O documento descreve uma empresa de serviços têxteis fundada em 1983. A empresa tem 650 funcionários e opera em quatro áreas principais: lavandaria, tingimento, estamparia e acabamentos. Ela serve grandes marcas e produz 50.000 peças por dia. O documento também apresenta uma análise PESTEL, as cinco forças de Porter e um plano de marketing para a empresa.

1. MARKETING
APLICADO
Plano de
Marketing
Adriana Gonçalves | Hélder Freitas | Orlando Silva

2. A EMPRESA
 Criada em 1983, presta serviços na área
de acabamento têxtil.
 Conta com 650 colaboradores e tem 4
áreas de actuação principais:
 Lavandaria
 Tinturaria
 Estamparia
 Acabamentos

3. A EMPRESA
 Faz 50.000 peças dia
 2 colecções por ano
 34.000m2 de área
 Trabalha 24/7

4. A EMPRESA
 Principais clientes:
 Armani Jeans
 Inditex
 Zara
 Pull & Bear
 Gant
 Diesel
 Pepe Jeans
 Replay
 D&G

5. MISSÃO
 Aliar à inovação tecnologias que não
agridam o meio-ambiente, e que
proporcionem aos clientes peças de
vestuário únicas e originais criando novos
padrões de qualidade.

6. VISÃO
 Sermos reconhecidos pelos nossos
clientes, colaboradores e fornecedores
como uma empresa que apresenta o
melhor serviço de lavandaria tinturaria,
acabamentos e estamparia na indústria
têxtil. Consolidar a quota de mercado
através de investimento em I&D e
formação dos colaboradores,
valorizando o know-how adaptando-se
às novas exigências do mercado aliando
sempre as novas tecnologias.

7. VALORES
 Consciência social
Garantir que o trabalho desenvolvido tem
impacto positivo na sociedade, sendo
capaz de minimizar o impacto da
actividade sobre o ambiente. Garantir que
os recursos utilizados são o mínimo
indispensável

8. VALORES
 Ambição
Querer fazer sempre o melhor e ser capaz
de aceitar e conduzir grandes desafios até
ao fim.

9. VALORES
 Excelência
Trazer distinção através da excelência do
serviço prestado.

10. VALORES
 Integridade
Respeitar os compromissos com todos com
quem se relaciona; Partilhar os objectivos
com os colaboradores, garantindo que os
melhores desempenhos são valorizados.

11. VALORES
 Inovação e Design
Processo de inovação através de
tecnologia e design faz com que sejamos
exigidas mudanças e acompanhamento
contínuo por parte da marca.

12. AREAS DE ACTUAÇÃO
 Lavandaria
 Lavagem de Denim, tecidos e malhas
 Tecnologias Utilizadas
 Laser
 Ozono
 Icelite
 Eco Blast
 Lavagem 100% Ecológica

13. AREAS DE ACTUAÇÃO
 Tinturaria
 Branqueamento
 Tingimento

14. AREAS DE ACTUAÇÃO
 Acabamentos - Logística
 Prensagem
 Embalagem
 Rotulagem
 Entrega

15. AREAS DE ACTUAÇÃO
 Estamparia
 Estampagem de peças prontas a
confeccionar.

16. PESTEL - POLÍTICOS
 Governo de maioria absoluta, em regime de coligação,
mas consideráveis diferenças internas e ao nível da
coligação.
 Sobrecarga fiscal para indivíduos e empresas.
 IVA elevado
 Estado bastante interventivo ao nível social e que
sobrecarrega as empresas a nível de contribuições
para a segurança social.
 Exporta essencialmente para a união Europeia.
 Legislação que protege o trabalhador,
comparativamente a países fora da União Europeia.

17. PESTEL - ECONÓMICOS
 Mercado maduro e com ciclos de negócio curtos.
 PIB com aumento lento, suportado essencialmente
pelas exportações.
 Taxas de juro baixas para quem quer investir e altas
para quem necessita de recorrer a financiamento.
 Inflação abaixo de 1%, com risco de deflação
 Desemprego alto com tendência a estagnar
 Rendimento disponível das famílias tem vindo a diminuir
fruto do desemprego, política de impostos e demais
medidas do governo.

18. PESTEL - SÓCIO-CULTURAIS
 População envelhecida e fortemente concentrada nas
grandes cidades junto do litoral.
 Distribuição de rendimentos não equitativa com
redução da classe média.
 Maior emigração e menor imigração.
 Generalizou-se a necessidade de práticas mais
saudáveis de vida (alimentação e desporto).
 Nível de educação baixo comparativamente com a
média dos países da comunidade europeia.
Escolaridade mínima é de 12 anos, no entanto existe
uma % elevada que desiste de estudar.

19. PESTEL - TECNOLÓGICOS
 Necessidade de investir em I&D.
 Inexistência de um plano nacional estratégico que
promova a inovação.
 Portugal é, por norma, um espectador atento a tudo o
que diz respeito a novas tecnologias.
 Ciclos de vida de Hardware relativamente curtos com
taxas de obsolescência alta.

20. PESTEL - AMBIENTAIS
 Leis de tratamento de águas residuais e lei do ruido que
seguem as normas europeias.
 Consumo de energia taxado a preço relativamente
baixo comparativamente com demais países da
comunidade europeia (água, electricidade e gás).
 Benefícios fiscais para utilização de energias
alternativas.

21. PESTEL - LEGAL
 Portugal não prevê a existência de monopólios pois
considera-os prejudiciais para os consumidores finais.
 Legislação laboral não consegue satisfazer nem as
entidades patronais nem os trabalhadores por conta de
outrem. Difícil de aplicar mudanças de estrutura cariz
profundo.
 Legislação baseada nas normas Europeias dos direitos
do consumidor.
 Legislação que segue as normas de Higiene e
Segurança no Trabalho.
 Fortes mecanismos de exigência ao nível da qualidade
dos produtos.

22. 5 FORÇAS DE PORTER
PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES
 Associado à oferta de matéria-prima e depende das
ofertas existentes no mercado.
 A dimensão dos fornecedores por vezes é maior que a
do cliente.
 Os custos de alteração de fornecedor e o nível de
diferenciação podem não afectar a rendibilidade da
empresa, podendo ser iguais aos custos de
manutenção.

23. 5 FORÇAS DE PORTER
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
 Todos os produtos ou serviços que possam melhorar a
relação entre o preço e a qualidade.

24. 5 FORÇAS DE PORTER
PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES
 Os clientes neste sector têm um grau de fidelidade
média-alta, mantendo-se estáveis por muito tempo.
 Procuram uma boa relação entre a qualidade e o
preço.
 Cada empresa apresenta a sua metodologia de
trabalho, podendo ser utilizada como oportunidade
para agradar os clientes.
 Existência de custos de mudança elevados reduz o
poder negocial dos clientes.
 AS empresas têm de inovar porque os clientes são
sensíveis à qualidade e à diferença.

25. 5 FORÇAS DE PORTER
AMEAÇA DE NOVOS PLAYERS
 O nível de diferenciação é elevado e constitui uma
barreira à entrada de novos concorrentes.
 É exigido aos atuais players um elevado grau de formação
específica e uma grande experiência, sendo mais uma
barreira à entrada de concorrentes.
 O governo não impõe restrições ao aparecimento de
novos players.
 Concorrentes externos, principalmente Asiáticos, obrigam
a competir com preços demasiadamente baixos.
 Poderão surgir concorrentes com melhor aproveitamento
dos recursos e da capacidade de produção.
 Concorrentes com outra actividade core podem entrar
neste sector.

26. 5 FORÇAS DE PORTER
GRAU DE RIVALIDADE
 Sector atractivo mas saturado de players, requerendo
capacidade de investimento em equipamentos e
matérias-primas.
 Em Portugal o sector tem perdido empresas.
 Sofre forte concorrência externa, principalmente
Asiática.
 Dificilmente se conseguem realizar acordos entre vários
concorrentes.
 Existência de rivalidades pouco esclarecidas e justas,
baseadas em políticas de prelos agressivas e que
afectam todo o sector.

27. ANÁLISE SWOT
PONTOS FORTES
 Produtos diferenciados;
 Índice elevado de notoriedade;
 Equipamento e tecnologias actualizadas;
 Capacidade produtiva elevada;
 Postura proactiva e elevada flexibilidade;
 Centro de Design e Formação próprio;
 Parcerias com os maiores fabricantes de Denim.

28. ANÁLISE SWOT
PONTOS FRACOS
 Custo elevado das matérias-primas;
 Posição periférica ocupada por Portugal;
 Produtividade num nível ainda moderado.

29. ANÁLISE SWOT
OPORTUNIDADES
 Especialização industrial;
 Aproveitamento de economias externas, através da
exportação;
 Produção mais flexível e orientada para produtos de
maior valor acrescentado;
 Aproveitamento de nichos de Mercado que exigem
produtos com qualidade e Design;
 Crescimento da competitividade pela via da
produtividade e da formação profissional;
 Crescimento da preferência por produtos “made in
Portugal”.

30. ANÁLISE SWOT
AMEAÇAS
 Instabilidade na zona euro;
 Forte concorrência Internacional;
 Crise económica mundial;
 Dificuldade de acesso ao Crédito;
 Dependência externa do fornecimento de
equipamentos e maquinaria inovadora.

31. MODELO DE GESTÃO
EMPRESA FAMILIAR
 Capital e controlo de gestão pertencente a família
Pizarro.
Manuel
Pizarro
Presidente
Fátima
Pizarro
Director Geral
Vasco
Pizarro
Director MKT
Andreia
Pizarro
Dir. Comercial
Ricardo
Pizarro
Dir. Financeiro

32. MODELO DE GESTÃO
EMPRESA FAMILIAR – PONTOS FORTES
 Interesses Comuns;
 Autoridade reconhecida e inquestionada;
 Confiança mutua entre proprietários e gestores;
 Comunicação aberta e informal;
 Dedicação e envolvimento pessoal;
 Flexibilidade de processos e decisões;
 Entrega a um ideal comum;
 Sacrifício Pessoal;
 Altos patamares de exigência;
 Pensamento a longo prazo.

33. MODELO DE GESTÃO
EMPRESA FAMILIAR – PONTOS FRACOS
 Interesses em conflito;
 Existência de várias facções em disputa;
 Receio quanto a uma possível alienação da empresa;
 Proliferação de rumores e boatos;
 Ódio pessoal às chefias;
 Grande resistência à mudança;
 Negação da Entrega a um ideal;
 Cobrança de sacrifícios anteriores;

34. DIFERENCIAÇÃO
 Showroom - com o objectivo de valorizar os serviços
comercializados, ser uma mostra das tendências e
gerar dinâmicas com cada cliente.
 Centro de I&D - responsável pela realização de testes a
todos os componentes utilizados nos vários serviços,
replicando todos os processos de laboratório na
produção e garantir a qualidade e a certificação dos
componente utilizados.
 Logística – Gerir todas as peças que passam pela
empresa, nas 4 unidades, tendo sido implementado um
software de controlo de fluxo, garantindo flexibilidade,
rapidez e eficiência.

35. OBJECTIVOS
 Aumentar o volume de facturação;
 Aumentar o número de Clientes e de contractos
celebrados;
 Formação contínua de todos os colaboradores;
 Aumento da produtividade;
 Lançar projectos internos que estimule nos colaboradores
a vontade de apresentar soluções novas e inovadoras;
 Realização de contractos com clientes no continente
americano;
 Continuar a desenvolver produtos ecologicamente
responsáveis;
 Criação de novos serviços totalmente automatizados.

36. ESTRATÉGIA DE MARKETING
PRODUTO
 Fornecer a empresas do sector do calcado tecidos
com tratamentos inovadores, levando o processo
vintage aplicado às DENIM até aos pés,
proporcionando a marcas já no mercado a criação de
novos padrões de moda.

37. ESTRATÉGIA DE MARKETING
PREÇO
 Penetração – nas peças com produção em massa e
menor personalização.
 Desnatação – nas peças com produções limitadas e
alto nível de personalização;

38. ESTRATÉGIA DE MARKETING
COMUNICAÇÃO
 Feiras;
 Redes Sociais;
 Open Day;
 Patrocínios.

39. ESTRATÉGIA DE MARKETING
DISTRIBUIÇÃO
 Canal de distribuição longo – Criar parcerias com
grandes grupos como a Inditex;
 Canal de distribuição curto – Criação de página WEB
para venda directa ao consumidor.

40. ESTRATÉGIA DE MARKETING
PROCESSOS
 Polinização;
 Pretail.

41. ESTRATÉGIA DE MARKETING
PESSOAS
 Fazer com que os colaboradores se sintam parte
integrante da empresa;
 Recrutar colaboradores com perfil positivo;
 Que entenda o lado humano e conheça as necessidades
dos clientes;
 Que entenda o seu verdadeiro papel que é compreender
e atender as necessidades dos clientes;
 Competências interpessoais;
 Emocionalmente inteligente.

42. ESTRATÉGIA DE MARKETING
PHYSICAL EVIDENCE
 Branding;
 Criar uma imagem forte que acompanhe todos os
produtos;
 Apostar nas novas tecnologias como veiculo de
propagação da imagem da marca.