Présentation des différents modèles a3 Toyota dans un contexte de projets informatiques et de supports techniques. Cette présentation a eu lieu lors du 6éme "Scrum Café" organisé chez notre client.
2. LE MODÈLE A3 TOYOTA
L’origine du modèle
Les différents modèles
La proposition de démarche
Le rapport d’avancement
Une information
La résolution de problème
Conclusion
ANNEXES
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3. L’ORIGINE DU MODÈLE
Développé par Toyota dans les années 70
Le modèle impose d’être concis
sur une feuille de papier modèle A3
Pour standardiser la communication au sein de l’entreprise
Rendre le système transparent
Il s’impose à tout le monde et tout le monde sait le lire
• Com
Constitué d’un masque méthodologique PDCA m
• Qua ent les a
nd les va
Plan Do Check and Act/Ajust • Com avanc ncées sero
m
• Qua ent les ré ées seron nt évaluée
nd les su té s
résult ltats sero valuées ? ?
ats se nt
ront r rapportés
Le modèle A3 oblige à ne pas oublier le appo
rtés ? ?
Check : comparer le « réalisé » du « prévu »
Act/Ajust : ajuster la démarche ou la standardiser
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4. 4 MODÈLES TYPES 1/3
La proposition de démarche
Pour proposer une nouvelle démarche, une initiative
Un bon support pour une Charte Projet, une Fiche de Vision
La charte peut dériver le modèle afin de se focaliser sur ce qui est important
Permet d’inclure un schéma
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5. 4 MODÈLES TYPES 2/3
Le rappor t d’avancement
Pour communiquer sur l’avancement d’un projet, d’une
démarche
Planification Rappel des objectifs,
Faits
Comment le projet se déroule
Les résultats obtenus / prévu,
Objectifs Indicateurs d’ Point sur le timing et le planning prévisionnel
avancement Problèmes à résoudre, les actions
Hypothèses correctives/contre-mesures
Ajuster/Améliorer Actualisé régulièrement (à chaque itération, en fin de
Périmètre /Acter version, …)
Une information
Document de structure variable
Purement informatif
Pour échanger / présenter un sujet
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6. 4 MODÈLES TYPES 3/3
La résolution de problèmes
Il existe un modèle pour l’informatique
Proposé par Tom Poppendieck et Henrik Kniberg
Composé d’un exemple et un template
Do
Plan
Check/Confirm
Act/Adjust
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7. CONCLUSION
La méthode A3 n’est pas qu’un outil
un savoir faire
un état d’esprit
un moyen de management performant
Sans cela …
Il n’est pas plus utile qu’un autre modèle
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10. RÉFÉRENCES
http://www.crisp.se/lean/a3-template
Modèle de Poppendieck et Kniberg
http://leanmachineblog.blogspot.com/2007/02/comment-toyota-ut
http://www.michaelborde.fr/2010/01/compte-rendu-la-charte-de-p
http://www.lysippe.com/spip.php?article77
http://www.gaudisite.nl/info/LEANandA3.info.html
http://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_management
http://fournier-gerard-consulting.com/telechargement/fichiers/pdf/
(Lexique Lean : LG Consulting (Organisation industrielle)
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Hinweis der Redaktion
Le modèle A3 Toyota est un moyen de standardiser le PDCA Dans l’objectif zéro défaults
Le modèle de proposition de démarche N’est pas un formalisme absolu Ne doit pas être une approche analytique Il est plus important De raconter une histoire D’être clair dans l’énoncé et les objectifs De faire passer une émotion Doit être concret, avec des exemples réels
Le rapport d’avancement Avec un masque de PDCA Prévoir ce qui doit être contrôlé et suivi Mesurer objectivement la qualité atteinte / attendu Mesurer l’avancement / planning Suivi des actions correctives Une information Visuelle
On sait faire le « Plan » et le « Do », mais il faut penser dès le début au « Check » et « Adjust » « Check » consiste à comparer le « réalisé » du « prévu » « Act /Ajust » permet d’ajuster la démarche ou la standardiser Le modèle A3 Toyota permet de l’imposer Lean Thinking Le « Lean Thinking » (penser maigre) est une manière de pensée, d’appréhender les problèmes et de les résoudre directement issue des travaux de Toyota pour développer son modèle d’organisation des flux de fabrication et logistiques : Toyota Production System – TPS. Cette manière de pensée consiste à débarrasser le flux de tous ses gaspillages, en mettant en oeuvre une démarche d’amélioration continue et systématique, bâtie sur l’accumulation permanente de petits progrès. Elle nécessite de favoriser l’implication de tout le monde vers un même objectif : éliminer les gaspillages. Pensée Lean
Five Why : Méthode de résolution de problème permettant au travers la répétition du pourquoi à arriver à la cause racine du problème C'est la pratique de demander "pourquoi" à plusieurs reprises chaque fois que l'on rencontre un problème pour arriver au-delà des symptômes évidents afin de découvrir la cause racine 5 pourquoi