Suite de notre série sur la banque de demain

1. 50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES 75008 PARIS > FRANCE > WWW.OCTO.COM
LA BANQUE DE DEMAIN
CHAPITRE 2
Transformer le modèle bancaire pour innover
SVETLANA BARANOV
Digital Banking Specialist
06 82 19 23 89
sba@octo.com
PIERRE FARES
Senior Manager
06 09 48 68 21
pfa@octo.com

2. LA TRANSFORMATION DIGITALE, UN ENJEU CLÉ POUR LA PERENNITÉ
DES ENTREPRISES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 2
« La technologie et l’information vont fondamentalement changer la manière dont
nous travaillons et ouvrir de nouvelles capacités à offrir des expériences inédites.
Nous faisons des investissements conséquents pour notre futur digital. Nous ne
créons pas de la technologie pour la beauté du geste. Nous travaillons à rebours
d’un futur où la vaste majorité des interactions avec nos clients seront digitales. »
Richard Fairbank, PDG Fondateur de Capital One

3. L’INDUSTRIE BANCAIRE S’ENGAGE DANS UNE PHASE DE
TRANSFORMATION
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 3
L’ENJEU N’EST PAS DE FAIRE FACE À UNE PHASE DE TRANSFORMATION , MAIS DE METTRE EN PLACE DES
PROCESSUS SOUPLES AFIN DE FAIRE FACE À DES CHANGEMENTS DE PLUS EN PLUS RAPIDES DU MARCHÉ
S’ouvrir au nouvel écosystème et
s’imprégner des changements
apportés par les nouveaux acteurs
Préparer l’organisation et la faire
évoluer afin de répondre
efficacement aux enjeux de
l’innovation
Adapter sa politique d’innovation afin
de pouvoir répondre aux ambitions
stratégiques fixées pour le futur:
quels clients, quelle offre, quels
partenaires?
1. Amorcer un cycle
d’innovation
2. Ancrer l’innovation
dans la durée
3. Construire l’avenir
Principaux enjeux pour les banques
Phase d’innovation rapide
amorcée par les FinTech
Multiplication
des services innovants
Rationalisation
¤ Disparition des services peu viables
¤ Appropriation des services innovants
pertinents par les banques
¤ Transformation du modèle bancaire
pour s’adapter aux nouvelles tendances
du marché
Disruptiondigitale

4. >01 AMORCER UN CYCLE D’INNOVATION

5. LES BANQUES PEUVENT FAIRE APPEL À PLUSIEURS MODÈLES POUR
IMPULSER UN CYCLE D’INNOVATION
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 5
Banque FinTech
Opérer un rapprochement
fort avec les FinTech en les
intégrant à l’organisation de
la banque via différents
points d’entrée: financier,
technologique, humain…
Intrapreneuriat: donner la
possibilité d’innover en
interne en favorisant la
créativité des salariés
S’imprégner de
l’innovation apportée par
les FinTech , sans les
intégrer directement dans
l’organisation de la banque
Modèle interne Modèle Externe
Incubateurs/
accélérateurs
Le choix du bon scénario doit tenir compte du contexte actuel de la banque et des objectifs recherchés à long terme: Sa
culture, ses objectifs, les attentes de ses clients, un manque technologique identifié, un segment clientèle cible spécifique…
Les facteurs clés de succès
¤ Vérifier la compatibilité avec le contexte actuel de l’entreprise et sa culture
¤ Fixer les objectifs clairs pour les initiatives à court et long terme
¤ Définir des critères de succès
¤ Commencer sur un petit périmètre d’action

6. ¤ Mettre en place des initiatives en
interne afin de permettre de faire
émerger l’innovation
¤ Modifier l’organisation pour
favoriser l’innovation
L’ENSEMBLE DES MODÈLES A DÉJÀ ÉTÉ TESTÉ PAR DIFFÉRENTES
BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 6
Modèle interne
Incubateurs/
accélérateurs
Modèle externe
¤ Impact sur l’organisation et sa
capacité à innover à long terme
¤ Motivation des employés
¤ Capacité de la banque à laisser de
l’autonomie à des initiatives isolées
et leur laisser le temps d’évoluer
¤ Difficulté de faire monter en
compétences les salariés sans
aide externe, même en cas de forte
motivation
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
¤ Lancer un Incubateur et un appel
aux projets ou devenir partenaire
d’un incubateur
¤ S’associer à un évènement digital
du monde tech ( les tech days…)
¤ Vivier fort pour l’innovation
¤ Possibilité de sélectionner des
start-ups en fonction de ses
besoins
¤ Difficulté de rebondir dessus sans
stratégie claire et capacité à
travailler avec des start-ups
¤ Démotivation des employés
internes qui peuvent se sentir
« mis de côté »
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
¤ Donner accès à son core banking
système afin de permettre à la
FinTech d’offrir son service
¤ Racheter ou investir dans une
FinTech
¤ Un concept déjà bien testé auprès
des utilisateurs
¤ Une visibilité sur le taux
d’acceptation du service
¤ Un choix de rapprochement fait en
fonction des objectifs de l’entreprise
(cible client, technologie, service)
¤ Difficultés d’intégrer les FinTech
dans l’organisation classique car
des modes de fonctionnement et
une culture différents
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES

7. MODÈLE D’INTRAPRENEURIAT
Exemple : la Banque Desjardins
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 7
¤ Une plateforme collaborative transversale
et fonctionnant hors hiérarchie
¤ La possibilité pour 4000 collaborateurs d’échanger
sur des sujets innovants et organiser des
conférences
¤ Des collaborateurs volontaires explorent des idées
novatrices qu’ils soumettent au mangement
¤ Des structures transversales hors hiérarchie de 15
personnes qui visent à approfondir un sujet
spécifique
¤ Un objectif de fournir des rapports d’étonnement
et des recommandations
eXCentriQ
i3D
Cercles de
leadership
Hop Epargne ( Avril 2014 ):
Fonctionnalité présente dans l’application
Desjardins qui permet d’épargner à la volée
Plus de 40 millions épargnés par les
membres
Ajusto :
Une application qui permet d’obtenir des
réductions sur son assurance en
fonction de sa conduite ( jusqu’à 25%)
Réalisé en partenariat avec une start-up
rattachée à une université américaine
PLUSIEURS INITIATIVES ONT ÉTÉ MISES EN PLACE AFIN DE FAVORISER LA CRÉATIVITÉ ET RECUEILLIR
LES INPUTS DES COLLABORATEURS, CE QUI A PERMIS LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS
"At Desjardins, we've identified innovation as a key factor to our success in a rapidly changing world,» Monique Leroux,
president and CEO of Desjardins
2016 : Lancement également d’un Innovation Lab pour analyser, prototyper et tester de nouvelles technologies en sollicitant
directement le grand public au travers d’un espace physique mais aussi d’une communauté virtuelle.

8. MODÈLE D’INCUBATEURS
Exemple : BNP Paribas
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 8
BNP PARIBAS ACCÉLÈRE SON RAPPROCHEMENT DU MONDE DE LA FINTECH EN LANÇANT ET S’ASSOCIANT
À DIFFÉRENTES INITIATIVES INNOVANTES
« Ce partenariat est un catalyseur dans notre modernisation et la transformation de nos processus. L’association de
notre expertise avec celle d’entrepreneurs passionnés, enthousiastes et à la pointe des technologies permet d’aller
plus rapidement et efficacement au coeur du changement..» Kim-Andrée Potvin, COO BNP Paribas (Suisse)
¤ Lancement : Plus de 30 ans
d’existence
¤ Présence : USA, Chine, Europe
¤ Objectif : Repérer conseiller et
accompagner les entreprises
¤ Missions :
> Média : veille partagée sur
différents supports
> Evènements : partage autour des
pratiques innovantes
> Conseil en stratégie numérique
> Atelier Lab: animation de l’éco-
systeme
¤ Lancement : 2016
¤ Présence : France
¤ Objectif : 4 mois d’accélération
pour 8 binômes FinTech/métiers
¤ Missions :
> Co-innovation avec les métiers
BNP Paribas
> Coaching/mentoring
> Financement
> Hébergement
¤ Mars 2016 : BNP Paribas ( Suisse)
SA a signé un partenariat avec
Fusion, un incubateur et
accélérateur FinTech Suisse
¤ Programme Fusion: sélection de
10 start ups dans le monde pour
un programme d’accélération de
12 mois

9. MODÈLE EXTERNE
Exemple: Le Crédit Mutuel Arkéa
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 9
LE CRÉDIT MUTUEL ARKÉA MISE SUR UNE INTÉGRATION FORTE AVEC LES FINTECH À TOUS LES STADES
DE LEUR DÉVELOPPEMENT AFIN D’ADRESSER DIFFÉRENTS TYPES D’OFFRES DE SERVICES
"Nous sommes des structures légères, difficiles à copier pour les banques. Si tu ne peux pas copier une start-up de la
FinTech, rachète-la ! » Céline Lazorthes, fondatrice Leetchi
Gestion de comptes
Autres services
bancaires
Paiement
Partenariats
Investissements
Acquisition

10. OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 10
¤ Regroupement d’entrepreneurs de la FinTech française au
sein d’une association pour les fédérer et les représenter
¤ Missions :
> Promouvoir la FinTech française
> Représenter le secteur auprès des différents acteurs:
pouvoirs publics, médias, investisseurs, banques…
> Partager l'expérience, les connaissances et
l’information au sein de la communauté
¤ Programme d’incubation de 3 mois au sein du célèbre
accélérateur startupbootcamp dont une branche est dédiée
aux FinTech et localisée à Londres
¤ Partenaires: MasterCard, Lloyds Banking Group,
Rabobank Group, Intesa Sanpaolo, arvato Bertelsmann,
Route66, PwC, Cognito PR
Des incubateurs spécialisés
Des associations soutenant
l’écosystème FinTech
AU GLOBAL, TOUT UN ÉCOSYSTÈME AUTOUR DE L’INNOVATION
DANS LES SERVICES FINANCIERS À SUIVRE DE PRÈS
Des évènements internationaux autour des FinTechs
Evènement d’ampleur mondiale qui
se déroule à Londres, New York et
San Jose. Les FinTech sélectionnées
ont 7 minutes pour faire une démo
de leur produit sans slides autorisées
Lancement: 2007
Un évènement visant à présenter les
derniers outils, API, plateformes à
destination des développeurs du
monde des services financiers. Les
FinTech sélectionnées ont 15
minutes pour présenter leur concept
Lancement: 2016
Evènement international autour du
paiement et de l’innovation dans les
services financiers qui se déroule en
Europe et aux Etats-Unis
Lancement: 2012
Lancement Juin 2015 Lancement : 2014

11. ¤ Etre à l’écoute des innovations du marché et développer une
veille efficace
¤ S’impliquer dans l’écosystème des FinTech au travers des
différents évènements, associations, incubateurs
¤ Impliquer les collaborateurs internes dans le processus
d’innovation
¤ Construire une vision long terme pour être apte à détecter les
opportunités en fonction de ses besoins futurs de façon à
développer des complémentarités avec ses partenaires
¤ Construire une stratégie pour pouvoir intégrer de manière efficace
les inputs et les projets intéressants du marché au sein de la
structure de la banque et les associer aux objectifs finaux
LES ENJEUX POUR LES BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 11

12. >02 ANCRER L’INNOVATION
DANS LA DURÉE

13. POUR INNOVER, IL FAUT S’ADAPTER EN PERMANENCE AFIN DE
FAVORISER LE SUCCÈS DE LA CONSTRUCTION DU PRODUIT
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 13
Adapter
le concept
Faire
émerger l’idée
Recueillir
le feedback
Tester l’idée
Impliquer
l’utilisateur
Assurer une vision
long terme
Mettre en place
une méthodologie
adaptée
Adapter
les processus
Faire évoluer
l’organisation
bancaire
IL FAUT VOIR L’INNOVATION DANS LA DURÉE, BIEN AU DELÀ D’UN SIMPLE PROJET

14. PROLONGER LA LOGIQUE D’INNOVATION TOUT AU LONG
DU CYCLE DE VIE DU PROJET
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 14
1
2
3
4
Nombred’initiatives
Temps
CUSTOMER DISCOVERY
CONCEPT
HAND OVER
INDUSTRIALISATION
Développer un concept parce qu’on
a identifié qu’il y a un besoin en
écoutant et comprenant l’utilisateur
final
Tester le design, l’ergonomie et le
scope fonctionnel proposé auprès
de l’utilisateur
Comprendre quels vont être les
axes prioritaires de développement
du produit en interrogeant le client
Appliquer le Design Thinking afin
de favoriser l’émergence de
nouvelles approches et solutions
face aux problématiques des
utilisateurs
Mettre en place une phase
d’apprentissage permanent en
testant les hypothèses directement
avec l’utilisateur à toutes les étapes
du projet : Lean UX, Lean Start up
Mettre en place des pratiques de
développement itératives favorisant
la souplesse et la possibilité de
mettre en place des cycles courts
grâce aux méthodologies Agiles

15. Service simple
¤ Barrière à l’entrée faible
¤ Déconnecté du SI bancaire
¤ Un usage simple et unique
Ex : Gestion de comptes en colocation
DÉVELOPPER ET ACCEPTER LA CULTURE
DU RISQUE: « FAIL FAST, FAIL OFTEN »
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 15
« 75% des startups échouent »: il faut accepter que tous les projets n’iront pas jusqu’à la phase d’industrialisation
Tester très en amont et fréquemment afin de limiter le risque
¤ Tester dès que possible avec l’utilisateur sur la base
de maquettes ou prototypes
¤ Réalisation de POCs avant de s’engager dans un projet
long
¤ Déployer sur un périmètre test d’utilisateurs cibles
¤ Utiliser le Minimum Viable Product (MVP): ne pas
développer l’ensemble des fonctionnalités dès le début,
mais se focaliser sur celles indispensables à son
fonctionnement pour tester l’appétence des utilisateurs au
plus tôt
¤ Pivoter si nécessaire: ne pas hésiter en fonction des
retours recueillis tout au long du projet d’ajuster le
business modèle, les fonctionnalités, la cible client
BONNES PRATIQUES BONNES PRATIQUES
Service complexe
¤ Barrière à l’entrée forte
¤ Concurrence de gros acteurs (toutes industries)
¤ Nécessité d’un réseau d’acceptation
Ex : Le paiement

16. ¤ Former les collaborateurs à
tous les niveaux ( de l’agence au
back office) à l’évolution de leur
métier avec les tendances
digitales
¤ Apporter des compétences
externes issues d’autres
entreprises, voire d’autres
industries pour avoir un point de
vue nouveau ou différent
¤ Alléger les processus de décision
et de validation (1 à 2 semaines)
(Leviers : hiérarchie, gouvernance)
¤ « Protéger » l’équipe projet des
contraintes extérieures
¤ Automatiser les processus
¤ Privilégier le rattachement à un
projet au delà de l’attachement
hiérarchique
¤ Eviter un fonctionnement en silos
¤ Constituer une équipe projet
pluridisciplinaire alignée et avec
une volonté de travailler ensemble,
réunie sur un même plateau
¤ Limiter les empilements
hiérarchiques
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 16
ADAPTER LES PROCESSUS AU SEIN DE L’ORGANISATION, AFIN DE
FAVORISER LA FLUIDITÉ DU DÉVELOPPEMENT
Enrichir le savoir faire Alléger les processus Changer l’organisation
L’OBJECTIF EST DE DOTER L’ORGANISATION DE BONS RÉFLEXES POUR POUVOIR FAIRE FACE AUX
NOUVELLES TENDANCES INNOVANTES DANS LA DURÉE
¤ Natixis nomme CDO, Tanguy
Pincemin, anciennement
directeur de la grande distribution
chez Google France
¤ ANZ nomme un « comité digital »
pour épauler le conseil
d’administration dans la définition
de la stratégie digitale
¤ Michael Harte, lors de la
transformation digitale de CBA,
insiste sur l’importance de donner
la possibilité à l’équipe de garder
le focus sur ses objectifs
¤ ING nomme un responsable de
la FinTech, Benoit Legrand,
directeur général d’ING France
¤ ING supprime un niveau de
management avec des tribus
associant IT et métiers

17. Activités actuelles, matures
Investissement sur des sujets
déjà identifiés comme
importants pour l’entreprise
Exploration de sujets
potentiellement intéressants
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 17
AU SEIN D’UNE MÊME ORGANISATION, PILOTER L’INNOVATION À DES
HORIZONS TEMPS DIFFÉRENTS
L’APPROCHE EN HORIZONS DISTINCTS MISE EN PLACE CHEZ IBM, RÉPARTITION DES MOYENS:
Horizon temporel Immédiat Moyen terme Emergentes
Impact sur le résultat Majeur Imminent Incertain
Objectif
Performance: représente la
majeure partie du CA
Passage à l’échelle: gérer la
croissance correctement
Créer le modèle d’affaires: on ne
sait pas quand l’investissement
portera ses fruits
Récompense Exécution sans failles Résolution de problèmes Créativité, prise de risques
Mesure de la
performance
CA, bénéfice, part de marché
Croissance du CA, acquisition de
clients
Conversions, engagement,
retours clients
Rôle de la direction
générale
Contrôle, récompense Soutien
Protection, suivi, encouragement,
terminaison
Approche « Emerging business organisation » adaptée de Garvin & Levesque, l’entreprise classifie ses activités en trois catégories appelées « Horizons »
Horizon 1 80% Horizon 3 5%Horizon 2 15%
Horizon 1
Activités matures
Horizon 2
Activité en croissance
Horizon 3
Activités émergentes

18. METTRE EN PLACE PLUSIEURS INITIATIVES ORGANISATIONNELLES
POUR COUVRIR L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 18
Modèle interne
Filière digitale
Unité interne créée pour gérer les
projets innovants
Start Up interne
Unité interne qui sert à développer
des idées
Développer la veille active
Participer à des conférences, à des
forums…
Modèle Mixte
Filiale (digitale)
Suite à un rachat, une entité dont
la banque est propriétaire mais non
intégrée à l’organisation de la
banque
Création d’un incubateur
Sélection de FinTech pour les
accélérer dans une structure créée
et pilotée par la banque
Hackaton, Concours
Modèles « one shot » pour
identifier quelques tendances,
projets intéressants
Modèle Externe
Acquisition d’une FinTech
Après le rachat, le modèle
organisationnel devient soit une
filiale soit une filière digitale
Investissement dans une
FinTech
Participation financière qui donne
le droit de suivre l’évolution du
produit et de la technologie
Partenariat avec une FinTech,
Open-banking
Modèles d’association actif
spermettant d’être impliqués dans
le projet innovant en amont sans
prendre beaucoup de risques
Exemples
¤ Applications mobile
¤ Paiement NFC
¤ Bourse en ligne
Exemples
¤ Robo-advisors
¤ Crowdfunding
¤ Biométrie
Exemples
¤ Blockchain
¤ iOT
¤ Intelligence artificielle
Horizon 1
Activités matures
Horizon 2
Activité en croissance
Horizon 3
Activités émergentes

19. METTRE TOUTES LES CHANCES DE SON COTÉ
Exemples de modèles organisationnels
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 19
CES MODÈLES ONT ÉGALEMENT L’AVANTAGE DE DONNER UNE NOUVELLE IMAGE AUX CLIENTS
¤ Pour le développement du produit, une marque et une équipe
séparée de BNP Paribas
¤ Une marque dédiée
¤ Le DG de la banque est sponsor direct du projet
¤ Une équipe dédiée et alignée fonctionnant en « mode
start up » avec des méthodologies agiles
¤ Un processus de décision rapide et direct et soutenu par le DG
¤ Une équipe pluridisciplinaire dédiée au projet
¤ Une marque dédiée
¤ Un esprit « start-up »
¤ Un apport fort en provenance d’experts
externes de tous types d’horizons
AFIN DE LIMITER LES FREINS ORGANISATIONNELS, DES BANQUES OPTENT POUR LA CRÉATION
D’UNITÉS INTERNES DÉDIÉES À UN PROJET, EN IMITANT LE MODÈLE DE START UP

20. LES ENJEUX POUR LES BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 20
¤ Accepter et favoriser l’échec au sein de l’organisation:
l’innovation consiste à accompagner des projets de leur stade
d’idée à l’industrialisation, la contrepartie c’est que seuls certains
d’entre eux arrivent au stade final
¤ Mettre en place des processus, une organisation et des
méthodologies qui permettent aux projets innovants de se
développer dans la durée, au-delà de la génération d’idées
¤ Au sein d’une même organisation arriver à répondre à la fois aux
enjeux business actuels tout en s’intéressant aux enjeux de
demain
¤ Trouver des structures organisationnelles adaptées aux
objectifs de l’entreprise (noter que plusieurs modèles peuvent
cohabiter dans une même structure)

21. >03 CONSTRUIRE L’AVENIR

22. RESTER GÉNÉRALISTE, VA NÉCESSITER DE PLUS EN PLUS
D’EFFORTS POUR RESTER COMPÉTITIF
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 22
IL FAUT CHOISIR SES AXES PRIORITAIRES DE DÉVELOPPEMENT
Distribution
Production
GénéralisteSpécialiste
FinTech Digital
Bank
CBS
Business
back
FinTech
FinTech

23. IL FAUT DÉFINIR SES OBJECTIFS POUR IDENTIFIER LES AXES
PRIORITAIRES DE SA STRATÉGIE D’INNOVATION
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 23
Définir les segments cible :
¤ Identifier les segments de clients à adresser
dans le futur
¤ Répartir les efforts sur les segments de
manière égale
¤ Faire évoluer son offre de services en fonction
Elargir sa perception du produit bancaire :
¤ Intégrer les nouvelles composantes
fonctionnelles du marché
¤ Changer sa perception des produits financiers
¤ Rester en veille active
Chercher à créer de la valeur avec les acteurs
du marché
¤ Voir l’opportunité derrière la FinTech
¤ Sélectionner les bons partenaires
¤ Identifier la complémentarité
Les axes prioritaires
d’innovation
POUR QUI ?
COMMENT ?
QUOI ?

24. CONSTAT: DES CLIENTS DE PLUS EN PLUS EXIGEANTS
AUX PROFILS PLUS HÉTÉROGÈNES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 24
DES TYPOLOGIES DE CLIENTS PLUS COMPLEXES À GÉRER, EXIGEANT DES TYPES DE SERVICES
DIFFÉRENTS ET PLUS PERSONNALISÉS
Gen Z
Age : moins de 20 ans
Nés après 1995
Une bancarisation inégale
de la population mondiale
Des générations aux attentes différentes
Gen X
Age : entre 40 et 50 ans
Nés entre 1966 et 1975
Gen Y
Age : Entre 20 et 40 ans
Nés entre 1975 et 1995
Baby Boomers
Age : entre 40 et 70 ans
Nés entre 1945 et 1975
Population non bancarisée
Développement du secteur du microcrédit
20142011
20132012
51% des adultes
dans le monde ont un
compte en banque
62% des adultes
dans le monde ont un
compte en banque
93,8 millions de clients 105,9 million de clients
Les segments traditionnels à adresser
Les particuliers Les professionnels Les entreprises Les commerçants
Baromètre de la microfinance

25. STRATÉGIE: DES OPPORTUNITÉS À SAISIR, MAIS AUSSI
À CHOISIR AFIN DE CONCENTRER L’EFFORT
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 25
¤ Proposer des services avec une simplicité d’utilisation et une
transparence
¤ Ajouter de la valeur ajoutée aux services de base, entre autres en
s’orientant vers du coaching financier
Les clients
particuliers
¤ Couvrir les besoins spécifiques des clients professionnels liés à
leur activité (affacturage, comptabilité, notes de frais…)
¤ Répondre aux besoins su segment des travailleurs indépendants
en plein essor ( accepter la CB, avance de frais, coaching
comptabilité…)
Les clients
professionnels
/ entreprises
¤ Proposer un service spécifique pour les commerçants lié à leur
activité ( tickets de caisse, gestion de stocks, paiement…)
¤ S’appuyer sur les commerçants pour faire le lien entre le client
particulier et la banque, les utiliser comme ambassadeurs de la
banque
Les
commerçants
¤ Adresser les clients qui n’ont pas un accès complet à des
infrastructures ou une offre de services bancaires et qui
s’orientent par conséquent vers des des acteurs tiers
¤ Se positionner sur le micro-crédit, en plein boom, aussi bien à
destination des professionnels que des particuliers
Les sous
bancarises
EXEMPLE DE
SEGMENTS
ENJEUX
EXEMPLES
DE SERVICES FINANCIERS

26. ¤ Aujourd’hui 90% des travailleurs
français sont salariés, d’ici à 50
ans il devrait y avoir 50% de
travailleurs indépendants
¤ Renforcement des relations
contractuelles au détriment des
relation hiérarchiques: il sera plus
facile de trouver un client qu’un
emploi
¤ Le secteur de la Gig Economy
entre 2010 et 2014:
> 2,1 millions de travailleurs
indépendants en plus
> 28,8% des créations d’emplois
sur la même période
¤ Le secteur des VTC entre 2009 et
2013:
> + 519 millions de dollars de
création de valeur
> 22 000 emplois crées
¤ Dans le e-commerce, les revenus
du marché B2B devraient
représenter le double du marché
B2C d’ici 2020
CONSTAT: UN SECTEUR PROFESSIONNEL EN PLEINE
TRANSFORMATION, L’ENJEU DE L’INNOVATION DE DEMAIN?
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 26
DES NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES À EXPLORER ET ANTICIPER
Développement de petites
entreprises
Multiplication
du nombre de travailleurs
indépendants
Transition
d’un prisme « emploi » à
un prisme activité
L’apogée des modèles
P2P et B2B
Challenges.fr Interview de Jean-Marc Daniel Frost & Sullivan 09/04/2015
Exemple en France Exemple Aux Etats-Unis Exemple le e-commerce
De nouvelles tendances
American Action Forum

27. EXEMPLE : DU MOUVEMENT SUR LE SEGMENT
DES PROFESSIONNELS
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 27
Des banques
de plus en plus
dynamiques
sur le secteur
¤ Soon ou encore
Moven se positionnent
sur le segment des
indépendants et auto-
entrepreneurs
¤ BBVA rachète la
FinTech Holvi à
destination des PME
Clearbanc: une
banque dédiée
aux usages de
professionnels
issus de la nouvelle
économie
¤ Banque à destination des
professionnels et travailleurs
indépendants
¤ Service d’avance de paiement à
destination des chauffeurs Uber pour
être payés tout de suite après la course
¤ Possibilité de fixer des objectifs de
revenus mensuels via des sites de
sharing economy
¤ Calcul automatique des impôts

28. CONSTAT: DES OFFRES DE SERVICES ET DE PRODUITS
DE PLUS EN PLUS RICHES SUR LE MARCHÉ
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 28
LA FINTECH ADRESSE LES SERVICES TRADITIONNELS SOUS UN ANGLE NOUVEAU EN ENTRAINANT
UNE DIVERSIFICATION ET UNE MULTIPLICATION DE L’OFFRE DE SERVICES
Exemple : le Prêt rémunéré Exemple : l’InvestissementExemple : le paiement
1. Identifier les tendances
2. Suivre leur développement (succès ou échec)
3. Identifier les opportunités à venir pour faire évoluer les produits
L’innovation apportée
par la FinTech est à
exploiter pour

29. STRATÉGIE: AFIN DE GÉRER L’INNOVATION, IL FAUT REPENSER SON
APPROCHE PRODUIT ET ÉTENDRE SA COUVERTURE FONCTIONNELLE
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 29
S’approprier les transformations
structurantes sur le marché
Une proximité accrue avec le client
¤ Utiliser les moments de vie du client
¤ Etre présent au plus près du client au bon moment
¤ Proposer un service associé à un usage
De nouvelles possibilités de business modèle
¤ S’inspirer des nouveaux modèles disruptifs (Uber,
AirbnB…),
¤ Se rapprocher des autres industries
¤ Enrichir le business modèle classique de la banque
Un potentiel démultiplié grâce à la technologie:
¤ Utiliser l’ensemble des devices accessibles au
client et leurs caractéristiques (mobile, objets
connectés…)
¤ S’appuyer sur les nouvelles possibilités
technologiques (big data, API, temps réel…) ou
digitales (réseaux sociaux…)
Afin de gérer les offres de produits
de plus en plus complexes
Une étendue des produits
et services beaucoup plus large
Business modèle
Proximité client
Technologie
Des produits financiers traditionnels
+ De nouvelles offres de produits
+ De nouvelles opportunités

30. EXEMPLE: LE PÉRIMÈTRE DES SERVICES TRADITIONNELS
S’ÉTEND DE PLUS EN PLUS
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 30
SEGMENT TRADITIONNEL
DE NOUVELLES
OPPORTUNITÉS
DE NOUVELLES OFFRES
Crédit
Virement
Paiement
Investissements
Crowdfundig
Virements P2P
E-wallet
Robo-advisors
Big data et données
réseaux sociaux pour le
scoring
Cloud currency pour les
transferts internationaux
Biométrie pour
l’authentification
API pour accéder aux
marchés

31. CONSTAT: LA FINTECH POURRAIT BÉNÉFICIER DES ATOUTS DES BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 31
Créer le produit
Développer le business
à long terme
Développer le produit
POINTS FORTS DE LA FINTECH
¤ Culture utilisateur
¤ Agilité
¤ Design thinking
¤ Une image « cool »
DIFFICULTÉS DE LA FINTECH
¤ Proposer un service à valeur
ajoutée et ne pas réinventer la
roue
POINTS FORTS DE LA FINTECH
¤ Cycle de développement courts
¤ Approche « test and learn »
DIFFICULTÉS DE LA FINTECH
¤ Adresser les problématiques
réglementaires et liées aux
métiers bancaires
¤ Trouver un business modèle
viable
POINTS FORTS DE LA FINTECH
¤ Un environnement propice aux
levées de fonds
¤ Une image positive de la part des
clients
¤ Des produits attractifs
DIFFICULTÉS DE LA FINTECH:
¤ Garantir une expérience utilisateur
fiable avec une montée rapide du
nombre d’utilisateurs
¤ Accéder à certains segments
( portefeuille de clients pour du
BtoB par exemple)
¤ Impulser la création d’un
écosystème suffisant pour
l’acceptation du produit ( ex:
paiement)
¤ Scaler rapidement (développement
limité à une zone géographique,
une zone réglementaire)
¤ Instaurer une confiance suffisante
avec les utilisateurs ( ex :
investissement, prêt)
En 2014, Moven s’associe avec la banque Neo-zélandaise
Westpac afin de pouvoir accroitre rapidement son nombre
d’utilisateurs et son développement géographique.
Depuis 2014, la FinTech Simple (rachetée par BBVA) expérimente
de forts moments d’indisponibilité de service. Comme d’autres
start-ups à leurs débuts (Twitter, Facebook), cependant dans le
secteur financier, le client final ne pardonne pas, comme il peut le
faire par sympathie envers les autres start-ups.
Des exemples

32. STRATÉGIE: CRÉER UN CYCLE D’INNOVATION DANS LA DURÉE EN
COMBINANT LES ATOUTS DES ACTEURS DU MARCHÉ
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 32
Des FinTech qui pourraient
bénéficier des atouts de la banque
¤ Besoin de soutien réglementaire et de connaissance
métier
¤ Possibilité de passer à l’échelle plus rapidement
Des banques qui voient la
FinTech comme un atout
¤ Se rapprocher des FinTech permet de répondre
efficacement à une complexification croissante des
offres de services et des segments de clientèle
POUR ADRESSER EFFICACEMENT DE NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES ET INNOVER DANS LA
DURÉE, LES BANQUES ET LA FINTECH DEVRAIENT ALLIER LEURS FORCES
Selon le fondateur, Square a passé 3 mois pour le développement
du produit et 18 mois pour le lancer spécifiquement à cause des contraintes
réglementaires
Cycles courts
Innovation
Rapidité de création
Connaissance métier
Base clients
Maitrise métier/réglementaire
Des forces loin d’être déséquilibrées

33. STRATÉGIE: DÉFINIR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN
RAPPROCHEMENT BANQUE/FINTECH
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 33
¤ Quelle complémentarité?
¤ Quels clients je cible?
¤ Quelle techno j’acquiert?
¤ Quelle offre produit je
développe?
Objectifs avant un
rapprochement
Quel modèle?
Quelle compatibilité pour
le futur?
¤ Investissement
¤ Partenariat
¤ Rachat
¤ Mindset culturel
¤ Mindset technique
¤ Facteur humain
Aligner les rapprochements avec ses
ambitions stratégiques
Etre présent sous différentes formes
aux différentes étapes de maturité du
besoin de la banque et du
développement de la FinTech
Ne pas vouloir intégrer la petite
structure à tout prix dans son
organisation, au risque de tuer l’agilité
« Nous ne voulons pas nous précipiter avec nos gros sabots. Nous rachetons une entreprise qui fonctionne et
qu'il faut laisser aller chercher de nouveaux clients, sans la polluer avec des contraintes extérieures à son
activité de base. Nous ne fusionnerons pas nos structures juridiques, ni nos systèmes d'information. Nous avons
laissé l'équipe dirigeante de Leetchi en place et la jeune pousse ne quittera pas ses locaux »
Ronan Le Moal, Directeur Général du groupe Crédit Mutuel Arkéa

34. EXEMPLE : FIVORY ILLUSTRE UNE COLLABORATION EFFICACE AVEC LES
BANQUES
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 34
Une application de shopping connectée qui combine paiement mobile et avantages
= un développement du réseau plus rapide
+ Des partenaires bancaires
¤ Solution présente chez 400 commerçants strasbourgeois
Crédit Mutuel détient 50% du capital Crédit Agricole Alsace Vosges 10% du capital
Mai 2014 :
¤ Solution déployée à
Boulogne Billancourt
Juin 2015 :
¤ Solution déployée à
Paris et Strasbourg
2016 :
¤ Solution En cours de déploiement dans
une vingtaine de stations-services Total
¤ Partenariat avec Le Printemps
Objectifs
¤ 100 à 150 magasins de plus dans l’année
¤ 27,5% du parc des commerçants de Strasbourg
couverts

35. EXEMPLE: BBVA PROPOSE UN MODÈLE DE RAPPROCHEMENT AVEC LES
FINTECH ENTIER ET COMPLEXE
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 35
Partenariats
Robo advisor Real time payment SME loans, scoring 2.0
Investissements
Big DataBank 2.0 DesignBank 2.0 Account management
for businesses
Acquisitions

36. L’OPEN-BANKING : UNE BONNE ALTERNATIVE ET UNE OPPORTUNITÉ
D’INNOVATION À GRANDE ÉCHELLE?
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 36
Chapitre 3 : Les API
SORTIE
04
AVRIL
OUVERTURE SUR L’ECOSYSTEME : LA MISE EN PLACE DES API
Accélérer l’exposition des services via des API pour s’intégrer à
l’écosystème dans une logique d’open-banking

37. RETROUVEZ TOUS LES CHAPITRES « BANQUE DE DEMAIN »
OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 37
Chapitre 2 : Innovation Chapitre 3 : Les API
SORTIE
04
AVRIL
UNE ORGANISATION
DATA DRIVEN
Définir une gouvernance de
la donnée afin de garantir à
l’utilisateur la meilleure
expérience et la sécurité
des accès, des échanges et
du stockage de données.
Chapitre 4 : La data
SORTIE
18
AVRIL
Chapitre 1 : Le mobile
TÉLÉCHARGER
CONCEVOIR UNE APP
MOBILE BANCAIRE
Réussir votre stratégie
bancaire dans l’univers
bancaire: Concevoir une
vision produit, une
expérience utilisateur et un
socle technique adapté
OUVERTURE SUR
L’ECOSYSTEME : LA
MISE EN PLACE DES API
Accélérer l’exposition des
services via des API pour
s’intégrer à l’écosystème
dans une logique d’open
banking.
UN MODÈLE
D’INNOVATION EFFICACE
Transformer l’organisation
traditionnelle en mettant en
place un cycle d’innovation
dans la durée :
organisation, méthodologie,
UX Design.
TELECHARGEZ L’INTRODUCTION: « LA BANQUE DE DEMAIN »

38. OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 38
SORTIE
04
AVRIL

39. Cabinet de conseil IT There is a better way
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39OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY