1. Модуль 3. Процессы в менеджменте
менеджмент
Гегечкори Ольга Николаевна,
к.э.н., доцент кафедры управления
производством ФГБОУ ВПО «КГТУ»

2. Коммуникации в
управлении
1. Понятие коммуникации
2. Типы организационных коммуникаций
3. Процесс коммуникации
4. Коммуникационные стили
5. Правила эффективности коммуникаций

3. • Происходит от латинского «communis» -
общее
• Любой обмен информацией между людьми
или группами независимо от того,
приводит она к взаимопониманию или нет
• Передача не просто информации, а
значения и смысла с помощью символов
Общее понятие
коммуникации

4. • Коммуникация – общий процесс в
организационной системе на всех ее
уровнях и во вех структурах
• Коммуникация – практика контактов
руководителя с подчиненными, группами,
подразделениями
• Коммуникация – особая, специфическая
функция управления
Аспекты содержания
коммуникации

5. Руководитель-
руководитель Восходящие
Руководитель-
группа
Руководитель- Нисходящие
Вертикальные
подчиненный
Между
Внешнеорганизационные
руководителями
Между группами
Между
Горизонтальные
исполнителями
Слухи
Неформальные
Прием на работу
КОММУНИКАЦИИ
Адаптация
Зрелое
функционирование
Контроль
На различных этапах
Внутриорганизационные
Формальные
Оценка

6. ПРОЦЕСС
КОММУНИКАЦИИ
Структурный аспект Процессуальный аспект
Отправитель
Формулировка идеи
Получатель
Сообщение
Кодирование и выбор Декодирование
Канал канала передачи
коммуникации
Обратная связь Передача
«Шум»
Коррекция

7. Коммуникативный
процесс
Информация, накоп
ленный опыт
Декодирует и
Вербальные или Речь, электр. правильно или
Лицо, невербальные средства неправильно
генерирующее идею символы- связи - канал понимает -
- отправитель сообщение получатель
Кодирует Отбирает Передает
Генератор идеи сообщение
декодирует
отклик ШУМ
Отклик в адрес
Канал отправителя -
сообщение
Отбирает Кодирует
Передача
сообщения Обратная связь

8. • Сеть коммуникации – соединение определенным
образом коммуникантов в процессе коммуникации
с помощью информационных потоков.
• Структура сети коммуникаций влияет на точность
посланий, на функционирование группы, на
чувство удовлетворенности ее членов.
Сети коммуникаций

9. «КРУГ»
Члены группы могут
коммуницировать только с
теми, кто расположен рядом с
ними. Сеть активная, без
лидера, неорганизованная,
неустойчивая
•Скорость низкая
•Точность низкая
•Удовлетворенность высокая
Сети коммуникаций

10. Сети коммуникаций
«Y»
Такие сети называются
централизованными и могут
быть эффективны, если
решаются простые проблемы.
•Скорость средняя
•Точность высокая
•Удовлетворенность средняя

11. Сети коммуникаций
«Цепь»
Решение передается с одного конца на другой, становится
известным всем исполнителям и всеми обсуждается. В
данном типе иерархии появляются горизонтальные связи –
элемент децентрализации.
•Скорость средняя
•Точность высокая
•Удовлетворенность средняя

12. «Всеканальная»
Полностью децентрализованные
группы.
Используется в том случае, когда
необходимо участие всех в
решении сложных проблем. Это
тип открытых коммуникаций.
•Скорость высокая
•Точность средняя
•Удовлетворенность высокая
Сети коммуникаций

13. • Коммуникационный стиль – это способ,
с помощью которого индивид предпочитает
строить коммуникационное
взаимодействие с другими.
• Для измерения межличностной
коммуникации используются переменные:
-открытость в коммуникации
-адекватность обратной связи
Коммуникационные
стили

14. Высокая
Открытие
себя Реализация
себя
Открытость в «Торговля»
коммуникации за себя
Замыкание в Защита себя
Низкая себе
Низкая Высокая
Адекватность
обратной связи

15. • Индивид идет на это, концентрируя тем самым
внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других
на свое поведение.
• Реакция других нередко остается без адекватного
ответа или обратной связи со стороны
вызывающего его индивида.
Открытие себя

16. • Характеризуется как максимальной открытостью, так
и максимальной обратной связью.
• Является желательным, но ситуационные факторы
могут побудить индивида, владеющего этим
стилем, отказаться от него.
Реализация себя

17. • Характеризуется одновременно низким уровнем
открытости и низким уровнем обратной связи.
• Связан со скрытием своих идей, мнений,
расположений и чувств к другим.
Замыкание в себе

18. • Характеризуется низким уровнем открытости, но
высоким уровнем обратной связи.
• Используется для того, чтобы лучше узнать других
или более правильно оценить их.
Защита себя

19. • Характеризуется умеренными
открытостью и обратной связью,
обмениваемыми в процессе
межличностной коммуникации.
• Индивиды, использующие этот стиль
«продают» себя, если другие делают то
же самое.
Торговля за себя

20. • Перцептивные ошибки
• Диспозиционные ошибки
• Статусные ошибки
• Семантические ошибки
• Невербальные преграды
• Неэффективная обратная связь
• Плохо сформулированное сообщение
• Потери информации в коммуникативных циклах
• Фальсификационные ошибки
• Преждевременная оценка
• Ошибки «страха»
«Барьеры»
коммуникаций

21. • Люди по–разному воспринимают одни и те
же ситуации, выделяют в них главные, по
их мнению, особенности.
• Люди обычно убеждены, что их
индивидуальная точка зрения и есть
правильная.
Перцептивно-
интерпретационные
ошибки

22. • Могут иметь место в том случае, когда у
индивидов (или индивида) имеет место
стойкая отрицательная установка к
восприятию друг друга.
• Информация в этом случае
воспринимается ошибочно, либо
отторгается.
Диспозиционные
ошибки

23. • Возникают в процессе коммуникации
между индивидами, имеющими
различные организационные статусы.
• Чем больше статусные различия, тем
выше вероятность таких ошибок.
Статусные ошибки

24. • Возникают вследствие
неоднозначного понимания
говорящим и слушающим значения
отдельных слов , выражений.
Семантические
ошибки

25. • Такие ошибки обусловлены
неправильной интерпретацией
невербальных знаков (жестов,
мимики, интонации, манеры
поведения, места и др.) в процессе
обмена информацией.
Невербальные
ошибки

26. • Неэффективность организационных форм,
отсутствие в практике руководителя
инструментов контроля и проверки правильности
понимания указаний и распоряжений, приводит к
неадекватной интерпретации передаваемой
информации.
Неэффективная
обратная связь

27. • Наличие двусмысленности, неопределенности,
бедности лексических средств, повторы могут
явиться «барьерами» в процессе обмена
информацией.
Нечеткость и
неоднозначность
сообщения

28. • Громоздкое и сложное сообщение не может по
причине перегрузки кратковременной памяти
восприниматься в целом слушателем, поэтому
возникают информационные потери.
• Потери возникают и при передаче информации
между организационными уровнями.
Потери информации в
коммуникативных циклах

29. • Возникают при предоставлении подчиненным
информации вышестоящему лицу в свете,
благоприятном и для него, и для самого
отправителя.
Фальсификационные
ошибки

30. • Возникает в том случае, если слушающий делает
преждевременную эмоциональную оценку
сообщению, не дождавшись его окончания.
• Такая оценка формирует неадекватную установку
восприятия и ведет к неправильному пониманию
всего сообщения.
Преждевременная
оценка

31. • Информация, передаваемая подчиненным, может
им искажать по причине страха подчиненного
перед руководителем.
Ошибки «страха»

32. • Проясните свои идеи перед началом их передачи
• Постоянная готовность к непониманию
• Конкретность сообщения
• Контроль за невербальными сигналами
• Учет особенностей коммуникантов
• Правило «собственной неправоты»
• Правило «места и времени»
• Открытость и готовность к пересмотру своей точки
зрения
• Активное и конструктивное слушание
• Эффективная обратная связь
• Стратегическое использование неформальной
организации
Правила эффективных
коммуникаций

33. Коммуникации
Как научиться внимательно слушать (Профессор Кит Дэвис):
1. Перестаньте говорить – невозможно слушать,
разговаривая.
2. Помогите говорящему раскрепоститься.
3. Необходимо выглядеть и действовать заинтересовано.
Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для
возражения.
4. Устраните раздражающие моменты: не рисуйте, не
постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.
5. Сопереживайте говорящему.
6. Будьте терпеливы.
7. Сдерживайте свой характер.
8. Не допускайте споров и критики.
9. Задавайте вопросы.

34. Коммуникации и с посетителями.
Рациональные приемы разговоров по телефону
• Отгораживание от ненужных визитов и звонков с помощью
технических средств, установление часов приема и звонков,
инструктажа секретаря, самостоятельного посещения сотрудников.
• Планирование «заявленных» посещений и «активных» звонков.
Можно заменять личные встречи разговором по телефону, заранее
наметить продолжительность визита или разговора, подготовить к
беседе необходимые документы.
• «Незаявленные» контакты требуют первоначального выяснения
личности, цели собеседника, срочности разговора, возможности
переноса, делегирования сотруднику, перевода в разряд
запланированных.
• «Блоки» – самый рациональный метод исходящих звонков и
запланированных посещений. Например, тратить строго
определенное время (например, 1 час или 2 в день) на звонки и
посещения.
• Подведение итогов. Приучите себя составлять краткую запись итогов
всех важных разговоров. Этим вы повысите эффективность
контактов.

35. Управленческие решения
Виды решений

36. Ключевые понятия
• Решение – это выбор
альтернативы.
• Принятие решений – это
интегральная часть управления
организацией любого рода.
• Проблема – это ситуация, когда
поставленные цели
недостигнуты.

37. Управленческие решения
• Решение – результат мыслительной
деятельности человека, приводящий
к какому-либо выводу и необходимым
действиям.
• Управленческого решение – это
выбор альтернативы,
осуществленный руководителем в
рамках его должностных полномочий
и компетенций и направленный на
достижение целей организации
(учреждения).

38. • Наличие ясной цели
• Должно быть обоснованным
• Иметь адресата и сроки исполнения
• Должно быть непротиворечивым и
правомочным
• Должно быть эффективным
и конкретным
• Должно быть своевременным
• Должно обладать полнотой,
краткостью и четкостью

39. Законы исходных данных Спенсера
• 1. Каждый может принять решение, располагая
достаточной информацией.
• 2. Хороший руководитель принимает решение и
при ее нехватке.
• 3. Идеальный — действует в абсолютном
неведении.
39

40. Признак Управленческие решения
По роли достижения цели Стратегические, тактические
По временному признаку Долгосрочные, краткосрочные. среднесрочные
По результативности Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности Директивные, рекомендательные, ориентирующие
исполнения
По функциональному Организующие, регулирующие, координирующие,
назначению активизирующие
По широте охвата Общие, специальные
По сфере реализации и по Производственные, финансовые, кадровые,
содержанию технические, экономические, социальные
По способу принятия Единоличные, коллективные, консультативные,
совместные, парламентские
По предопределенности Запрограммированные, незапрограммированные
По способ у выработки Интуитивные, адаптационные, аналитические

41. Решение принять
решение — это уже
решение
Омарова В.К. 41

42. Схема процесса принятия
управленческих решений
1. Анализ ситуации,
выявление проблемы
8. Контроль и оценка 2. Оценка проблемы
результатов
7. Организация 3. Определение
выполнения решения критериев выбора
6. Согласование и 4. Разработка
принятие решения вариантов решения
5. Выбор наилучшего
результата

43. Пояснения (этапы рационального
решения)
• Диагностика проблемы – необходимость
собрать и проанализировать требующуюся
внешнюю и внутреннюю информацию.
• Ограничение решений – это определяемые
высшим руководящим звеном, сужения
полномочий всех членов организации.
• Критерии принятия решений – это
стандарты, которым оцениваются
альтернативные варианты выбора.

44. Пояснения (этапы рационального
решения)
• Оценка альтернатив –
определение достоинств и
недостатков каждого из
решений, а также
возможных последствий.
• Выбор альтернатив –
тщательное определения
проблемы, после которого
руководитель выбирает
альтернативу с наиболее
благоприятными
последствиями.

45. Пояснения (виды решений)
• Организационное решение – это выбор,
который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности,
обусловленные занимаемой им должности.
• Компромиссы – это решение, которое с
учетом все факторов, представляется
наиболее удачливым с точки зрения
конечного результата.

46. Пояснения (виды решений)
• Интуитивное решение
– это выбор, сделанный
только на основе
ощущения того, что
он правилен.
• Решение основанное
на суждении – это
выбор обусловленный
знаниями или
накопленным опытом.

47. Формализованные Неформализованные
(математические) (эвристические)
Аналитические Мозговой штурм
Статистические Метод Дельфы
Математического Метод сценариев
программирования
Теоретико-игровые Метод дерева
решений

48. Прежде чем принимать
решение, убедитесь, что
именно вы должны его
принимать.
Марк Юний
48

49. Метод мозгового штурма – разработка новых
идей и решений в трудных, тупиковых
ситуациях.
Цель – получение как можно большего
количества предложений.

50. Схема Мозгового штурма
• Руководит специалист - модератор. Сущность метода:
генерация идей участниками творческой группы.
• Количество человек в группе 5 - 6 человек.
• Они знакомятся с предложенными во время "мозгового
штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит
реализовать.
• Обычно отбираются примерно 10% выдвинутых идей, а
осталь­ные отбрасываются.
50

52. Метод Дельфы – это многотуровая процедура
анкетирования.
Цикл анкетирования:
1. Предоставление информации о проблеме
2. Оценка вариантов решения
3. Обобщение оценок
4. Получение копии сводного документа
5. Достижения согласованного решения

53. Метод сценариев – определяет вероятные тенденции
развития событий и возможные последствия
принимаемых решений, с целью выбора наиболее
подходящей альтернативы управления.

54. Метод дерева решений – схематичное изображения
процесса принятия последовательных решений и
состоит из ветвей – вариантов решения и узлов –
соответствующих им исходов.

55. •Теория игр
•Теория очередей
•Модель управления запасами
•Модель линейного
программирования
•Имитационное моделирование

56. Теория игр - метод моделирования оценки
воздействия принятого решения на конкурентов.
Теория игр полезна, когда требуется определить
наиболее важные и требующие учета факторы в
ситуации принятия решений в условиях
конкурентной борьбы

57. Модели очередей снабжают руководство
инструментом определения оптимального числа
каналов обслуживания, для сбалансированности
издержек в, случаях чрезмерно малого или
большого их количества.

58. Используется для определения времени
размещения заказов на ресурсы и их
количества, а также массы готовой
продукции на складах.
Цель - сведение к минимуму отрицательных
последствий накопления запасов.

59. Применяют для определения оптимального
способа распределения дефицитных
ресурсов при наличии конкурирующих
потребностей.
Используют специалисты штабных
подразделений для разрешения
производственных трудностей.

60. Имитация –способ подстановки
модели на место реальной
системы или натурного
прототипа.
Экспериментируя на
модели, можно установить, как
она будет реагировать на
определенные изменения, если
отсутствует возможность
наблюдать эту систему в
реальности.

61. • Принимается много решений по одному вопросу, поэтому
часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет
решений;
• вновь принимаемые решения не учитывают
предшествующие или дублируют существующий
организационный порядок;
• принятие псевдорешений, не несущих конкретного
содержания (формулировки типа «обратить внимание...»,
«усилить...», «заострить...» и др.);
• отсутствие процедуры согласования ряда решений с их
исполнителями;
• назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;
• низкий контроль над исполнением управленческих
решений.
61

62. Никогда не принимайте
решение сами, если можно
заставить это сделать другого.
62

63. Управление
конфликтами
1. Понятие конфликта, его природа и причины
2. Типология конфликтов
3. Методы разрешения конфликтов
4. 4. Стресс и управление им в деятельности
руководителя

64. Столкновение
противоречивых или
несовместимых сил
КОНФЛИКТ
Противоречие,
возникающее между
сторонами в процессе их
совместной деятельности
из-за непонимания или
противоположности
интересов

65. ПРИРОДА КОНФЛИКТА
База конфликта-
конфликтная
ситуация
Инцидент
Возможность разрастания
конфликта
Открытый конфликт Скрытый конфликт Отсутствие
конфликта
Управление
конфликтом
Функциональные Дисфункциональные Нет последствий
последствия последствия конфликта

67. Последствия конфликта
Разрушительные Конструктивные
Если конфликт очень мал,
По уровню достаточен
то противоречие остается
для мотивации
не разрешенным
Сопровождается
Если конфликт активным обменом
характеризуется информации
значительной силой, то он
вызывает у участников
стресс, ведет к снижению Творческий,
морали, разрушает инновационный подход к
коммуникационные сети проблеме

68. Общие причины конфликтов
 Недостаточная согласованность и
противоречивость целей
 Различие во взглядах, идеях и мыслях
по проблеме
 Различие чувств и эмоций, находящихся
в основе отношений индивидов

69. Организационные причины
конфликтов
 Нечеткое разграничение прав и обязанностей
 Ограниченность ресурсов
 Недостаточный уровень профессиональной
подготовки
 Предвзятое к одним, попустительское к
другим отношение к подчиненным
 Противоречивость исполнительских функций
 Неопределенность перспектив роста
 Неблагоприятные условия труда

70. Типология конфликтов
Внутриличностный конфликт
Межличностный конфликт
Внутригрупповой конфликт
Профессионально-
производственный
Межгрупповой конфликт
Социальный
Эмоциональный
Вертикальный
Горизонтальный
Внутриорганизационный
Линейно-функциональный
Ролевой

71. Алгоритм разрешения
конфликтов
 Изучение причин возникновения конфликта
 Минимизация числа участников конфликта
 Анализ конфликта
 Использование различных
 методов для разрешения конфликтов

72. Методы разрешения конфликтов
 Структурные методы –использование
изменений в структуре организации для
разрешения конфликтов
 Методы разрешения межличностных
конфликтов (стили разрешения
конфликтов)

73. Структурные методы разрешения
конфликтов
 Использование руководителем своего
положения в организации (приказ,
распоряжение)
 «Разведение» сторон по целям, ресурсам,
средствам (дифференциация и
автономизация подразделений)
 Создание «задела» в работе
взаимозависимых подразделений
 Интеграционный механизм (общий
заместитель, координатор)
 Слияние подразделений

74. Стили разрешения
межличностных конфликтов
 Два измерения
- Напористость – поведение личности,
направленное на реализацию собственных
интересов и целей
- Кооперативность – поведение личности,
направленное на учет интересов других лиц

75. Высокий
Разрешение
конфликта Сотрудничество
силой
выигрыш-
выигрыш- выигрыш
проигрыш
Компромисс
Интерес к себе Невыигрыш-
невыигрыш
Уход от конфликта Войти в
проигрыш- положение другой
проигрыш стороны
Низкий Невыигрыш -
выигрыш
Интерес к
Низкий Высокий
другим

76. Конфликты в организациях и способы их
разрешения
Межличностные стили разрешения
конфликтов
 Уклонение: человек старается уйти от конфликта.
 Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что
не стоит сердиться, потому, что «мы все – одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
 Принуждение. В рамках этого стиля превалируют
попытки заставить принять свою точку зрения любой
ценой.
 Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой
степени.
 Решение проблемы. Данный стиль - признание
различия во мнениях и готовность ознакомиться с
иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для
всех сторон.

77. Конфликты в организациях и способы их
разрешения
Внутриличностные методы
Заключаются в умении правильно организовать
свое собственное поведение, высказать свою
точку зрения, не вызывая защитной реакции со
стороны другого человека.
«Я-высказывание» – способ передачи другому
лицу вашего отношения к определенному
предмету, без обвинений и требований, но так,
чтобы другой человек изменил свое отношение.
Может быть полезен в любой обстановке, но
особенно эффективен, когда человек рассержен,
раздражен, недоволен

78. Конфликты в организациях и способы их
разрешения
Общие рекомендации по разрешению
конфликтной ситуации могут быть сведены
к следующему
1. Признать существование конфликта
2. Определить возможность переговоров
3. Согласовать процедуру переговоров
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет
конфликта
5. Разработать варианты решений
6. Принять согласованное решение
7. Реализовать принятое решение на практике

79. Стресс
 От англ. Stress – давление, напряжение
 Широкий круг состояний повышенной
напряженности, возникающих в ответ
на разнообразные экстремальные
воздействия

80. Стрессоры в управленческой
деятельности
 Фактор информационной нагрузки
 Фактор информационной неопределенности
 Фактор ответственности
 Фактор дефицита времени
 Фактор межличностных конфликтов
 Фактор внутриличностных конфликтов
 Фактор полифокусности управленческой
деятельности
 Внешнесредовые факторы

81. Профилактика стресса
 Рационализация рабочего дня
 Планирование работы
 Чередование тактики выполнения работы
 Делегирование полномочий
 Не брать работу на дом
 Не затягивать рабочий день (для себя и для
других)
 Быть готовым к неожиданностям
 Здоровый образ жизни

82. Способы выхода из
стрессовых ситуаций
 Активные: - конструктивные действия;
 - «разряжение» на других
 Пассивные: - «мириться с ситуацией»;
 - подавить напряжение

83. Благодарим за внимание