Erfolgsfaktoren internationaler Projektteams Neue Technologien versus menschliche Ansätze am Beispiel OMV Vortrag PMA Focu...
AGENDA <ul><li>Unternehmensvorstellung </li></ul><ul><ul><li>OMV </li></ul></ul><ul><ul><li>Primas </li></ul></ul><ul><li>...
<ul><li>Unternehmensvorstellung </li></ul>
OMV – einige Meilensteine der Unternehmens- geschichte 1956 1960 Entstehung der „Österreichischen  Mineralölverwaltung Akt...
Umsatz des Konzerns 2005: EUR 15,58 Mrd
Australien Australien Exploration und Produktion Weltweite Aktivitäten OMV Exploration OMV Exploration und Produktion Groß...
Europäisches Tankstellennetz und Raffinerien Stand 30. März 2006 A I RO SK H HR D CZ SLO BG SS-CG BIH 571 98 217 403 100 1...
Primas CONSULTING (1) <ul><li>Leitung, Beratung, Auditierung  >  130  Projekten </li></ul><ul><li>Weiterentwicklung  Proje...
PRIMAS CONSULTING (2) <ul><li>Typische aktuelle Projekte: </li></ul><ul><ul><li>Internationales  Ausrollen von PM-Standard...
<ul><li>Internationale Projekte und Projektteams – Projektmanagement in einem besonderen Umfeld </li></ul>
Internationale Projektarten <ul><li>Produktentwicklungen </li></ul><ul><li>Aufbau neuer Märkte </li></ul><ul><li>M&A / Int...
Ursachen für das Scheitern von Projekten <ul><li>Lt. einer 2004 von der  GPM  (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement...
Woran erfolgreiche Projekte erkennen? Auftraggeber, Kunden, Team zufrieden Abläufe sind effizient,  Entscheidungen rechtze...
Generelle Erfolgsfaktoren beim Management von Projekten <ul><li>Klare Ziele  anstelle von schwammigen Vorstellungen </li><...
Auch internationale Projekte sind Projekte, nur noch schwieriger viele Unternehmen beteiligt  unterschiedliche Kulturen   ...
Besondere Erfolgsfaktoren internationaler Projekte <ul><li>Eine gemeinsame Vision  anstatt vieler Interessen - professione...
Schwerpunkte erfolgreicher internationaler Projektteams IKT – Informations-  und Kommunikationstechnologie für internation...
Collaboration & Leadership <ul><li>Gemeinsame Werte , Spielregeln zum Projektstart entwickeln trotz hohem Handlungsdruck <...
PM-Methoden & Organisation <ul><li>Planungs- und Arbeitsstrukturen (PSP, Arbeitspakete, Dokumentationsstruktur, Ergebnisse...
<ul><li>BEISPIEL – Management internationaler Projekt(teams) bei OMV </li></ul>
Competence Management als Voraussetzung zur optimalen Besetzung internationaler Projektteams <ul><li>Größere Auswahl an po...
Koordinierende, steuernde und servicierende Rolle von M-PS <ul><li>Rolle von M-PS </li></ul><ul><li>Standard-Setting </li>...
Projekt-Leadership und Collaboration bei OMV – Anytime-Anyplace Kommunikation in Projekten? Same time Same place Same time...
Hohe Bedeutung moderner Technologien bei der Informationsverarbeitung <ul><li>Durchschnittliche Befragte… </li></ul><ul><l...
Gewisse Ratlosigkeit bei Verbesserung des Personal Information Management <ul><li>Nur 3% glauben, dass ihr Unternehmen das...
Mediensensitivität ist Erfolgsfaktor im (Projekt-) Management MEDIENSENSITIVITÄT UND MANAGEMENTERFOLG Anteil von High-Perf...
Wichtig ist der gezielte Einsatz der richtigen Kommunikationsmedien im Projektmanagement MEDIA RICHNESS MODELL Medium Face...
Collaboration & Leadership im Projektverlauf -  Empfehlungen und Training wichtig eMail Shared Folders Video Conferencing ...
Beipiel Powertool “eRoom” in der OMV Projektarbeit <ul><li>Zentrale Dokumentablage für </li></ul><ul><ul><li>Gemeinsame Pr...
Next Step – Potenzial von Instant Messaging/ Collaboration <ul><li>Direkter Chat (Text/Voice/Video) vom eigenen Arbeitspla...
<ul><li>Handlungsempfehlungen und Ausblick </li></ul>
Schwerpunkte erfolgreicher internationaler Projektteams IKT – Informations-  und Kommunikationstechnologie für internation...
Collaboration & Leadership -  Handlungsempfehlungen (1) <ul><li>Umfeldanalyse:  Interessen, Ziele und kulturelle Besonderh...
Collaboration & Leadership -  Handlungsempfehlungen (2) <ul><li>Achtung bei hohem Zeitdruck: Fehlende Übersicht und unzure...
PM-Methoden & Organisation – Handlungsempfehlungen <ul><li>Kick-off Meeting/ Start-Workshop  persönlich  via Videokonferen...
Zusammenfassung und Ausblick <ul><li>Erreichte Projektziele, </li></ul><ul><li>Termine & Kosten </li></ul>Bewusste  Gestal...
Die Referenten <ul><li>Dr. Oliver MACK </li></ul><ul><li>OMV Refining & Marketing GmbH </li></ul><ul><li>Email:  [email_ad...
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PMA Focus 2006 - Erfolgsfaktoren internationaler Projektteams (german)

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  • PMA Focus 2006 - Erfolgsfaktoren internationaler Projektteams (german)

    1. 1. Erfolgsfaktoren internationaler Projektteams Neue Technologien versus menschliche Ansätze am Beispiel OMV Vortrag PMA Focus 2006 – Wien, 13. Sept. 2006 Dr. Oliver Mack , OMV Refining & Marketing Dr. Günter Rattay , Primas CONSULTING Mehr bewegen.
    2. 2. AGENDA <ul><li>Unternehmensvorstellung </li></ul><ul><ul><li>OMV </li></ul></ul><ul><ul><li>Primas </li></ul></ul><ul><li>Internationale Projekte und Projektteams – Projektmanagement in einem besonderen Umfeld </li></ul><ul><li>Management internationaler Projekte am Beispiel OMV </li></ul><ul><li>Handlungsempfehlungen und Ausblick </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Unternehmensvorstellung </li></ul>
    4. 4. OMV – einige Meilensteine der Unternehmens- geschichte 1956 1960 Entstehung der „Österreichischen Mineralölverwaltung Aktiengesellschaft“ Inbetriebnahme der Raffinerie Schwechat 1990 Eröffnung der 1. ÖMV Tankstelle; Erwerb der Chemie Gruppe 2003 Wichtige Akquisition für R&M: 45 % des Bayernoil-Raffinerieverbundes; Aral-/BP-Netzteile in Süddeutschland 2004 Größte Akquisition der Unternehmensgeschichte: 51% am rumänischen Öl- und Gaskonzern Petrom, Rumänien 1995 Aus ÖMV wird OMV 2005 OMV und IPIC übernehmen Borealis zu 100%; OMV verkauft 50% AMI Anteil an IPIC 2006 Erwerb von 34% an Petrol Ofisi von Do ğ an Holding, Türkei
    5. 5. Umsatz des Konzerns 2005: EUR 15,58 Mrd
    6. 6. Australien Australien Exploration und Produktion Weltweite Aktivitäten OMV Exploration OMV Exploration und Produktion Großbritannien Irland Deutschland Österreich Bulgarien Albanien Tunesien Pakistan Iran Australien Neuseeland Ecuador Venezuela Jemen Libyen Petrom Exploration und Produktion Faröer Inseln Rumänien Kasachstan
    7. 7. Europäisches Tankstellennetz und Raffinerien Stand 30. März 2006 A I RO SK H HR D CZ SLO BG SS-CG BIH 571 98 217 403 100 102 166 40 15 31 73 705 OMV Raffinerie Raffinerie mit OMV Beteiligung Ingolstadt Neustadt Vohburg Burghausen Wien Schwechat Petrobrazi Arpechim
    8. 8. Primas CONSULTING (1) <ul><li>Leitung, Beratung, Auditierung > 130 Projekten </li></ul><ul><li>Weiterentwicklung Projektmanagement / Organisation von 350 Unternehmen </li></ul><ul><li>Europaweit Schulungen / Lehrgänge nach PMI - , IPMA - , Primas - und jeweiligem Unternehmensmodell </li></ul>Bulgarien Rumänien Kroatien Tschechien Ungarn Slowakei Deutschland Schweiz Italien Slowenien Serbien
    9. 9. PRIMAS CONSULTING (2) <ul><li>Typische aktuelle Projekte: </li></ul><ul><ul><li>Internationales Ausrollen von PM-Standards in 8 Ländern (europaweit) </li></ul></ul><ul><ul><li>Aufbau eines Management-Instituts (Training & Beratung) in Südosteuropa </li></ul></ul><ul><ul><li>Entwicklung & Umsetzung eines PM-Karriere- und Schulungsmodells für 9 europäische Länder </li></ul></ul><ul><ul><li>Harmonisierung von Projektmanagement in einem weltweit tätigen Anlagenbauunternehmen </li></ul></ul><ul><li>Kunden aus 18 Branchen, z.B.: </li></ul>
    10. 10. <ul><li>Internationale Projekte und Projektteams – Projektmanagement in einem besonderen Umfeld </li></ul>
    11. 11. Internationale Projektarten <ul><li>Produktentwicklungen </li></ul><ul><li>Aufbau neuer Märkte </li></ul><ul><li>M&A / Integrationsprojekte </li></ul><ul><li>Abwicklung internationaler Aufträge </li></ul><ul><li>Ausrollen von Standards </li></ul>
    12. 12. Ursachen für das Scheitern von Projekten <ul><li>Lt. einer 2004 von der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) durchgeführten Studie sind folgende Faktoren verantwortlich für das Scheitern von Projekten: </li></ul>0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
    13. 13. Woran erfolgreiche Projekte erkennen? Auftraggeber, Kunden, Team zufrieden Abläufe sind effizient, Entscheidungen rechtzeitig Ziele, Termine und Budgets eingehalten
    14. 14. Generelle Erfolgsfaktoren beim Management von Projekten <ul><li>Klare Ziele anstelle von schwammigen Vorstellungen </li></ul><ul><li>Qualifizierte Projektmanager und Teams </li></ul><ul><li>Ausreichend Ressourcen zur Verfügung stellen </li></ul><ul><li>Professionelle(r) Start und Planung des Projekts </li></ul><ul><li>Führungs- und Konfliktlösungs kompetenz </li></ul><ul><li>Aktives Umfeldmanagement und Kommunikationspolitik </li></ul><ul><li>Umfassende PM-Methodik und Tools </li></ul>
    15. 15. Auch internationale Projekte sind Projekte, nur noch schwieriger viele Unternehmen beteiligt unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Sprache Unternehmensziel hohe Projektrisiken kein, wenig persönlicher Kontakt unterschiedliche PM-Methoden, Erfahrungen, …
    16. 16. Besondere Erfolgsfaktoren internationaler Projekte <ul><li>Eine gemeinsame Vision anstatt vieler Interessen - professioneller Projektstart vor raschem `Aktionismus´ </li></ul><ul><li>Projektbezogene Standards , die Effizienz erhöhen und nicht behindern </li></ul><ul><li>Collaboration Values – Werte entwickeln, die internationale Teamarbeit fördern (Toleranz, Bewusstsein für unterschiedliche Kulturen, Sprache,..) </li></ul><ul><li>Collaboration Tools im Einsatz - ein Minimum an Technik, gemeinsam genutzt </li></ul><ul><li>„ Information Management“ – zielgruppenorientiert, maßvoll, lösungsorientiert </li></ul><ul><li>Zeit für Führung mit Fingerspitzengefühl – Konflikte erkennen und Möglichkeiten zur Konfliktlösung schaffen </li></ul><ul><li>Projekterfolg regelmäßig messen und kommunizieren </li></ul>
    17. 17. Schwerpunkte erfolgreicher internationaler Projektteams IKT – Informations- und Kommunikationstechnologie für internationale Projektteams PM-Methoden & Organisation Collaboration & Leadership
    18. 18. Collaboration & Leadership <ul><li>Gemeinsame Werte , Spielregeln zum Projektstart entwickeln trotz hohem Handlungsdruck </li></ul><ul><li>Vertrauen schaffen trotz fehlender persönlicher Gespräche </li></ul><ul><li>Akzeptanz und Identifikation ermöglichen trotz unterschiedlicher Interessen und Vorstellungen </li></ul><ul><li>Regelmäßiger, aktiver Info-Austausch inkl. Eskalationsmechanismen und Etablierung von Konfliktregeln </li></ul><ul><li>Kulturelle Unterschiede beachten und reflektieren trotz bestehendem Zeitdruck </li></ul>
    19. 19. PM-Methoden & Organisation <ul><li>Planungs- und Arbeitsstrukturen (PSP, Arbeitspakete, Dokumentationsstruktur, Ergebnisse,..) gemeinsam entwickeln & im e-room bereitstellen </li></ul><ul><li>Regelmäßige Meetings (conference calls, Net-Meetings,..) auf Basis der vereinbarten Arbeitspakete </li></ul><ul><li>Klare Rollenbeschreibungen, Zuordnungen zu Personen und nachvollziehbare Aufgabenverteilung </li></ul>
    20. 20. <ul><li>BEISPIEL – Management internationaler Projekt(teams) bei OMV </li></ul>
    21. 21. Competence Management als Voraussetzung zur optimalen Besetzung internationaler Projektteams <ul><li>Größere Auswahl an pot. Projektmitgliedern </li></ul><ul><li>Transparenz Kompetenz-Profile notwendig </li></ul><ul><ul><li>Fachlich </li></ul></ul><ul><ul><li>Projekt-Management </li></ul></ul><ul><li>Aktive zentrale Unterstützung/ Koordination durch M-PS </li></ul>
    22. 22. Koordinierende, steuernde und servicierende Rolle von M-PS <ul><li>Rolle von M-PS </li></ul><ul><li>Standard-Setting </li></ul><ul><li>Project Staffing </li></ul><ul><li>“ Competence Transparency” für Projektmanagment </li></ul><ul><li>Project Assessment </li></ul><ul><li>Tool-Entwicklung </li></ul><ul><li>Training </li></ul><ul><li>etc. </li></ul>OMV R&M M Refining M-R DS Opt.&Log. M-O Commercial M-K Retail M-T Finance&Service M-F Purchasing M-P ProjectOffice M-PS Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator PM PM PM PM PM PM PM PM PM SC SC SC SC SC SC SC SC SC
    23. 23. Projekt-Leadership und Collaboration bei OMV – Anytime-Anyplace Kommunikation in Projekten? Same time Same place Same time Different time Different place Different time Same place Different place (Projekt-) Kommunikation International - zunehmend außerhalb des same time same place Anytime Anyplace Quelle: O’Hara-Devereaux/Johansen 1994, S. 119 <ul><li>Meetings </li></ul><ul><li>Video-Konferenz </li></ul><ul><li>Telefon </li></ul><ul><li>eMail </li></ul><ul><li>Instant Messaging </li></ul><ul><li>Telefax </li></ul><ul><li>Dokumente </li></ul><ul><li>etc. </li></ul>
    24. 24. Hohe Bedeutung moderner Technologien bei der Informationsverarbeitung <ul><li>Durchschnittliche Befragte… </li></ul><ul><li>40% Arbeitszeit (3:14 h) für arbeitsbezogene Informations- verarbeitung </li></ul><ul><li>20% Arbeitszeit (1:58 h) für eMails </li></ul><ul><li>47 Min. für Telefon/Voicemail/Conference Calls </li></ul><ul><li>Erhalten 44 eMail/Tag (4 Befragte >500/Tag!!) </li></ul><ul><li>Erhalten 16 IM/text messages/ Tag </li></ul><ul><li>Erhalten 18, initiieren 15 Anrufe, erhalten 7,6 voice mails </li></ul><ul><li>Nehmen an 2,75 Conference Calls teil </li></ul>Quelle: T. Davenport, Thinking for a living, S. 123 Avg. percentage of information processing time spent on each medium Davenport-Studie Informationsmanagement
    25. 25. Gewisse Ratlosigkeit bei Verbesserung des Personal Information Management <ul><li>Nur 3% glauben, dass ihr Unternehmen das Thema “Personal Information Management” richtig bewältigt </li></ul>Quelle: T. Davenport, Thinking for a living, S. 123 <ul><li>17% sind überfordert von Informations- management und Infofluss </li></ul><ul><li>49% haben das Gefühl, das Thema zu beherrschen </li></ul><ul><li>“ Was könnte verändert werden?” </li></ul><ul><ul><li>16% “nichts” </li></ul></ul><ul><ul><li>13% “weiss nicht” </li></ul></ul><ul><ul><li>11% Reduktion Spam/ pop-ups </li></ul></ul><ul><ul><li>7,5% weniger eMails </li></ul></ul>
    26. 26. Mediensensitivität ist Erfolgsfaktor im (Projekt-) Management MEDIENSENSITIVITÄT UND MANAGEMENTERFOLG Anteil von High-Performern in der jeweiligen Managergruppe Quelle: Picot in Anlehnung an Daft/ Lengel/ Trevino 1987
    27. 27. Wichtig ist der gezielte Einsatz der richtigen Kommunikationsmedien im Projektmanagement MEDIA RICHNESS MODELL Medium Face-to-face Dialog/ “Meeting” Videokommunikation Telefon/ Telefonkonferenz Voice Mail Computerkonferenz Telefax E-Mail Briefpost/ Dokumentation Over- simplification (unpersönlich, kein Feedback) Overcomplication (Mehrdeutigkeit, zu viele Neben- informationen) Hoch Mittel Niedrig Niedrig Mittel Hoch Komplexität der Kommunikations- aufgabe Media Richness Quelle: Picot in Anlehnung an Rice 1992 Bereich effektiver Kommunikation
    28. 28. Collaboration & Leadership im Projektverlauf - Empfehlungen und Training wichtig eMail Shared Folders Video Conferencing Windows Instant Messaging/ Collaboration eRoom Collaboration Platform Closing Delivery 3. 4. Setup Idea 1. 2. Telefon Empfehlung: bei Start intensive face2face Phase Vorgabe: mind. drei face2face Termine Unterstützt durch weitere IuK-Tools
    29. 29. Beipiel Powertool “eRoom” in der OMV Projektarbeit <ul><li>Zentrale Dokumentablage für </li></ul><ul><ul><li>Gemeinsame Projektunterlagen (Analysen, Konzepte, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Projektmanagement Unterlagen </li></ul></ul><ul><li>Versionierung von Dokumenten (History) </li></ul><ul><li>Änderungsinformationen regelmäßig via eMail </li></ul><ul><li>Diskussionsforen </li></ul><ul><li>Umfragetool </li></ul><ul><li>Einbindung/ Collaboration externe Partner (Zugriffsrechte) </li></ul><ul><li>Gemeinsamer Terminkalender/ Projektplan </li></ul><ul><li>Verknüpfung mit MS Outlook </li></ul>
    30. 30. Next Step – Potenzial von Instant Messaging/ Collaboration <ul><li>Direkter Chat (Text/Voice/Video) vom eigenen Arbeitsplatz </li></ul><ul><li>Arbeit am gemeinsamen Dokument von mehreren Arbeitsplätzen </li></ul>
    31. 31. <ul><li>Handlungsempfehlungen und Ausblick </li></ul>
    32. 32. Schwerpunkte erfolgreicher internationaler Projektteams IKT – Informations- und Kommunikationstechnologie für internationale Projektteams PM-Methoden & Organisation Collaboration & Leadership
    33. 33. Collaboration & Leadership - Handlungsempfehlungen (1) <ul><li>Umfeldanalyse: Interessen, Ziele und kulturelle Besonderheiten der einzelnen Teammitglieder erheben </li></ul><ul><li>Projektmarketing: Nutzen des Projekts für jede Zielgruppe entwicklen und kommunizieren </li></ul><ul><li>Kick off meeting gemeinsam vor Ort oder zumind. Videokonferenz – Ziele mit Committment </li></ul><ul><li>Einrichten e-room / virtual project room als zentrales Kommunikationsmedium </li></ul><ul><li>Projektvision, - ziele, -pläne immer aktuell im virtual project room – Project Dashboard </li></ul><ul><li>Aufgabenverteilung auf Basis Interessen / Stärken im Team </li></ul><ul><li>Teamgeist, Identifikation mit dem Projekt (gemeinsame Basis, Logo, Rituale, Symbole, Slogans, Geschichten, …) </li></ul>
    34. 34. Collaboration & Leadership - Handlungsempfehlungen (2) <ul><li>Achtung bei hohem Zeitdruck: Fehlende Übersicht und unzureichende Spielregeln erfordern im Projekt ein Vielfaches an Zeit , die anfangs eingespart wurde! </li></ul><ul><li>Reflexionszeiten über Teamarbeit/ Umgang mit kulturellen Unterschieden am Ende jeder Teamsitzung einführen & Reflexionsboard im IKT-Tool vorsehen (für Anregungen, Beobachtungen,…) </li></ul>
    35. 35. PM-Methoden & Organisation – Handlungsempfehlungen <ul><li>Kick-off Meeting/ Start-Workshop persönlich via Videokonferenz, Net-Meeting -> Projekthandbuch </li></ul><ul><li>Projekthandbuch im e-room immer aktuell verfügbar </li></ul><ul><li>Rollenbeschreibungen, Zuordnungen und Aufgabenverteilung im e-room einsehbar </li></ul><ul><li>Fortschrittsberichte, Ergebnisse im e-room einsehbar </li></ul><ul><li>Regelmäßige Steuerungsmeetings (an den Quality Gates oder in regelmäßigen Abständen) – Agenda nach Arbeitspaketen strukturiert </li></ul>
    36. 36. Zusammenfassung und Ausblick <ul><li>Erreichte Projektziele, </li></ul><ul><li>Termine & Kosten </li></ul>Bewusste Gestaltung Projektkultur Effiziente Projekt- Organisation PM – Methoden und Standards Zeit für Collaboration Werte, Führung, Kommunikation IKT – Informations- und Kommunikationstechnologie Zufriedenes Team Zufriedener Auftraggeber/ Kunde
    37. 37. Die Referenten <ul><li>Dr. Oliver MACK </li></ul><ul><li>OMV Refining & Marketing GmbH </li></ul><ul><li>Email: [email_address] </li></ul><ul><li>Tel: 01/ 40440-21959 </li></ul><ul><li>Dr. Günter RATTAY </li></ul><ul><li>Primas CONSULTING Unternehmensberatung GmbH </li></ul><ul><li>Email: [email_address] </li></ul><ul><li>Tel: 01/ 533 23 34 </li></ul>

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