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1. Coop Status Quo Frühling 20111.1 Facts & FiguresCoop ist daran die Migros zu überflügeln. Laut einem Artikel in der Neu...
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gleichzeitiger Beibehaltung der fünf separaten Verkaufsregionen (Suisse Romande, Bern,Nordwestschweiz, Zentralschweiz-Züri...
 Hoher Bekanntheitsgrad    Schweiz weit flächendeckendes Ladennetz (Kundennähe)    Genossenschaft als Organisationsform...
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 2003 Waro AG     2007 12 Supermärkte von Carrefour     2007 Unterhaltungselektronikunternehmen Fust     2011 TransGou...
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Ein, durch die Effizienzsteigerungen (die Umsetzung der neuen Logistikstrategie führte abdem Jahre 2005 jährlich zu Einspa...
 Weitere Streitpunkte sind Vorwürfe, dass der ursprüngliche Genossenschaftsgedanke       ausgenutzt werde (Gewinnorientie...
Quellenverzeichnis (optional und nicht vollständig)Coop Geschäftsberichte 1999-2010Coop Homepage, www.coop.chNZZ onlineSkr...
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Strategie Analyse Coop 2000-2011

  1. 1. Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Departement für Betriebswirtschaftslehre Institut für Unternehmensrechnung und Controlling Case Study Coop Prüfungsaufgabe Praktisches Management I eingereicht bei Prof. Dr Benedikt Weibel Institut für Unternehmensrechnung und Controlling Abteilung ControllingBetreuer: Daniel SpringKuhn Oliver07-110-588Delfterstrasse 40, 5004 Aarau04.08.1986Master of Business Administration8. Semesteroliverkuhn@students.unibe.chBern, 21.06.2011
  2. 2. InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis………………………………………………………………………........IIAbbildungsverzeichnis……………………………………………………………………...IIIPrüfungsaufgabe………………………………………………………………………….....IV1. Coop Status Quo Frühling 2011………………………..…………………………….........1 1.1 Facts & Figures…………………………………………………………………... …...1 1.2 Background Hansueli Loosli…...………………………………………………... …...2 1.3 Projekt « Coop Forte »..……………………………………………………………….22. Lageanalyse Ende 1990er Jahre anhand einer SWOT-Analyse….………………….. …...3 2.1 Strengths…………………………………………………………………………. …...3 2.1.1 Marke……………………………………………………………………………3 2.1.2 Angebot/Differenzierung………………………………………………………..3 2.1.3 Position…………………………………………………………………………..3 2.2 Weaknesses……………………………………………………………………… …...4 2.3 Opportunities……………………………………………………………………. …...4 2.3.1 Technologie……………………………………………………………………...4 2.3.2 Neues Angebot…………………………………………………………………..4 2.3.3 Globalisierung/Expansion……………………………………………………….4 2.4 Threaths………………………..………………………………………………… …...43. Strategie-Umsetzung von Coop anhand der sechs strategischen w-Fragen…………………5 3.1 Was?...............................................................................................................................5 3.1.1 Anorganisch……………………………………………………………………...5 3.1.2 Organisch………………………………………………………………………...6 3.2 Wo?................................................................................................................................6 3.3 Wann?.............................................................................................................................7 3.4 Womit?...........................................................................................................................7 3.5 Mit wem?........................................................................................................................8 3.6 Wie?...............................................................................................................................84. Fazit………………………………………………………………………………………….9Quellenzverzeichnis…………………………………………………………………………..11Selbstständigkeitserklärung…………………………………………………………………..11 II
  3. 3. AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Umsatzentwicklung und Marktanteile Coop vs. Migros………………………..1Abbildung 2: Hansueli Loosli………………………………………………………………….2Abbildung 3: Timeline Karriere Hansueli Loosli……………………………………………...2Abbildung 4: Porter’s 5-Kräfte Model……………………………………………….………...5Abbildung 5: Sortimentsentwicklung Coop seit dem Jahre 2000……………………………...6 III
  4. 4. PrüfungsaufgabeSeit Jahrzehnten ist Coop nach Migros die zweite Kraft im Schweizer Detailhandel. Um dieJahrtausendwende veranlasste Coop Chef Hansueli Loosli eine grundsätzliche strategischeAuslegeordnung und lancierte 2001 das Projekt „Coop Forte“. Seither hat sich Coopfundamental gewandelt. 1. Versetzen Sie sich in die Situation von Coop Ende der 1990er Jahre. Analysieren Sie die Unternehmung, den Markt und das Umfeld und leiten Sie daraus das SWOT-Profil der Coop (zu diesem Zeitpunkt) ab. 2. Stellen Sie die Strategie, die Coop seither umgesetzt hat, anhand der sechs strategischen w-Fragen dar (aus heutiger Sicht). IV
  5. 5. 1. Coop Status Quo Frühling 20111.1 Facts & FiguresCoop ist daran die Migros zu überflügeln. Laut einem Artikel in der Neuen Zürcher Zeitungerhöht Coop mit der Übernahme von Transgourmet den Gesamtumsatz um 7.8 Mrd. auf 27.8Mrd. CHF. Das Ziel, gesamtumsatzmässiger Marktleader in der Schweiz zu sein, sollte alsodieses Jahr zum ersten Mal erreicht werden. Der Umsatz im Heimmarkt ist aber bei Migrosnach wie vor grösser.Jahrzehnte lang war Coop hinter Migros nur die zweite Kraft im Schweizer Detailhandel. Vorallem durch anorganisches Wachstum, das heisst durch Zukauf von vielen anderenUnternehmen hat Coop aber kontinuierlich expandiert. Die Migros ist im Gegensatz dazumehrheitlich durch organisches Wachstum gewachsen, hat aber beispielsweise mit LeShopauch Zukäufe getätigt.Abbildung 1: Umsatzentwicklung und Marktanteile Coop vs. MigrosAbbildung 1 zeigt die Umsatzentwicklung und Marktanteile von Migros und Coop imVergleich. Es ist ersichtlich, dass Coop von 2000 bis 2010 das zweitgrössteDetailhandelsunternehmen der Schweiz hinter Migros war.Kundennah und in fünf Verkaufsregionen organisiert, unterhält Coop über 1800Verkaufsstellen und beschäftigt rund 53000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Bereich derÖko- und Fair-Trade-Produkte ist Coop klarer Marktleader. 1
  6. 6. 1.2 Background Hansueli LoosliDer Erfolg von Coop in den letzen 12 Jahren und das Projekt „Coop Forte“ sind stark mit derPersönlichkeit von Geschäftsleiter Hansueli Loosli verbunden.Loosli wurde 1955 in Neuenhof im Kanton Aargau geboren. Als Sohneines Transportunternehmers und einer Leiterin einer VOLG-Filialeerlangte er schon in seiner Kindheit Vertrautheit mit dem Detailhandel.Parallel zur kaufmännischen Berufsschule absolvierte er eine Lehre beiVOLG. Später erwarb er das eidgenössische Buchhalterdiplom undbesuchte zahlreiche Ausbildungskurse in Marketing, Rhetorik,Problemanalyse etc. Nach Tätigkeiten als Buchhalter undRevisionsassistent wechselte er 1982 zu Mövenpick als Controller und Abbildung 2: Hansueli Looslistellvertretender Direktor. 1992 stiess er zu Coop, zuerst alsGeschäftsführer von Coop Zürich und seit 1997 ist Hansueli Loosli Geschäftsleiter der Coop-Gruppe. Im Verlaufe dieses Jahres wird er die operative Leitung bei Coop abgeben und dasAmt des Verwaltungsratspräsidenten übernehmen, sowie ab 1. September 2011 neuer Chefder Swisscom werden. Lehre bei VOLG, Controller und Verwaltungsrats- Erwerb eidg. Direktor STV Geschäftsführer Geschäftsleiter präsident Coop, Geburt Buchhalterdiplom Mövenpick Coop Zürich Coop-Gruppe Chef Swisscom 1955 1982 1992 1997 2011Abbildung 3: Timeline Karriere Hansueli Loosli1.3 Projekt „Coop Forte“Das Projekt „Coop Forte“ wird zum heutigen Zeitpunkt als grosser Erfolg angesehen. DreiJahre zuvor war das Projekt „Regioforte“ noch am Widerstand der regionalen Organisationengescheitert. Dass das Projekt „Coop Forte“ zustande kam, ist unter anderem Hansueli Looslizu verdanken. Es ist hier deutlich eine politische Dimension sichtbar, denn Loosli musste dasProjekt zuerst intern durchsetzen.Die Idee für das Projekt „Coop Forte“ wurde im Jahre 1998 geboren und am 1. Januar 2001wurde das Projekt gestartet. Es beinhaltete die Zusammenfügung der dazumal 14 nochbestehenden Genossenschaften plus Coop Schweiz in einen einheitlichen Konzern unter 2
  7. 7. gleichzeitiger Beibehaltung der fünf separaten Verkaufsregionen (Suisse Romande, Bern,Nordwestschweiz, Zentralschweiz-Zürich und Ostschweiz-Ticino). Das Hauptziel dieserFusion war es bis 2005 die effizientesten Strukturen im schweizerischen Detailhandel zuerreichen. Dabei gab es folgende Unterziele:  Wahrung einer pro-aktiven Rolle im Schweizer Detailhandel  Verbesserung der Kapitalstruktur  Schaffung von Preissenkungsspielraum  Basis für den Einstieg in neue GeschäftsfelderDer Umbau tangierte auch die Führungsebene. Der Verwaltungsrat wurde von 23 auf 11Mitglieder reduziert und gewann an Unabhängigkeit, da die Genossenschafter aus demGremium verbannt wurden. Diese Unabhängigkeit war ein Gebot der Corporate Governanceum die Strukturen möglichst straff zu halten und die Komplexität zu mindern. Darausresultiert ein fundamentaler Unterschied des rechtlichen Status der regionalen Gesellschaften.Im Gegensatz zu Migros weist Coop heute eine zentralere Struktur auf und hat damit eineklarer definierte Verantwortung.2. Lageanalyse Ende 1990er Jahre anhand einer SWOT-AnalyseReversed Insight ist der Blick vom heutigen Zeitpunkt in die Vergangenheit. Anhand der imKapitel 1.1 dargelegten Fakten hat Coop die seit der Jahrtausendwende anvisierten Zieleerfolgreich gemeistert. Die Lage Ende der 1990er Jahre war für Coop sehr spannend. Sie warvon Neuerungen, Übernahmen und Umwälzungen geprägt.2.1 Strengths2.1.1. Marke  Coop ist eine starke Marke, die als Nummer 2 hinter Migros im Schweizer Detailhandel etabliert ist  Kompetenzmarken Coop Naturaplan, Coop Naturaline, Coop Oecoplan und Cooperacion/Max Havelaar2.1.2 Angebot/Differenzierung  Coop steht für Schweizer Qualität und Konstanz (seit dem 19. Jahrhundert)  Diversifiziertes Angebot  Risikoausgleich2.1.3 Position  Hoher Marktanteil (im Jahr 2000 um ca. 12%) 3
  8. 8.  Hoher Bekanntheitsgrad  Schweiz weit flächendeckendes Ladennetz (Kundennähe)  Genossenschaft als Organisationsform  steuertechnischer Vorteil2.2 Weaknesses  Pro-aktive Rolle im Schweizer Detailhandel ungenügend  Ungenügende Kapitalstruktur  Wahrgenommenes Kostenniveau (Coop von Kunden bedeutend teurer wahrgenommen als zum Beispiel Migros)  Ineffiziente Logistik2.3 Opportunities2.3.1 Technologie  Internet war zu dieser Zeit am aufkommen  online shopping  Remote ordering (Möglichkeit des Einkaufens auf Distanz)  Coop Supercard (durch Aufkommen von Scanner Data)2.3.2 Neues Angebot  Mögliche Übernahmepartner (Synergie Potenziale) wie z. B. Interdiscount  Differenzierung und Innovation durch Nachhaltigkeit2.3.3. Globalisierung/Expansion  Chancen auf Wachstum im Ausland (neue Märkte)  Erweiterung Wertschöpfungskette (zum Beispiel Eröffnung von Tankstellenshops Coop Pronto mit längeren Öffnungszeiten)  Wachstum des Gesamtmarktes (steigende Bevölkerungszahlen)  Lernen durch Beobachtung von Detailhandelsriesen im Ausland, Wal-Mart in den USA, Aldi und Lidl (D), Albert Heijn (NL), Tesco (GB) und Carrefour (F) als Vorbilder.2.4 Threats (Porter‘s 5-Kräfte)Zur Veranschaulichung der Gefahren für Coop um die Jahrtausendwende bietet sich Porter’s5-Kräfte Modell an. Das Modell muss aber ergänzt werden, da es beispielsweiseUmweltrisiken völlig missachtet (im Fall Coop zum Beispiel Gefahren wie die BSE-KriseEnde 2000). Auch die Abhängigkeit von Rohstoffpreisen ist dabei zu nennen. Aufgeopolitische Gefahren wie Kriege, Terrorangriffe (z. B. 9/11), die Weltwirtschaftslage oderauch z. B. die Einführung des Euros dazumal (2003), wird hier bewusst verzichtet, da durch 4
  9. 9. solche Gefahren die Marktteilnehmer im gleichen Masse beeinträchtigt werden. Abbildung 3 stellt nachfolgend die Gefahren dar. 1. Bedrohung neue Marktteilnehmer Gefahr durch Eintritt der beiden deutschen Harddiscounter Aldi und Lidl in den Detailhandelsmarkt Schweiz, die beide die Preisführerschaft wollen. 3. Marktmacht der Kunden2. Marktmacht der Lieferanten a) Kunden können sehrSteigende Rohstoffpreise können einfach zur Konkurrenzzu höheren Einkaufskosten führen, abwandern.die entweder zu tieferen Margen b) Mögliche Vorwürfe 5. Rivalität innerhalb der Brancheoder wenn auf den Kunden bezüglich Nichteinhalten der Rivalität mit Migros als ständigerumgewälzt zu tieferen Nachhaltigkeits-Standards Kampf um Marktanteile.Absatzzahlen führen können. können zu Imageschäden und nachfolgenden Boykott der Kunden führen. 4. Bedrohung durch Substitute Abbildung 4: Porters 5-Kräfte Model 3. Strategie-Umsetzung von Coop anhand der sechs strategischen w-Fragen Strategie ist ein Muster von konkreten Aktionen ohne Gewissheit was am Ende herauskommt (im Nebel der Ungewissheit). In diesem Kapitel wird die Strategie von Coop dargestellt, die seit etwa dem Jahre 2000 verfolgt wird und als Konsequenz der SWOT-Analyse in Kapitel 2 zu betrachten ist. 3.1 Was? (Geschäftsfelder, vertikal und horizontal) 3.1.1 Anorganisch Coop ist seit dem Jahre 2000 stark nach einem anorganischen Geschäftsmodell, das heisst durch Zukäufe, gewachsen. Folgend eine kurze Aufzählung der wichtigsten Übernahmen von Coop seit dem Jahre 2000:  2000 Christ Uhren & Schmuck  2002 Warenhauskette EPA 5
  10. 10.  2003 Waro AG  2007 12 Supermärkte von Carrefour  2007 Unterhaltungselektronikunternehmen Fust  2011 TransGourmetDie Basis für den Einstieg in neue Geschäftsfelder (Unterziel des Projekts „Coop Forte inKapitel 1.3) scheint scheinbar erfolgreich gelegt worden zu sein.3.2.2 OrganischZudem hat Coop das Sortiment stetig ausgeweitet und bietet eine grosse Diversifikation an.Geschäftsfelder wie die Biosparte (vertikales Wachstum) oder die Erschliessung neuerVerkaufskanäle wie die Eröffnung von Coop Pronto Tankstellenshops (der erste wurde imJahr 2000 in Montreux eröffnet, horizontales Wachstum) sind Beispiele dafür. Die gefordertepro-aktive Rolle im Schweizer Detailhandel ist gewahrt.Durch dieses abgestimmte Portfolio kann Coop Synergien ausschöpfen. Abbildung 4 gibt eineÜbersicht über die wichtigsten Sortimentsentwicklungen seit 1989. 1989 1992 1993 2000 2007 2009 2002 2003 2005Abbildung 5: Sortimentsentwicklung Coop seit 20003.2 Wo? (Raum)Auch das Detailhandelsgeschäft wird immer globaler und bedeutet eine grosseHerausforderung. Die Migros beispielsweise, ist mit ihrem Versuch das Geschäft nachÖsterreich zu expandieren gescheitert. 2005 gründete Coop – als erstes grosses Engagementim Ausland – zusammen mit der deutschen Rewe Group die transGourmet-Gruppe. Per 1.Januar 2011 übernahm Coop von Rewe sämtliche Anteile von Transgourmet. Die Gruppe 6
  11. 11. erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 5,8 Mrd. € und ist in der Schweiz durch dieTochterfirmen wie Howeg, Prodega und Growa vertreten.Neben Coopernic gibt es noch die Eurogroup (seit 1991) und tooMax-x (seit 2003), zweiweitere europäische Beschaffungsallianzen. Dadurch konnte Coop die Einkaufsmacht stärkenund tiefere Preise erlangen. Wie sich das Geschäft für Coop im Ausland entwickeln wird, darfmit Spannung beobachtet werden.Neben dem internationalen, gibt es natürlich auch noch den nationalen Raum. Coop besitztein flächendeckendes Ladennetz. Coop hat hierbei versucht umzusetzen, dass man innerhalbvon wenigen Minuten quasi in der ganzen Schweiz eine Coop-Filiale erreichen kann. Dabeiteilt Coop ihre Läden nach Grössen ein, vom Megastore bis zum Micro-Laden gibt es eineexakte Planung.3.3 Wann? (Zeit)Der zeitliche Faktor spielt heutzutage eine immer grösser werdende Rolle. Im heutigenGeschäftsleben gewinnt oftmals nicht der Beste, sondern der Schnellste.Das anorganische Wachstum erhielt durch die Einführung des Projekts Coop Forte direkt umdie Jahrtausendwende einen Schub. Coop hat sich durch straffere Logistik anderweitigzeitlich kontinuierlich verbessern können. Laut Geschäftsbericht 2009 schuf diese Straffungdie Möglichkeit einer tourengerechten Verdichtung der Transporte und damit zu einerVerkürzung der Lieferfristen, was wiederum zu Wettbewerbsvorteilen führte.Mit Konkurrent Migros herrscht ein ständiger Kampf wer der Schnellere ist. Beim online-Shop war Migros schneller, beim Fokus auf Nachhaltigkeit hat dafür Coop die Nase vorne.3.4 Womit? (Ressourcen)Hierbei geht es in erster Linie um finanzielle und personelle Ressourcen. Coop investierte vorallem in die Verbesserung der Logistikstrukturen (Zusammenlegung, rollendes Lager, just-in-time-Prinzip etc.) Die Kosteneinsparungen durch diese Effizienzsteigerungen in der LogistikKosten waren wiederum weitere Investitionen möglich. Im Rahmen des Projekts Coop Fortewurden weitere Investitionen in die Mitarbeitenden (nur im Jahr 2008 stieg die Anzahl derMitarbeitenden um 5680 oder 11.8%), Weiterbildung, Lernende (9% Wachstum in 2008), indie Löhne (z. B. Lohnsummenerhöhung in 2003 um 1.5% und 2007 um 2.5%), sowie in dieNachhaltigkeit getätigt. Letztere wird besonders propagiert. 2008 fasste Coop den 7
  12. 12. wegweisenden Beschluss, innerhalb von 15 Jahren – also bis 2023 – in allen direktbeeinflussbaren Bereichen CO2-neutral zu sein. Investitionen in Energieeffizienz undnachhaltige Labels wie Coop Naturaplan, Coop Naturafarm und Coop Naturaline sollen demKonsument das Bild eines Unternehmens geben, das sich durch Innovation undNachhaltigkeit differenziert. Solche Investitionen scheinen sich zu lohnen, vor einigen Tagen,am 9. Juni 2011 wurde Coop von einer unabhängigen Ratingagentur als weltweitnachhaltigste Detailhändlerin ausgezeichnet. Investitionen in den Internetauftritt wurden auchgetätigt. Coop hat die Wichtigkeit des Internets erkannt und bietet heute einen ziemlich gutenAuftritt hin, die erste zweisprachige Seite wurde im Jahre 2004 aufgeschaltet.Die genannten Einsparungen und Investitionen waren schlussendlich ein Grund dafür, dassCoop am 1. Januar 2011 sogar die Übernahme von sämtlichen Teilen von Transgourmet vonRewe über die Bühne gehen konnte. Dies ist auch ein Indiz, dass sich die Kapitalstruktur seitdem Jahre 2000 verbessert hat, sonst wären solche Übernahmen wohl nicht möglich gewesen.3.5 Mit wem? (Allianzen)In der Beschaffung arbeitet Coop mit den Detailhandelsunternehmen Colruyt (Belgien),Conad (Italien), E. Leclerc (Frankreich) und Rewe Group (Deutschland) in der europäischenBeschaffungsallianz Coopernic zusammen. Im November 2007 gab Coop bekannt, dass siemit diesen vier Partnern, zusammen als Coopernic auftretend, 80 % der litauischenEinzelhandelskette IKI übernehmen werden. Der Verkaufspreis wurde nicht bekanntgegeben,dürfte aber knapp unter einer Milliarde Franken gelegen haben.Dies belegt die Tatsache dass generell Unternehmen sehr selten organisch ins Ausland gehen,sondern dort anorganisch durch Zukäufe wachsen (zumindest in einem ersten Schritt).3.6 Wie? (Der Plan)Die Strategie, die Coop seit dem Jahre 2000 umsetzt ist sehr offensiv und beruht in ersterLinie auf anorganischem Wachstum, also auf Zukäufen. Im Rahmen des Projekts Coop Fortewurde diese Strategie Absatzmarktstrategie genannt. Natürlich wuchs Coop in dieser Zeitauch kontinuierlich organisch und entwickelte eigene neue Marktsegmente und Absatzkanäle,beispielsweise Coop Bau&Hobby, Naturaline und die Coop Pronto Tankstellenshops, dieübrigens viel erfolgreicher als die Migrolino Tankstellenshops der Migros sind. 8
  13. 13. Ein, durch die Effizienzsteigerungen (die Umsetzung der neuen Logistikstrategie führte abdem Jahre 2005 jährlich zu Einsparungen von 50 Mio. CHF) in der Logistik, hervorgerufenesDilemma ist die Diskussion um den Preis. Soll Coop mehr auf Qualität setzen und höherePreise als zum Beispiel die Migros verlangen oder soll der geschaffene Preisspielraum fürProduktverbilligungen ausgenutzt werden? Im Jahre 2009 Coop senkt die Preise beiMarkenartikeln massiv auf das Preisniveau der Discounter. Sie investierte 100 MillionenFranken auf einen Schlag. Über 600 führende Markenprodukte werden dadurch umdurchschnittlich 12 % günstiger. Heutzutage sieht man oft Werbekampagnen von Coop, diedie Preise ihrer Produkte mit denen der Migros vergleicht und Coop als den preiswerterenDetailhändler darstellt.4. FazitDas Beispiel Coop zeigt auf, wie man mit einer klaren Strategie, guter Führung undminutiösem Aufbau über längere Zeit erfolgreich sein kann. Es hat jedoch einen Zyklus vonetwa 10 Jahren gebraucht, bis man die Ziele erreicht hat und der Erfolg sich eingestellt hat.Diese Entwicklung ist in der heutigen, schnelllebigen Zeit nicht mehr selbstverständlich undverkörpert für mich ein Best-Practice Beispiel. Es sollte auch in der heutigen Zeit mehr auflangfristiges, gesundes Wachstum und Nachhaltigkeit gesetzt werden, anstatt der kurzfristigenGewinnmaximierung. Die Halbwertszeit eines CEO’s liegt heutzutage nur noch bei ca. 3.5Jahren, was meiner Meinung nichts mehr mit Langfristigkeit und Nachhaltigkeit zu tun hat.Unternehmen wie eben Coop, aber auch Nestlé, Nespresso und Swatch bekräftigen meineAuffassung und sind erfolgreich damit.Trotzdem gibt es auch für Coop Bereiche mit Verbesserungspotenzial und nicht zuvernachlässigende Streitpunkte:  Wichtig ist, dass die genannte Strategie und Werte auch gelebt werden und es nicht nur leere Worte sind. Das Konsumentenmagazin „Der Schweizerische Beobachter“ kritisierte in einem 2007 erschienenen Artikel eine damalige Werbekampagne zur Imagepflege im Bereich Ökologie. Bemängelt wurden insbesondere die Widersprüchlichkeiten zwischen der Kampagne und dem tatsächlichen Verhalten von Coop, u.a. der gleichzeitige Verkauf von billigen Flugtickets für Swiss.  2004 gab es einen Fall, bei dem die Wettbewerbskommission (WEKO) prüfte ob Coop durch den Zukauf von Waro eine Monopol beherrschende Position anvisieren könnte. 9
  14. 14.  Weitere Streitpunkte sind Vorwürfe, dass der ursprüngliche Genossenschaftsgedanke ausgenutzt werde (Gewinnorientierung), sowie harte Lohnverhandlungen mit den Gewerkschaften.Gespannt darf man sein, wie es mit Coop weitergehen wird. Vor allem nach dem Abgang vonGeschäftsführer Hansueli Loosli, der jedoch zu Beginn als Verwaltungsratspräsident sichernoch die Fäden in der Hand haben wird.Gewisse Investitionen sollten sicherlich in Richtung Social Media getätigt werden. Migrosmit Migipedia und „Le-Shop“ ist in dieser Beziehung Coop’s „Coop@home“ einige Schrittevoraus. Vor allem Migipedia mit der Interaktion der Kunden und der Möglichkeit selbst neueProdukte zu kreieren ist sehr erfolgreich und wird die Zukunft sein. Der Schnellere undBessere wird gewinnen. 10
  15. 15. Quellenverzeichnis (optional und nicht vollständig)Coop Geschäftsberichte 1999-2010Coop Homepage, www.coop.chNZZ onlineSkript zur Vorlesung „Praktisches Management I“ von Benedikt WeibelWeibel, Benedikt (2011), Von der Schublade ins HirnURL: http://www.munzinger.de/search/portrait/Hansueli+Loosli/0/26104.htmlDiverse ZeitungsartikelZGP-Symposium Präsentation von Coop zu Differenzierung und Innovation durchNachhaltigkeitWeko-BerichtEtc.Selbstständigkeitserklärung„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst habe.“Aarau, 21.06.2011Oliver Kuhn 11

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