrollierbare Arbeitspakete übersichtliche Darstellung des Projektinhaltes Definition einer einheitlichen Struktur als Basis für weitere Managementpläne Vorgehensschritte: Auswahl der Strukturierungsmethode Listung von Aufgaben Entwicklung einer Gliederung weitere Gliederung von Aufgaben bis zu Arbeitspaketen Codierung des Projekts bis zu den Arbeitspaketen Beschreibung ausgewählter Arbeitspakete 44

101. Aufgabenliste 45

102. Arbeitspaketbeschreibung 46

103. Ablauf- und Terminplanung 47

104. Projektstart: Ziele sind SMART Fristenplanung – Terminplanung ASAP: assoonaspossible ALAP: aslateaspossible ... 48

105. Ablauf- und Terminplanung Das Projekt gliedert sich in einzelne PHASEN(in diesen Phasen arbeiten die Teams autonom) ... Begrenzt von Meilensteinen klar definierte Zwischenschritte mit Berichterstattung an AG >> stoporgo (again) 49

106. Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber) Visions-check Ziele: überprüfbar? erreichbar? verkaufbar? Notwendige Entscheidungen herausarbeiten!! Gruppen Auftraggeber Tagesordnung vorbereiten Vorbereitende Unterlagen zusammenstellen und vorher versenden Routineüberprüfungen: Budget (Zeitaufzeichnungen, Investitionen…) Projektumfeldbeziehungen Erwartungen / Teamgeist etc. Protokoll vorbereiten!! 50

107. Milestone-Meeting(Motivationslage) PL: ist alles dort wo es hin soll? AG: Bewegt sich das Projekt in dem Rahmen und den Erwartungen, die ich hatte? Kann ich mehr herausholen? Gibt es Risiken? PT: Sind wir dort, wo wir hin wollen? Was machen die anderen? Was dürfen wir entscheiden? 51

108. Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber) Visionscheck anhand der Zielhierarchie Am Ende der Sitzung mit Projektmarketing die getroffenen Entscheidungen noch einmal mit der beschriebenen Projektvision / Kommunikationsform adaptieren Bei der Präsentation der Einzelgruppen Was ist unser Beitrag zum Gesamtergebnis? Woran wir gemessen werden wollen! Was bisher geschah? Was entschieden werden muss… Was in Zukunft passiert Themenbereiche bildhaft darstellen (Big Picture) Nochmals die Entscheidungsstrukturen diskutieren 52

110. Situationsanalyse

111. Entwicklung alternativer Sollkonzepte

112. Bewertung der Alternativen und Auswahl

114. Beschaffung

115. Bau und Montage

116. Inbetriebnahme

117. Schulung und Dokumentation

119. Produktentwicklung

120. Produkttest

122. Vernetzter Balkenplan Ziel / Zweck: Darstellung der Aufgaben sowie deren Ablauf in graphischer und damit übersichtlicher Form Sichtbarmachen von kritischen Wegen Wesentliches Kommunikationsinstrument Vorgehensschritte: Listung aller Aufgaben Abschätzung der Dauer je Aufgabe (Durchlaufzeit, nicht Aufwand) Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben (nur beim vernetzten Balkenplan) 56

123. Netzplan Ziel / Zweck: Darstellung des Projektablaufes Sichtbarmachen von kritischen Wegen, Pufferzeiten Vorgehensschritte: Listung der Aufgaben Definition von technologischen Abhängigkeiten Kritischer Pfad: die längste Kette voneinander abhängiger Teilvorgänge. 57

124. Anordnungsbeziehungen ... ist Voraussetzung für ... 58

126. Bedarfsprofil 60

127. Globale (Kosten)schätzverfahren Ziel/Zweck: Rasche und einfache Grobschätzung der Projektkosten durch eine gesamtheitliche Kenngröße Vorgehensschritte: Definition von Schätzkriterien (Parameter, Kennzahlen) Schätzung der Projektkosten anhand dieser Kriterien Vergleichsmethoden Kennzahlenmethode Tipps: Voraussetzung: genügend Erfahrung über die geeigneten Parameter z.B: Bauprojekte: “Kosten je m³ umbauter Raum” Stahlmontageprojekte: “Tonne Stahl” Vorteil: rasch zu ermittelnde Gesamtkosten Nachteil: hohe Abweichung zwischen Schätzung und tatsächlichen Kosten möglich Eignung: in frühen Projektphasen, um einen ersten Richtwert zu erhalte 61

128. Infoblock Projektorganisation

129. Projektorganisation Ziel/Zweck: Aufbau einer sinnvollen Organisationsform Schaffung von Klarheit über Aufgaben und Erwartungen Abgrenzung der Projektrollen und Rollen in der Stammorganisation Vorgehensschritte: Definition und Beschreibung der Rollen Zuweisung von Rollen zu Personen Darstellung in einem Projektorganigramm 63 Auftraggeber Projektteam

130. Projektorganisation 64 Projekt- auftraggeber- gremium Projektteam 1 Projekt- mitarbeiter 1 Projektkernteam Projekt- mitarbeiter 3 Projektteam-mitglied 1 Projektleiter Projekt- koordinator Projektorganisation Projektteam- mitglied 2 Projektteam 2 Projekt- mitarbeiter 7 Projektteam 3 Projekt- mitarbeiter 4 Projekt- mitarbeiter 8 Projekt- mitarbeiter 6

131. Projekt, Nicht-Projekt und Projektmanagement Adäquate Organisation im P.O.U. 65

132. Projektorganisation 66 Name 1 - Project Sponsor Name 2 Name 3 Name 4 Name 5 Name 6 Name 7 Steering Committee <Enter Name> Project Sponsor <Enter Name> Project Manager <Enter Name> Project Engineer / Sales Administration <Enter Name> Technical Team Lead <Enter Name> Change Management Team <Enter Name> Team Lead 1 e.g. Sales <Enter Name> Team Lead 3 <Enter Name> Team Lead 2 e.g. EDP <Enter Name> Team Lead 5 <Enter Name> Team Lead 4 <sales director> <regional manager> <district manager> <area manager> <sales rep>

134. Kundengruppen

135. Marktregionen etc.Abteilungsbildung nach Der Art der Tätigkeit („Verrichtungsprinzip“) Einlinien- system Funktionsmeistersystem Mehrlinien- system Über- und Unterordnungen Matrixorganisation: Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip Stab-Linien- system Stäbe als beratende, Linie als entscheidende Einheit(-en) (in allen Strukturformen möglich Quelle: Kasper/Mayrhofer S25

136. Matrix-/Projektorganisation 68 Geschäftsleitung Verkauf Produktion Beschaffung Produktgruppe Digitalkameras Produktgruppe Mobiltelefone PM-Office

137. Modell des projektorientierten Unternehmens Definition: Organisation für die Durchführung komplexer Projekte Verantworten und managen eines Projektportfolios Verankern einer Projektkultur und Standards Wichtiges strukturelles Merkmal des projektorientierten Unternehmens als temporäre bzw. permanente Organisationsform. Temporär, unterstützt die Differenzierung (Programme und Projekte) Permanente, stützen die Integration und die Verankerung (Personalpools, PM-Office) 69

138. PM-Office Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich. Förderung und Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen. Beispielsweise durch Events oder professionelle Berichterstattung über die laufenden Projekte eventuell über das Intranet; Verwaltung eines für alle Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcenpools; Entwicklung von unternehmensinternen Standards, die Vergleich und Wissensaustausch zwischen Projekten möglich machen; Integration internationaler Projektmanagement Standards in das Projektgeschehen, die den Vergleich und das Lernen zwischen unternehmensexternen Projekten möglich machen; Übernahme der Verantwortung für Projektdokumentationen. Beginnend bei einheitlichen Projekthandbüchern und Projektunterlagen, seien sie in haptischer oder elektronischer Form, und deren nachvollziehbare Archivierung. Erstellen regelmäßiger Projektstatusberichte; Führen und aufbauen eines „Project Relations Managements“, was die Abbildung und Pflege, der mit der Projektarbeit verbundenen Kontakte meint; Organisation von Regel mäßigen Abstimmungstreffen der Projektleiter. Hier stehen Gesamtbetrachtung des Projektportfolios, Besprechungen von eventuellen Ziel Änderungen der einzelnen Projekte. Austausch über gemachte Erfahrungen, Besprechungen über Projektmitarbeiter im Fordergrund; Aufbau eines entsprechenden juristischen Know-hows. Da Projekte in ihrem Wirkungskreis immer häufiger Landesgrenzen verlassen und Verträge mit Mitarbeitern, Mitwirkenden, Zulieferern oder Auftraggebern notwendig sind. Das PM-Office spielt hier wenigstens eine professionelle Vermittlerrolle, die Wissen und Erfahrung über mögliche Risken und Chancen in den Prozess der Vertragsentstehung einbringen; Durchführen von Multiprojektmanagement Durchführen und Betreuen von Programmen Aufbau eines Trainingsprogramms, das Mitarbeiter und Unternehmensführung auf den Umgang miteinander in Projekten schult; Aufbau eines Coaching Programms, das Projektleitung beispielsweise und in Bereichen unterstützt wie der Projektplanung, dem Aufbau eines Kennzahlensystems, etc. Integration des Projektgeschehens auch bei anderen Abteilungen wie etwa dem Controlling, dem Marketing, oder dem Qualitätsmanagement; 70

139. Prozesse im projektorientierten Unternehmen Projektmanagement Programmmanagement Beauftragung von Projekten und Programmen Projektcoaching und Auditing Organisationsgestaltung Entwicklung und Gestaltung von Projektnetzwerken 71

140. Projektportfoliomanagement Im Projektportfoliomanagement wird die Gesamtheit aller Projekte im Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst. Ziele Koordination aller Projekte Verbesserung der Ergebnisse Changemanagement als Überdefinition Veränderung Prioritäten Ressourcenmanagement Lernen in und aus Projekten 72 A C B D E G F Gewinn hoch niedrig Risiko niedrig hoch

141. Programmmanagement Ein Programm ist eine definierbare Gesamtheit von Projekten und zeitlich begrenzter Aufgaben die über gemeinsame Ziele verbunden sind. Programme Beispiele: Reorganisationsprojekte in einem Unternehmensverbund der alle betrifft Komplexe IT-Lösungen 73 Programm Auftraggeber Programmorganisation Programm Manager Programmteam Programm Büro Projekt A Projekt 3 Projekt 1 Projekt 2

143. Abteilungsleiter

144. Programmierer

145. Sekretärin

146. Betriebsrat

148. Vision beschreiben

149. Ressourcen bereitstellen

150. Informationen einholen

152. Meilensteinen freigeben

153. Wichtige Personen im Team austauschen

154. Projekt offiziell beenden

155. Erfolge ...75

156. Projektleiter – Befugnisse (Übersicht) Zu Beginn: Projektauftrag / Antrag verhandeln Vision in messbare Ziele umsetzen Ressourcen sicherstellen Informationen geben Team zusammenstellen Im Projekt: Projekt klar planen und organisieren Projekt dokumentieren Projekt vermarkten Projekt controllen Erfolge ... 76

157. Auswahl von Projektleitern Anforderungen an Projektleiter Kenntnis der Projektmanagement-Instrumente und ihrer Anwendung Erfahrungen in Projektarbeit Fachliche Kenntnisse zum Projektinhalt Kommunikationsfähigkeit Führungsfähigkeit Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit 77

158. Anforderungen an Projektleiter 78

159. Führungsfunktionen eines PL’s 79

161. Bereitschaft zur Arbeit

162. Kenntnisse der Betriebsstruktur

163. Informelle Macht

164. Positive Kontakte für das Projekt (Netzwerk)

165. Anerkannte Mitarbeiter

166. Meinungsbildner

167. Fachliches Know-how

168. Berufserfahrung

170. Umsetzer

171. Betroffene des Projektergebnisses

172. Formelle Macht, Entscheidungsbefugnis

173. Verfügungsmacht (Geld, Zeit Infrastruktur)

174. Zur Sicherung der Projektergebnisse

176. Infoblock Projektmarketing (Kommunikation und Präsentation)

177. Projektmarketing- Definition 83

178. Projektmarketing- Ziele, Vorgehensschritte 84 Ziele : · Sicherung des Projekterfolges durch entsprechende Produkt- und Prozeß - gestaltung · Sicherung der Kundenzufriedenheit · Sicherung der Identifikation Projektteammitglieder mit dem Projekt · Sicherung der Unterstützung durch wichtige Umfeldgruppen (Finanzierungsquellen etc.) Vorgehensschritte: · Anpassung der Umfeldanalyse an Veränderungen im Projektverlauf · Anpassung von Strategien und Maßnahmen je Umfeld · Zusammenfassung von Marketingmaßnahmen zu einem Aktivitätenplan · Integration dieser Marketingaktivitäten in den Projektstrukturplan · Zuweisung von Ressourcen · Laufende Durchführung und Evaluierung der Maßnahmen

179. Umfeldanalyse Eine Umfeldanalyse ist immer eine Momentaufnahme, d.h., im Laufe eines Projekts ändern sich häufig Umfeldgruppen in ihrer Beziehung zum Projekt. Die einen werden weniger bedeutungsvoll, andere gewinnen an Wichtigkeit für den Projekterfolg, manche, die anfangs dem Projekt positiv gegenüberstanden, ändern ihre Einstellung. 85

180. Projektumfeld 86 Sachliches Umfeld (Einflussgrößen) Sachliches Umfeld Soziales Umfeld Soziales Umfeld

181. Prozessbezogenes Projektmarketing . . . ist auf den Projektablauf gerichtet. Die Vermarktung des Projekts selbst steht dabei im Vordergrund. Folgende Hilfsmittel und Maßnahmen können dazu beitragen: Projektauftrag, Berichte und Projekthandbuch, Projektpräsentationen, Einbeziehen von Repräsentanten des Umfeldes in das Projektteam oder zu bestimmten Veranstaltungen und Sitzungen unter anderem durch die Schaffung von spezifischen Rollen und Arbeitsformen, informelle Kontakte, Entwicklung einer Projektkultur und Projektidentität durch ein projektbezogenes Logo, Briefpapier, Feste, Veranstaltungen, Events, einen eigenen Projektraum, ein Mitteilungsbrett und ein regelmäßiges Projektinformationsblatt. 87

182. Produktbezogenes Projektmarketing . . . ist auf das im Projekt zu erstellende Produkt (Gut, Dienstleistung) bezogen. Der Erfolg von produktbezogenem Marketing kann oft erst in der Nach-Projekt-Phase gemessen werden. Für produktbezogenes Marketing können die klassischen Marketinginstrumente herangezogen werden, wie insbesondere Eigenanalyse (Stärken, Schwächen) Konkurrenzanalyse Marktanalyse Marktsegmentierung (Zielgruppen) Entwicklung eines geeigneten Marketingmix Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation) Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kundendienst, Garantien, ... Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Freibeträge etc.) Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienstleistungen zum Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsort etc.) 88

183. Hinweise zur Umfeldanalyse 89 Hinweise zur Umfeldanalyse in der Projektabwicklung (Projektmarketing) · Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich große Bedeutung für den Projekterfolg; Die Beziehungen von Umfeld - gruppen zum Projekt werden sich im Verlauf der Projektarbeit ändern. · Die Umfeldanalyse soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Ablauf des Projekts erfolgen. · Der interne Projektauftraggeber kann wichtige Marketingfunktionen erfüllen. · Projektmarketing gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklung von Pro duktenfür externe Kunden zum Ziel haben, sondern auch (in ganz be - sonderer Weise) für interne Projekte , wie Reorganisation, Einführung von EDV, Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen etc.

184. Infoblock Projektcontrolling

185. Aufgaben des Projektcontrollings 91

186. Aufgaben des Projektcontrollings Unterstützung bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen Implementierung von Controllingstandards und -zyklen Soll/Ist-Vergleich Interpretation und Steuerungsmaßnahmen Erstellung Projektberichte, -dokumentation Sicherstellung von Projekterfahrungen 92

187. Betrachtungsgrößen des Projektcontrollings Projektcontrolling bezüglich Leistung, Qualität und Ziele Termine Ressourcen, Kosten Team und Umfeld Risiken Kommunikation 93 Leistung das ist zu wenig!!! Ressourcenund Kosten Termine

188. Soll / Ist-Vergleich Termine - Balkenplan 94

189. Soll / Ist-Vergleich - Terminlisten 95

190. Meilenstein-Trendanalyse 96

191. Steuerungsmaßnahmen Leistung zu gering (quantitativ / qualitativ) höherer Ressourceneinsatz Wechsel der Durchführenden Verbesserung Qualitätskontrolle/-Sicherung Zeit überschritten höherer Ressourceneinsatz (Überstunden) Kürzung der Dauer am kritischen Weg Zukauf weiterer Ressourcen Veränderung von Abhängigkeiten/Parallelarbeiten nicht notwendige Funktionen/Objekte im Aufwand minimieren Kosten überschritten Kosten überwälzen Vergabe von Teilleistungen an Subauftragnehmer Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit) 97

192. Steuerungsmaßnahmen Umfeldbeziehungen Projektmarketing verstärken Beziehungspflege intensivieren Identifikationsmaßnahmen entwickeln Projektauftraggeber als Promotor aktivieren Teamarbeit Beziehungspflege intensivieren Spielregeln entwickeln und vereinbaren Identifikationsmaßnahmen entwickeln Wechsel im Projektteam durchführen Aufgabenverteilung überprüfen und überarbeiten 98

194. zusätzliche Daten notwendig: noch zu erwartende Kosten je Arbeitspaket (Restkosten)

196. Viel Vorarbeiten notwendig (Planung und Überzeugung)

198. Project Portfolio 102 A B C D A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko B: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko C: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko D: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren: E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung F: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung G: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung H: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung hoch Beitrag zum Unter-nehmenserfolg mittel gering gering mittel hoch Risiko

199. Project Portfolio 103 E F G H A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko B: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko C: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko D: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren: E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung F: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung G: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung H: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung hoch Beitrag zum Unter-nehmenserfolg mittel gering gering mittel hoch Risiko

200. Projekthandbuch 104

201. Infoblock Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement

202. Nutzen der Teamarbeit Gruppenentscheidungen sind im allgemeinen besser als die der einzelnen Individuen Gesamtsicht aller Beteiligten an Stelle einer suboptimalen Teilsicht Identifikation der Beteiligten mit der Gesamtlösung an Stelle abteilungsorientierter Teillösungen Gruppenentscheidungen erzeugen eine höhere Verpflichtung Unterstützung des individuellen Lernens 106

205. Widerstand gegen andere Meinungen

208. persönliche Probleme haben Nachrang gegenüber der Arbeit

211. Berichtswesen Projektdefinition zu Projektbeginn und bei wesentlichen Planänderungen grundlegende Ziele, grobe Projektplanung, Projektorganisation 1 - 4 Seiten Projektfortschrittsberichte zu im Projekt vereinbarten Zeitpunkten, z.b. vierteljährlich Status Leistungsfortschritt, Termine, Kosten; besondere Problemstellungen, Entscheidungsbedarf; nächste Schritte 2 - 10 Seiten Projektabschlußbericht zu Projektende Projektergebnisse; besondere Ereignisse im Projektverlauf; verbrauchte Kosten und Personaleinsatz; Aufgaben nach Projektende 2 - 10 Seiten Protokolle von Projektteamsitzungen 109

212. Dokumentation 110

213. Inhalte des Projekthandbuchs Projektdefinition und Leistungsplanung Projektumfeld Projektorganisation Projektplanung Qualitätsmanagement Projektinformationswesen und -kommunikation Projektcontrolling Projektabschluss 111

214. Ablagesystem Ziele: schneller, übersichtlicher Zugriff auf alle Projektdokumente während der Projektdauer wichtige Daten auch für zukünftige gleichartige Projekte leicht zugänglich machen Vorgehensschritte: Basis für das Ablagesystem bildet die Aufgabenstruktur Entwicklung von zusätzlichen Codierungsplänen für technische Pläne etc. Vereinbarung von für das spezifische Projekt geeigneten Ablagesystemen wie Ordner, Hängeregistraturen, Planschränke, EDV-Dokumentationssysteme etc. Festlegung eines Ablagerotes, der für die Projektteammitglieder zugänglich ist 112      

215. Infoblock Projektabschlussphase

216. Projektabschlussphase “Es ist schwieriger ein Projekt zu beenden, als eines zu starten” Anlässe für den Projektabschluss Abschluss durch Zielerreichung Abschluss durch Projektabbruch Abschluss durch Projektabbruch und Neustart Problemstellung unattraktive Restaufgaben unerledigt neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder Interessensgruppen am Fortbestand interessiert Vorgangsweise beim Projektabschluss Durchführung der Projektabschlusssitzung Erledigung der Restaufgaben Erstellung Projektabschlussbericht 114

217. Projektabschlussphase Problemstellung: unattraktive Restaufgaben unerledigt neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder Interessensgruppen am Fortbestand interessiert Ziele/Aufgaben beim Projektabschluss: Inhaltlicher Abschluss - Erfüllung der Restaufgaben Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase Erfolgsbewertung des Projektes Reflexion der Erfahrungen mit Mitarbeitern und Auftraggebern Sicherstellung des erworbenen Know-hows Erstellung Projektabschluss-Bericht Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase 115

218. Merkmale der Projektabschlussphase Die Projektarbeit beinhaltet in dieser Phase: Übergaben, Tests, Inbetriebsetzungen, Unterweisungen Behebung von Restmängeln, Komplettierungen Ergebnisdokumentationen Präsentationen der Projektergebnisse 116

219. Projektende - mögliche Zeitpunkte 117

221. endgültiger Projektabschlussbericht

222. Projektnachkalkulation

223. dokumentierte Projekterfahrungen

225. Erfolgsbewertung - Projektergebnis Basis für die Erfolgsbewertung sind die ursprünglichen bzw. im Rahmen von Controllingaktivitäten geänderten Projektpläne Sind unsere inhaltlichen Ziele erreicht worden? Haben wir alle Aufgaben erledigt? Haben wir die Termine einhalten können? Haben wir mit dem geplanten Personaleinsatz und Budget das Auslangen gefunden? Was haben wir zusätzlich, was gar nicht erreicht? 120

227. Wie steht es mit der Akzeptanz der Projektergebnisse?

228. Wie hat unsere Zusammenarbeit im Team funktioniert?

229. Wie hat die Zusammenarbeit mit dem internen Auftraggeber geklappt?121

230. Umfeldanalyse zum Projektende 122   

232. Welche Lernergebnisse gibt es für die Gesamtorganisation?

233. Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten beachtet werden?

234. Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden?Zentrale Verantwortung dafür hat der interne Projektauftraggeber 123

235. Beispiele für Know-how-Sicherung Ergebnisse der Projektarbeit werden in die Stammorganisation übertragen Ergebnisse der Projektarbeit werden in den Ablauf der Stammorganisation übergeben Projektergebnisse bilden die Basis für neue Projekte Projekterfahrungen generell werden in neuen Projekten genutzt Erfolgreiche Projektmitarbeiter werden Projektleiter in neuen Projekten Projektmitarbeiter werden in der Stammorganisation mit Aufgaben betraut, wo das Know-how aus der Projektarbeit hilfreich ist 124

236. Verteilung der Restaufgaben ein Bericht muss noch fertiggestellt werden das Protokoll der Abschlusssitzung erstellen und versenden Maßnahmen aus der Umfeldanalyse erledigen es muss ein Ansprechpartner für Kunden, Nutzer, usw. vorhanden sein usw. 125

237. Liste offener Punkte zum Projektabschluss 126

238. Projektabschluss Gehen Sie miteinander essen Trinken Sie ein Glas Bier oder Wein miteinander Machen Sie ein Projektabschlussfest etc. 127

239. Erstellung Projektabschlussbericht Adressat: Projektauftraggeber und gesamte Projektorganisation Zeitpunkt:Zu Projektende Inhalt: Gesamteinschätzung Projektergebnisse: Leistungen, Termintreue, Kosten und Personaleinsatz besondere Problemstellungen und Lösungen im Projektverlauf Wie geht’s weiter nach Projektende? Umfang:je nach Projekt 2 - 10 Seiten 128

240. Ein nicht ganz ernst gemeinter Rückblick Phasenmodell von Projekten Wilde Begeisterung Ernüchterung Frustration Konfusion Suche nach den Schuldigen Bestrafung der Unschuldigen Beförderung der Unbeteiligten Gras über die Sache wachsen lassen 129

241. Erfolgsfaktoren für Projektmanagement Projektmanagement ist kein VODOO-Zauber ! Projektmanagement nur dort, wo es Nutzen stiftet! Anschlussfähigkeit an Organisationskultur:Sprache, Grad der Reglementierung Unterstützung durch das Top-Management Schulung der Projektleiter, Projektmitarbeiter & Top-Management Durchführung und Auswertung von Pilotprojekten Entwicklung von organisationsspezifischen Standards Zulassen, dass in der Anfangsphase Fehler gemacht werden Begleitung & Unterstützung der Projekte durch interne bzw. externe Berater Laufende Anwendung einzelner Instrumente auch in der Routinearbeit EDV-Unterstützung 130 Projekt- management

242. Anleitung zur Verhinderung von PM Beauftragen Sie die unfähigsten Mitarbeiter mit der Projektleitung Schulen Sie die Projektleiter auf keinen Fall Beauftragen Sie viele Projekte mit hochmotivierten Teams, aber stellen Sie keine Ressourcen und keinen Entscheidungsspielraum zur Verfügung Wenn Sie schon Pilotprojekte machen, suchen Sie solche aus, die keine Aussicht auf Erfolg haben Lassen Sie als Führungskraft überall erkennen, dass das alles nur “neumodernes Zeug” ist Alternativ dazu können Sie Projektmanagement zur alleinigen Heilslehre erklären und die Routineorganisation kräftig abwerten Sollte Ihnen das nicht gelingen, spielen Sie wenigsten Stammorganisation & Projektmanagement kräftig gegeneinander aus Setzen Sie Projektmanagement für jede Aufgabe ein, reglementieren Sie diese gleichzeitig aber stark 131

243. Infoblock Weitere Themen Claimmanagement und Risken in Projekten

244. Thank you! PDAgroup GmbH enablingbestperformance® Universitätsstraße 9 / 10 6020 Innsbruck, Austria Tel/Fax: +43 512 56 09 70 office@pdagroup.net www.pdagroup.net