Petit-Déjeuner OCTO / Ailancy : "La banque de demain

INVENTER LA BANQUE DE DEMAIN
Petit-déjeuner – 19 mars 2013
Christophe Davies, AILANCY
Olivier Roux, OCTO

22
« L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare »
Maurice Blondel, Philosophe
L’envie d’imaginer ce que réserve l’avenir pour mieux appréhender les défis futurs, voilà
ce qui doit guider toute initiative afin de pérenniser son activité, voire mieux encore de
renforcer dans le temps son leadership.
Le monde change, et va continuer à faire l’objet de nombreux bouleversements aux
impacts conséquents et dans des multiples domaines!
Conjointement, le consommateur évolue et son comportement va amplement se
transformer, du fait de l’utilisation des nouvelles technologies, des ambitions en termes de
développement et d’épanouissement personnel !
Face à toutes ces transformations, le secteur bancaire va devoir s’adapter.
Dès lors, quels modèles de banque de demain envisager ? Quels virages prendre pour
se rapprocher au mieux des attentes de ce nouveau client et préparer des modèles
bancaires gagnants ?

44
Raréfaction des ressources
Inégalités grandissantes
Sensibilité écologique
4
Des mutations sociétales
profondes
DES
CHANGEMENTS
INTENSES
Des certitudes à moyen terme…
Vieillissement accéléré de la population
Population mondiale de plus en plus urbaine
Mobilité internationale de plus en plus banalisée
Des mouvements générationnels et géographiques 3
Rééquilibrage mondial en faveur des pays en développement
Essor d’une classe moyenne mondiale
Transition vers un capitalisme d’état
Des niveaux économiques homogènes1
Multipolarisme géopolitique
Intégration et coopération
régionale
Des liens politiques
paisibles
2

55
DE NOUVELLES
FORCES
MOTRICES
Instantanéité
Accélération Mobilité
Echanges
Ouverture
Limite
… Valeurs
…annonciatrices de nouveaux mouvements de fonds

77
… dans ses comportements
DES HABITUDES
CHANGEANTES
De nouvelles identités
Un consommateur plus âgé dans
tous les pays
Un recours plus grand à la vente à
distance et un consommateur plus
mobile
Une perception plus fine des
enjeux et une éducation plus
grande
Des dépenses essentielles de
« survie » en forte baisse relative
Un passage graduel vers des
dépenses en majorité
discrétionnaires/hédonistes
En particulier, une hausse pour les
postes prévention/immobilier
Un accès beaucoup plus grand aux
NTIC
Des échanges entre individus de
plus en plus fréquents
Un recours flexible aux différents
canaux de distribution
Une hausse marquée du pouvoir
d’achat moyen mondial
Un resserrement des inégalités dans
les pays en développement
Un accroissement des inégalités
dans les pays occidentaux, avec une
classe moyenne qui s ’appauvrit
De nouvelles identités
Des paniers modifiés
Un nivellement plus grand
De nouveaux réflexes

88
La nécessité de repenser les segmentations clients
Moments de vie
Au fait des enjeux
Hyper-social
Communautarisé
Valeurs
Sur-informé
Impliqué
Signalétique
- Revenus
- CSP
- Lieu
d’habitation
- ….
Prévoyant

1010
TENSIONS SUR LE MODÈLE DE BANQUE
« RETAIL » UNIVERSELLE
Vers un nouveau
mode de production
et de consommation
• Besoins croissants vs.
rareté de certaines
ressources
• Externalités potentielles
• Procédés et modes de
vie alternatifs
• Recentrage
Vers un nouvel
aménagement des
territoires
• Mouvement
d’interdépendance
• Boom urbain
• Rééquilibrage
• Adaptation culturelle et
cosmopolitisme
croissant
Vers un nouvel
équilibre
générationnel
• Augmentation de la
productivité
• Une vision différente de
la vieillesse /
dépendance
• Nouveaux modes de vie
désormais affirmés (liés
à l’âge)
• Nouveaux marchés /
nouveaux besoins
Des tendances de fonds impactant les modèles bancaires
LE MONDE CHANGE, LE CONSOMMATEUR ÉVOLUE

1111
Un modèle de banque universelle actuel qui doit dépasser
ses « vieux schémas »
Vers le «multi-go shopping»
La banque comme facilitatrice de l’organisation
financière de chacun
Basée sur une relation duale, avec un
conseiller et des outils technologiques
Affaiblissement des barrières à l’entrée et à la
sortie
Vers le «demand-oriented»
Une observation plus attentive des besoins et
des habitudes spontanées du consommateur
Une adaptation des produits et des process de
la banque pour correspondre aux usages
avérés et futurs des clients
Du one-stop shop…
La banque comme passage obligé et cœur de
toutes les opérations financières
Un nombre élevé de produits par client
Des clients de facto captifs de leur banque ou
mono- bancarisés
Du market-push…
Introduction du produit sur le marché
davantage basée sur la disponibilité chez la
banque, que sur le besoin exprimé par le client
Tentative de modification des usages de la
clientèle via les produits offerts par la banque

1313
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s)
Moyens
Généraux
Clients
Un modèle historique simple
centrés sur la proximité, l’épargne et le crédit
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse

1414
Réseau
Agences
Epargne Crédit(s) …
Moyens
Généraux
Clients
… qui enrichit son offre progressivement
Produits
financiers
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse

1515
Réseau
Agences
Moyens
Généraux
Clients
… qui est progressivement contrôlé
Produits
financiers
Régle-
mentaire
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse

1616
Réseau
Agences
Moyens
Généraux
Clients
… qui s’outille et s’industrialise
Produits
financiers
Régle-
mentaire
IT …
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse

1717
Réseau
Agences
Moyens
Généraux
Clients
… pour conquérir de nouveaux canaux
Produits
financiers
Régle-
mentaire
IT …
Banque
directe
(on line)
Partenaire…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse

1818
Réseau
Agences
Banque
directe
(on line)
Partenaire…
Epargne Crédit(s)
Produits
financiers
…
Réglement
aire
Moyens
Généraux
IT …
BanqueAutre
Banque
Société
de service
Clients
…
…
…
…
…
…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
… qui conduit au modèle actuel de banque « retail » universelle

1919
D’AUTRES MODÈLES A ENVISAGER
Un modèle non-adapté aux nouveaux défis
LOURDEUR DES
ORGANISATIONS
CONTRAINTES DES
PRESTATIONS GROUPE
COÛTS DES MOYENS
MOBILISÉS
Agilité
Anticipation
Efficacité
Accélération
Ouverture
Prix de marché
Best practice
Innovation
Rentabilité

2121
… … ……
… … ……
… …… …
Clients
…
…
…
Vers une « destructuration » de la chaîne de valeur
…
…
…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse
BanqueAutre
Banque
Société
de service

2222
Clients
Comme un air de « déjà vu », le secteur « Telco »
Opérateur
historique
Opérateur
historique
Opé.
Virtuel
Opérateurvirtuel
Complet
O.H
Enabler
Opé.
Virtuel
O.H
Banque B
…
…
…
Canal de
Distribution
Usine de
Production
Transverse

2323
Un écosystème multiformes de modèles de banques
Vendeur
ProducteurMarketeur
« Universelle »
« Dernier
Recours »
« Communautaire »
« Privée »
« Particulier
à particulier »
« Sans
frontière »
« Digitale »
« Spécialiste
Back-office »
« Spécialiste
Monétique»
« Spécialiste … »« Assembleuse » « Spécialiste … »
« Spécialiste … »
…et bien d’autres
que vous inventerez!

2424
Banque « Assembleuse »
Vise des réels «consommateurs» aux gouts pointus et très mobiles, agiles en termes de contacts commerciaux
Propose l’intégration de produits spécifiques fournis par des tiers collaborant avec l’assembleur
Une clientèle aux besoins déterminés (le meilleur dans
chaque catégorie)
Des partenariats clefs
pour rassembler les
meilleurs produits
Une offre riche pour le
client dans une logique
de distribution pure
Une indépendance des
fournisseurs, malgré leur
coordination étroite avec
les assembleurs
Une architecture ouverte et
capable de s’interfacer de
façon sécurisée et maîtrisée

2525
Banque « Digitale »
Vise une clientèle technophile, mobile et autonome
Propose des offres simples caractérisées par une expérience utilisateur repensée et accessibles 24/7
Clients technophiles, mobiles et autonome
Dans le prolongement
naturel de la banque en
ligne. Mais plus orienté
sur des devices mobiles
Distribue des produits
simples adaptés au
quotidien.
Des applications mettant l’accent sur l’expérience
utilisateur et l’accessibilité
Des interfaces vers les systèmes de production
Des moyens très limités.
Le client est son propre conseiller.
Pas de gros investissements d’infrastructure

2626
Spécialiste « Gestion Back-office »
Vise les spécialistes de la « relation client » en offrant des solutions back-office clé en main (BPO Bancaire).
Propose son système d’information et ses processus pour atteindre une taille critique et des effets d’échelle.
Une clientèle B2B désireuse de se
concentrer sur la relation client
Noue des partenariats avec
les grands distributeurs
(bancaires ou non)
Conçoit, produit et
assure un service dans
la durée du contrat
Un SI industrialisé et fortement automatisé pour
répondre à de très fortes sollicitation conséquence
des multiples partenariats
Des moyens très importants à amortir.
L’infrastructure et ressources nécessaire
pour traiter les dossiers

2727
Banque « de particulier à particulier »
Vise une clientèle aspirant à une dimension relationnelle directe, surtout pour son épargne bancaires
Propose en priorité des services bénéficiant à l’activité économique de ses membres
L’élaboration de normes
- règlement interne de fonctionnement entre
particuliers
- responsabilisation civile des individus
Une infrastructure
développée par des
tiers spécialistes
Des clients soucieux de
l’utilisation de leurs ressources
La considération légale de l’institution
- accréditation et statut de banque
- l’accès à certaines fonctionnalités
nécessitant approbation légale
Des ressources et des
emplois
- centrés sur les projets
des membres de la
communauté
- alloués selon les
critères classiques et
d’autres propres aux
membres
Une complémentarité et
supplémentarité avec les
banques traditionnelles
- fourniture de services
non-proposés par le C2C
- instauration d’une
compensation adaptée

2828
Banque « Sans Frontières »
Vise une clientèle à la profession et au mode de vie profondément international
Propose des prestations en vue d’accompagner sa clientèle dans tous ses déplacements
Des échanges facilités
avec les autres
établissements locaux
Une clientèle très mobile géographiquement
(business, migrants, transfrontaliers…)
Un réseau mondial
prioritairement en
interne
Des
opérations/services
dans différents
pays et ce inter-
devises
Des services facilitant la
vie mobile au jour-le-jour
(conciergerie, assurances
spécifiques)
Cohabitation de
réglementation hétérogène
Déploiement mondial des
infrastructures banque à
distance

2929
Banque de « dernier recours »
Vise une catégorie de clients délaissés : les plus pauvres et/ou les surendettés
Propose des produits basiques (compte courant, moyen de paiement) à coût (quasi) nul.
Clients délaissés
Canal traditionnel
Minimiser les risques
Prendre le temps d’expliquer
Des produits simples
Répondre aux besoins
quotidiens
Une réglementation sur-mesure
Une offre étatisée pour répondre aux enjeux sociaux
Un ensemble de
partenariats sociaux
Un besoin en IT limité
Centré sur les outils du conseiller

30
Les actions immédiates de préparation

31
« Un voyage de mille lieues commence
toujours par un premier pas »
Lao Tseu

3232
S’appuyer sur les actions d’hier …
Réajuster les axes
de communication
Adopter une
stratégie cross-canal
Former les forces
de vente aux
nouveaux enjeux
Clarifier l’offre
et le pricing
Baser
l’organisation
sur la
Satisfaction
client
Consolider le
risk management
Créer et utiliser
une réelle
intelligence
client
Faire du lean-
management
une façon d’être
Qu’il convient de
concrétiser !

3333
Abandonner les activités non-
core business et dont les résultats
ne sont pas parmi les meilleurs du
marchés
Dégager les contraintes et axes
de développement principaux
Prioriser en conséquence des
différentes activités entre retail et
CIB et en leur sein-même
Explorer les différentes voies
pour mettre effectivement en
œuvre les arbitrages
Faire des arbitrages entre activités
UNE STRUCTURE PRÊTE À FAIRE
FACE AUX DÉFIS DE DEMAIN
Faire des
arbitrages
entre
activités

3434
Proposer des offres évolutives et
reliées aux différents moments de
vie
Entreprendre la mise en place
d’une segmentation évolutive
basée sur un CRM socio-
comportemental
Garantir une affectation long-
terme des conseilleurs sur le
même portefeuille-clients
Etudier macro-/micro-
statistiquement la temporalité
d’utilisation des points de contact
En conséquence, fournir et
ajuster les principaux outils aux
moments les plus requis
Converger vers le cycle client
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client

3535
Décloisonner dans la banque les
différentes fonctions (relation
commerciale, RH, R&D…)
Fournir des encouragements à
l’apport de points de vue par le
client
Etendre l’usage de plates-formes
collaboratives et « serious
gaming » reliant banque et
consommateur
Croiser le monitoring de la
performance financière et celui
des attentes/comportements
clients
Laisser entrer les idées et tendre vers la co-création
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création

3636
Maximiser l’efficience opérationnelle
Mener une chasse au gaspi, dans
la chaine de valeur (activités
primaires et secondaires) et de
l’agence -terrain vers la direction
Favoriser la mutualisation des
activités secondaires avec
d’autres acteurs bancaires ou
extra-secteur
Industrialiser les processus de
gestion pour les activités sans
réelle valeur ajoutée
Monitorer « en direct »
l’adéquation des besoins-métiers
avec les RH, les SI et la structure
dans sa globalité
Maximiser
l’efficience
opération-
nelle
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création

3737
Affiner la disponibilité des points
de contact au vu des habitudes-
client
Caler son organisation sur du
temps réel, devenir une banque
« on-line »
Réduire le time-to-market
Optimiser l’enchainement des
taches critiques
Prendre en compte les erreurs
d’exécution ou les risques
Fixer un timing clair, ambitieux
Former le personnel pour
anticiper les moments de contact
potentiellement nécessaire
Adapter l’organisation pour une disponibilité
Adapter
l’organisa-
tion pour une
réelle
disponibilité
Maximiser
l’efficience
opération-
nelle
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création

3838
Faire preuve d’une transparence maximale
Faire preuve
d’une
transparence
maximale
Adapter
l’organisa-
tion pour une
réelle
disponibilité
Maximiser
l’efficience
opération-
nelle
Faire des
arbitrages
entre
activités
Converger
vers le cycle
client
Laisser
entrer les
idées et
tendre vers la
co-création
Etudier en profondeur les
processus et la relation-client
pour sonder les questionnements
Clarifier la mission de la banque
et les relations entre ses
différentes divisions
Participer aux débats et autres
interventions publiques pour
établir un pont avec les clients
Investir massivement dans les
relations-presse et la gestion des
situations de crise
Publier systématiquement de
rapports relatifs à la responsabilité
de l’entreprise

3939
Nos convictions
La technologie bancaire de demain est prête
(et elle révolutionne déjà nos quotidiens)

4040
S’appuyer sur un écosystème mobile en plein essor
Mobile-first
Touch-first
Responsive Design

4141
Ex : GO Bank – Banque Digitale 100% Mobile

4242
Ouvrir son système d’information via des interfaces standards
“Make Open Data, Content
and Web API the New Default”
“Make existing High-Value Data and
Content Available through Web APIs”

4343
S’ouvrir pour démultiplier ses sources d’inspiration
http://co-creation.blogspot.fr/

4444
(Big) Data
Data Visualisation
Récepti
on
Diffusi
on
Trans
forma
tion
Capteur
Marqueur
Représentation
Internet (des objets)
Quelques use-cases : Banque de détail et services financiers
Des gisements de données colossaux et inexploités
Compliance et reporting réglementaire
Analyse de risques
Prévention de la fraude
…
Analyse de paniers
Gestion de campagnes
Gestion de la fidélité
Segmentation
Marketing comportemental
Création d’offre
Scoring crédit
Trade surveillance

4545
Dématérialiser les interfaces … de paiement, d’authentification
Reconnaissance
de visage
Reconnaissance
des veines
Reconnaissance vocale
Signature
Manuscrite
Authentification
Signature
Signature
manuscrite
Signature
manuscrite
e-payment
m-payment

4646
Pour synthétiser notre matrice de maturité technologique
Signature
manuscrite
dématérialisé
e sur mobile
EmergentActuelMature
Exploitation des grands
volumes de données
OAuth
Open
API
PFM
2.0
PFM
1.0
Benchmark.
portefeuille
CFE
PFM 1.0 +
Coffre fort
électronique
Couponing
Banque
mobile
client &
conseiller
Sma
rt
TV
Social
Banking
2.0
Réalité
virtuelle
GAB
2.0
Commoditisation
de l’informatqiueAuthent
biomét.
BI
Temps
réelle
Financement
particpatif
Paiement
mobile
QRCode
NFC
Paiemen
t mobile
basé sur
NFC
Identité
numérique
Coffre Fort
Electronique
Smart
TV
Benchmarking
de
portefeuilles
Paiement mobile
basé sur QRCode
Scoring
eReputation
Détection de
fraude
géolocalisée
devops

4848
S’inscrire dans un cercle vertueux
Gouvernance
IT
Modèle
Permettant de se
faire des choix
décisifs…
Donnant des
repères pour
changer…
Poussant
à…
Apportant la
connaissance
pour …
Donnant les
clefs pour …
Organisation /
marketing
Etre
pragmatique
dans la relation
producteur /
distributeur au
service
du client
Adopter une
posture
décisionnaire
favorable au
changement
R&D
Décloisonner
les
investissements
au-delà du pur
tangible
IT
Bâtir une
infrastructure
technologique
évolutive
Valoriser ses
atouts et
repousser ses
limites

4949
Notre conviction
En faire moins, pour faire mieux
---
S’ouvrir pour co-créer
Encourager l’innovation et la prise de risques
Aligner votre organisation et vos processus sur le 24/7

5050
Une réelle complémentarité qui permet de garantir un niveau d’expertise et de séniorité de
l’équipe plus important, indispensable pour répondre au plus près des demandes
d’institutions bancaires dans les domaines technologiques et métiers
Cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, détenu à
100% par ses consultants
Une équipe qui intervient en « pure player » du conseil
principalement dans le domaine bancaire et financier,
qui compte à ce jour 50 consultants
Une connaissance approfondie du secteur bancaire au
travers des multiples missions réalisées sur le secteur
Une expertise reconnue sur les problématiques de de
développement et de transformation d’entreprise
Cabinet de conseil en architecture et management des
SI, de taille significative comptant 180 consultants et en
forte croissance
Une complète indépendance vis-à-vis des intégrateurs et
des éditeurs, lui conférant une liberté dans les
recommandations proposées
Une présence significative dans le secteur de la banque
Une réelle expertise sur les problématiques
d’architecture et d’urbanisation des SI en considérant
les nouvelles technologies
CHRISTOPHE DAVIES
AILANCY, Senior Manager
Expert en organisation et management sur le secteur bancaire
Spécialiste du Digital Banking et de la relation client
OLIVIER ROUX
OCTO TECHNOLOGY, Senior Manager
Expert en architecture des SI
Spécialiste des technologies innovantes dans le domaine bancaire

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