Strategie

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Jahresanfang 2011 und damit ein denkbar idealer Zeitpunkt, in dem gut ein Dutzend interessierter WirtschaftsjuniorInnen zum Workshop „Strategie“ in der IHK Bochum zusammenkamen. „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Dass Altkanzler Helmut Schmidt mit diesem Satz nicht die strategische Vision meinte, leuchtete allen Teilnehmern schnell ein. Vielmehr stellt sie einen weit gefassten Ausgangspunkt für eine Strategie dar, die auf die Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale zur Existenzsicherung eines Unternehmens abzielt. Insofern insbesondere für Existenzgründer, aber auch bereits etablierte Unternehmen ein Überlebensfaktor. Mittels einer Art “Kochbuch“ brachte Referent und WJ-Förderer Oliver Aflenzer die Kernelemente der strategischen Planung denn auch seinen Zuhörern näher. Zu Beginn stand hierbei die Analyse der externen Unternehmensumfeld- und Marktentwicklung, welche über bspw. das „Five Forces-Model“ dargestellt wurde. Zur anschließenden internen Analyse bekamen die WirtschaftsjuniorInnen „Tools“ an die Hand, mittels derer u.a. kritische Erfolgsfaktoren innerhalb der Wertschöpfungskette, aber auch eine strategische Lücke ausfindig gemacht werden können. Im Rahmen einer interaktiven SWOT-Analyse wurden die Teilnehmer anschließend unmittelbar in die Lage versetzt ihr neu erworbenes Wissen praktisch anzuwenden. Zu dem wurde deutlich, dass es über die Identifizierung von sogenannten “Poor Dogs“ oder „Stars“ innerhalb der strategischen Geschäftsfelder durchaus unterschiedliche Stoßrichtungen im Rahmen nur einer Strategie geben kann. Einen Höhepunkt bildete eine Schlachtszene aus dem Film „Gladiator“ (Russel Crowe). Hierüber wurde einerseits die Ethymologie des Wortes Strategie (Stratos = Herr, Agos = Führer) deutlich. Andererseits allerdings auch, dass Elemente wie Hierarchie, Disziplin, Loyalität, Mut sowie eine gute Ausbildung und Ausrüstung bei der operativen Umsetzung einer erfolgreichen Strategie unerlässlich sind. Am Ende waren sich alle einig: „A best guess is better than no guess!“.

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Strategie

  1. 1. Workshop „Strategie“ Referent: Dipl.-Kfm. Oliver Aflenzer IHK Bochum, 27.01.2011Forum: Wirtschaftsjunioren im mittleren Ruhrgebiet 1
  2. 2. ReferentOliver Aflenzer Manager Finance & Controlling & Mitglied der Geschäftsleitung Federal Mogul Friction Products GmbH Seit rd. 8 Jahren in Führungsverantwortung (Mittelstand im Konzern) Seit 2006 aktiv bei den WJ Bochum (seit 3 Jahren „Förderer“) 2
  3. 3. Spontan IWas verstehen Sie unterdem Begriff „Strategie“?=> Bitte einen Satz aufschreiben! 3
  4. 4. Definition: „Strategie“ „Strategische Planung befasst sich mit derEntwicklung, der Sicherung und dem Ausbauder Erfolgspotenziale eines Unternehmens zur Existenz- und Zukunftssicherung.“ 4
  5. 5. „The 5 P‘s of Strategy“„Plan“ Strategie als Weg-Zielbeschreibung. Was will ein Unternehmen erreichen und wie verfolgt es sein Ziel?„Ploy“ Strategie als Spielzug im Wettbewerb mit an deren Marktteilnehmern„Pattern“ Strategie als Muster in den Entscheidungen und Handlungen eines Unternehmens„Position“ Welche Markt- und Wettbewerbsposition nimmt ein Unternehmen ein, bzw. welche Nische besetzt es?„Perspective“ Wie nimmt sich das Unternehmen selbst in seiner Stellung zur Umwelt war? Welche zukünftige Szenarien lassen sich ableiten? 5
  6. 6. Warm Up: StrategiezitateHenry Mintzberg (kanad. Ökonom und Strategieexperte, *2.9.1939):„Strategy is a pattern in a stream of decisions.“Kern: a) Es gibt nicht nur DIE eine Strategie b) Hinter einer Strategie steckt immer ein (Handlungs)Muster c) Strategie als immerwährender, sich verändernder Prozess d) Strategie als Kette von (pro)aktiven Entscheidungen 6
  7. 7. Warm Up: StrategiezitateAlfred D. Chandler jr. (US Ökonom & Wirtschaftshistoriker, +9.5.2007)„Structure follows strategy.“Kern: Timing: Zuerst die Strategie, dann die Struktur Wechselt die Strategie, so wechselt auch die Organisationsstruktur Unternehmerische Kursbestimmung, Maßnahmenplanung und Ressourcenallokation als Ausfluss der Unternehmensstrategie 7
  8. 8. Warm Up: StrategiezitateHarry Igor Ansoff (US Ökonom & Mathematiker, +14.7.2002)„Die Strategie gibt lediglich die allgemeine Richtung an,die ein Unternehmen einschlagen soll. Strategien sindzukunftsgerichtet. Sie bauen auf stark verdichteten,unvollständigen und unsicheren Informationen auf. „Kern: Strategie legt die „Leitplanken“ des unternehmerischen Handelns fest Strategien sind zukunftsorientiert (Dimension: „Erfolgspotenzial“) Strategien basieren auf Annahmen einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt („A best guess is better than no guess!“; „Take care about weak signals!“) 8
  9. 9. Dimensionen: Operatives versus strategisches Management Operatives Mngmt. Strategisches Mngmt.Zeithorizont: Kurzfristig (< 1 Jahr) Langfristig (> 5 Jahre) Handlungs- Begrenzt Maximal spielraum: (z.B. welches Material bestelle ich?) (z.B. in welche Märkte soll ich vorstoßen?) Wirtschaftliche Steuerung des Ziel: Betriebsgeschehens innerhalb des Sicherung der strategischen Rahmens Unternehmensexistenz Ein-/Auszahlungen Erfolgspotenziale Zielgrößen: Kosten/Leistungen Stärken & Schwächen Aufwand/Ertrag Chancen & Risiken Primär PrimärOrientierung: Unternehmensintern Unternehmensextern (z.B. Unternehmensergebnis) (z.B. Konkurrenzentwicklung) 9
  10. 10. Kernelemente der strategische Planung I Vision/Mission Performance-Messung, Incentivierung Umfeld- und Marktentwicklung Kommunikation, Strategiereview, Umfeldanalysen Branchen-, Markt- und Wettbewerbsbeurteilung Unternehmens- und GeschäftsfeldbeurteilungStärken- und Schwächenanalyse SWOT-Analyse Kernkompetenzen Kernprozesse Wertschöpfungsanalysen Strategische Lücke erkennen 10
  11. 11. Vision/MissionVision Vorstellung des Top Managements wohin sich das Unternehmen zukünftig entwickeln soll Darstellung des „Strategic Intent“ Erläuterung der „Strategic Issues & Targets“ Abgabe eine „Commitments“: „Wofür stehen wir?“ Motivation aller Mitarbeiter über schlüssige Kommunikation auf allen EbenenMission beschreibt Unternehmenszweck nennt Kernauftrag definiert zentrale Werte und Verhaltensstandards [Problem: Anspruch und Wirklichkeit driften häufig auseinander] 11
  12. 12. Beispiel: Vision von Federal Mogul Driving the future as a reliable world-class, diversified and leading global supplierGenerating Sustainable Global Profitable Growth to satisfy customers, shareholders and employees 12
  13. 13. Umfeldanalyse (Szenario-Technik; Aufspüren von „Weak Signals“; Ableitung von Future Trends)1. Differenzierte Analyse der für das Unternehmen relevanten gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren.2. Bestimmung der Bedeutung der Faktoren3. Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit für die betroffenen Unternehmensbereiche4. Diskussion von Chancen und Risiken5. Ableitung von Handlungsmaßnahmen mit PrioritätUmfeldfaktor Bedeutung p(x) Chance Risiko Maßnahme & PrioDemographischer WandelKlimawandelAltersarmutDigitalisierung 13
  14. 14. Branchen-, Markt- und Wetbewerbsbeurteilung Es empfiehlt sich für eine komplette Branchenanalyse die komplette Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden durchzuarbeiten! (vgl. Schlüsselfragen)„5-Forces Model“ (nach Porter) 14
  15. 15. 10 Schlüsselfragen zur Prognose der Branchen- und Wettbewerbsentwicklung1. Wie ist die Größe und Wettbewerbsstärke der Konkurrenz in der Gesamtbranche gekennzeichnet und wie wird sie sich in den nächsten Jahren national und international verändern?2. Wie werden sich Know How und Wertschöpfung der Lieferanten verändern und welchen Einfluß hat das auf die eigene Wertschöpfungstiefe?3. Wir wird sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit durch Auf- und Abbau von Kernkompetenzen entwickeln?4. Wo, d.h. in welchen Wettbewerbssegmenten wird konkurriert (Produkte, Systeme, Anwendungsgebiete, Regionen, etc.)?5. Wie wird konkurriert (Wettbewerbsspielregeln, Wettbewerbsstrategien und –instrumente)?6. Wie intensiv wird konkurriert (Konzentrationsgrad, Kapazitätsauslastung, Branchenwachstum, Produkt-/Systemstandard, etc.)?7. Welche Branchensegmente gibt es (Anwendungsbezogene Branche, Regionale Branchensegmente, Zersplitterte Branche, etc.)?8. Wie positionieren wir unser Unternehmen in der Branche (Branchenführer, leistungsfähiger Wettbewerber, Mitanbieter ohne klare Wettbewerbsvorteile)?9. Wie entwickeln sich die Vertriebskanäle (Importeure, Außendienst, Filial- und Niederlassungsstruktur, Vertrieb über E-Commerce, etc.)?10. Wie entwickeln sich Handels-, Vertriebs- und Endkunden (Großhandel, Einzelhandel, Einkaufsgenossenschaften/Kooperationen)? 15
  16. 16. MarktbeurteilungKernthemen:1. Analyse bestehender und Suche neuer Kundenzielgruppen und Kundensegmente 1. Segmentierung relevanter Kundenzielgruppen nach Kundenbedürfnissen 2. Festlegung der priorisierten Kundenzielgruppen mit deren Erfolgstreibern2. Analyse der relevanten Märkte und Ihrer Attraktivität 1. Marktpotenzial, Marktentwicklung, Marktvolumen, Marktanteile 2. Beurteilung der Märkte nach ihrer jwlg. Phase: Einstieg (Aufbau), Wachstum (Ausbau), Reife (Durchdringung) oder Rücklauf (Straffung oder Rückzug)3. Analyse und Beurteilung der Produkte und des Leistungsprogrammes für die jeweiligen Märkte und Kundenzielgruppen 1. Festlegung des Vermarktungsprogrammes 2. Prognose der Programmattraktivität Beispiel Wachstumsmarkt: Herausforderungen: Notwendige Kernkompetenzen: Stoßrichtung: Schnelle Identifikation Pionierfähigkeit, Marktaufbau der Marktchancen und –risiken, Akquisitionsfähigkeit, Hohe Kundenorientierung, Sensible Vertriebskanalkenntnisse, Besondere Marktkenntnisse, Schnelle Reaktionsfähigkeit Neukundengewinnung 16
  17. 17. KonkurrenzprofilKriterien: Beurteilung: Marktbedeutung hoch ---------------- niedrig Marktabdeckung Nische -------------- Gesamtmarkt Kundenschwerpunkt Großkunden ------- alle Kunden Eingehen auf Kundenwünsche ja -------------------- lehnt ab Geographische Abdeckung lokal ------------------ national/international Angebotene Programmbreite/tiefe komplett, tief -------- limitiert Innovationsrate (Anz. Neuer Prod.) hoch ------------------ niedrig Preisstrategie gemäßigt ------------- aggressiv Kostenposition hält am Preis fest --- macht Sonderpreise Qualitätslevel hoch ------------------ niedrig Innovationspolitik/Investitionen keine ----------------- investiert (Cost Down) Finanzkraft hoch ------------------ schwach 17
  18. 18. Unternehmens- und GeschäftsfeldbeurteilungEbene: Kritische Erfolgsfaktoren: Gesamtunternehmen Mngmt., Unternehmenskultur, Ertragskraft, etc. Geschäftsfelder Produkt-, Markt- u. Kundenportfolio, Kernkompetenzen Funktionsbereiche, z.B. F&E Innovationsstärke, Technologie & Werkstoffe, Verfahren Ressource Mitarbeiter Know How, Motivation, Erfahrung, Internationalität, etc. Ressource Kundenpotenzial Stamm-, Neukunden, Abhängigkeit von Großkunden Ressource IT-Infrastruktur IT-Know How, Hardwarekonfiguration, Netzwerk Ressource Orga und Führung Einstellungen, Verhaltensweisen, Workflow-Mngmt., etc. 18
  19. 19. SWOT-Analyse (Führt die externe Umfeldanalyse (Chancen & Risiken) mit der internen Stärken-/ u. Schwächenanalyse zusammen!) Chancen (Opportunities): Risiken (Threats): SO-Strategie: ST-Strategie: Baut auf Stärken des Zielt auf Risikominderung auf GrundStärken Unternehmens auf und dient Der eigenen Stärken ab. Schutz vor der konsequenten(Strengh): Nutzung der Chancen „Wettbewerbsüberraschungen“.Schwächen WT-Strategie: WO-Strategie:(Weaknesses): Sind überlebenswichtig zur Beseitigung Fokus liegt auf nachhaltigem Abbau von Schwächen und Risiken, bspw. Von erfolgskritischen Schwächen. Randgeschäftsfeldern 19
  20. 20. SWOT-Analyse (Praktische Übung) Chancen (Opportunities): Risiken (Threats):Stärken(Strengh):Schwächen(Weaknesses): 20
  21. 21. Beispiel einer SWOT-Analyse anhand eines europäischen Verteidigungsunternehmens Umweltfaktoren Chancen (Opportunities): Risiken (Threats):Unternehmensfaktoren - Neue Verteidigunsmärkte in Osteuropa - Reduktion des Militärbudgets - Zugang zu zivilen Märkten - Neue Konkurrenz aus europäischen Ländern - Verstärkt Pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter) - Konzentrationstendenzen in der Branche Stärken(Strengh): SO-Strategien: ST-Strategien: - Technologieführerschaft - Gute Kontakte zu Militärbehörden • Entwicklung neuer Produkte, z.B. Sa- • Kooperationen oder Akquisitionen - Starke Cash Position tellitennavigation) und Dienstleistungen in Europa • Expansion in osteuropäische Märkte • Intensivierung der Marketingaktivitäten WO-Strategien: Schwächen (Weaknesses): WT-Strategien: - Hohe Produktionskosten • Gründung von Vertriebseinheiten - Unflexible Aufbau- und Ablaufstrukturen im Ausland • Schließung oder Outsourcing - Nationale Vertriebspräsenz • Gründung von New Ventures in unrentabler Bereiche - Teilweise fehlende „kritische Masse“ Teilbereichen • Erhöhung der Effizienz • Gründung von Joint Ventures 21
  22. 22. Wertschöpfungs(ketten)analyse (am Beispiel eines Automobilherstellers)Aktivität in der WSK: Cost Driver: Einkauf von Materialien Stückzahl pro Bestellung, Standort des Lieferanten Lagerhaltung Kapitalbindung F&E Produktivität F&E, Häufigkeit Modellwechsel Komponentenproduktion Alter d. Prozesstechnologie, PLZ-Länge, Auslastung Montage Automatisierungsgrad, Lohniveau, MA–Know How QS SCRAP, QS-Ziele Lagerhaltung fertiger Produkte Wartebereitschaft Kunden, Reaktionsfähigk. Produkt. Verkauf & Marketing Schaltung von Werbung Vertrieb (Händler-/Kundensupport) Garantiefälle, Anzahl Händler, Verkaufszahlen 22
  23. 23. Strategische LückeDer Abgleich der Umfeld-, Markt-, und Wettbewerbsentwicklung mit den eigenen Stärkenund Schwächen, Kernkompetenzen, Kernprozessen und Wertschöpfungsmöglichkeiten zeigtim wesentlichen die strategischen und operativen Lücken auf. Strategische Ziele – Istwerte des Basisgeschäftes = Strategische Lücke Budgetziele – Istwerte des Basisgeschäftes = Operative LückeZur Schließung der Lücken müssen entsprechende Maßnahmenpakte („Action Plans“)entwickelt werden, die mind. folgende Parameter („5 W‘s“) enthalten: Konkretes Defizit = WARUM? Gegenmaßnahme(n) = WIE? Benötigte Ressourcen, z.B. Personal, Finanzmittel, Technologien, etc. = WOMIT? Verantwortlichkeiten = WER? Deadline = WANN? 23
  24. 24. „Film ab …!“Warum „Gladiator“? Strategiebegriff lässt sich aus dem griechischen herleiten und bedeutet „Kunst der Heerführung“ (stratos= Heer, agos= Führer) Rom war einst Weltmacht und Meister der strategischen Kriegsführung Es geht um Leben und Tod (Existenz des Unternehmens) Es geht um das Zusammenspiel innerhalb der Truppe (des Unternehmens) Es gibt keinen Raum für „Spielereien“ (unternehmerische Fehlentscheidungen) Strategische Elemente treten in Extremsituationen besonders gut hervor 24
  25. 25. „Film ab …!“Frage: „Was macht die Römer überlegen?“Bitte notiert jeweils einen operativen, taktischen oderstrategischen Begriff (im weiteren Sinne) auf eine Karte(z.B. „Disziplin“)Bitte pro Teilnehmer max. 3 Karten! 25
  26. 26. Cluster(Einheitliche) Ausrüstung: Einsatz verschiedener Klare Hierarchie: Helme Waffengattungen: Cesar Kettenhemd Kavallerie (Reiter) Tribun Schutzpanzer Infanterie (Schützen/Katapulte) Centurio Schilde Artillerie (Fußsoldaten) Optio Schwerter Weisheit: „Am besten ist es Legionär Dolche Lanzen/Spieße zu gewinnen ohne zu kämpfen.“ (Sun Tzu) Kampftechnik: Mentale Einstellung: Bestimmte Abfolge von Disziplin & Geschlossenheit Kampfschritten Loyalität & Ergebenheit Ortskenntnis Anlegen von Graben und Wällen Mut & Moral Bogenschützen mit Feuerpfeilen Konsequenz im Handeln Vorbereitung Katapulte Überzeugung / Ideale Unbedingte Geschlossenheit („Ehre und Stärke“) Schildkrötentechnik Ausbildung Gegenseitige Hilfe „Rotate“-Befehl zum Halten der vordersten Reihe 26
  27. 27. Kernelemente der strategische Planung II Strategische Lücke erkennen Performance-Messung, Incentivierung Kommunikation, Strategiereview, Strategieentwicklung und -umsetzung Strategische Grundausrichtung Geschäftstfeldfokussierung und Portfoliooptimierung Ausgestaltung des Geschäftsmodells Strategische Ziele, Schlüsselprojekte und Maßnahmenprogramme verfolgen 27
  28. 28. Strategische Grundausrichtungen (der Unternehmung ggü. der Umwelt) Risikoscheuer Prospektor („Innovativer Springer“) Generalist / konservativ Generalist / progressiv Strategie: Generelle Kostenführerschaftindustrieweit Strategie: Generelle Technologieführung Passives (Prozess)Innovationsverhalten Aktives (Produkt)Innovationsverhalten Innovation spielt untergeordnete Rolle, da Risikominimierung über hohen Diversifikations- Innovation in der „Enge“ eines Teilprodukt- grad erfolgt programmes mit Option zu Sprüngen in ein anderes Teilproduktprogramm Nachahmerverhalten ggü. Marktentwicklungen Hohes Investitionsrisiko Risiko durch geringe Flexibilität der Anlagen wegen hoher Kostenorientierung Aktives Reorgansiationsverhalten Passives Reorganisationsverhalten Innovator Verteidiger Spezialist / progressivsegmentspezifisch Spezialist / konservativ Strategie: Strategie: Konzentrationsstrategie mit Segmentspezifische Technologieführung Kosten oder Technologieschwerpunkt Aktives (Produkt)Innovationsverhalten Passives (Prozess)Innovationsverhalten Innovation in der Breite des Gesamtsortimentes Beschränkung der Innovation auf das Hohes Investitionsrisiko, bestehende Gesamtsortiment Abhängigkeit vom Segment Verteidigung des Spezialgebietes ggü. Aktives Reorganisationsverhalten Wettbewerbern Passives Reorganisationsverhalten „First“ – früher Markteinstieg „Follower“ – später Markteinstieg 28
  29. 29. Wettbewerbsstrategien (nach Michael E. Porter) Differenzierungsstrategie Preisstrategie (Qualitätsführerschaft) (Kostenführerschaft) Betriebliche Ausrichtung: Betriebliche Ausrichtung: Produktentwicklung zur Förderung von bestimmtenGesamtmarkt Produktattributen (z.B. besonderes Qualitätsmerkmal) Produktentwicklung zur Senkung der Produktionskosten, z.B. durch Einsatz billigeren Prozessentwicklung zur Steigerung des Kundennutzens (z.B. integrierte QS „(Zero Fault Tolerance“), schnelle Lieferbarkeit) Materials Prozessentwicklung zur Verringerung des Ziele: Ressourceneinsatzes, z.B. durch Automatisation Produktionsflexibilität, d.h. Berücksichtigung differenzierter Kundenpräferenzen én detail, z.B. Spezialanfertigung Ziele: (Steinway-Flügel) Ausnutzen von Kostensenkungspotenzialen durch Hohe Produktqualität, z.B. Long-Life bei der Erdölförderung Erfahrungskurveneffekte („Learning Curve“) Hohe Produktexklusivität, d.h. Aufweisen eines Anstreben einer hohen Produktivität, z.B. durch Besonderheitscharakters, z.B. Luis Viton (Luxussegment) Prozessstraffung Erreichen niedriger Preise im Vergleich zumMarktsegment Wettbewerb, z.B. Einzelhandel Nischenstrategie: Nischenstrategie: Konzentrationsstrategie mit Konzentrationsstrategie mit Differenzierungsschwerpunkt Kostenschwerpunkt Qualitätsvorsprung Kostenvorsprung 29
  30. 30. Strategisches Geschäftsfeld (SGF)Die marktbezogenen (externen) Strukturen der aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens sind die Basis für eine „Zerlegung“ in sogenannte Strategische Geschäftsfelder.Dabei repräsentiert jedes SGF einen eigenständigen, möglichst isoliert „funktionierenden“ Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens. Somit weist jedes SGF eigene Chancen und Risiken sowie Erfolgspotenziale (= zukünftige Ertragsaussichten) auf, so dass jeweils eine eigenständige und unabhängige Strategie pro SGF entwickelt und umgesetzt werden kann. 30
  31. 31. 6 Abgrenzungskriterien zur Bildung von Strategischen Geschäftsfeldern (SGF)1. Produkte: Welche Produkte und Dienstleistungen sollen in einem SGF gebündelt werden? Wie stark sind sie miteinander verbunden, bzw. wie unterscheiden sie sich? Nehmen die Kunden diese Unterscheidung wahr, bzw. ist sie wichtig für sie?2. Marktsegmente: Nach welchen Kriterien sollen Kundengruppen eingeteilt werden? Worin unterscheiden sie sich? Haben sie ähnliche Kaufgewohnheiten? Können sie über gleiche Vertriebskanäle bedient werden?3. Kundennutzen: Worin besteht der Kundennutzen, den man bieten will? Wie wichtig ist dieser Nutzen für den Kunden? Ändert sich dieser, bzw. kann ggf. ein Neuer geschaffen werden?4. Technologien: Bedeutung der Technologie oder Technik für dieses Geschäft? Gibt es eine dominierende oder mehrere gleichberechtigte Technologien? Wie stark ist die Substitution bestehender Technologien?5. Geografie: Welche geografische Einteilung bietet sich an? Lokale, regionale, nationale oder globale Segmentierung? Gibt es Unterschiede bzgl. der Kundenwünsche und/oder Technologien in den einzelnen Gebieten?6. Kostenstrukturen: Gibt es Unterschiede in den Kostenstrukturen bei den Produkten und Dienstleistungen innerhalb des SGF? Treten Skalen- oder Verbundeffekte auf? Welche Kosten sind fix, welche variabel? 31
  32. 32. Beispiel für Strategische Geschäftsfelder bei der Daimler AGKonzernzentrale Daimler AG Personenwagen- Nutzfahrzeug- Luft- u. Raumfahrt- IndustrielleSGF Dienstleistungen geschäft geschäft geschäft Beteiligungen 32
  33. 33. Portfolioansatz„Mechanik“ des Portfolioansatzes:• Jedes vorher definierte SGF wird einem Quadranten innerhalb einer zweidimensionalen Matrix, bestehend aus einer Umwelt- (Marktwachstum) und einer Unternehmensachse (Relativer Marktanteil), zugeordnet• Innerhalb der Matrix gibt es vier Quadranten-Typen: a) Stars => Ausbauen, Investieren, Marktführerschaft anstreben b) Cash Cows => Halten, „Aussaugen“, Fokus auf Re-Investition c) Question Marks => Selektiv investieren, ggf. Spezialisierung (Nische) d) Poor Dogs => Abbauen, Desinvestieren, Rückzug planenZiele des Portfolioansatzes:1. Anstreben einer „ausgewogenen“ Struktur aller SGF innerhalb eines Unternehmens, d.h. integrierte Steuerung zur Erreichung eines längerfristigen Cash Flow-Gleichgewichtes mit entsprechende Unternehmensrendite2. Ableitung der strategischen Leitlinien („Normstrategien“) für die einzelnen SGF und damit die Ressourcenallokation (Personal, Finanzmittel, Technische Ausstattung, etc.) 33
  34. 34. Bostion Consulting Group-Matrix … überdurchschnittlich Question Marks: Stars: Normstrategie: Normstrategie:Produktionslebenszyklus => Selektiv vorgehen => fördern, Hintergrundmodell: Marktwachstum/- investieren attraktivität … unterdurchschnittlich Poor Dogs: Cash Cows Normstrategie: Normstrategie: => desinvestieren, => Position halten, liquidieren „melken“ / „ernten“ … schlechter als die … besser als die Hauptkonkurrenten Hauptkonkurrenten Relativer Marktanteil in % / Wettbewerbsposition Hintergrundmodell: Erfahrungskurvenkonzept 34
  35. 35. Kriterien für Marktwachstum und Relativer MarktanteilMarktwachstum/ und –attraktivität:• Marktwachstum und –grösse• Marktqualität, z.B. Rentabilität, Spielraum für Preispolitik, etc.• Energie- und Rohstoffversorgung, z.B. Störungsanfälligkeit, Alternativen, etc.• Umfeldsituation, z.B. Konjunkturabhängigkeit, Inflationsauswirkungen, Risiko staatllicher EingriffeRelativer Marktanteil in % / Wettbewerbsposition:• Relative Marktposition, z.B. Marktanteil, Risiko, Marketingpotenzial• Relatives Produktionspotenzial, z.B. Prozesswirtschaftlichkeit, Umweltbelastung, Standortvorteil• Relatives F&E-Potenzial, Z.B. Stand der Forschung, Innovationspotenzial• Relative Mitarbeiterqualität• Relative Qualität der Systeme und Strukturen 35
  36. 36. Beispiel FM: Strategische Ziele Financial Performance: Margins, SG&A EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity Financial Performance Leading Technology & Innovation: Patents, & Liquidity Inventions, Flawless Product Launches, World-Class Leading Customer Awards Team & Technology & Processes Innovation Global Growth: Customer & Market Growth, New Business Awards, Market Share Gains Quality Excellence: World Class Quality, Global Sales Delivery and Services Best Sustainable Global & MarketGlobal Profitable Growth Share World Class Safety: Lost Work Day Cases, Cost Growth Recordable Injuries Lean Enterprise: Lean Across Company in Best Quality Manufacturing, Staffs and Processes Global Excellence in Lean Best Cost: Productivity, Localization, Supply Products & Enterprise World-Class Services Chain Management, CapEx Efficiency Safety & Quality Environment Excellence World Class Team: Cultural and Regional in Diversity, with Business and Professional Products Expertise 36 & Services
  37. 37. Beispiel FM: “Strategische” Historie CV - FRICTION1942 - Established as BERAL Bremsbelag KG for production of half blocks linings by the Wilhelm Berges family1985 - Take over by T&N plc, UK1998 - Take over by FM, USA and company becomes Federal Mogul Friction Products GmbH => « Produce global – source local »2001 - Installation of first CV pad Leinweber Cell (+800k pcs. p.a.) => Automatisierte (Großserien-)Fertigung2002 - Transfer of half block production to Kostelec (Czech) => Konzentration auf Scheibenbremsbelege2003 - 2nd Leinweber Cell installed (+ further 800k pcs. p.a.) => Automatisierte (Großserien-)Fertigung2005 - Finishing cell 6 + 4-nest tooling for manual press area invested bringing CV pad capacity (Leinweber + manual) up to 5 Mio. pcs. p.a. => Effizienzsteigerung der manuellen Pressen2006 - Restructuring to become a pure CV Air Disc Brake plant => Konzentration auf Nutzfahrzeuge > 7,5 to / Konzentration auf Scheibenbremsbelege 37
  38. 38. Spontan IIWas verstehen Sie unterdem Begriff „Strategie“?=> Bitte einen Satz aufschreiben! 38
  39. 39. EndeVielen Dank für Eure Aufmerksamkeit! 39

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