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Unternehmensorganisation: Matrix vs. Stab/Linie – Best Of Both Worlds

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  1. 1. Praxisvortrag „Unternehmensorganisation:Matrix vs. Stab/Linie – Best Of Both Worlds“ Referent: Dipl.-Kfm. Oliver Aflenzer Ruhr-Universität Bochum, HZO 30, 28.06.2011 Einladung von Herr Prof. Dr. Winter, Lehrstuhl für Human Resource Management 1
  2. 2. Referent Oliver Aflenzer Ausbildung: Abitur Bankkaufmann Diplom-Kaufmann Beruflicher Werdegang: Banker (Volksbank Ruhr Mitte eG, Commerzbank AG) Consultant (ISA Consult) Financial Controller (TenCate NV) Mngr. Finance & Administration (Corus Steel Ltd.) Mngr. Finance & Controlling (Federal Mogul Corp.) 2
  3. 3. Agenda Zweck von Unternehmensorganisation (UO) Leitsatz: „Structure follows strategy“ Vision (als Ausprägung einer Strategie) Strategische Ziele (und deren Konsequenzen für die UO) Ableitung von organisatorischen Notwendigkeiten Praktischer Aufbau einer Matrixorganisation (MO) Pros und Cons einer MO Praktischer Aufbau einer Stab-/Linienorganisation (SL) Pros und Cons einer SL Best Of Both Worlds? Exkurs: Der richtige „Treibstoff“ (4 Beispiele) Anreizsysteme (Incentive Schemes) Hard- und Software Restrukturierung Know How-Transfer Knowledge-Matrix 3
  4. 4. Zweck einer Unternehmensorganisation Grundlegende Zwecke: Etablierung von Stellen mit Verantwortung, Befugnissen und Aufgaben Etablierung von Instanzen mit Leitungsbefugnissen (Entscheidung, Anordnung) Inbeziehungsetzung von Abteilungen, Instanzen und Stellen Höhere Zwecke: Gewährleistung des „Funktionierens“ der Unternehmung Sicherstellung effizienter Prozesse Vermeidung von Ressourcenverschwendung (z.B. Wissen, Arbeitszeit, Material, etc.) Geeigneter Rahmen zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmenszieleunter Berücksichtigung des gegebenen Unternehmensgegenstandes! 4
  5. 5. Company at a Glance2008 Sales: $ 6.9 BillionEmployees: 39,000 Globally as of Q3 ‘09 U.S. & Canada 11,000 Europe 16,000 BRIC & ROW 12,000Global 106 Manufacturing and 25Locations: distribution sites operating worldwide in 36 countriesResearch & 16 Globally-networkedDevelopment: technology centers in North America, Europe and AsiaKey Industries: Automotive, aerospace, heavy- duty, industrial, marine, power generation, railroadTicker Symbol: FDML – NASDAQ Global Select MarketFederal-Mogul Investor Relations Public 5
  6. 6. Leading Technology & Innovation Energy, Environment & Safety Energy Energy & Safety & Environment Wipers Lighting Brake Pads Chassis Environment Pistons Ignition HTA & MLS Rings Gaskets Bearings Seals & Unipistons Enabling TechnologiesFederal-Mogul Investor Relations Public 6
  7. 7. Leitsatz Alfred D. Chandler jr. (US Ökonom & Wirtschaftshistoriker, +9.5.2007) „Structure follows strategy.“ Kern: Timing: Zuerst die Strategie, dann die Struktur Wechselt die Strategie, so wechselt auch die Organisationsstruktur Unternehmerische Kursbestimmung, Maßnahmenplanung und Ressourcenallokation als Ausfluss der Unternehmensstrategie 7
  8. 8. Vision Driving the future as a reliable world-class, diversified and leading global supplier Generating Sustainable Global Profitable Growth to satisfy customers, shareholders and employeesFederal-Mogul Investor Relations Public 8
  9. 9. Strategische Ziele … Financial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity Leading Technology & Innovation: Patents, Financial Inventions, Flawless Product Launches, Performance Customer Awards & Liquidity World- Leading Global Growth: Customer & Market Growth, Class Team Technology New Business Awards, Market Share Gains & & Innovation Processes Quality Excellence: World Class Quality, Delivery and Services Global Best Sustainable Global Sales & World Class Safety: Lost Work Day Cases, Global Profitable Growth Market Recordable Injuries Cost Share Growth Lean Enterprise: Lean Across Company in Best Manufacturing, Staffs and Processes Quality Global Excellence in Best Cost: Productivity, Localization, Supply Lean Enterprise Products & Chain Management, CapEx Efficiency World- Services Class Quality World Class Team: Cultural and Regional Safety & Excellenc Diversity, with Business and Professional Environmen e in Expertise t Products & 9Federal-Mogul Investor Relations Public Services
  10. 10. … und deren Konsequenzen für die U.-OrganisationFinancial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity Enge organisatorische Bindung aller Abteilungen an Finance Fokussierung sämtlicher Einzel- und Gruppenziele auf die Finanzziele der Unternehmung Fähigkeit zu einer schnellen Reaktionsfähigkeit bei Nichterreichen der Ziele (“Stay alert-stay alive!”)Global Growth: Customer & Market Growth, New Business Awards, Market Share Gains Weltweite Unternehmenspräsenz (mit entsprechender “Streuung” der Lokationen) “Zwang” zu einer wettbewerbsfähigen Unternehmensgröße, d.h. auch Mitarbeiteranzahl (economies of scale, scope & speed) Angebot eines sowohl hinreichend breiten Produktportfolios und entsprechender Kompetenzen (Bildung strategischer Geschäftsfelder)Lean Enterprise: Lean Across Company in Manufacturing, Staffs and Processes Gewisser Restrukturierungsdruck (“Unruhezustand”) Schwierigkeit, langfristig eine “harmonierende” Stammbelegschaft aufzubauen (hohe Fluktuation) Auftauchen von Ineffizienzen wegen “Überreizung” der OrganisationBest Cost: Productivity, Localization, Supply Chain Management, CapEx Efficiency Enorme Anforderungen an die Organisation angesichts immerwährenden Change Managements Einschränkung unternehmerischer Handlungsfreiheit durch permanenten Kostendruck Wechseldruck im Stakeholderumfeld (insbesond. bei Lieferanten) 10
  11. 11. Portfolio and Reporting SegmentsPowertrain Energy (PTE)Automotive and industrial pistons,rings, pins, liners, valvetrain and ignitionPowertrain Sealingand Bearings (PTSB)Dynamic and bonded seals, hot andstatic gaskets, bearings & bushings,industrial bearings, heat shieldsand transmission componentsVehicle Safety andProtection (VSP)Brake disc pads, linings and components,halfblocks, wipers, lighting, chassiscomponents, fuel systems, systemprotection and flexible shieldsGlobal Aftermarket (GA)Full range portfolio of leading aftermarketproducts for global automotive, commercialvehicle and industrial replacement marketsFederal-Mogul Investor Relations Public 11
  12. 12. Strong Global OE Customer and Market Position Original Equipment Customers Rings Pistons Valve Seats Bearings and Guides Sealing Friction Bearings Sealing Friction #1 #2 #1 #1 #2 #1Federal-Mogul Investor Relations Public 12
  13. 13. Diversified Global Business 2008 Global Sales $6.9B Business Segment Region Market Europe Light PTE $3.2B Vehicle $2.1B PTSB $4.1B $1.2B 46% 60% 30% 16% Industrial, 12% BRIC & 10% ROW Energy & 15% Transport 39% VSP 40% 42% $0.8B 30% $0.7B $1.0B Aftermarket Heavy-duty Vehicle US & $2.6B & Off-Road $2.1B Canada $2.9BFederal-Mogul Investor Relations Public 13
  14. 14. Global Cost Reduction & Restructuring $ millions $ millions 400 Cumulative 400 Cumulative $376 350 Restructuring Cash 350 Labor Cost Savings 300 $ Savings$ Cost 250 300 200 250 $112 200 150 150 100 $4 100 50 $30 50 0 0 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2008 2008 2008 2009 2009 2009 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 50,000 2008 2008 2008 2009 2009 2009 50 Employees (thousands) Global Employment • $112 million total cash restructuring payments Q2 2008 to Q3 2009 40 39,000 • $376 million cumulative labor savings through Q3 2009 • Annualized estimated labor savings of $460 million 30 • Global headcount reduced 11,000 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2008 2008 2008 2009 2009 2009 positions Q2 2008 to Q3 2009 Federal-Mogul Investor Relations Public 14
  15. 15. 2009 Financial Performance Improvement ($ in millions) SALES EBITDA$1.400 $1.380 $1.304 $140 $134 $1.238 $129$1.200 $120$1.000 $100 $800 $80 $70 $600 $60 Q1 09 Q2 09 Q3 09 Q1 09 Q2 09 Q3 09 SG&A Free Cash Flow $200 16 $75 $72 $184 $170 $173 % of Sales 14 $50 $150 $34 12 $25 $4 $100 10 $0 Q1 09 Q2 09 Q3 09 Q1 09 Q2 09 Q3 09 SG&A as a % of Sales Federal-Mogul Investor Relations Public Free cash flow = EBITDA less capital expenditures and cash restructuring payments 15
  16. 16. Strategy Board Primärorganisation = Hierarchische Grundstruktur = Vertikale GeschäftsfeldorganisationSekundärorganisation = Hierarchieübergreifende Organisationseinheit = Horizontale Funktionalorganisation (Lösung von komplexen u./o. Schnittstellenproblemen) 16
  17. 17. 17
  18. 18. Praktischer Aufbau eines Großkonzerns (am Bsp. FM) Organisationsform Matrixorganisation (Hervorgegangen aus Divisionalorganisation). Mit Voll- und Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung. Zentralisationsart Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten vorgenommen werden Rechtsform AG, Corp. (listed company) Aktionsfeld Global Zielgruppe Customer, Shareholder, Employees Produktportfolio Breit (zusammengefasst in versch. SGF) Komplexität Hoch Mitarbeiter ~ 39.000 Umsatz ~ 6,9 Mrd. USDVorteile: Nachteile:- Sicherung der Unternehmenseinheitlichkeit - Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung- Entlastung der GF - Bedarf an vielen Führungskräften- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen - Gefahr des Eingehens unbefriedigender Kompromisse- geringe Abstimmungsverluste - Tendenz zur Bürokratisierung- Vereinfachung der Kommunikation (kurze Wege) - Hohe Kostenintensität- Hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit - Teilweise Arbeitsüberlastung an der „Basis“ - Anonyme Entscheidungen - Gefahr von Pauschalentscheidungen innerhalb einer Erzeugnisgruppe 18
  19. 19. Klassischer Aufbau eines Mittelstandsunternehmens (SL) Organisationsform Stab-/Linienorganisation mit Voll- oder Teilkompetenzzuteilung und Einfachunterstellung Zentralisationsart Verrichtungszentralisation: Zusammenfassung von Aufgaben mit gleichen Verrichtungen (z.B. Stanzerei, Schleiferei, Bohrerei), gleichgültig an welchen Objekten diese Tätigkeiten ausgeführt werden Rechtsform GmbH, GmbH & Co. KG (not listed) Aktionsfeld Lokal bis international Zielgruppe Customer, Owner, Employees Produktportfolio Begrenzt (keine SGF) Komplexität Niedrig - mittel Mitarbeiter < 500 Umsatz </= 50 Mio. EURVorteile: Nachteile:- Gute Übersichtlichkeit - Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie- Eindeutige Unter- und Überstellungsverhältnisse - Gefahr der Überdimensionierung der Stabstellen- Klare Kommunikations- und Berichtswege („Wasserkopfbildung“)- Klare Aufgaben-, Befugnis- und Verantwortungsabgrenzung - Manipulationsmöglichkeit der Stabstellen durch- Einfache Steuer- und Betreubarkeit der Mitarbeiter ihr Spezialwissen- Entlastung der Führungskräfte von Aufgaben - Geringere Entscheidungstransparenz- Bessere Entscheidungsqualität durch Spezialisteneinbeziehung 19
  20. 20. Best Of Both Worlds (?)Organisationsform Matrixorganisation. Mit Voll- und Teilkompetenzzuteilung und Mehrfachunterstellung => nur ggü. Konzernstab (= Horizontale Funktionalorganisation) mit hoher Basisbindung!Zentralisationsart Objektzentralisation: Zentralisation nach Erzeugnisgruppen [hier: Strategische Geschäftsfelder (z.B. VSP)], gleichgültig welche Verrichtungen an den Objekten vorgenommen werden => Marktorientierung!Rechtsform Listed or not listedAktionsfeld Lokal bis globalZielgruppe Customer, Owner, Shareholder, EmployeesProduktportfolio „Unbegrenzt“ (mit oder ohne SGF)Komplexität Niedrig – hochMitarbeiter > 500Umsatz > 50 Mio. EURMögliche Verbesserungen ggü. den Reinformen:- Eliminierung der Konfliktgefahr zwischen Stab und Linie- Begrenzung der Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung- Personalisierte (auch innerhalb der Erzeugnisgruppe differenzierte) Entscheidungen- Klare Erkenntnis der Auswirkungen von Entscheidungen an der „Basis“- Vermeidung der Wasserkopfbildung im Konzernstab 20
  21. 21. Der richtige „Treibstoff“ 1: Anreizsysteme Installation von Anreizsystemen über alle Ebenen hinweg (nicht nur Stock Options für das Top Management!) Definition von Kernzielen, z.B. Profitabilität und Liquidität Festlegung von „passenden“ Unterzielen, z.B. Past Due Ratio, Delivery Performance %, Illness Rate %, Lost Time Incidents (LTI), Inventory/Turnover %, EBIT-Ratio %, Opex/Total Performance % Zielgespräche: optimal 2 x jährlich (Feedback Zwischenstand) Festlegung von nachvollziehbaren Einzelzielen (Identifikation!) Festlegung von sinnvollen Gruppenzielen (Gruppendynamik!) Sicherung der Erreichbarkeit von 100% (Glaubwürdigkeit!) „Vernünftiges“ Verhältnis von Fixum und Bonus (=Variable) 21
  22. 22. Der richtige „Treibstoff“ 2: Hard- und Software Begrenzung der Anzahl von ERP- und Anwendungssystemen Zurverfügungstellung identischer Versionen (simultanes Roll-Out!) Software-Schulungen (Keine „Druckbetankung“!) Sicherstellung eines schnellen Zugangs für Newbies (Freigaben!) Erstellen einer Berechtigungliste (Legitimation, Hierarchie, Kompetenz) Etablierung einer Check In-Routine für kommende Mitarbeiter Etablierung einer Check Out-Routine für gehende Mitarbeiter Kontinuierliche Abstimmung der Hardware auf die Software Bereitstellung der zum jwlg. Arbeitsplatz passenden Hard-/Software Bereitstellung hinreichender Speicherkapazität im Netzwerk Sicherung der Verfügbarkeit von IT-Verbrauchsgütern, z.B. Toner Sicherstellung regelmäßiger Back-Ups („Sicherheitsnetz“!) 22
  23. 23. Der richtige „Treibstoff“ 3: Restrukturierung Unternehmensentwicklung und –anpassung in Abhängigkeit von: Marktentwicklung (Boom, Rezession) Unternehmensentwicklung (Expansion, Konzentration) Technologieentwicklung (PC, Internet, ICT) Restrukturierung als „chirurgischer Eingriff“ (Workflow-Analysis) En bloc versus sukzessive (Keine zu großen Veränderungen auf einmal!) Auswirkungen an der „Basis“ beachten (vor allem bei Top Management- Entscheidungen) Mitarbeiter weitestgehend mitnehmen (Perspektiven aufzeigen) Rechtzeitige und adäquate Kommunikation (Verständnis wecken) Zylinderprinzip Höherer Krankenstand Steigende Fehlerquoten (Scrap) Nichteinhalten von Deadlines Sinkende Identifikation mit dem Unternehmen Höhere Anzahl von Diebstählen Steigende Fluktuation 23
  24. 24. Der richtige „Treibstoff“ 4: Know How-Transfer Langfristige Bindung von „Wissensträgern“ an das Unternehmen Rechtzeitige Dokumentation wichtigen Wissens (z.B. CNC-Programm zum Betrieb einer Maschine, Berechnung von Maschinenminutensätzen, etc.) Frühzeitige Suche nach geeigneten Nachfolgekandidaten („Chemie“) Ausscheidenden Kandidaten „pflegen“ (Nicht verprellen!) Zeitplan für die Wissensübergabe etablieren Anreiz für Know How-Transfer schaffen (z.B. „Abschiedsbonus“) Option auf Beratervertrag offenhalten („Hintertür“) 24
  25. 25. Der richtige „Treibstoff“ 5: Knowledge-Matrix Wissen als „Asset“ (Stille Reserve, Wettbewerbsvorteil, Derivativer Firmenwert) Vorhandenes Wissen sichtbar machen Wissens- und Schulungsdefizite aufdecken und schließen Basis zur Bildung von Projekt-Teams (Optimalbesetzung) Internes Benchmarking (Lernen vom „Klassenbesten“) Ableiten von Best Practices Instrument zur strategischen Unternehmensentwicklung (IST/SOLL) Basis für Bedarfsermittlung von Wissen (qualitativ und quantitativ) 25
  26. 26. Ende Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 26

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