Projektmanagement<br />Projekte erfolgreich konzipieren, <br />planen und umsetzen<br />Diese Präsentation steht unter ein...
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PDA Group, Owner, Chairman Scientific Board
MCI: director of studies „management, communication & IT“ head of „IT-Services“professor at various universities and insti...
     Academic Profile
research, education, publicationsandarticles: projectmanagement, IT-Management , eLearning
    Professional Profile
PDA Group: CM; MCI: Management Team; Trans-IT: CEO, other positions
Consulting & Training: project management , IT-Management, eLearning</li></li></ul><li>Themenübersicht<br /><ul><li>Projek...
Projektplanung
Projektorganisation
Projektcontrolling
Projektdokumentation
Projektabschluss
Kreativität in Projekten
Prüfung: schriftlich
Vorschau: </li></ul>Einführung MS-Project u.a. <br />Moderne Methoden des Projektmanagements<br />Durchführung eines Proje...
Einführung<br />Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements <br />Projektstart und Umfeldanalyse<br />P...
Literatur<br />5<br />
Infoblock<br />Projektdefinition und Selbstverständnis <br />des Projektmanagements<br />
7<br />Mit-<br />bewerber<br />Projekt-<br />mitarbeiter<br />Interner<br />Stamm-<br />Auftrag-<br />organisation<br />ge...
Der rote Faden<br /><ul><li>Projekt-Idee (Projektumfeld)
Projekt-Antrag (Projektplanung)
Projekt-Auftrag
Projekt-Management</li></ul>operatives PM<br />Projektorganisation<br />Teammanagement<br />Zeitmanagement<br />Konfliktma...
Nutzen und Kostendes Projektmanagement<br />9<br />Nutzen<br /><ul><li>zielorientierte Vorgehensweise
klare Prioritätensetzung
Personal- und Führungskräfteentwicklung
“neue” Karrierechancen, Motivation
Verantwortungsübernahme durch Teams
effizienter Ressourceneinsatz
Nutzung von Erfahrungen
Sicherung der Qualität
gezieltes Projektmarketing</li></ul>Kosten<br /><ul><li>Bindung von personellen Ressourcen durch Teamsitzungen
hohe Anforderungen an Qualifikation und Verhalten der Teammitglieder und der Gesamtorganisation
hohe Anforderungen an die Art der Verantwortungs- und Erfolgszurechnung
Demotivation durch falsch eingesetzte Teamarbeit
zusätzliche Administrations-aufwand</li></li></ul><li>Nutzen und Kostendes Projektmanagement<br />10<br />Auftragsabwicklu...
Früherkennung von Konfliktpotentialen
klare Erfassung und Verfolgung von Qualität, Termineinhaltung, effizienter Ressourceneinsatz, Kosteneinhaltung
reibungslose Koordination, Nutzung vorhandener Synergien
schnellere Projektabwicklung,
ganzheitliche Lösungen
effizienter Ressourceneinsatz, Termin-, Kosteneinhaltung
interne Kundenorientierung, klare Zielformulierung
Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten
systemisches, ganzheitliches Denken</li></li></ul><li>Das Projekt<br />11<br />„... ist eine Aufgabe mit den besonderen Me...
Klarer Anfang – Klares Ende (zeitlich begrenzt)
Neuartig und riskant vs. Standardprojekte
Ressourcen (Budget, Team, etc.)
Komplex
Interdisziplinär und abteilungsübergreifend
Vereinbarte Qualitätsstandards</li></ul>... ist ein methodischer Ansatz um Projekte umzusetzen - kein Mittel zur strategis...
Das PM Gesamtmodell<br />12<br />
Projektarten<br /><ul><li>Marketingprojekte, Strategieprojekte
Forschungs- und Produktentwicklungsprojekte
Akquisitionsprojekte, Angebote
Durchführbarkeitsstudien
Planungsprojekte
Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)
Organisationsentwicklungsprojekte
Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)</li></ul>13<br />
Unterschiede in Projekten<br /><ul><li>Inhalt
Anzahl und Art beteiligter Stellen / Organisationen
Stellung des Projektauftraggebers
Ausmaß der Wiederholung
Intensität des Personaleinsatzes
Schwierigkeitsgrad
Dauer
Komplexität</li></ul>14<br />
Unterschiedliche Projekte<br />15<br />+<br />Entwicklungs-<br />projekte<br />Pionierprojekte <br />Komplexität<br />?<br...
Projektmanagement Aufgaben<br />Projektplanung<br />Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ress...
Projektmanagement in den Abwicklungsphasen<br />Aufbau der Projektorganisation<br />Beschreibung wesentlicher Rollen<br />...
Projektmanagement in Projektabschlussphasen<br />Projektabschluss-Workshop <br />Feedback an das Projektteam<br />Auflösun...
Infoblock<br />Projektstart und Umfeldanalyse<br />
Projektmanagement in der Projektstartphase<br />Ideenformulierung - Zielfindung<br />Projektumfeldanalyse<br /> Projektdef...
Projektstart: Ziele sind SMART<br />Spezifisch: Formulieren Sie jedes Ihrer Ziele konkret, eindeutig und präzise. Sonst bl...
Projekt-Start:  Ziele<br />22<br />
Projektwirkungscontrolling<br />23<br />
Projektklarheit<br />Ziel / Zweck:<br />Definition, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projektes is...
Projektumfeldanalyse<br />Ziel / Zweck:<br />ganzheitliche Erfassung aller Einflussfaktoren<br />Früherkennung von Potenti...
Projektumfeldanalyse<br />26<br />Projekt<br />Starker Einfluss<br />Mittlerer Einfluss<br />Geringer Einfluss<br />Negati...
Projektmanagement in der Projektstartphase<br />Umfeld- und Risikomanagement<br />soziales Umfeld<br />				 sachliches Umf...
Projektumfeldanalyse<br />sachliches Umfeld (Einflussgrößen):<br />28<br />
Projektmanagement in der Projektstartphase<br />29<br />Aufgabenplanung (Projektstrukturplan)<br /> Terminplanung<br />Res...
Projektdokumentation / Handbuch<br />Projektauftrag<br />Projektdefinition .... und Leistungsplanung<br />Projektumfeldana...
Projekt-Kickoff: worum geht‘s?<br />Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird beim Projekt-Kick-Off gelegt<br />Ga...
Projekt-Kickoff:   Inhalt<br />Kennenlernen Projektteam<br />Info über Projektinhalt & -ziele<br />Projektorganisation, Pr...
Lernkontrollfragen / Übung<br />Relektieren Sie Ihre erste Übung (evt. Überarbeitung, schriftl.)<br />Bereiten Sie ein mög...
Infoblock<br />Projektplanung<br />Planung meint die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des P...
Projektstrukturplan (was)<br />PSP – Projekt-Struktur-Plan<br />nach OBJEKTEN<br />nach FUNKTIONEN<br />35<br />
Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)<br />36<br />
Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)<br />Projektstrukturplan<br />Der PSP ist kein Ablauf-, Termin-, Kosten- oder Re...
Projektstrukturplan<br />Auswahl einer Gliederung für die 2. Ebene des Projektstrukturplanes<br />Zerlegung der 2. Ebene<b...
Projektstrukturplan<br />39<br />Vertikale Gliederung<br /> Horizontale Gliederung<br />
Gliederungskriterien<br />Gliederung nach Merkmalen des Projekts<br />Ablauf: nach Phasen<br />Disziplin, Fach, Gewerk: na...
Gliederungskriterien<br />Disjunktions-Regel: Völlige Unterscheidung von Elementen in einer Ebene<br />Vollständigkeitsreg...
Projektstrukturplan<br />Beispiel Hausbau<br />42<br />Hausbau<br />1 Rohbau<br />2 Ausbau<br />3 Außen<br />Erdarbeiten –...
Projektablaufplan<br />Beispiel Hausbau<br />43<br />1.1 Erdarbeiten<br />Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – ...
Aufgabenplanung<br />Ziel / Zweck:<br />systematische Strukturierung des Projektinhaltes<br />plan- und kontrollierbare Ar...
Aufgabenliste<br />45<br />
Arbeitspaketbeschreibung<br />46<br />
Ablauf- und Terminplanung<br />47<br />
Projektstart: Ziele sind SMART<br />Fristenplanung – Terminplanung<br />ASAP: assoonaspossible<br />ALAP: aslateaspossible...
Ablauf- und Terminplanung<br />Das Projekt gliedert sich in einzelne PHASEN(in diesen Phasen arbeiten die Teams autonom)<b...
Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)<br />Visions-check<br />Ziele:<br />überprüfbar?	<br />erreichbar?		...
Milestone-Meeting(Motivationslage)<br />PL: 	ist alles dort wo es hin soll?<br />AG: 	Bewegt sich das Projekt in dem Rahme...
Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)<br />Visionscheck anhand der Zielhierarchie<br />Am Ende der Sitzung...
Typische Projektphasen<br />53<br />Realisierungsprojekte:<br /> EDV, Strategie- und<br />Organisationsentwicklung<br />Ve...
Situationsanalyse
Entwicklung alternativer Sollkonzepte
Bewertung der Alternativen und Auswahl
Planung der Umsetzung</li></li></ul><li>Typische Projektphasen<br />54<br />(Anlagen)bauprojekte Investitionsprojekte<br /...
Beschaffung
Bau und Montage
Inbetriebnahme
Schulung und Dokumentation
Planung der Nutzung</li></ul>Produktentwicklungsprojekte<br />Forschungs- und<br /> Entwicklungsprojekte<br /><ul><li>Mark...
Produktentwicklung
Produkttest
Planung der Markteinführung</li></li></ul><li>Balkenplan<br />Ziel / Zweck:<br />Darstellung der Aufgaben und Termine in g...
Vernetzter Balkenplan<br />Ziel / Zweck:<br />Darstellung der Aufgaben sowie deren Ablauf in graphischer und damit übersic...
Netzplan<br />Ziel / Zweck:<br />Darstellung des Projektablaufes<br />Sichtbarmachen von kritischen Wegen, Pufferzeiten<br...
Anordnungsbeziehungen<br />... ist Voraussetzung für ...<br />58<br />
Ressourcenplanung<br />Ziel / Zweck:<br />Ermittlung des Kapazitätsbedarfs und Berücksichtigung etwaiger Kapazitätsschrank...
Bedarfsprofil<br />60<br />
Globale (Kosten)schätzverfahren<br />Ziel/Zweck:<br />Rasche und einfache Grobschätzung der Projektkosten durch eine gesam...
Infoblock<br />Projektorganisation<br />
Projektorganisation<br />Ziel/Zweck:<br />Aufbau einer sinnvollen Organisationsform<br />Schaffung von Klarheit über Aufga...
Projektorganisation<br />64<br />Projekt-<br />auftraggeber-<br />gremium<br />Projektteam 1<br />Projekt-<br />mitarbeite...
Projekt, Nicht-Projekt und Projektmanagement<br />Adäquate Organisation im P.O.U.<br />65<br />
Projektorganisation<br />66<br />Name 1 - Project Sponsor<br />Name 2<br />Name 3<br />Name 4<br />Name 5<br />Name 6<br /...
Übersicht Formalstrukturen in Organisationen<br />67<br />Aufgabenabgrenzung<br />divisionale Gliederung<br />funktionale ...
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Project Management - Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

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Projekte erfolgreich konzipieren,
planen und umsetzen

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Project Management - Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

  1. 1. Projektmanagement<br />Projekte erfolgreich konzipieren, <br />planen und umsetzen<br />Diese Präsentation steht unter einer <br />Creative Common Lizenzierung<br />
  2. 2. PDAgroupOwners & Chairmen<br />2<br />Our core motivation is to realise new ways of academic cooperation with business. Analysing and realising innovative projects with inspiring people and international institutions is our passion.<br />Prof. (FH) Dietmar Kilian<br />CEO<br />Prof. (FH) Peter Mirski<br />Scientific Chairman<br />Current Position<br />PDA Group, Owner, CEO<br />MCI: managerforprocessmanagement, projectmanagement, communication & IT“<br />Board Member atvariousuniversitiesandorganizations<br /> Academic Profile<br />research, education, publicationsandarticles: process, project, sales, informationmanagement<br /> Professional Profile<br />PDA Group: CEO, SAP Austria: Directorsalesmanufacturing & retail, DEC & Nixdorf : Management sales & consulting<br />Consulting & Training: processandprojectmanagement, sales, informationmanagement<br /><ul><li>Current Position
  3. 3. PDA Group, Owner, Chairman Scientific Board
  4. 4. MCI: director of studies „management, communication & IT“ head of „IT-Services“professor at various universities and institutions
  5. 5. Academic Profile
  6. 6. research, education, publicationsandarticles: projectmanagement, IT-Management , eLearning
  7. 7. Professional Profile
  8. 8. PDA Group: CM; MCI: Management Team; Trans-IT: CEO, other positions
  9. 9. Consulting & Training: project management , IT-Management, eLearning</li></li></ul><li>Themenübersicht<br /><ul><li>Projektmanagement Überblick
  10. 10. Projektplanung
  11. 11. Projektorganisation
  12. 12. Projektcontrolling
  13. 13. Projektdokumentation
  14. 14. Projektabschluss
  15. 15. Kreativität in Projekten
  16. 16. Prüfung: schriftlich
  17. 17. Vorschau: </li></ul>Einführung MS-Project u.a. <br />Moderne Methoden des Projektmanagements<br />Durchführung eines Projektes<br />Prüfung: Projektarbeiten in Kleingruppen zu ausgeschriebenen Themen <br /><ul><li>Sonstiges:</li></ul>Tutorium<br />Wahlpflichtfächer<br />Semesterüberblick<br />Sonstiges<br />Open House <br />3<br />
  18. 18. Einführung<br />Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements <br />Projektstart und Umfeldanalyse<br />Projektplanung<br />Projektorganisation<br />Projektmarketing (Kommunikation und Präsentation)<br />Projektcontrolling<br />Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement<br />Projekt- und Changemanagement<br />Projekt- und Qualitätsmanagement – Projektdokumentation<br />Projektabschluss<br />Weitere Themen<br />Claimmanagement<br />Risikomanagement<br />Projektorientierte Organisation<br />Programmmanagement<br />Internationale Projekte<br />Tools / MS-Project<br />Cases<br />4<br />
  19. 19. Literatur<br />5<br />
  20. 20. Infoblock<br />Projektdefinition und Selbstverständnis <br />des Projektmanagements<br />
  21. 21. 7<br />Mit-<br />bewerber<br />Projekt-<br />mitarbeiter<br />Interner<br />Stamm-<br />Auftrag-<br />organisation<br />geber<br />Das Projekt<br />"... ist ein soziales System in einem vorgegebenen Umfeld„<br />Medien<br />Behörden<br />Lieferant<br />PROJEKT<br />Kunde<br />
  22. 22. Der rote Faden<br /><ul><li>Projekt-Idee (Projektumfeld)
  23. 23. Projekt-Antrag (Projektplanung)
  24. 24. Projekt-Auftrag
  25. 25. Projekt-Management</li></ul>operatives PM<br />Projektorganisation<br />Teammanagement<br />Zeitmanagement<br />Konfliktmanagement<br />Projektmarketing<br />Projektcontrolling<br />Qualitätsmanagement und Dokumentation<br /><ul><li>Projekt-Abschluss</li></ul>8<br />
  26. 26. Nutzen und Kostendes Projektmanagement<br />9<br />Nutzen<br /><ul><li>zielorientierte Vorgehensweise
  27. 27. klare Prioritätensetzung
  28. 28. Personal- und Führungskräfteentwicklung
  29. 29. “neue” Karrierechancen, Motivation
  30. 30. Verantwortungsübernahme durch Teams
  31. 31. effizienter Ressourceneinsatz
  32. 32. Nutzung von Erfahrungen
  33. 33. Sicherung der Qualität
  34. 34. gezieltes Projektmarketing</li></ul>Kosten<br /><ul><li>Bindung von personellen Ressourcen durch Teamsitzungen
  35. 35. hohe Anforderungen an Qualifikation und Verhalten der Teammitglieder und der Gesamtorganisation
  36. 36. hohe Anforderungen an die Art der Verantwortungs- und Erfolgszurechnung
  37. 37. Demotivation durch falsch eingesetzte Teamarbeit
  38. 38. zusätzliche Administrations-aufwand</li></li></ul><li>Nutzen und Kostendes Projektmanagement<br />10<br />Auftragsabwicklungsprojekt<br />Produktentwicklungsprojekte<br />Organisationsentwicklungs- und EDV-Projekte<br /><ul><li>Kundenorientierung
  39. 39. Früherkennung von Konfliktpotentialen
  40. 40. klare Erfassung und Verfolgung von Qualität, Termineinhaltung, effizienter Ressourceneinsatz, Kosteneinhaltung
  41. 41. reibungslose Koordination, Nutzung vorhandener Synergien
  42. 42. schnellere Projektabwicklung,
  43. 43. ganzheitliche Lösungen
  44. 44. effizienter Ressourceneinsatz, Termin-, Kosteneinhaltung
  45. 45. interne Kundenorientierung, klare Zielformulierung
  46. 46. Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten
  47. 47. systemisches, ganzheitliches Denken</li></li></ul><li>Das Projekt<br />11<br />„... ist eine Aufgabe mit den besonderen Merkmalen:“<br /><ul><li>Klares Ziel
  48. 48. Klarer Anfang – Klares Ende (zeitlich begrenzt)
  49. 49. Neuartig und riskant vs. Standardprojekte
  50. 50. Ressourcen (Budget, Team, etc.)
  51. 51. Komplex
  52. 52. Interdisziplinär und abteilungsübergreifend
  53. 53. Vereinbarte Qualitätsstandards</li></ul>... ist ein methodischer Ansatz um Projekte umzusetzen - kein Mittel zur strategischen Entscheidungsfindung<br />
  54. 54. Das PM Gesamtmodell<br />12<br />
  55. 55. Projektarten<br /><ul><li>Marketingprojekte, Strategieprojekte
  56. 56. Forschungs- und Produktentwicklungsprojekte
  57. 57. Akquisitionsprojekte, Angebote
  58. 58. Durchführbarkeitsstudien
  59. 59. Planungsprojekte
  60. 60. Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)
  61. 61. Organisationsentwicklungsprojekte
  62. 62. Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)</li></ul>13<br />
  63. 63. Unterschiede in Projekten<br /><ul><li>Inhalt
  64. 64. Anzahl und Art beteiligter Stellen / Organisationen
  65. 65. Stellung des Projektauftraggebers
  66. 66. Ausmaß der Wiederholung
  67. 67. Intensität des Personaleinsatzes
  68. 68. Schwierigkeitsgrad
  69. 69. Dauer
  70. 70. Komplexität</li></ul>14<br />
  71. 71. Unterschiedliche Projekte<br />15<br />+<br />Entwicklungs-<br />projekte<br />Pionierprojekte <br />Komplexität<br />?<br />Standard-<br />projekte<br />Potential-<br />projekte<br />-<br />-Neuartigkeit +<br />
  72. 72. Projektmanagement Aufgaben<br />Projektplanung<br />Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, Finanzplanung<br />Projektorganisation<br />Rollendefinition, Teamaufbau, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Schnittstellenmanagement<br />Projektteamführung<br />Förderung von Zielklarheit und -akzeptanz, Förderung der Zusammenarbeit, Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Teamauflösung<br />Management der Umfeldbeziehungen<br />Umfeldanalyse, Projektmarketing<br />Projektcontrolling<br />integrierte Überwachung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmittel, Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren<br />Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes (DIN 69901)<br />16<br />
  73. 73. Projektmanagement in den Abwicklungsphasen<br />Aufbau der Projektorganisation<br />Beschreibung wesentlicher Rollen<br />Zusammenstellung des Projektteams<br />Verteilung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen<br />Kommunikationsstrukturen, Arbeitsformen<br />Teamführung<br />17<br />
  74. 74. Projektmanagement in Projektabschlussphasen<br />Projektabschluss-Workshop <br />Feedback an das Projektteam<br />Auflösung des Projektteams<br />Auswertung, Abschlussbericht<br />Erfahrungs- und Wissenssicherung<br />18<br />
  75. 75. Infoblock<br />Projektstart und Umfeldanalyse<br />
  76. 76. Projektmanagement in der Projektstartphase<br />Ideenformulierung - Zielfindung<br />Projektumfeldanalyse<br /> Projektdefinition...<br />Projektplanung<br />Projektorganisation<br />Staffing<br />Controlling<br />Überlegung Projektleiter<br />Projektantrag/Projektauftrag <br />Ideen zur Projektstartsitzung<br />20<br />
  77. 77. Projektstart: Ziele sind SMART<br />Spezifisch: Formulieren Sie jedes Ihrer Ziele konkret, eindeutig und präzise. Sonst bleibt es ein vager Wunsch. <br />Messbar: Sie müssen den Erreichungsgrad jedes Ziels etappenweise überprüfen können. <br />Aktionsorientiert: Ein Ziel sollte Ansatzpunkte für eine positive Veränderung aufzeigen. Anweisungen, was Sie nicht tun sollten, helfen Ihnen bei der Zielerfüllung nicht weiter! <br />Realistisch: Sie können sich durchaus hohe Ziele Stecken. Bedenken Sie aber eins: Sie müssen immer noch erreichbar sein! <br />Terminierbar: Ihre Ziele sollten bis zu einem konkreten Zeitpunkt umsetzbar sein. <br />Lothar J. Seiwert, Wenn du es eilig hast, gehe langsam. Campus Verlag, Frankfurt/Main 1998.<br />21<br />
  78. 78. Projekt-Start: Ziele<br />22<br />
  79. 79. Projektwirkungscontrolling<br />23<br />
  80. 80. Projektklarheit<br />Ziel / Zweck:<br />Definition, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projektes ist)<br />Konzentration auf die Projektinhalte<br />Vorgehensschritte:<br />Projektname, Projektnummer<br />Inhaltliche Abgrenzung(Ziele / Nichtziele)<br />Zeitliche Abgrenzung<br />Soziale Abgrenzung<br />Kritische Erfolgsfaktoren<br />24<br />
  81. 81. Projektumfeldanalyse<br />Ziel / Zweck:<br />ganzheitliche Erfassung aller Einflussfaktoren<br />Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern<br />Beurteilung der Konsequenzen <br />Feststellung der Abhängigkeiten<br />Basis für ein professionelles Projektmarketing<br />Vorgehensschritte:<br />Erfassung aller Einflussgrößen<br />Gruppierung nach sachlichen und sozialen Einflussgrößen<br />Bewertung nach Wichtigkeit<br />Genaue Analyse der wichtigsten Einflussgrößen<br />Ableitung von Maßnahmen<br />25<br />
  82. 82. Projektumfeldanalyse<br />26<br />Projekt<br />Starker Einfluss<br />Mittlerer Einfluss<br />Geringer Einfluss<br />Negativer Einfluss<br />Positiver Einfluss<br />Projektinterne Umwelten<br />Projektexterne Umwelten<br />
  83. 83. Projektmanagement in der Projektstartphase<br />Umfeld- und Risikomanagement<br />soziales Umfeld<br /> sachliches Umfeld<br />27<br />
  84. 84. Projektumfeldanalyse<br />sachliches Umfeld (Einflussgrößen):<br />28<br />
  85. 85. Projektmanagement in der Projektstartphase<br />29<br />Aufgabenplanung (Projektstrukturplan)<br /> Terminplanung<br />Ressourcen- und Kostenplanung<br />
  86. 86. Projektdokumentation / Handbuch<br />Projektauftrag<br />Projektdefinition .... und Leistungsplanung<br />Projektumfeldanalyse<br />Projektorganisation<br />Projektinformationswesen und -kommunikation<br />Projektplanung<br />Qualitätsmanagement<br />Projektcontrolling<br />Budgets<br />Sonstige Dokumentation<br />Projektabschluss<br />30<br />
  87. 87. Projekt-Kickoff: worum geht‘s?<br />Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird beim Projekt-Kick-Off gelegt<br />Ganzheitliche Problemsicht<br />Konzentration auf das Projekt<br />Entwicklung einer gemeinsamen Sprache, eines Wir-Gefühls und eines konstruktiven Arbeitsklimas<br />Schaffung von Verbindlichkeit bezüglich der Projektziele<br />Entwicklung von detaillierten Projektplänen<br />Aufbau einer entsprechenden Projektorganisation <br />Sicherung der Unterstützung für das Projekt durch das Top-Management<br />...Ein Fehler in der ursprünglichen Versammlung des Heeresist im Verlauf des Feldzuges kaum wieder gut zu machen... <br />Moltke<br />31<br />
  88. 88. Projekt-Kickoff: Inhalt<br />Kennenlernen Projektteam<br />Info über Projektinhalt & -ziele<br />Projektorganisation, Projektkommunikation, Projektstandards<br />Aufgabenverteilung und Terminplan<br />nächste Schritte<br />32<br />
  89. 89. Lernkontrollfragen / Übung<br />Relektieren Sie Ihre erste Übung (evt. Überarbeitung, schriftl.)<br />Bereiten Sie ein mögliches Projekt Kick-Off Meeting vor:<br /> welches Ziel soll Ihr Meeting haben?<br /> welche Form soll Ihr Meeting haben?<br /> machen Sie bitte Notizen zu den von Ihnen angedachten<br /> Teilergebnissen vor dem Treffen und vergleichen Sie diese <br /> mit dem Erreichten danach.<br /> Entwerfen Sie eine klare Tagesordnung<br /> Setzen Sie entsprechende Prioritäten<br /> Kümmern Sie sich um eine adäquate Dokumentation<br />33<br />
  90. 90. Infoblock<br />Projektplanung<br />Planung meint die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns...<br />Platz, J. Projektmanagement erfolgreich einführen, 1987<br />
  91. 91. Projektstrukturplan (was)<br />PSP – Projekt-Struktur-Plan<br />nach OBJEKTEN<br />nach FUNKTIONEN<br />35<br />
  92. 92. Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)<br />36<br />
  93. 93. Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)<br />Projektstrukturplan<br />Der PSP ist kein Ablauf-, Termin-, Kosten- oder Ressourcenplan<br />Er ist aber die gemeinsame strukturelle Basis für die o.a. Pläne<br />Der PSP ist ein relativ stabiles PM-Instrument, da sich terminliche, kosten- und ressourcen-mäßige Veränderungen nicht niederschlagen<br />Er ist ein zentrales Kommunikationsinstrument<br />und schafft die Basis für ein projektbezogenes Ablagesystem<br />37<br />
  94. 94. Projektstrukturplan<br />Auswahl einer Gliederung für die 2. Ebene des Projektstrukturplanes<br />Zerlegung der 2. Ebene<br />38<br />
  95. 95. Projektstrukturplan<br />39<br />Vertikale Gliederung<br /> Horizontale Gliederung<br />
  96. 96. Gliederungskriterien<br />Gliederung nach Merkmalen des Projekts<br />Ablauf: nach Phasen<br />Disziplin, Fach, Gewerk: nach Fachkompetenz<br />Verantwortung: nach Aufgabenverteilung<br />Umfeld: nach Zielgruppen<br />Ort: nach Verrichtungsstellen<br />Gliederung nach Merkmalen des Objekts<br />Funktion<br />Material<br />Lage, Ort<br />40<br />
  97. 97. Gliederungskriterien<br />Disjunktions-Regel: Völlige Unterscheidung von Elementen in einer Ebene<br />Vollständigkeitsregel:<br /> Alle unter einem Element liegenden Teile, dürfen nicht mehr als das Ursprungselement ausmachen<br />41<br />Vorgehensweise:<br />Bottomup, oder Top down, heisst: <br />Gliederung bis hin zu den Arbeitspaketen, oder umgekehrt<br />
  98. 98. Projektstrukturplan<br />Beispiel Hausbau<br />42<br />Hausbau<br />1 Rohbau<br />2 Ausbau<br />3 Außen<br />Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz<br />
  99. 99. Projektablaufplan<br />Beispiel Hausbau<br />43<br />1.1 Erdarbeiten<br />Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz<br />
  100. 100. Aufgabenplanung<br />Ziel / Zweck:<br />systematische Strukturierung des Projektinhaltes<br />plan- und kontrollierbare Arbeitspakete<br />übersichtliche Darstellung des Projektinhaltes <br />Definition einer einheitlichen Struktur als Basis für weitere Managementpläne<br />Vorgehensschritte:<br />Auswahl der Strukturierungsmethode<br />Listung von Aufgaben <br />Entwicklung einer Gliederung<br />weitere Gliederung von Aufgaben bis zu Arbeitspaketen<br />Codierung des Projekts bis zu den Arbeitspaketen<br />Beschreibung ausgewählter Arbeitspakete<br />44<br />
  101. 101. Aufgabenliste<br />45<br />
  102. 102. Arbeitspaketbeschreibung<br />46<br />
  103. 103. Ablauf- und Terminplanung<br />47<br />
  104. 104. Projektstart: Ziele sind SMART<br />Fristenplanung – Terminplanung<br />ASAP: assoonaspossible<br />ALAP: aslateaspossible ...<br />48<br />
  105. 105. Ablauf- und Terminplanung<br />Das Projekt gliedert sich in einzelne PHASEN(in diesen Phasen arbeiten die Teams autonom)<br />... Begrenzt von Meilensteinen<br />klar definierte Zwischenschritte<br />mit Berichterstattung an AG <br />>> stoporgo (again)<br />49<br />
  106. 106. Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)<br />Visions-check<br />Ziele:<br />überprüfbar? <br />erreichbar? <br />verkaufbar?<br />Notwendige Entscheidungen herausarbeiten!!<br />Gruppen<br />Auftraggeber<br />Tagesordnung vorbereiten<br />Vorbereitende Unterlagen zusammenstellen und vorher versenden<br />Routineüberprüfungen:<br />Budget (Zeitaufzeichnungen, Investitionen…)<br />Projektumfeldbeziehungen<br />Erwartungen / Teamgeist etc.<br />Protokoll vorbereiten!! <br />50<br />
  107. 107. Milestone-Meeting(Motivationslage)<br />PL: ist alles dort wo es hin soll?<br />AG: Bewegt sich das Projekt in dem Rahmen und den Erwartungen, die ich hatte? <br /> Kann ich mehr herausholen? <br /> Gibt es Risiken?<br />PT: Sind wir dort, wo wir hin wollen? Was machen die anderen? Was dürfen wir entscheiden?<br />51<br />
  108. 108. Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)<br />Visionscheck anhand der Zielhierarchie<br />Am Ende der Sitzung mit Projektmarketing die getroffenen Entscheidungen noch einmal mit der beschriebenen Projektvision / Kommunikationsform adaptieren<br />Bei der Präsentation der Einzelgruppen<br />Was ist unser Beitrag zum Gesamtergebnis?<br />Woran wir gemessen werden wollen!<br />Was bisher geschah?<br />Was entschieden werden muss…<br />Was in Zukunft passiert<br />Themenbereiche bildhaft darstellen (Big Picture)<br />Nochmals die Entscheidungsstrukturen diskutieren<br />52<br />
  109. 109. Typische Projektphasen<br />53<br />Realisierungsprojekte:<br /> EDV, Strategie- und<br />Organisationsentwicklung<br />Verifizierung Umsetzungsplan<br />Pilotanwendung<br />Evaluierung Pilotanwendung<br />Umsetzung Gesamtkonzept<br />Evaluierung <br />Vorprojekte, Studien,<br />Vorbereitung von <br />Realisierungsprojekten<br /><ul><li>Erfassung (Istzustand)
  110. 110. Situationsanalyse
  111. 111. Entwicklung alternativer Sollkonzepte
  112. 112. Bewertung der Alternativen und Auswahl
  113. 113. Planung der Umsetzung</li></li></ul><li>Typische Projektphasen<br />54<br />(Anlagen)bauprojekte Investitionsprojekte<br /><ul><li>Planung
  114. 114. Beschaffung
  115. 115. Bau und Montage
  116. 116. Inbetriebnahme
  117. 117. Schulung und Dokumentation
  118. 118. Planung der Nutzung</li></ul>Produktentwicklungsprojekte<br />Forschungs- und<br /> Entwicklungsprojekte<br /><ul><li>Markt- und Eigenanalyse
  119. 119. Produktentwicklung
  120. 120. Produkttest
  121. 121. Planung der Markteinführung</li></li></ul><li>Balkenplan<br />Ziel / Zweck:<br />Darstellung der Aufgaben und Termine in graphischer und übersichtlicher Form<br />Wesentliches Kommunikationsinstrument<br />Vorgehensschritte:<br />Listung aller Aufgaben<br />Abschätzung der Dauer je Aufgabe<br />Starttermin und Endtermin je Aufgabe<br />55<br />
  122. 122. Vernetzter Balkenplan<br />Ziel / Zweck:<br />Darstellung der Aufgaben sowie deren Ablauf in graphischer und damit übersichtlicher Form<br />Sichtbarmachen von kritischen Wegen<br />Wesentliches Kommunikationsinstrument<br />Vorgehensschritte:<br />Listung aller Aufgaben<br />Abschätzung der Dauer je Aufgabe (Durchlaufzeit, nicht Aufwand)<br />Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben (nur beim vernetzten Balkenplan)<br />56<br />
  123. 123. Netzplan<br />Ziel / Zweck:<br />Darstellung des Projektablaufes<br />Sichtbarmachen von kritischen Wegen, Pufferzeiten<br />Vorgehensschritte:<br />Listung der Aufgaben<br />Definition von technologischen Abhängigkeiten<br />Kritischer Pfad: die längste Kette voneinander <br />abhängiger Teilvorgänge. <br />57<br />
  124. 124. Anordnungsbeziehungen<br />... ist Voraussetzung für ...<br />58<br />
  125. 125. Ressourcenplanung<br />Ziel / Zweck:<br />Ermittlung des Kapazitätsbedarfs und Berücksichtigung etwaiger Kapazitätsschranken<br />Optimierung des Einsatzes der Einsatzmittel<br />Erfassung der Auswirkungen und Gegensteuerung bei Engpässen<br />Vorgehensschritte:<br />Ermittlung der Einsatzmittel für jede Aufgabe (Arbeitspaket)<br /><ul><li>welche, wie viele, wann, wo</li></ul>Zusammenstellung der ermittelten Werte<br />Vergleich des Bedarfs mit der Verfügbarkeit der Einsatzmittel<br />Analyse und Umplanung bei den Engpässen<br />59<br />
  126. 126. Bedarfsprofil<br />60<br />
  127. 127. Globale (Kosten)schätzverfahren<br />Ziel/Zweck:<br />Rasche und einfache Grobschätzung der Projektkosten durch eine gesamtheitliche Kenngröße<br />Vorgehensschritte:<br />Definition von Schätzkriterien (Parameter, Kennzahlen)<br />Schätzung der Projektkosten anhand dieser Kriterien<br />Vergleichsmethoden<br />Kennzahlenmethode<br />Tipps:<br />Voraussetzung: genügend Erfahrung über die geeigneten Parameter <br />z.B:<br />Bauprojekte: “Kosten je m³ umbauter Raum”<br />Stahlmontageprojekte: “Tonne Stahl”<br />Vorteil: rasch zu ermittelnde Gesamtkosten<br />Nachteil: hohe Abweichung zwischen Schätzung und tatsächlichen Kosten möglich<br />Eignung: in frühen Projektphasen, um einen ersten Richtwert zu erhalte<br />61<br />
  128. 128. Infoblock<br />Projektorganisation<br />
  129. 129. Projektorganisation<br />Ziel/Zweck:<br />Aufbau einer sinnvollen Organisationsform<br />Schaffung von Klarheit über Aufgaben und Erwartungen<br />Abgrenzung der Projektrollen und Rollen in der Stammorganisation<br />Vorgehensschritte:<br />Definition und Beschreibung der Rollen<br />Zuweisung von Rollen zu Personen<br />Darstellung in einem Projektorganigramm<br />63<br />Auftraggeber<br />Projektteam<br />
  130. 130. Projektorganisation<br />64<br />Projekt-<br />auftraggeber-<br />gremium<br />Projektteam 1<br />Projekt-<br />mitarbeiter 1<br />Projektkernteam<br />Projekt-<br />mitarbeiter 3<br />Projektteam-mitglied 1<br />Projektleiter<br />Projekt-<br />koordinator<br />Projektorganisation<br />Projektteam-<br />mitglied 2<br />Projektteam 2<br />Projekt-<br />mitarbeiter 7<br />Projektteam 3<br />Projekt-<br />mitarbeiter 4<br />Projekt-<br />mitarbeiter 8<br />Projekt-<br />mitarbeiter 6<br />
  131. 131. Projekt, Nicht-Projekt und Projektmanagement<br />Adäquate Organisation im P.O.U.<br />65<br />
  132. 132. Projektorganisation<br />66<br />Name 1 - Project Sponsor<br />Name 2<br />Name 3<br />Name 4<br />Name 5<br />Name 6<br />Name 7<br />Steering Committee<br /><Enter Name><br />Project Sponsor<br /><Enter Name><br />Project Manager<br /><Enter Name><br />Project Engineer /<br /> Sales Administration<br /><Enter Name><br />Technical Team Lead<br /><Enter Name><br />Change Management Team<br /><Enter Name><br />Team Lead 1<br />e.g. Sales<br /><Enter Name><br />Team Lead 3<br /><Enter Name><br />Team Lead 2<br />e.g. EDP<br /><Enter Name><br />Team Lead 5<br /><Enter Name><br />Team Lead 4<br /><sales director> <br /><regional manager><br /><district manager><br /><area manager><br /><sales rep><br />
  133. 133. Übersicht Formalstrukturen in Organisationen<br />67<br />Aufgabenabgrenzung<br />divisionale Gliederung<br />funktionale Gliederung<br />Spartenbildung nach<br /><ul><li>Produktgruppen
  134. 134. Kundengruppen
  135. 135. Marktregionen etc.</li></ul>Abteilungsbildung nach<br />Der Art der Tätigkeit<br />(„Verrichtungsprinzip“)<br />Einlinien-<br />system<br />Funktionsmeistersystem<br />Mehrlinien-<br />system<br />Über- und Unterordnungen<br />Matrixorganisation:<br />Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip<br />Stab-Linien-<br />system<br />Stäbe als beratende, Linie als entscheidende Einheit(-en)<br />(in allen Strukturformen möglich<br />Quelle: Kasper/Mayrhofer S25<br />
  136. 136. Matrix-/Projektorganisation<br />68<br />Geschäftsleitung<br />Verkauf<br />Produktion<br />Beschaffung<br />Produktgruppe<br />Digitalkameras<br />Produktgruppe<br />Mobiltelefone<br />PM-Office<br />
  137. 137. Modell des projektorientierten Unternehmens<br />Definition:<br />Organisation für die Durchführung komplexer Projekte<br />Verantworten und managen eines Projektportfolios<br />Verankern einer Projektkultur und Standards<br />Wichtiges strukturelles Merkmal des projektorientierten Unternehmens als temporäre bzw. permanente Organisationsform.<br />Temporär, unterstützt die Differenzierung (Programme und Projekte)<br />Permanente, stützen die Integration und die Verankerung (Personalpools, PM-Office)<br />69<br />
  138. 138. PM-Office<br />Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.<br />Förderung und Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen. Beispielsweise durch Events oder professionelle Berichterstattung über die laufenden Projekte eventuell über das Intranet; <br />Verwaltung eines für alle Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcenpools;<br />Entwicklung von unternehmensinternen Standards, die Vergleich und Wissensaustausch zwischen Projekten möglich machen;<br />Integration internationaler Projektmanagement Standards in das Projektgeschehen, die den Vergleich und das Lernen zwischen unternehmensexternen Projekten möglich machen;<br />Übernahme der Verantwortung für Projektdokumentationen. Beginnend bei einheitlichen Projekthandbüchern und Projektunterlagen, seien sie in haptischer oder elektronischer Form, und deren nachvollziehbare Archivierung. Erstellen regelmäßiger Projektstatusberichte; <br />Führen und aufbauen eines „Project Relations Managements“, was die Abbildung und Pflege, der mit der Projektarbeit verbundenen Kontakte meint; <br />Organisation von Regel mäßigen Abstimmungstreffen der Projektleiter. Hier stehen Gesamtbetrachtung des Projektportfolios, Besprechungen von eventuellen Ziel Änderungen der einzelnen Projekte. Austausch über gemachte Erfahrungen, Besprechungen über Projektmitarbeiter im Fordergrund;<br />Aufbau eines entsprechenden juristischen Know-hows. Da Projekte in ihrem Wirkungskreis immer häufiger Landesgrenzen verlassen und Verträge mit Mitarbeitern, Mitwirkenden, Zulieferern oder Auftraggebern notwendig sind. Das PM-Office spielt hier wenigstens eine professionelle Vermittlerrolle, die Wissen und Erfahrung über mögliche Risken und Chancen in den Prozess der Vertragsentstehung einbringen;<br />Durchführen von Multiprojektmanagement<br />Durchführen und Betreuen von Programmen<br />Aufbau eines Trainingsprogramms, das Mitarbeiter und Unternehmensführung auf den Umgang miteinander in Projekten schult;<br />Aufbau eines Coaching Programms, das Projektleitung beispielsweise und in Bereichen unterstützt wie der Projektplanung, dem Aufbau eines Kennzahlensystems, etc. <br />Integration des Projektgeschehens auch bei anderen Abteilungen wie etwa dem Controlling, dem Marketing, oder dem Qualitätsmanagement;<br />70<br />
  139. 139. Prozesse im projektorientierten Unternehmen<br />Projektmanagement<br />Programmmanagement<br />Beauftragung von Projekten und Programmen<br />Projektcoaching und Auditing<br />Organisationsgestaltung<br />Entwicklung und Gestaltung von Projektnetzwerken<br />71<br />
  140. 140. Projektportfoliomanagement<br />Im Projektportfoliomanagement wird die Gesamtheit aller Projekte im Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst.<br />Ziele<br />Koordination aller Projekte<br />Verbesserung der Ergebnisse<br />Changemanagement als Überdefinition<br />Veränderung<br />Prioritäten<br />Ressourcenmanagement<br />Lernen in und aus Projekten<br />72<br />A<br />C<br />B<br />D<br />E<br />G<br />F<br />Gewinn<br />hoch<br />niedrig<br />Risiko<br />niedrig<br />hoch<br />
  141. 141. Programmmanagement<br /> Ein Programm ist eine definierbare Gesamtheit von Projekten und zeitlich begrenzter Aufgaben die über gemeinsame Ziele verbunden sind.<br />Programme Beispiele: <br />Reorganisationsprojekte in einem Unternehmensverbund der alle betrifft<br />Komplexe IT-Lösungen<br />73<br />Programm<br />Auftraggeber<br />Programmorganisation<br />Programm<br />Manager<br />Programmteam<br />Programm<br />Büro<br />Projekt A<br />Projekt 3<br />Projekt 1<br />Projekt 2<br />
  142. 142. Rollen in Projekten<br />Individualrollen:<br />Interner/externer Auftraggeber<br />Projektleiter<br />Projektcontroller<br />Projektmitarbeiter <br />Gruppenrollen:<br />Lenkungsausschuss<br />Projektteam (Gesamtteam, Kernteam, Subteams)<br />74<br />Rollen in der<br />Stammorganisation <br /><ul><li>Geschäftsführer
  143. 143. Abteilungsleiter
  144. 144. Programmierer
  145. 145. Sekretärin
  146. 146. Betriebsrat
  147. 147. usw.</li></li></ul><li>Auftraggeber – Befugnisse (Übersicht)<br />Zu Beginn:<br /><ul><li>Projekt initiieren
  148. 148. Vision beschreiben
  149. 149. Ressourcen bereitstellen
  150. 150. Informationen einholen
  151. 151. Strategische Gewichtung festlegen</li></ul>Im Projekt:<br /><ul><li>Projektziele ändern
  152. 152. Meilensteinen freigeben
  153. 153. Wichtige Personen im Team austauschen
  154. 154. Projekt offiziell beenden
  155. 155. Erfolge ...</li></ul>75<br />
  156. 156. Projektleiter – Befugnisse (Übersicht)<br />Zu Beginn:<br />Projektauftrag / Antrag verhandeln<br />Vision in messbare Ziele umsetzen<br />Ressourcen sicherstellen<br />Informationen geben<br />Team zusammenstellen<br />Im Projekt:<br />Projekt klar planen und organisieren<br />Projekt dokumentieren<br />Projekt vermarkten<br />Projekt controllen<br />Erfolge ...<br />76<br />
  157. 157. Auswahl von Projektleitern<br />Anforderungen an Projektleiter<br />Kenntnis der Projektmanagement-Instrumente und ihrer Anwendung<br />Erfahrungen in Projektarbeit<br />Fachliche Kenntnisse zum Projektinhalt<br />Kommunikationsfähigkeit<br />Führungsfähigkeit<br />Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit<br />77<br />
  158. 158. Anforderungen an Projektleiter<br />78<br />
  159. 159. Führungsfunktionen eines PL’s<br />79<br />
  160. 160. Projektteilnehmer Auswahl<br />80<br /><ul><li> Fähigkeit zum Führen
  161. 161. Bereitschaft zur Arbeit
  162. 162. Kenntnisse der Betriebsstruktur
  163. 163. Informelle Macht
  164. 164. Positive Kontakte für das Projekt (Netzwerk)
  165. 165. Anerkannte Mitarbeiter
  166. 166. Meinungsbildner
  167. 167. Fachliches Know-how
  168. 168. Berufserfahrung
  169. 169. Experten für spezifische </li></ul>Problemstellungen im Projekt<br />Fach-<br />kompetenz<br />Sozial-<br />kompetenz<br />Entscheid-<br />ungs-<br />kompetenz<br />Anwendungs-<br />kompetenz<br /><ul><li> Anwender
  170. 170. Umsetzer
  171. 171. Betroffene des Projektergebnisses
  172. 172. Formelle Macht, Entscheidungsbefugnis
  173. 173. Verfügungsmacht (Geld, Zeit Infrastruktur)
  174. 174. Zur Sicherung der Projektergebnisse
  175. 175. Offizielle Macht im Umfeld</li></li></ul><li>Infoblock<br />Vorstellung von Werkzeugen und Vorlagen<br />Vorlagen Word und Excel, MS-Projekt, andere<br />
  176. 176. Infoblock<br />Projektmarketing<br />(Kommunikation und Präsentation)<br />
  177. 177. Projektmarketing- Definition<br />83<br />
  178. 178. Projektmarketing- Ziele, Vorgehensschritte<br />84<br />Ziele<br />:<br />·<br />Sicherung des Projekterfolges durch entsprechende Produkt- und Prozeß<br />-<br />gestaltung<br />·<br />Sicherung der Kundenzufriedenheit<br />·<br />Sicherung der Identifikation<br />Projektteammitglieder<br /> mit dem Projekt<br />·<br />Sicherung der Unterstützung durch wichtige <br />Umfeldgruppen<br />(Finanzierungsquellen etc.)<br />Vorgehensschritte:<br />·<br />Anpassung der <br />Umfeldanalyse<br /> an Veränderungen im Projektverlauf<br />·<br />Anpassung von Strategien<br /> und Maßnahmen je Umfeld<br />·<br />Zusammenfassung von Marketingmaßnahmen zu einem <br />Aktivitätenplan<br />·<br />Integration dieser Marketingaktivitäten in den <br />Projektstrukturplan<br />·<br />Zuweisung von Ressourcen<br />·<br />Laufende Durchführung und <br />Evaluierung der Maßnahmen<br />
  179. 179. Umfeldanalyse<br />Eine Umfeldanalyse ist immer eine Momentaufnahme, d.h., im Laufe eines Projekts ändern sich häufig Umfeldgruppen in ihrer Beziehung zum Projekt. <br />Die einen werden weniger bedeutungsvoll, andere gewinnen an Wichtigkeit für den Projekterfolg, manche, die anfangs dem Projekt positiv gegenüberstanden, ändern ihre Einstellung.<br />85<br />
  180. 180. Projektumfeld<br />86<br />Sachliches Umfeld (Einflussgrößen)<br />Sachliches Umfeld<br />Soziales Umfeld<br />Soziales Umfeld<br />
  181. 181. Prozessbezogenes Projektmarketing<br />. . . ist auf den Projektablauf gerichtet. Die Vermarktung des Projekts selbst steht dabei im Vordergrund. Folgende Hilfsmittel und Maßnahmen können dazu beitragen:<br />Projektauftrag, Berichte und Projekthandbuch,<br />Projektpräsentationen,<br />Einbeziehen von Repräsentanten des Umfeldes in das Projektteam oder zu bestimmten Veranstaltungen und Sitzungen unter anderem durch die Schaffung von spezifischen Rollen und Arbeitsformen,<br />informelle Kontakte,<br />Entwicklung einer Projektkultur und Projektidentität durch ein projektbezogenes Logo, Briefpapier, Feste, Veranstaltungen, Events, einen eigenen Projektraum, ein Mitteilungsbrett und ein regelmäßiges Projektinformationsblatt.<br />87<br />
  182. 182. Produktbezogenes Projektmarketing<br />. . . ist auf das im Projekt zu erstellende Produkt (Gut, Dienstleistung) bezogen. Der Erfolg von produktbezogenem Marketing kann oft erst in der Nach-Projekt-Phase gemessen werden. Für produktbezogenes Marketing können die klassischen Marketinginstrumente herangezogen werden, wie insbesondere<br />Eigenanalyse (Stärken, Schwächen)<br />Konkurrenzanalyse<br />Marktanalyse<br />Marktsegmentierung (Zielgruppen)<br />Entwicklung eines geeigneten Marketingmix<br />Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation)<br />Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kundendienst, Garantien, ...<br />Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Freibeträge etc.)<br />Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienstleistungen zum Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsort etc.)<br />88<br />
  183. 183. Hinweise zur Umfeldanalyse<br />89<br />Hinweise zur Umfeldanalyse<br />in der Projektabwicklung (Projektmarketing)<br />·<br />Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich <br />große Bedeutung für den Projekterfolg; Die Beziehungen von <br />Umfeld<br />-<br />gruppen zum Projekt werden sich im Verlauf der <br />Projektarbeit ändern.<br />·<br />Die Umfeldanalyse<br /> soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Ablauf <br />des Projekts erfolgen.<br />·<br />Der interne Projektauftraggeber<br /> kann wichtige Marketingfunktionen <br />erfüllen.<br />·<br />Projektmarketing<br /> gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklung von <br />Pro<br />duktenfür externe Kunden<br /> zum Ziel haben, sondern auch (in <br />ganz be<br />-<br />sonderer Weise) für interne Projekte<br />, wie Reorganisation, <br />Einführung von EDV, Entwicklung von <br />Qualitätsmanagementsystemen etc.<br />
  184. 184. Infoblock<br />Projektcontrolling<br />
  185. 185. Aufgaben des Projektcontrollings<br />91<br />
  186. 186. Aufgaben des Projektcontrollings<br />Unterstützung bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien<br />Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen<br />Implementierung von Controllingstandards und -zyklen<br />Soll/Ist-Vergleich<br />Interpretation und Steuerungsmaßnahmen<br />Erstellung Projektberichte, -dokumentation<br />Sicherstellung von Projekterfahrungen<br />92<br />
  187. 187. Betrachtungsgrößen des Projektcontrollings<br />Projektcontrolling bezüglich<br />Leistung, Qualität und Ziele<br />Termine<br />Ressourcen, Kosten<br />Team und Umfeld<br />Risiken<br />Kommunikation<br />93<br />Leistung<br />das ist zu wenig!!!<br />Ressourcenund Kosten<br />Termine<br />
  188. 188. Soll / Ist-Vergleich Termine - Balkenplan<br />94<br />
  189. 189. Soll / Ist-Vergleich - Terminlisten<br />95<br />
  190. 190. Meilenstein-Trendanalyse<br />96<br />
  191. 191. Steuerungsmaßnahmen<br />Leistung zu gering (quantitativ / qualitativ)<br />höherer Ressourceneinsatz<br />Wechsel der Durchführenden<br />Verbesserung Qualitätskontrolle/-Sicherung<br />Zeit überschritten<br />höherer Ressourceneinsatz (Überstunden)<br />Kürzung der Dauer am kritischen Weg<br />Zukauf weiterer Ressourcen<br />Veränderung von Abhängigkeiten/Parallelarbeiten<br />nicht notwendige Funktionen/Objekte im Aufwand minimieren<br />Kosten überschritten<br />Kosten überwälzen<br />Vergabe von Teilleistungen an Subauftragnehmer<br />Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken<br />Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit)<br />97<br />
  192. 192. Steuerungsmaßnahmen<br />Umfeldbeziehungen<br />Projektmarketing verstärken<br />Beziehungspflege intensivieren<br />Identifikationsmaßnahmen entwickeln<br />Projektauftraggeber als Promotor aktivieren<br />Teamarbeit<br />Beziehungspflege intensivieren<br />Spielregeln entwickeln und vereinbaren<br />Identifikationsmaßnahmen entwickeln<br />Wechsel im Projektteam durchführen<br />Aufgabenverteilung überprüfen und überarbeiten<br />98<br />
  193. 193. Soll / Ist-Vergleich<br />StichtagsbezogenerSoll / Ist-Vergleich<br />berücksichtigt nur die Vergangenheit und den aktuellen Iststand<br />Vergleich der Werte:Plankosten * Leistungsfortschritt = Sollkosten (zum Stichtag)<br />99<br />Auf das Projektende bezogener Soll / Ist-VergleichErwartungsrechnung<br /><ul><li>inkludiert auch die Zukunft
  194. 194. zusätzliche Daten notwendig: noch zu erwartende Kosten je Arbeitspaket (Restkosten)
  195. 195. Vergleich der hochgerechneten wahrscheinlichen Gesamtkosten (Istkosten + Restkosten) mit den ursprünglichen Plankosten</li></li></ul><li>Project Scorecard<br />Vorteile<br />Skalierbarkeit<br />Transparenz<br />Einbindung aller wichtigen Entscheidungsebenen<br />Hohe Zielverbindlichkeit<br />hohe Zukunftsorientierung<br />Prozessorientierung unter Einbindung von Kunden und MitarbeiterInnen<br />100<br />Nachteile<br /><ul><li>Hoher Abstimmungsaufwand
  196. 196. Viel Vorarbeiten notwendig (Planung und Überzeugung)
  197. 197. Notwendige Qualifikation im mittleren Management</li></li></ul><li>Project Scorecard<br />Finanzen<br />Ziele, Kennzahlen,<br />Vorgaben, Maßnahmen<br />Welche Projektprozesse müssen wir optimal gestalten, um die Besten zu sein?<br />Wie sollen wir unsere Finanzen gestalten, um unsere Projektpartner zufrieden zu stellen?<br />Zielvereinbarung<br />Zielvereinbarung<br />Strategie<br />Interne Geschäftsprozesse<br />Ziele, Kennzahlen,<br />Vorgaben, Maßnahmen<br />Kundenintegration<br />Ziele, Kennzahlen,<br />Vorgaben, Maßnahmen<br />Vision<br />Strategie<br />Zielvereinbarung<br />Zielvereinbarung<br />Wie sollen wir unsere Erfahrungen so Implementieren, dass unsere Vision Realität wird?<br />Wie sollen wir unsere Kunden Integrieren, um unser Projektziel zu erreichen?<br />Lernen und UnternehmungsentwicklungZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen<br />101<br />
  198. 198. Project Portfolio<br />102<br />A<br />B<br />C<br />D<br />A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko<br />B: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko<br />C: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko<br />D: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko<br />Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:<br />E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung<br />F: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung<br />G: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung<br />H: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung<br />hoch<br />Beitrag zum Unter-nehmenserfolg<br />mittel<br />gering<br />gering<br />mittel<br />hoch<br />Risiko<br />
  199. 199. Project Portfolio<br />103<br />E<br />F<br />G<br />H<br />A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko<br />B: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko<br />C: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko<br />D: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko<br />Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:<br />E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung<br />F: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung<br />G: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung<br />H: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung<br />hoch<br />Beitrag zum Unter-nehmenserfolg<br />mittel<br />gering<br />gering<br />mittel<br />hoch<br />Risiko<br />
  200. 200. Projekthandbuch<br />104<br />
  201. 201. Infoblock<br />Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement<br />
  202. 202. Nutzen der Teamarbeit<br />Gruppenentscheidungen sind im allgemeinen besser als die der einzelnen Individuen<br />Gesamtsicht aller Beteiligten an Stelle einer suboptimalen Teilsicht<br />Identifikation der Beteiligten mit der Gesamtlösung an Stelle abteilungsorientierter Teillösungen<br />Gruppenentscheidungen erzeugen eine höhere Verpflichtung<br />Unterstützung des individuellen Lernens<br />106<br />
  203. 203. Teamentwicklung<br />107<br />Formierungsphase<br /><ul><li>Unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen, Fähigkeiten
  204. 204. Unsicherheit</li></ul>Konfliktphase<br /><ul><li>Aufruhr gegen Führende
  205. 205. Widerstand gegen andere Meinungen
  206. 206. Konflikte um Ziele, Rangordnung, Gemeinsamkeiten</li></ul>Normierungsphase<br /><ul><li>Entwicklung von Gruppenzusammenhalt
  207. 207. Akzeptierte Spielregeln</li></ul>Arbeitsphase<br /><ul><li>Energie für Aufgabenerfüllung
  208. 208. persönliche Probleme haben Nachrang gegenüber der Arbeit
  209. 209. Rollenverständnis ist flexibel und funktional</li></ul>Teamauflösung<br /><ul><li>Wechsel in die angestammten Positionen
  210. 210. Zerfallserscheinungen oder Beharrungstendenzen</li></li></ul><li>Infoblock<br />Projekt- und Qualitätsmanagement<br />Projektdokumentation<br />
  211. 211. Berichtswesen<br />Projektdefinition<br />zu Projektbeginn und bei wesentlichen Planänderungen<br />grundlegende Ziele, grobe Projektplanung, Projektorganisation<br />1 - 4 Seiten<br />Projektfortschrittsberichte<br />zu im Projekt vereinbarten Zeitpunkten, z.b. vierteljährlich<br />Status Leistungsfortschritt, Termine, Kosten; besondere Problemstellungen, Entscheidungsbedarf; nächste Schritte<br />2 - 10 Seiten<br />Projektabschlußbericht<br />zu Projektende<br />Projektergebnisse; besondere Ereignisse im Projektverlauf; verbrauchte Kosten und Personaleinsatz; Aufgaben nach Projektende<br />2 - 10 Seiten<br />Protokolle von Projektteamsitzungen<br />109<br />
  212. 212. Dokumentation<br />110<br />
  213. 213. Inhalte des Projekthandbuchs<br />Projektdefinition und Leistungsplanung<br />Projektumfeld<br />Projektorganisation<br />Projektplanung<br />Qualitätsmanagement<br />Projektinformationswesen und -kommunikation<br />Projektcontrolling<br />Projektabschluss<br />111<br />
  214. 214. Ablagesystem<br />Ziele:<br />schneller, übersichtlicher Zugriff auf alle Projektdokumente während der Projektdauer <br />wichtige Daten auch für zukünftige gleichartige Projekte leicht zugänglich machen<br />Vorgehensschritte:<br />Basis für das Ablagesystem bildet die Aufgabenstruktur<br />Entwicklung von zusätzlichen Codierungsplänen für technische Pläne etc. <br />Vereinbarung von für das spezifische Projekt geeigneten Ablagesystemen wie Ordner, Hängeregistraturen, Planschränke, EDV-Dokumentationssysteme etc.<br />Festlegung eines Ablagerotes, der für die Projektteammitglieder zugänglich ist<br />112<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />
  215. 215. Infoblock<br />Projektabschlussphase<br />
  216. 216. Projektabschlussphase<br />“Es ist schwieriger ein Projekt zu beenden, als eines zu starten”<br />Anlässe für den Projektabschluss<br />Abschluss durch Zielerreichung<br />Abschluss durch Projektabbruch<br />Abschluss durch Projektabbruch und Neustart<br />Problemstellung<br />unattraktive Restaufgaben unerledigt<br />neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder<br />Interessensgruppen am Fortbestand interessiert<br />Vorgangsweise beim Projektabschluss<br />Durchführung der Projektabschlusssitzung <br />Erledigung der Restaufgaben<br />Erstellung Projektabschlussbericht<br />114<br />
  217. 217. Projektabschlussphase<br />Problemstellung:<br />unattraktive Restaufgaben unerledigt<br />neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder<br />Interessensgruppen am Fortbestand interessiert<br />Ziele/Aufgaben beim Projektabschluss:<br />Inhaltlicher Abschluss - Erfüllung der Restaufgaben<br />Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase<br />Erfolgsbewertung des Projektes <br />Reflexion der Erfahrungen mit Mitarbeitern und Auftraggebern<br />Sicherstellung des erworbenen Know-hows<br />Erstellung Projektabschluss-Bericht<br />Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase<br />115<br />
  218. 218. Merkmale der Projektabschlussphase<br />Die Projektarbeit beinhaltet in dieser Phase:<br />Übergaben, Tests, Inbetriebsetzungen, Unterweisungen<br />Behebung von Restmängeln, Komplettierungen<br />Ergebnisdokumentationen<br />Präsentationen der Projektergebnisse<br />116<br />
  219. 219. Projektende - mögliche Zeitpunkte<br />117<br />
  220. 220. Projektende - mögliche Zeitpunkte<br />Projektübergabe:<br />Formaler Projektabschluss<br />Projektabschlusssitzung mit dem Kunden <br />provisorische Übergabe an den Kunden (PAC)<br />vorläufiger Projektabschlussbericht<br />Abschluss der wesentlichen Umfeldbeziehungen<br />Auflösung des Projektteams<br />118<br />Projektevaluierung:<br />Endgültiges Projektende<br /><ul><li>Formelle endgültige Übergabe an den Kunden (FAC)
  221. 221. endgültiger Projektabschlussbericht
  222. 222. Projektnachkalkulation
  223. 223. dokumentierte Projekterfahrungen
  224. 224. Entlastung des Projektleiters</li></li></ul><li>Projektabschlusssitzung<br />Teilnehmer:<br />Projektteam, interner Projektauftraggeber<br />Aufgaben in der Projektabschlusssitzung:<br />Erfolgsbewertung zum Ergebnis und Feedback<br />Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase<br />Sicherstellung des erworbenen Know-hows durch Überleitung<br />Verteilung der Restaufgaben<br />Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase<br />Auflösung des Projektteams<br />119<br />
  225. 225. Erfolgsbewertung - Projektergebnis <br />Basis für die Erfolgsbewertung sind die ursprünglichen bzw. im Rahmen von Controllingaktivitäten geänderten Projektpläne<br />Sind unsere inhaltlichen Ziele erreicht worden? <br />Haben wir alle Aufgaben erledigt? <br />Haben wir die Termine einhalten können?<br />Haben wir mit dem geplanten Personaleinsatz und Budget das Auslangen gefunden?<br />Was haben wir zusätzlich, was gar nicht erreicht?<br />120<br />
  226. 226. Feedback zum Prozess<br /><ul><li>Wie hat unser Kontakt zu den Umfeldgruppen funktioniert?
  227. 227. Wie steht es mit der Akzeptanz der Projektergebnisse?
  228. 228. Wie hat unsere Zusammenarbeit im Team funktioniert?
  229. 229. Wie hat die Zusammenarbeit mit dem internen Auftraggeber geklappt?</li></ul>121<br />
  230. 230. Umfeldanalyse zum Projektende<br />122<br /><br /><br /><br />
  231. 231. Sicherstellung des erworbenen Know-hows<br /><ul><li>Was hat jeder für sich aus dem Projekt gelernt?
  232. 232. Welche Lernergebnisse gibt es für die Gesamtorganisation?
  233. 233. Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten beachtet werden?
  234. 234. Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden?</li></ul>Zentrale Verantwortung dafür hat <br />der interne Projektauftraggeber<br />123<br />
  235. 235. Beispiele für Know-how-Sicherung<br />Ergebnisse der Projektarbeit werden in die Stammorganisation übertragen<br />Ergebnisse der Projektarbeit werden in den Ablauf der Stammorganisation übergeben<br />Projektergebnisse bilden die Basis für neue Projekte<br />Projekterfahrungen generell werden in neuen Projekten genutzt<br />Erfolgreiche Projektmitarbeiter werden Projektleiter in neuen Projekten<br />Projektmitarbeiter werden in der Stammorganisation mit Aufgaben betraut, wo das Know-how aus der Projektarbeit hilfreich ist<br />124<br />
  236. 236. Verteilung der Restaufgaben<br />ein Bericht muss noch fertiggestellt werden<br />das Protokoll der Abschlusssitzung erstellen und versenden<br />Maßnahmen aus der Umfeldanalyse erledigen<br />es muss ein Ansprechpartner für Kunden, Nutzer, usw. vorhanden sein<br />usw.<br />125<br />
  237. 237. Liste offener Punkte zum Projektabschluss<br />126<br />
  238. 238. Projektabschluss<br />Gehen Sie miteinander essen <br />Trinken Sie ein Glas Bier oder Wein miteinander<br />Machen Sie ein Projektabschlussfest<br />etc.<br />127<br />
  239. 239. Erstellung Projektabschlussbericht<br />Adressat: Projektauftraggeber und gesamte Projektorganisation<br />Zeitpunkt:Zu Projektende <br />Inhalt:<br />Gesamteinschätzung <br />Projektergebnisse: Leistungen, Termintreue, Kosten und Personaleinsatz<br />besondere Problemstellungen und Lösungen im Projektverlauf<br />Wie geht’s weiter nach Projektende? <br />Umfang:je nach Projekt 2 - 10 Seiten<br />128<br />
  240. 240. Ein nicht ganz ernst gemeinter Rückblick<br />Phasenmodell von Projekten<br />Wilde Begeisterung<br />Ernüchterung<br />Frustration<br />Konfusion<br />Suche nach den Schuldigen<br />Bestrafung der Unschuldigen<br />Beförderung der Unbeteiligten<br />Gras über die Sache wachsen lassen<br />129<br />
  241. 241. Erfolgsfaktoren für Projektmanagement<br />Projektmanagement ist kein VODOO-Zauber !<br />Projektmanagement nur dort, wo es Nutzen stiftet!<br />Anschlussfähigkeit an Organisationskultur:Sprache, Grad der Reglementierung<br />Unterstützung durch das Top-Management<br />Schulung der Projektleiter, Projektmitarbeiter & Top-Management<br />Durchführung und Auswertung von Pilotprojekten<br />Entwicklung von organisationsspezifischen Standards<br />Zulassen, dass in der Anfangsphase Fehler gemacht werden <br />Begleitung & Unterstützung der Projekte durch interne bzw. externe Berater<br />Laufende Anwendung einzelner Instrumente auch in der Routinearbeit<br />EDV-Unterstützung<br />130<br />Projekt-<br />management<br />
  242. 242. Anleitung zur Verhinderung von PM<br />Beauftragen Sie die unfähigsten Mitarbeiter mit der Projektleitung<br />Schulen Sie die Projektleiter auf keinen Fall <br />Beauftragen Sie viele Projekte mit hochmotivierten Teams, aber stellen Sie keine Ressourcen und keinen Entscheidungsspielraum zur Verfügung<br />Wenn Sie schon Pilotprojekte machen, suchen Sie solche aus, die keine Aussicht auf Erfolg haben<br />Lassen Sie als Führungskraft überall erkennen, dass das alles nur “neumodernes Zeug” ist <br />Alternativ dazu können Sie Projektmanagement zur alleinigen Heilslehre erklären und die Routineorganisation kräftig abwerten<br />Sollte Ihnen das nicht gelingen, spielen Sie wenigsten Stammorganisation & Projektmanagement kräftig gegeneinander aus <br />Setzen Sie Projektmanagement für jede Aufgabe ein, reglementieren Sie diese gleichzeitig aber stark<br />131<br />
  243. 243. Infoblock<br />Weitere Themen<br />Claimmanagement und Risken in Projekten<br />
  244. 244. Thank you!<br />PDAgroup GmbH<br />enablingbestperformance®<br />Universitätsstraße 9 / 10<br />6020 Innsbruck, Austria<br />Tel/Fax: +43 512 56 09 70<br />office@pdagroup.net<br />www.pdagroup.net<br />

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