Working Capital Management

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Aufbau und Umsetzung eines prozessübergreifenden
Working Capital Managements im Rahmen einer
wertorientierten Unternehmenssteuerung
(am Beispiel eines konzerngebundenen Mittelstandsunternehmens)

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Working Capital Management

  1. 1. Working Capital Masters 3./4.11.2010, Berlin„Aufbau und Umsetzung eines prozessübergreifenden Working Capital Managements im Rahmen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung“ (am Beispiel eines konzerngebundenen Mittelstandsunternehmens) Oliver Aflenzer Manager Finance & Controlling Federal Mogul Friction Products GmbH
  2. 2. Gliederung Flusslehre: „Panta rhei.“ Working Capital Management als „Mannschaftssport“ Einflussparameter – die richtigen Stellschrauben Knowledge Cycle – der „Nockenwelleneffekt“ Anreizsysteme und Messbarkeit von Erfolg Wertschöpfende Effekte eines WCM Das große Ziel: „Steady State“ (Bionik)3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 2
  3. 3. Heraklit von Ephesos, Philosoph „Pantha rhei.“ * um 520 v. Chr. + um 460 v. Chr. Flusslehre: • Fortwährender Stoff- und Formwechsel • Prozessualität der Welt • Das Sein ist nicht statisch, sondern als Wandel dynamisch zu erfassen3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 3
  4. 4. WCM als „Mannschaftssport“ Komplexität des Gesamtprozesses „Sepp“ Herberger Unterschiedliche Stakeholder Dt. Fußballtrainer; *1897 +1977 Zusammenspiel von Spezialisten „Elf Freunde müßt ihr sein.“ „Die richtigen Dinge richtig tun“ (Effektive Effizienz) Zeiteffizienz durch Arbeitsroutinen Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 4
  5. 5. WCM als „Mannschaftssport“ Sales FCST-Schärfe (Zeithorizont: rollierendes nächstes Quartal) Erkennen von „weak signals“ bei der Kundenentwicklung Contract Mngmt.: Kurze Zahlungsziele (≠ 60 Tage netto!) Aktive Beteiligung am Mahnverfahren Interne Kommunikation der Ansprechpartner beim Kunden3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 5
  6. 6. WCM als „Mannschaftssport“ Purchase/Procurement Fixen von kurzen Lead-Times (Local Sourcing) Begrenzung der Lieferantenmächtigkeit Diversifizierung des Lieferantenportfolios (Plan B und C) Speditionspflege (Sonderfrachten) Interne Kommunikation der Ansprechpartner beim Kunden Contract Mngmt.: Just in time-Anlieferung Lange Zahlungsziele Begrenzung der Zahlungszeitpunkte (Cash-Outflow) Konventionalstrafen bei Falsch- und/oder Zuspätlieferung Permanente Pflege der Materialdatenbanken Verfügbarkeit Lead-Times Haltbarkeit3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 6
  7. 7. WCM als „Mannschaftssport“ Logistics Bestandsoptimierung: Delivery Performance > Min. Inventories Identifikation von Schnell- und Langsamdrehern Optimale Produktionsversorgung mit RHB, etc. Vorwegnahme von Peak- (z.B. Vorproduktion für Sommerpause) und Off Peak-Periods (z.B. Betriebsferien) Strukturelle Steuerung der Inventories: Raw Materials: Max. im Periodenbeginn; Min. im Periodenende (=Reporting) Work in process: ggf. Puffer, z.B. für Vorproduktion Finished Goods: Zeitnahe Auslieferung und Realisierung der Marge3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 7
  8. 8. WCM als „Mannschaftssport“ Production Real Time - Check des Orderbooks Personalplanung (Bedarfsmeldung an HR) Materialplanung (Bedarfsmeldung an Purchase/Procurement) Min. der Durchlaufzeiten (Capex: Process Improvements) Standardisierung der Prozesse („Best Practice“) Flexibilisierung der Beschäftigung, um bspw. sofort auf „Snapshots“ der Kunden reagieren zu können Ausbildung der Mitarbeiter auf mehreren Maschinen (Doppelbedienung, Vertretungsmöglichkeit) Präventive Instandhaltung (Min. Ausfallzeiten) Null Fehler-Produktion Min. SCRAP Min. Sperrlager (QS)3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 8
  9. 9. WCM als „Mannschaftssport“ Finance Regelmäßige Erstellung eines A/R-Aging Trees Mobilisierung der ZZÜ im 30-60-Tagebereich Intensive Kundenansprache im > 60 Tagebereich Aktives Mahnverfahren Besondere Vereinbarungen mit „notleidenden“ Kunden, z.B. Zahlungsplan Limitierung der Zahlungszeitpunkte von A/Ps Regelmäßige Erstellung eines Working Capital-Dash Boards (DSO, Inventory Turn, Inventory/Revenues %, DPO) Intensive Cash Flow-Betrachtung3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 9
  10. 10. Einflussparameter – die richtigen Stellschrauben Zielgleichung A/R => Min. WC => Min.! Inv. => Min. Cash => Max.! A/P => Max.3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 10
  11. 11. Einflussparameter – die richtigen Stellschrauben A/R Verträge mit Kunden (Zahlungsbedingungen, Zahlungstermine) Schnelle Klärung von Reklamationen, Gutschriften, etc. Regelmäßiges Mahnverfahren („Mannschaftssport“) Regelmäßiger Check der Zahlungseingänge auf den Bankkonten Kritische Beobachtung des Aging-Trees (> 60 Tage ZZÜ => Credit Insurance) Notleidende Forderungen wertberichtigen (nicht hoffen!) Intensiver Kundenkontakt (z.B. mit der Buchhaltung) Inventories Aktive Bestandssteuerung in Abhängigkeit von der Auftragssituation Intensiver Einsatz der IT zwecks Überwachung der Verfügbarkeit, Überdeckungen und Haltbarkeit Regelmäßiger Bestands-Scan bzgl. „Langsamdreher“ (Verschrottung oder Verkauf) Kontinuierliche Anpassung der E&O-Reserve (sonst ggf. Ergebnisrisiko am Jahresende) Ermittlung von KPIs zwecks (Früh)warnfunktion, z.B. (Bestände/lfd. Umsatz) * 100 = x % Split der Bestände in Raw, WIP und Finished Goods zwecks Optimierung im Periodenzeitraum Vorwegnahme von bspw. saisonalen Effekten, z.B. Vorproduktion für die Sommerpause3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 11
  12. 12. Einflussparameter – die richtigen Stellschrauben A/P Verträge mit Lieferanten (Zahlungsziele, Zahlungstermine) Alle Rechnungen schnellstmöglich in Finance verfügbar Rechtzeitig zahlen und Skonto ziehen (sonst: teurer Kredit!) A/R als kurzfristige Finanzierungsmöglichkeit (nicht überreizen!) Vorsicht bei GRNI => Rückstellung anpassen! A/R + Inventories > A/P = Vermögen > Verbindlichkeit3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 12
  13. 13. Knowledge Cycle - der „Nockenwelleneffekt“Definition:„Eine Nockenwelle ist ein Maschinenelement in Form eines Stabes (= „dieWelle“), auf dem mindestens ein gerundeter Vorsprung (= „der Nocken“)angebracht ist. Die Welle dreht sich um die eigene Achse, durch den oder dieauf ihr angebrachten Nocken wird diese Drehbewegung wiederholt (…).Die Nockenwelle wird in Nockenschaltern und Steuerungen, hauptsächlichjedoch In Hubkolbenmotoren (Verbrennungsmotor) verwendet; hier ist sie Teil desVentiltriebes. Sie wird verwendet, um die Ein- und Auslassventile nach konstruk-tionsmäßigen Steuerzeiten zu öffnen.“ 3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 13
  14. 14. Knowledge Cycle - der „Nockenwelleneffekt“Im Rahmen eines wirksamen WCM muss über die gesamte Wertschöpfungskettesichergestellt werden, dass:1. die Aktionen und/oder Reaktionen zum richtigen Zeitpunkt erfolgen2. die richtigen Aktionen und/oder Reaktionen durchgeführt werden3. Wechselwirkungen (Dependenzen / Interdependenzen) berücksichtigt werden Bsp.: a) Sales steuert „Snapshot“ ein b) Logistics stellt Materialengpass fest c) Finance prüft liquide Mittel d) Purchase bestellt e) Produktion plant Herstellung 3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 14
  15. 15. Knowledge Cycle - der „Nockenwelleneffekt“Multiplikatoren Inner Cycle: = „Ventile“ • Management-Team („Welle“) • Abteilungsleiter („Nocken“) Logistics • Regelmäßiges Zusammentreffen • Intensiver Wissenaustausch • Entscheidungen („Steuerzeit“) Sales Production Outer Cycle: Purchase • Mitarbeiter („Ventile“) werden von Abteilungsleitern angestoßen • Ausführen notwendiger Aktionen (=„Zündung“) Abteilungsleiter MT = „Welle“ = „Nocken“ 3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 15
  16. 16. Anreizsysteme und Messbarkeit von Erfolg Incentives / Sales FCST-Schärfe (vs. Actual in %) Forderungsausfälle (Anzahl & €-Volumen) Zahlungszielüberziehungen (absolut in €) A/R – Aging Tree (max. 30-60 Tage) Bewertung von Neuverträgen bzgl. der abgemachten Payment Terms Incentives / Purchase & Procurement Minimierung von Materialengpässen (Anzahl und Volumen) Verkürzung von Lead-Times (Anzahl und Tage) Anzahl und Volumen von Zu früh-/ und Zu spät-Lieferungen Bewertung von Neuverträgen bzgl. der abgemachten Payment Terms3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 16
  17. 17. Anreizsysteme und Messbarkeit von Erfolg Incentives / Logistics Kontinuierliche Berechnung der Delivery Performance zum Kunden = 100% (Durchschnittliches Bestandsvolumen / lfd. Umsatz) * 100 < 5% Umschlaghäufigkeit der Bestände p.a. >/= 24 Veränderung der E&O-Reserve (Anzahl und Volumen der Langsamdreher) Anzahl der Produktionsstillstände durch Nicht-/ oder Falschversorgung Optimierung der Bestandsstruktur am jwlg. Monatsende: Finished Goods ~ 0 Incentives / Production SCRAP < 1% (auch: Wertmäßiger Schrott) Labor Efficiency = (Arbeitszeit Soll / Arbeitszeit Ist) * 100 > 98% Anzahl und Volumen fristgerecht fertig gestellter „Snapshots“ Anzahl und Umfang von Ausfallzeiten3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 17
  18. 18. Anreizsysteme und Messbarkeit von Erfolg Incentives / Finance Cash Target = (Capex / Operating Cash Flow) * 100 = 200% Past Due-Ratio = (Past Dues / Accounts Receiveables) < 1% Anzahl und Volumen von Forderungsausfällen Anzahl und Volumen von Sonderzahlungen außerhalb der zwei Zahltage3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 18
  19. 19. Wertschöpfende Effekte eines WCM EVA-Prinzip: Der Economic Added Value (EVA) basiert auf dem Ansatz, dass ein Unternehmen nur dann Wert für einen Investor generiert, wenn die Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROIC) größer ist als die zugrunde liegenden Kapitalkosten eines Unternehmens (WACC).EVA = (ROIC % – WACC %) * investiertes Kapital => Max! ROIC % = (NOPAT/investiertes Kapital) * 100 WACC % = [EK-Kosten * (EK/GK)] + [FK-Kosten * (FK/GK)]EBIT+ Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände+ Veränderung der (langfristigen) Rückstellungen- Operative Steuern+ Zinsen für Leasingaufwendungen+ Veränderung der kapitalisierten F&E-Aufwendungen= NOPAT 3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 19
  20. 20. Wertschöpfende Effekte eines WCM Minimierung der E&O-Reserve bei den Beständen (NOPAT/ROIC) Geringer Wertberichtigungsbedarf bei Forderungen (NOPAT/ROIC) Reduzierung der Ausfallrisiken (NOPAT/ROIC) Verzicht auf Credit Insurance (NOPAT/ROIC) Optimierung der Core Processes and Core Procedures (NOPAT/ROIC) Verbesserung der HR-Skills (NOPAT/ROIC) Optimierter Einsatz der IT-Systeme (NOPAT/ROIC) Verbesserung des Wettbewerbsfähigkeit (NOPAT/ROIC) Intensivierung der Stakeholder-Kontakte (NOPAT/ROIC) Etablierung einer Kommunikationskultur (Knowledge-Management) (NOPAT/ROIC) Verbesserung der Cash-Situation (WACC) Minimierung der Kapitalbindungskosten (WACC) Verbesserung des Ratings, bzw. der Kreditwürdigkeit (WACC) Forcierte Innenfinanzierung (WACC)3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 20
  21. 21. Wertschöpfende Effekte eines WCM:Benchmarks eines erfolgreichen WCM • A/R: • Past Due-Ratio < 1% • 95% der ZZÜ innerhalb 30 bis 60 Tage • A/R-Losses: None • Inventories: • Inventory Turn > 24 p.a. • A/P: • Inventory/Turnover < 4% • DPO: ~ 60 days • Two payment days a month • Cash • Capex/Operating Cash Flow < 25% • Delivery Performance • 100%3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 21
  22. 22. Das grosse Ziel: „Steady State“ (Bionik)Definition:Als „Steady-State“ bezeichnet die Sportwissenschaft das GleichgewichtVon Laktatbildung und Laktatabbau bei körperlichen Belastungen. DieEnergiegewinnung läuft dabei an der Schwelle von aerob-alaktazid zuanaerob-laktazid ab.Entscheidend ist die maximale Sauerstoffaufnahmekapazität in ml proMinute pro Kilogramm Körpergewicht. Je höher dieser Wert liegt, destobesser funktioniert die Sauerstoffversorgung des Körpers bei Belastung unddesto besser ist das Ausdauerleistungsniveau. Laktat wird gebildet, wennder Sauerstoffbedarf bei Belastung über der maximalen Sauerstoffaufnahme-nahmekapazität liegt. Die Laktattoleranz, also die Fähigkeit eine Leistungtrotz zunehmender Übersäuerung aufrecht zu erhalten, ist trainierbar. Dasbedeutet, die Ermüdung setzt später ein. Haile Gebrselassie 1,60m; 54kg 5.000m: 12:39,36 minLaktat wird gebildet, wenn der Sauerstoffbedarf bei Belastung über der 10.000m: 26:22,75 minmaximalen Sauerstoffaufnahmekapazität liegt. Je höher die Intensität über Marathon: 2:03,59 h (WR)dem "Steady-State" liegt, desto schneller steigt der "Laktatspiegel" an. Dasführt in der Folge zur schnelleren Erschöpfung und zum Übersäuern derMuskeln bis hin zum Leistungabbruch. 3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 22
  23. 23. Das grosse Ziel: „Steady State“ (Bionik)Ein verbesserter "Steady State" wird unter Anderem erreicht durch:1. optimierten Gasaustausch in der Lunge => WCM: Eindeutige Weitergabe der Entscheidungen vom Mngmt. an operative Stufen2. ausreichende Anzahl roter Blutkörperchen, die für den Sauerstofftransport zuständig sind => WCM: Qualifizierte Mitarbeiter in angemessenem Verhältnis zum Beschäftigungsgrad3. Erhöhung der Anzahl der Mitochondrien => WCM: Effiziente Maschinenpark und Prozesse („Best Practices“)4. verbesserte Kapallarisierung der Muskulatur => WCM: Regelmäßige „Nockenwellen“-Sitzungen mit offenem Informationsaustausch5. eine verbesserte Fähigkeit von Leber und Niere während der Leistung entstehendes Laktat abzubauen => WCM: Minimierung von SCRAP, A/R-Ausfällen sowie WB auf A/R und Inv.6. einen gut entwickelten Fettstoffwechsel => WCM: Optimierte Lagerbestände (Delivery Performance > Min. Lagerbestand)7. eine ökonomisierte Herztätigkeit, die sich schneller dem aktuellen Energiebedarf anpasst => WCM: Flexibilisierung der Produktion, die auch „Snapshots“ auffangen kann8. einen optimierten Bewegungsablauf, der möglichst nur Muskeln aktiviert (neben denen mit Stützfunktion) die dem Vortrieb in der Disziplin dienlich sind => WCM: Durchführung abgesprochener abteilungsübergreifender (konzertierter) Aktionen 3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 23
  24. 24. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!3./4.11.2010 Working Capital Masters, Berlin 24

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