2. 2
Brico
12%
GSA
38%
Textile / Mode
14%
Maison
9%
Electronique et
Culture
9%
Grands
magasins
6%
Parfumerie
6%
Service
6%
Méthodologie
Etude Capgemini Consulting en partenariat avec LSA auprès de 220
personnes réalisée en ligne et par téléphone du 9 mars au 17 avril 2015 sur
une sélection de 34 enseignes issues du top 100 LSA représentant 70% du
CA du secteur en France
Répartition par segment des enseignes étudiées
3. 3
Si la distribution française a largement engagé sa transformation
omnicanale, notre premier baromètre omnicanal mené en collaboration
avec LSA montre que la route reste longue et que de nombreux chantiers
restent à mener autour de l’expérience client, de la logistique, de l’offre et
de l’organisation.
Le fait que la FNAC annonce que 44% de son chiffre d’affaires est lié à
l’omnicanal n’est pas neutre et montre l’ampleur du phénomène.
2014 et début 2015 ont vu s’accumuler les annonces de réorganisation
pour prendre en compte le développement de l’omnicanal, qui demande
une transversalité devenue nécessaire par rapport aux organisations
historiques en silos.
S’organiser en « omnicanal », c’est finalement devenir « centré client »
à tous les niveaux, du central au local. Si les parcours clients évoluent,
la transformation opérationnelle, notamment logistique, reste encore à
mettre en œuvre pour répondre aux nouvelles attentes clients.
ƒƒ Le premier baromètre s’établit à 39 points sur 100 : les enseignes
françaises ne sont encore qu’au début de leur transformation
omnicanale.
ƒƒ Pour 96% des distributeurs interrogés, cette transformation en cours
apporte déjà des bénéfices : en termes de satisfaction client (59%), de
hausse du trafic (50%) et de fidélisation client (38%).
ƒƒ 86% des enseignes se montrent optimistes quant à leur capacité
de développement rapide de l’omnicanal. Les projets à court terme
concernent la vision client 360 pour 62% des personnes interrogées,
suivie par l’intégration des parcours client pour 29%.
ƒƒ Seuls 15% des distributeurs ont engagé une transformation
organisationnelle en magasin, même si 91% l’ont déjà fait pour leurs
fonctions centrales.
ƒƒ Les enseignes ont peu développé leur vision et personnalisation
client 360 : seules 26% d’entre elles offrent un parcours omnicanal
personnalisé et optimisé.
ƒƒ Dans le domaine de la logistique, la transformation est engagée mais
de lourds chantiers restent à mener pour une vision 360 temps réel
des stocks et une amélioration du niveau de service proposé.
ƒƒ L’offre étendue sur les canaux digitaux ne concerne encore qu’une
minorité d’enseignes.
ƒƒ Systèmes d’information et déficit organisationnel sont cités comme les
principaux freins au développement omnicanal pour respectivement
48% et 33% des enseignes.
En synthèse, les principaux chantiers à mener ne concernent plus
seulement les parcours clients mais bel et bien les modèles opérationnels
et notamment :
ƒƒ la vision 360 des stocks et l’offre de service
ƒƒ l’accès à une offre omnicanale étendue
ƒƒ la transformation des organisations et des process magasin
La route reste longue… Vivement le prochain baromètre de fin d’année qui
nous permettra de mesurer l’avancement sur ces quatre dimensions !
Edito
par Olivier Trouvé, Vice Président en charge du Secteur Retail
4. 4
“Le commerce de demain sera un
commerce hybride, pluriel, combinant
physique et digital. Il s’agit donc d’une
vraie transformation du modèle de
distribution traditionnel.”
Alexandre Bompard,
PDG de la FNAC
La première édition du baromètre omnicanal LSA-Capgemini Consulting montre
que les enseignes françaises sont engagées dans la transformation en profondeur
de leur modèle, selon les quatre axes de l’omnicanalité : l’organisation, l’offre, les
parcours clients et la logistique.
Si la transformation de l’organisation est en bonne voie pour la quasi-totalité
des enseignes, l’accès omnicanal à une offre étendue relève néanmoins encore
davantage de l’ambition que de la réalité pour la plupart des distributeurs.
Logistique, magasins et systèmes d’information sont les principaux moteurs de cette
révolution en cours, permettant de transformer en profondeur les parcours clients et
le commerce de demain.
Le premier indice du baromètre s’établit à 39 points sur 100 : les
enseignes françaises ne sont encore qu’au début de leur
transformation omnicanale
Seules 47% des enseignes permettent une
réservation des stocks magasins
Seules 12% des enseignes proposent une
livraison à J, limitée à quelques grandes
agglomérations
La livraison à domicile des stocks magasin
en est encore à un stade embryonnaire
91% des enseignes ont engagé la
transformation de leur organisation centrale
(référencement, pricing, supply chain et
marketing)
53% des enseignes ont finalisé leur
organisation omnicanale sur toutes les
fonctions centrales
Seules 15% des enseignes ont initié la
transformation omnicanale de leur
organisation en magasin
Seules 26% des enseignes
personnalisent l’expérience client grâce à
un historique d’achats omnicanal
35% des sites web d’enseignes restent à
optimiser pour des parcours multi-devices
33% des enseignes seulement proposent
toute l’offre magasin en ligne
12% des enseignes proposent une
extension d’offre via une marketplace
21% des enseignes ont une stratégie de
pricing différenciée par canal
39/100
points
Logistique Organisation
Expe
rience client
Offre
Logistique (7/25 pts) Organisation (13/25 pts)
Experience client (7/25 pts) Offre (12/25 pts)
La FNAC est bien avancée sur l’omnicanal avec une nouvelle organisation
centrale, une disponibilité omnicanale des stocks, des parcours client
omnicanaux et une personnalisation client 360. Cela est une nécessité face aux
pure players tels qu’Amazon.
5. 5
0 5 10 15 20 25
Parfumerie
Service
Maison
Grands magasins
Personne
Brico
GSA alimentaire
Lieux de livraison
Gestion des stocks
Délais de LAD
0 5 10 15 20 25
GSA non-alimentaire
Personne
Brico
Parfumerie
GSA alimentaire
Grands magasins
Service
Maison
Electronique et Culture
Electronique et CultureElectronique et Culture
Organisation centrale
Organisation locale
0 5 10 15 20 25
Maison
Service
Personne
Brico
Parfumerie
Parcours clients
Personnalisation
0 5 10 15 20 25
Service
Grands magasins
Grands magasins
GSA non-alimentaire
GSA non-alimentaire
GSA non-alimentaire
GSA alimentaire
GSA alimentaire
Maison
Brico
Personne
Parfumerie
Offre omnicanale
Cohérence des prix
Logistique (7/25 pts) Organisation (13/25 pts)
Experience client (7/25 pts) Offre (12/25 pts)
39/100
points
Logistique Organisation
Expe
rience client
Offre
Electronique et Culture
Détail de l’indice du baromètre par segment de la distribution française
6. 6
59%
50%
38%
32% 32%
Satisfaction
client
Hausse
de trafic
Amélioration de
la transformation
Développement
du panier moyen
Amélioration
de la fidélisation
“Chaque fois que nous ouvrons un
magasin, la zone de chalandise s’en
ressent sur Fnac.com. Quand vous liez
les deux, vous élargissez votre offre et
vos services en gagnant en proximité.”
Katia Hersard,
FNAC
Pour 96% des distributeurs interrogés, cette transformation en
cours apporte déjà des bénéfices
La plupart des enseignes interrogées a d’ores et déjà pu constater à ce stade
différentes natures de bénéfices directement liés à la mise en œuvre de l’omnicanal :
satisfaction, trafic et transformation.
Principaux bénéfices constatés par ordre d’importance
Depuis la mise en place de son service de Click&Go (click&collect), Monoprix
a constaté une augmentation sensible de son taux de transformation et de son
panier moyen.
La mise à disposition de nouveaux parcours cross-canaux (ex : click&collect) ou
l’accroissement de l’offre disponible en ligne répondent en effet à une demande
forte de clients de plus en plus adeptes de parcours hybrides. Le développement de
parcours web-to-store diminue les abandons de paniers web et accroît le trafic en
magasin. Les parcours inverses de commande depuis le magasin permettent eux
de sécuriser des ventes en proposant un stock disponible ailleurs (autre magasin ou
entrepôt).
De nombreux distributeurs notent également que les clients cross-canaux ont des
paniers d’achats plus élevés :
ƒƒ Environ 2/3 des clients click&collect parcourent le magasin en allant chercher
leurs commandes et réalisent des achats complémentaires
ƒƒ Les clients cross-canaux présentent des paniers d’achat jusqu’à 40% plus élevés
7. 7
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Exploitation des données client
Intégration des parcours clients omnicanal
Enrichissement des fonctionnalités mobile
Base de données clients 360
Harmonisation de l’offre sur les différents canaux
Nouveaux modes de livraison
Mutualisation des stocks multicanaux
Réduction des délais de livraisons
Organisation / d'un process omnicanal
Plan de formation vendeurs
Pricing omnicanalOffre
Organisation
Logistique
Offre
Expérience
client
62%
29%
29%
29%
26%
21%
18%
18%
18%
15%
12%
NSP
Très / plutôt pessimiste
Très / plutôt optimiste
7%
7%
86%
“C’est une opportunité fantastique qui
sort la distribution classique de son
ronronnement confortable.”
Source : Baromètre Capgemini
Consulting LSA – Mai 2015
“Une de nos priorités est d’utiliser nos
datas pour mieux personnaliser la
relation client.”
Daniel Malouf,
DG eCommerce Auchan
86% des enseignes se montrent optimistes quant à leur capacité
de développement rapide de l’omnicanal
Principaux projets court terme par ordre d’importance
Optimisme des enseignes interrogées sur leur capacité à mettre en
œuvre l’omnicanal
Darty exploite ses données clients omnicanales pour personnaliser sa
relation client et améliorer son efficacité commerciale.
Poussées à s’adapter par les nouveaux modes de consommation et la vitesse
imposée par la concurrence, les enseignes perçoivent l’évolution vers un modèle
omnicanal comme une opportunité pour innover et transformer les modes de
fonctionnement traditionnels.
Les projets à 6 mois sont tournés vers l’amélioration de l’expérience client via
l’exploitation des données clients, l’amélioration des parcours sur mobile et
l’intégration des parcours clients.
Les projets logistiques, qui sont pourtant un pré-requis à l’amélioration des
parcours clients, ne sont pas prioritaires : il n’arrivent qu’en troisième position après
l’expérience client et l’offre.
8. 8
Cette transformation concerne essentiellement les
fonctions centrales comme l’offre, la supply chain
ou le pricing
Si 91% des distributeurs ont engagé leur transformation organisationnelle pour
tenir compte du développement de l’omnicanal, cette transformation concerne
essentiellement les fonctions centrales telles que l’offre, la supply chain ou le pricing.
53% des enseignes ont achevé la transformation omnicanale de l’ensemble de leurs
fonctions centrales.
Seuls 15% des distributeurs ont engagé une transformation
organisationnelle en magasin, même si 91% l’ont déjà fait pour
leurs fonctions centrales
Référencement
Marketing
Pricing
Supply Chain
79%
65%
79%
71%
Part des enseignes ayant une organisation omnicanale au niveau
des fonctions suivantes
La FNAC s’est dotée d’une organisation centrale entièrement omnicanale
centrée client, s’appuyant sur la data et liant les parcours online et magasin.
“La création d’une fonction transverse
eCommerce et client 360 renforce
l’expertise de Carrefour dans le
déploiement du cross-canal, au service
de nos clients.”
Communiqué Carrefour
“Il faut accompagner le changement
pour les vendeurs en magasins
qui doivent considérer les ventes
sur internet comme un support au
développement des ventes et non
comme un concurrent des magasins. ”
Source : Baromètre Capgemini
Consulting LSA – Mai 2015.
“L’omnicanal s’est vraiment développé
quand nous avons responsabilisé les
équipes magasin sur les ventes de
la zone de chalandise vs. les ventes
magasin.”
DG John Lewis
Seul 1/4 des enseignes qui ont terminé la transformation omnicanale de leurs
fonctions centrales ont réellement déployé des pratiques omnicanales sur l’ensemble
des axes (ex : alimentation de la vision 360 client avec l’ensemble des achats
réalisés sur tous les canaux, offre en ligne reprenant a minima toute l’offre).
Seuls 15% des distributeurs ont engagé leur
transformation en magasin, là où se joue pourtant
l’interaction directe avec les clients omnicanaux.
Sur le terrain, la transformation est plus hétérogène et les responsabilités encore
diffuses, sauf chez les indépendants où la responsabilité est de facto plus claire.
Organisation et responsabilités locales sont encore fortement centrées magasin
vs. client, notamment lorsque les ventes online n’impactent pas le chiffre d’affaires
du magasin. De ce fait, la maximisation de la part de marché locale par zone
de chalandise et sur l’ensemble des canaux ne trouve pas encore ses relais
opérationnels sur le terrain.
9. 9
La distribution est tirée par le non-alimentaire et en
particulier par le segment Culture & Electronique
La distribution non-alimentaire et les GSS, notamment en Culture et Electronique, ont
pris de l’avance par nécessité stratégique, poussées par une transformation rapide
du marché, des comportements consommateurs et le développement d’Amazon. Le
non-alimentaire a également fortement engagé le virage de la Marketplace, trouvant
ainsi des relais de croissance et de profitabilité.
Peu d’enseignes (26%) proposent un parcours omnicanal personnalisé et optimisé :
ƒƒ Des parcours clients optimisés pour tous les devices
ƒƒ Une vision client 360 consolidant des données des différents canaux
ƒƒ Une personnalisation cross-canale des parcours
Les enseignes ont peu développé leur vision client 360 : seules
26% d’entre elles offrent un parcours omnicanal personnalisé et
optimisé
26% 32%
32% seulement des enseignes ont
un parcours optimisé pour tous les
devices qui alimente une carte de
fidélité omnicanale ; alors que les
enseignes Electronique et Culture le
réalisent déjà dans la majorité
26% seulement des
enseignes personnalisent les
parcours en omnicanal
Darty propose le mode de retrait en fin de parcours online, qui peut être
personnalisé pour chaque article de la commande.
En scannant la carte de fidélité de la cliente, la conseillère a accès à tout son
historique d’achat (online et offline) sur son iPad. Elle peut ainsi mieux connaitre ses
goûts. Le dispositif intègre également un moteur de recommandation de produit.
“Nous pouvons nous appuyer sur notre
base de données clients multicanale
pour mieux personnaliser la relation
client.”
Katia Hersard, Fnac
Leroy Merlin joue la carte du ROPO (Research Online, Purchase Offline –
Research Offline, Purchase Online) en proposant d’aider les clients dans leur
projets autour de la maison. Par exemple, des vidéos tutorielles sont proposées
sur le site et une plateforme collaborative autour de 3 axes a été créée :
des discussions d’entraide, un espace de suggestion, un espace dédié aux
challenges entre bricoleurs.
10. 10
Parcours client omnicanal 100% personnalisé en magasin (basé sur le
croisement de l’article avec les données de l’historique client) depuis le choix
des produits jusqu’au paiement :
ƒƒ Identification du client à l’entrée du magasin
ƒƒ Vision client 360
ƒƒ Personnalisation Client x Produit en temps réel
ƒƒ Paiement mobile, en cabine, ou via la tablette vendeur
Seulement
1/3 des enseignes
non-alimentaires croisent les
historiques des différents canaux
Aucun distributeur n’a encore déployé la personnalisation du parcours
client dès l’entrée du magasin (mobile, beacons, geofencing, …)
ou en s’appuyant sur des données externes (réseaux sociaux, …)
57%
43%
43% des enseignes
personnalisent également la
relation client online surla
base des historiques d’achat
eCommerce
57% des enseignes
alimentaires personnalisent
larelation client uniquement
en caisse surla base des
historiques d’achat magasin
L’alimentaire a fortement dévelopé le drive (spécificité
française), mais n’a pas encore intégré les parcours
clients en omnicanal ni développé la personnalisation 360
… mais aucune des enseignes alimentaires ne personnalise la relation client en
croisant les données d’achat sur l’ensemble des canaux (vs. 33% des enseignes
non-alimentaires).
“Notre défi est de mieux intégrer
et fluidifier les parcours clients
alimentaires et non-alimentaires et
cela passe notamment par les Drive.”
Daniel Malouf,
DG eCommerce Auchan
11. 11
Plus de 85% des articles Décathlon sont équipés de puces RFID, donnant ainsi
de la visibilité sur les stocks (entrepôts et magasins) en temps réel, construisent
ainsi les bases d’une vision 360 pour les parcours clients omnicanaux.
ƒƒ Click-&-collect 1h avec visibilité en temps réel du stock magasin
ƒƒ Click-&-reserve 1h (click-&-collect avec paiement en magasin)
ƒƒ Livraison express le soir même à partir de 17h pour toute commande passée
avant 16h sur le gros électroménager et les télévisions (Paris et RP)
ƒƒ Mode de livraison /retrait personnalisable pour chaque article de la commande
Des chantiers restent à mener autour de la logistique pour aboutir à une réelle vision
360 des stocks et améliorer le niveau de service offert :
ƒƒ 47% seulement des enseignes proposent la réservation en ligne du stock magasin
ƒƒ 43% des enseignes ne livrent ni à J (livraison le jour même) ni à J+1
ƒƒ 15% des enseignes seulement proposent la livraison le jour même (à J) et celle-ci
est limitée à Paris, l’Ile de France et Lyon
ƒƒ La livraison clients sur stock magasin est encore au stade embryonnaire
ƒƒ Sur l’alimentaire, la livraison à domicile reste limitée à des périmètres restreints :
ƒƒ grandes agglomérations (notamment pour les distributeurs intégrés)
ƒƒ zones de chalandise d’un nombre restreint de magasins (pour les franchisés)
Dans le domaine de la logistique, la transformation est engagée
mais de lourds chantiers restent à mener pour une vision 360
des stocks et une amélioration de la qualité de service
Réservation sur stocks magasins
(click&collect, click&reserve, Drive)
Livraison à H+ et J+1
Livraison à J
Livraison au plus tôt à J+1
Pas de
livraison
à J ou J+1
des enseignes
47%
15%
42%
43%
“L’omnicanalité demande à faire
bouger les lignes et nécessite des
investissements dans les moyens
logistiques.”
Source : Baromètre Capgemini
Consulting LSA – Mai 2015.
ƒƒ Click-&-collect 1h avec visibilité en temps réel du stock magasin
ƒƒ Livraison express en 3h à Paris
ƒƒ Service d’abonnement pour livraison express en illimité à 49 € / an
Livraison à J sur RdV par coursier 6j/7 et dimanche matin
(Ile de France uniquement)
Livraison à J sur RdV (créneau de 2h), 7j/7 (région parisienne uniquement)
12. 12
L’offre étendue sur les canaux digitaux ne concerne encore
qu’une minorité d’enseignes
Si 32% des enseignes proposent une offre online a minima équivalente à l’offre
magasin, seules 12% des enseignes proposent une extension de l’offre via
une marketplace.
Sur le segment des GSA, l’offre alimentaire Drive est restreinte à 10 000 références
en moyenne, pour des raisons de coûts de préparation des commandes. Parmi les
enseignes alimentaires interrogées, 86% proposent en ligne une sélection limitée
de l’assortiment disponible en magasins. Seules les 14% d’enseignes restantes
proposent en plus de cette sélection une offre online spécifique (exclusivités web).
33% des enseignes
seulement ont toute l’offre
magasin également
disponible en ligne.
38% des enseignes ont une
offre online réduite mais
proposent des offres et
promotions exclusives web.
38%33%
12% des enseignes seulement proposent une
extension d’offre viaune marketplace12%
Kiabi propose l’intégralité de sa gamme magasin en ligne, et même 1/3
de références en plus (exclusivités web)
Marketplace Fnac : 2000 vendeurs, 19 millions de références, ~15% du
volume d’affaires de Fnac.com
“Le développement de notre
marketplace nous a permis d’accroître
significativement notre offre de
manière rapide et agile.”
Katia Hersard,
FNAC
13. 13
Systèmes d’information et déficits organisationnels sont cités
comme les principaux freins au développement omnicanal
Parmi les freins au développement, on retrouve sans surprise les systèmes
d’information, mais également l’organisation et la gouvernance qui ressortent comme
essentielles pour plus de 50% des distributeurs interrogés.
Au delà de la faisabilité technique repenser l’organisation et le pilotage des canaux
de façon transversale est en effet indispensable à la mise en œuvre de l’omnicanalité.
“Le développement de l’omnicanal
nécessite de repenser l’organisation
et les SI pour être davantage
centré client.”
Source : Baromètre Capgemini
Consulting LSA – Mai 2015.
“La mise en œuvre du click&collect
nécessite de revoir les systèmes sur
toute la chaîne de traitement
des stocks.”
Jérôme Bergeret,
DSI La Halle aux Chaussures
Frein #2 :
L’organisation & la gouvernance
associées à l’omnicanal
48% des entreprises
Frein #3 :
Les compétences internes
30% des entreprises
Frein #1 :
Les systèmes d’information
33% des entreprises
Principaux freins à la mise en œuvre de l’omnicanalité
14. 14
Conclusion
ƒƒ Cette transformation en cours n’est donc pas uniquement une rupture technologique, mais bel et bien une
transformation profonde du modèle de distribution. Si les distributeurs ont dans l’ensemble commencé leurs
transformations par une réorganisation des fonctions centrales et le développement progressif de base de
données clients omnicanales, les parcours clients restent encore peu intégrés et personnalisés.
ƒƒ Au-delà de la mise en œuvre d’une base client 360 et de la personnalisation omnicanale des parcours, les
principaux challenges sont sur « l’omnicanalisation » du modèle opérationnel :
–– Vision 360 des stocks
–– Logistique omnicanale donnant l’accès au stock au premier client qui le demande
–– Développement du niveau de service logistique (H+, lockers,…)
–– Transformation omnicanale du terrain et des parcours clients magasins
Macy’s est une des enseignes les plus avancées sur la transformation omnicanale,
qu’elle a menée sur les quatre axes :
ƒƒ Organisation : repositionnement du magasin au centre de la stratégie
ƒƒ Offre : adaptation de l’assortiment local en fonction des goûts et des profils client
de la zone de chalandise sur base des données offline et online
ƒƒ Expérience client : personnalisation des parcours magasin et géolocalisation
ƒƒ Logistique : déploiement du click&collect, et de la “Same day delivery“
