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Inhalt <ul><li>OMV – ein schnell wachsender internationaler Mineralöl-Konzern </li></ul><ul><li>Das Project Office in der ...
<ul><li>Die OMV – Schnell wachsender internationaler  Mineralöl-Konzern </li></ul>
OMV – einige Meilensteine der Unternehmens- geschichte 1956 1960 Entstehung der „Österreichischen  Mineralölverwaltung Akt...
Gesschäftsbereiche des OMV Konzerns <ul><li>Davon Petrom:  28.233 MitarbeiterInnen </li></ul><ul><li>Konzernumsatz:   20,0...
Umsatz des Konzerns 2007: EUR 20 Mrd.
Exploration und Produktion Weltweite Aktivitäten
Europäisches Tankstellennetz und Raffinerien
OMV Refining & Marketing – komplexes und heterogenes Downstramgeschäft Marketing/ Vertrieb Raffinerie- produktion OMV Refi...
<ul><li>Das Project Office in der OMV Refining & Marketing GmbH </li></ul>
R&M Project Office – Stabsstelle zur strategischen Steuerung der gesamten Projektlandschaft OMV R&M M Refining M-R DS Opt....
Drei Kernherausforderungen des Project Office in  OMV Refining & Marketing Spannungs- feld zwischen Steuerung und Service ...
Immanentes Spannungsverhältnis im Aufgaben- spektrum des Project Office <ul><li>Servicefunktion des PMO </li></ul><ul><ul>...
Unternehmenswachstum stellt auch Project Office  vor Herausforderungen Wachstum der OMV <ul><li>Organisches Wachstum </li>...
Heterogenität und Komplexität des Geschäfts Business Projekte Technische Großprojekte/ Raffinerie-Stopps Tankstellenbaupro...
Kernfragen einer Einführungsstrategie – unser Weg bei OMV R&M <ul><li>Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder...
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Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder wer sind die Stakeholder und Unterstützer? 1. SCHRITT 1: Zentraler To...
Schneller Blitz-Start oder gut ausgearbeitetes Konzept? PM- (Minimum-) standards PM Assessment Project- reporting/ Project...
Alles oder nichts? Simultane oder sukzessive Einführung verschiedenster Tools und Elemente? Einzelprojekt- Management Mult...
Projektmanagement-Standards – einer für alle oder alle auf Basis von einem? <ul><li>Gemeinsame einheitliche Basis, aber we...
Die vorliegenden R&M Project Management Standards bestehen aus Minimumstandards und M-PS Empfehlungen zur Umsetzung Standa...
Breiter Ansatz, geringe Anforderungen, konsequente Umsetzung der Einhaltung Very Simple Mandatory Minimum Standards Projec...
OMV R&M PM Minimum Standards – Verpflichtende Basis, Detailerläuterung und Templates als Unterstützung <ul><li>Verpflichte...
Transparenzschaffung – Ja bitte, aber nicht zu viel! <ul><li>Project Assessment  – “Lizenz zum Helfen” </li></ul><ul><li>P...
Project Management Assessment – “Lizenz zum Helfen”  ELEMENTS OF PM ASSESSMENT STANDARDIZED RESULTS ~60 interview  questio...
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Service oder Steuerung – ein unlösbares Dilemma? 7. Steuerung Service <ul><li>Schwerpunkte </li></ul><ul><li>im Zeitverlau...
Erweiterung über Bedarfe – Großprojektmanagement und Implementierungstracking Großprojekt- und Programm-Management 6. Impl...
Projektmanagement-Software – Todesstoss fürs Project Office oder sehnlichst erwartete Rettung? <ul><li>Auswahl einer flexi...
Kernfragen einer Einführungsstrategie – unser Weg bei OMV R&M <ul><li>Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder...
OMV M-PS Contact… Dipl.-Kfm. Dr. Oliver Mack Head of CEO Project Office/ M-PS OMV Refining & Marketing GmbH Otto-Wagner-Pl...
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Project Management Office Implementation PMO Workshop - TU Berlin Sept. 2008

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  • Project Management Office Implementation PMO Workshop - TU Berlin Sept. 2008

    1. 1. Project Office @ OMV Refining & Marketing Schnelle Bottom-up Einführung im hoch-dynamischen heterogenen Projektumfeld Seminar PMO Berlin 25./26.09.2008 Berlin, 26. September 2008
    2. 2. Inhalt <ul><li>OMV – ein schnell wachsender internationaler Mineralöl-Konzern </li></ul><ul><li>Das Project Office in der OMV Refining & Marketing GmbH – ein Überblick </li></ul><ul><li>Kernfragenfragen einer Einführungsstrategie – Unser Weg bei OMV R&M </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Die OMV – Schnell wachsender internationaler Mineralöl-Konzern </li></ul>
    4. 4. OMV – einige Meilensteine der Unternehmens- geschichte 1956 1960 Entstehung der „Österreichischen Mineralölverwaltung Aktiengesellschaft“ Inbetriebnahme der Raffinerie Schwechat 1990 Eröffnung der 1. ÖMV Tankstelle; Erwerb der Chemie Gruppe 2003 Wichtige Akquisition für R&M: 45 % des Bayernoil-Raffinerieverbundes; Aral-/BP-Netzteile in Süddeutschland 2004 Größte Akquisition der Unternehmensgeschichte: 51% am rumänischen Öl- und Gaskonzern Petrom, Rumänien 1995 Aus ÖMV wird OMV 2005 OMV und IPIC übernehmen Borealis zu 100%; OMV verkauft 50% AMI Anteil an IPIC 2006 Erwerb von 34% an Petrol Ofisi von Do ğ an Holding, Türkei 2006 Gründung der OMV Future Energy Fund GmbH
    5. 5. Gesschäftsbereiche des OMV Konzerns <ul><li>Davon Petrom: 28.233 MitarbeiterInnen </li></ul><ul><li>Konzernumsatz: 20,02 Mrd. EUR </li></ul><ul><li>EBIT 2,18 Mrd. EUR </li></ul><ul><li>Cash Flow 1,90 Mrd. EUR </li></ul><ul><li>MitarbeiterInnen 1 33.665 </li></ul>Kennzahlen 2007 Raffinerien und Marketing inkl. Petrochemie Exploration und Produktion Gas <ul><li>Verarbeitung von Rohöl, Verkauf von Mineralölprodukten </li></ul><ul><li>Raff. Kap. 540 kbbl/d </li></ul><ul><li>2.527 Tankstellen in CEE </li></ul><ul><li>Weltweite Suche und Förderung in 19 Ländern/ 5 Kontinente </li></ul><ul><li>Produktion: 117 mnboe </li></ul><ul><li>Reserven: 1.2 bn boe </li></ul><ul><li>Förderung, Transport und B2B Handel von Gas </li></ul><ul><li>OMV Gas </li></ul><ul><li>Nabucco (17%) </li></ul><ul><li>Econgas (50%) </li></ul>IPIC 17,6 % Streubesitz 50,9 % ÖIAG 31,5 % Aktionärsstruktur
    6. 6. Umsatz des Konzerns 2007: EUR 20 Mrd.
    7. 7. Exploration und Produktion Weltweite Aktivitäten
    8. 8. Europäisches Tankstellennetz und Raffinerien
    9. 9. OMV Refining & Marketing – komplexes und heterogenes Downstramgeschäft Marketing/ Vertrieb Raffinerie- produktion OMV Refining & Marketing Refining Retail Commercial Optimierung, Supply & Logistik Finance & Service Stabs- bereiche Rohöl- supply Komplexe heterogene DOWNSTREAM WERTSCHÖPFUNGSKETTE Länder Länder Länder 13 Länder
    10. 10. <ul><li>Das Project Office in der OMV Refining & Marketing GmbH </li></ul>
    11. 11. R&M Project Office – Stabsstelle zur strategischen Steuerung der gesamten Projektlandschaft OMV R&M M Refining M-R DS Opt.&Log. M-O Commercial M-K Retail M-T Finance&Service M-F Purchasing M-P CEO Project Office M-PS Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator Project Coordinator PM PM PM PM PM PM PM PM PM SC SC SC SC SC SC SC SC SC Project Office Refining PM PM PM PM PM PM PM PM PM SC SC SC SC SC SC SC SC SC BPD/ IT OMV Global Solutions Asset Management IT FS Ref
    12. 12. Drei Kernherausforderungen des Project Office in OMV Refining & Marketing Spannungs- feld zwischen Steuerung und Service Schnelle Umfeldver- änderungen durch Wachstum Komplexität und Hetero- genität des Geschäfts Herausforderungen M-PS Start: Mitte 2006
    13. 13. Immanentes Spannungsverhältnis im Aufgaben- spektrum des Project Office <ul><li>Servicefunktion des PMO </li></ul><ul><ul><li>Projektmanager-Unterstützung </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicierung der Business Unit Leiter und des Vorstands durch Beratung und Information </li></ul></ul>Ziel Project Office M-PS: Sicher- stellung einer erfolg- reichen Projektab- wicklung in R&M als neutrale Instanz <ul><li>Steuerungsfunktion des PMO </li></ul><ul><ul><li>Einzelprojekt-/ Programmsteuerung und „Kontrolle“ </li></ul></ul><ul><ul><li>Portfolio-Steuerung und „Kontrolle“ </li></ul></ul><ul><ul><li>Schaffung von Transparenz über alle Ebenen </li></ul></ul>
    14. 14. Unternehmenswachstum stellt auch Project Office vor Herausforderungen Wachstum der OMV <ul><li>Organisches Wachstum </li></ul><ul><ul><li>Neue Produkte/Services </li></ul></ul><ul><ul><li>Neue Kundensegmente </li></ul></ul><ul><ul><li>Erweiterung des Netzes </li></ul></ul><ul><li>Akquisitionen </li></ul><ul><ul><li>Neue Länder </li></ul></ul><ul><ul><li>Neue Unternehmen </li></ul></ul><ul><ul><li>Neue Kulturen </li></ul></ul><ul><ul><li>Andere Managementansätze </li></ul></ul><ul><ul><li>Neue Mitarbeiter </li></ul></ul><ul><li>Flexibilität </li></ul><ul><li>Standardisierung </li></ul><ul><li>Einfaches Handling der Ansätze </li></ul><ul><li>Pragmatismus </li></ul><ul><li>Schnelle Transparenzschaffung </li></ul><ul><li>Harmonisierung </li></ul>Anforderungen an das Project Office
    15. 15. Heterogenität und Komplexität des Geschäfts Business Projekte Technische Großprojekte/ Raffinerie-Stopps Tankstellenbauprojekte IT-Projekte Viele Projekttypen und -größen Business-/Ländermatrix Kundenprojekte, etc. Business Units Länder
    16. 16. Kernfragen einer Einführungsstrategie – unser Weg bei OMV R&M <ul><li>Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder wer sind die Stakeholder und Unterstützer? </li></ul><ul><li>Schneller Blitz-Start oder gut ausgearbeitetes Konzept? </li></ul><ul><li>Alles oder nichts? Simultane oder sukzessive Einführung verschiedenster Tools und Elemente? </li></ul><ul><li>Projektmanagement-Standards – einer für alle oder alle auf Basis von einem? </li></ul><ul><li>Transparenzschaffung – Ja bitte, aber nicht zu viel! </li></ul><ul><li>Trainieren geht über kontrollieren – Ausbildung an Stelle von Controlling? </li></ul><ul><li>Service oder Steuerung – ein unlösbares Dilemma? </li></ul><ul><li>Projektmanagement-Software – Todesstoss fürs Project Office oder sehnlichst erwartete Rettung? </li></ul>1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
    17. 17. Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder wer sind die Stakeholder und Unterstützer? Top Management Vorstand Vorstand Project Manager PUSH PULL Middle Management Project Office ATTENTION & SUPPORT ? <ul><li>Information/ Training </li></ul><ul><li>Nutzenargumentation </li></ul><ul><li>“ neutraler” Supporter </li></ul>1. <ul><li>Nutzen für Gesamtorganisation </li></ul><ul><li>Nutzen für Top Management </li></ul><ul><li>Vertrauen </li></ul>
    18. 18. Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder wer sind die Stakeholder und Unterstützer? 1. SCHRITT 1: Zentraler Top-Down Ansatz SCHRITT 2: Dezentralere Verankerung Project Office Project Office <ul><li>Einheitlichkeit </li></ul><ul><li>Speed </li></ul><ul><li>Dezentrale Akzeptanz </li></ul><ul><li>höhere Breitenwirkung </li></ul><ul><li>Raum für neue Themen </li></ul>ProCo ProCo ProCo
    19. 19. Schneller Blitz-Start oder gut ausgearbeitetes Konzept? PM- (Minimum-) standards PM Assessment Project- reporting/ Project- Hours PM-Training 1. 2. 3. 4. Clarity EPM Tool (Standard- software) 5. “ Get the basics right” – Start mit einem umfassenden Einzelprojektmanagement 2. “ Overall Framework now, details later” “ Kleine Häppchen sichern Akzeptanz”
    20. 20. Alles oder nichts? Simultane oder sukzessive Einführung verschiedenster Tools und Elemente? Einzelprojekt- Management Multiprojekt-/ Programm- Management 1. 2. “ Get the basics right!” “ Erweiterung über Bedarfe” <ul><li>Einheitliche Sprache sprechen </li></ul><ul><li>Gemeinsames Verständnis schaffen </li></ul><ul><li>Know-how aufbauen & lernen </li></ul><ul><li>Top Management Commitment einfordern </li></ul><ul><li>Projektleiter abholen </li></ul><ul><li>Transparenz schaffen </li></ul><ul><li>Steuerungsfähigkeit herstellen </li></ul><ul><li>Schrittweise Erweiterungen einführen </li></ul><ul><li>Bedarfsorientiert ausbauen </li></ul><ul><li>Evolutionär verbessern </li></ul><ul><li>Gesamtes Projektportfolio steuern </li></ul><ul><li>Middle Management aktive einbinden und bedienen </li></ul>Zweistufiges Vorgehen – Schrittweises Heranführen der gesamten Organisation 3.
    21. 21. Projektmanagement-Standards – einer für alle oder alle auf Basis von einem? <ul><li>Gemeinsame einheitliche Basis, aber weiterhin Freiheiten für die Bereiche </li></ul><ul><li>Breite Projektdefinition, geringe Anforderungen, konsequente Umsetzung der Einhaltung </li></ul><ul><li>Umfassendes Package – Wenig Richtlinie, viel Schulungsunterlage, echtes “Ready-to-Start” und Sinnvermittlung </li></ul>4. OMV R&M Project Standards im heterogenen Umfeld
    22. 22. Die vorliegenden R&M Project Management Standards bestehen aus Minimumstandards und M-PS Empfehlungen zur Umsetzung Standard (PMBOK, OPM3, etc.) OMV R&M PM Minimum-Standards (Organisation, Prozesse, Methoden, Werkzeuge, etc.) M-PS Empfehlungen und Vorlagen Projekttyp spezifische Standards BU spezifische Standards <ul><li>Einheitliche Sprache </li></ul><ul><li>Allgemein gültige Basis </li></ul><ul><li>OMV R&M weit akzeptierte Minimumstandards zur Sicherung der Qualität </li></ul><ul><li>Basis für einheitliches Reporting </li></ul><ul><li>Konkretisierung der Minimal-Standards auf BU- und/oder Projektebene </li></ul><ul><li>M-PS Empfehlungen und Vorlagen als Unterstützung </li></ul>= Inhalt des M-PS PM Minimum Standards
    23. 23. Breiter Ansatz, geringe Anforderungen, konsequente Umsetzung der Einhaltung Very Simple Mandatory Minimum Standards Project Organization Project Management Processes <ul><li>One R&M-internal Project Manager </li></ul><ul><li>One R&M-internal Project Owner </li></ul><ul><li>(Optional: Additional Steering Committee) </li></ul><ul><li>Clearly defined Project Team Members with Capacity </li></ul><ul><li>Clearly defined phases in all projects </li></ul><ul><li>Minimum requirements and formal approval between PO/SC and PM at the gates </li></ul>1 2 <ul><li>Project: Temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result that requires </li></ul><ul><ul><li>internal resources >= 30 pd (person days) and/or </li></ul></ul><ul><ul><li>external costs >= € 50,000 </li></ul></ul><ul><li>and presents following features : </li></ul><ul><ul><li>Objective/result is specifiable </li></ul></ul><ul><ul><li>Separate (project) budget is available </li></ul></ul><ul><ul><li>Project start and project finish date are defined </li></ul></ul><ul><ul><li>A separate project organization with defined roles and team structures has been established </li></ul></ul><ul><li>In case above criteria are met, it is up to line managers to initiate a project </li></ul>Very Broad project definition Closing Delivery 3. 4. Setup Idea 1. 2.
    24. 24. OMV R&M PM Minimum Standards – Verpflichtende Basis, Detailerläuterung und Templates als Unterstützung <ul><li>Verpflichtende Basis der Minimum Standards zur Festlegung von </li></ul><ul><ul><li>einheitlichen Begriffsdefinitionen </li></ul></ul><ul><ul><li>klaren Rollenbeschreibungen im Projekt </li></ul></ul><ul><ul><li>verbindlichen Phasen im Project Life Cycle </li></ul></ul><ul><ul><li>Reportingpflichten </li></ul></ul>OMV R&M Richtlinie Detailerläuterung: R&M Project Management Standard Templates verpflichtend unterstützend <ul><li>Konkretisierung der Richtlinie „OMV R&M PM Minimum Standards“ </li></ul><ul><li>Praktische Erläuterungen zu den Kernthemen im Projekt Management </li></ul><ul><ul><li>Verantwortungen und Pflichten der einzelnen Rollen im Projekt </li></ul></ul><ul><ul><li>Beschreibung der einzelnen Phasen/Phaseninhalte im Project Life Cycle </li></ul></ul><ul><ul><li>Detailbeschreibung für jedes einzelne Pflichtfeld im Projektreporting </li></ul></ul><ul><ul><li>Erläuterung der Templates </li></ul></ul><ul><li>Vordefinierte Templates als Unterstützung für den Project Manager </li></ul><ul><li>Alle Pflichtfelder/ -inhalte der Richtlinie sind darin berücksichtigt </li></ul><ul><li>Templates sind nicht verpflichtend anzuwenden  für eine Vereinheitlichung des Reportings jedoch dringend empfohlen !! </li></ul>Project Charter SC Meeting Minutes Change Request Project Plan Beneift Case
    25. 25. Transparenzschaffung – Ja bitte, aber nicht zu viel! <ul><li>Project Assessment – “Lizenz zum Helfen” </li></ul><ul><li>Project Reporting – “Transparenz und Einstudieren der Standards” </li></ul><ul><li>Project Hours – “Backing vom Top-Management und Benefit für alle Beteiligten” </li></ul>5. Transparenzschaffung
    26. 26. Project Management Assessment – “Lizenz zum Helfen” ELEMENTS OF PM ASSESSMENT STANDARDIZED RESULTS ~60 interview questions Project Management Organization I. Project Management Processes II. Project Integration Management (PMI 4) III. Project Scope Management (PMI 5) IV. Project Time Management (PMI 6) V. Project Cost Management (PMI 7) VI. Project Quality Management (PMI 8) VII. Project HR Management (PMI 9) VIII. Project Communication Management (PMI 10) IX. Project Risk Management (PMI 11) X. Project Procurement Management (PMI 12) XI. Transparent Project Assessment Process Clear Evaluation System 1. 2. 3. Standardized Evaluation Criteria
    27. 27. Trainieren geht über kontrollieren – Ausbildung an Stelle von Controlling? Mandatories PM Roles Competence requirements <ul><li>Project Team Member/ (Subproject Manager) </li></ul><ul><li>Project Manager </li></ul><ul><li>Program Manager </li></ul><ul><li>Portfolio Manager </li></ul>Project Management Skills Business Skills Social Skills Competence Areas Other training modules Role specific training plan Electives 6.
    28. 28. Trainieren geht über kontrollieren – Ausbildung an Stelle von Controlling? Bsn Skills Social Sk. PM Skills 4 Education- Levels 2 Course Types Mandatory Elective Gate 3 Gate2 Gate1 3 Gates 3 Competence Areas Bsn Skills Social Sk. PM Skills Mandatory Elective Bsn Skills Social Sk. PM Skills Mandatory Elective Bsn Skills Social Sk. PM Skills Mandatory Elective Ext. PMP Certificate Growing PM experience + training over time 6. Basic Intermediate Advanced Professional
    29. 29. Service oder Steuerung – ein unlösbares Dilemma? 7. Steuerung Service <ul><li>Schwerpunkte </li></ul><ul><li>im Zeitverlauf </li></ul><ul><li>nach Bereichen </li></ul><ul><li>nach Themen </li></ul><ul><li>nach Bedeutung/ Gewicht </li></ul><ul><li>Auskalibrieren je nach Klima </li></ul>
    30. 30. Erweiterung über Bedarfe – Großprojektmanagement und Implementierungstracking Großprojekt- und Programm-Management 6. Implementation Excellence (Benefit Tracking) 7. PM- (Minimum-) standards PM Assessment Project- reporting/ Project- Hours PM-Training 1. 2. 3. 4. Clarity EPM Tool 5.
    31. 31. Projektmanagement-Software – Todesstoss fürs Project Office oder sehnlichst erwartete Rettung? <ul><li>Auswahl einer flexiblen Standardsoftware , die alle möglichen Stakeholderinteressen abdeckt </li></ul><ul><ul><li>Einzelprojektmanagement -> Pojekt Manager </li></ul></ul><ul><ul><li>Programm-Management -> Programm Manager </li></ul></ul><ul><ul><li>Portfolio-Management -> Project Office, Management </li></ul></ul><ul><ul><li>Financial Management -> Controlling </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul><ul><li>Schrittweises Vorgehen mit und nicht gegen die Nutzer und Stakeholder </li></ul><ul><ul><li>Bedarfe in verschiedenen Bereichen identifiziert und Produktevaluierung begleitet </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementierung eher “dezentral” anhand der Bedürfnisse, aber auf einer einheitlichen Plattform </li></ul></ul><ul><ul><li>Schrittweise Zusammenführung von Partitionen beim Erkennen von Vorteilen </li></ul></ul><ul><li>Vermeidung des “CRM-Fehlers”… Erst manuelles Projektsteuerungssystem, dann IT-Umsetzung </li></ul><ul><ul><li>“ Mühsames” Erlernen der Prozesse auf Papier, dann Arbeitserleichterung durch IT </li></ul></ul><ul><ul><li>Manuelle Erprobung und Kallibrierung der Prozesse, dann Spezifikation und Umsetzung im System </li></ul></ul>8.
    32. 32. Kernfragen einer Einführungsstrategie – unser Weg bei OMV R&M <ul><li>Top-down oder Bottom-Up – eine Philosophiefrage oder wer sind die Stakeholder und Unterstützer? </li></ul><ul><li>Schneller Blitz-Start oder gut ausgearbeitetes Konzept? </li></ul><ul><li>Alles oder nichts? Simultane oder sukzessive Einführung verschiedenster Tools und Elemente? </li></ul><ul><li>Projektmanagement-Standards – einer für alle oder alle auf Basis von einem? </li></ul><ul><li>Transparenzschaffung – Ja bitte, aber nicht zu viel! </li></ul><ul><li>Trainieren geht über kontrollieren – Ausbildung an Stelle von Controlling? </li></ul><ul><li>Service oder Steuerung – ein unlösbares Dilemma? </li></ul><ul><li>Projektmanagement-Software – Todesstoss fürs Project Office oder sehnlichst erwartete Rettung? </li></ul>1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
    33. 33. OMV M-PS Contact… Dipl.-Kfm. Dr. Oliver Mack Head of CEO Project Office/ M-PS OMV Refining & Marketing GmbH Otto-Wagner-Platz 5 (4.13) A-1090 Vienna +43 (1) 40440 -21959 +43 (664) 612 1103 Lassallestraße 3 (8.13) A-1030 Vienna

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