Tecnologia sob o ponto de vista do fabricante

Curso: Mestrado Gestão de
Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular: Value
Scorecard

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Prof. Drª. Fátima Geada

“MERCADO DA SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM
PORTUGAL SOB O PONTO DE VISTA DO
FABRICANTE”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno
Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Sandra Sequeira
RESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar os paradigmas e a
sustentabilidade do negócio na Indústria da Segurança Electrónica em Portugal.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012
de Clientes 1

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro I – UTC Branding e Divisões............................................................................................7

Quadro II – UTC-FS Crescimento..................................................................................................8

Quadro III – Notoriedade.................................................................................................................9

Quadro IV – Integridade e Código de Conduta............................................................................9

Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria......................................11

Quadro VI - Recursos humanos (números, área)........................................................................12

Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica..................................................................................13

Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação.............................................................................14

Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores
estimados YTD x000€)....................................................................................................................14

Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área...................................15

Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção..............................................15

Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal.........................................................16

Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal......................................................................21

Quadro XIV – Análise BCG..........................................................................................................22

Quadro XV – Análise SWOT.........................................................................................................23

Quadro XVI - Perspectivas do BSC..............................................................................................23

Quadro XVII - Relações Causa Efeito entre Pilares...................................................................24

Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos
Anteriores...........................................................................................................................................25

Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes...........................................................27

Quadro XX – Plano de Visitas.......................................................................................................28

Quadro XXI – Bases de Dados......................................................................................................28

Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações..................29

Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas.....................................................................30

de Clientes 2

Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários............................................30

Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais.............................................................30

Quadro XXVI – Exemplo de Mapa estratégico global com as Interacções entre os Mapas
estratégicos dos 4 Pilares.................................................................................................................32

Quadro XXVII – O cubo COSO..................................................................................................35

QUADRO XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco................................................35

QUADRO XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão.................................................39

QUADRO XX – Valor...................................................................................................................39

QUADRO XXI – Vertentes Críticas............................................................................................39

QUADRO XXII – Exemplo de Dashboard................................................................................40

QUADRO XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada................40

ÍNDICE

1. ORGANIZAÇÃO.........................................................................................................................6

1.1. BRANDING...............................................................................................................................7

1.2. POSICIONAMENTO...............................................................................................................8

1.3. A NOTORIEDADE..................................................................................................................9

1.4. A ESPECIALIZAÇÃO...........................................................................................................10

1.5. A CADEIA DE VALOR........................................................................................................11

2. EMPRESA EM PORTUGAL...................................................................................................12

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS....................................................................14

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS............................................................17

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES............................................................................17

2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL..........................................................................18

de Clientes 3

2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL.............................19

2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM PORTUGA 19

2.4.3. FACTORES MACRO.......................................................................................................19

2.4.4. ANÁLISE BCG..................................................................................................................22

2.4.5. ANÁLISE SWOT...............................................................................................................23

3. BSC PILARES VS VISÃO E ESTRATÉGIA......................................................................23

3.1. UTC-FS PILAR FINANCEIRO...........................................................................................24

3.2. UTC-FS PILAR CLIENTES..................................................................................................26

3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS INTERNOS......................................................................26

3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO............................................31

3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4 PILARES.......................................32

4. RISCO............................................................................................................................................35

5. ANÁLISE DE DESEMPENHO.......................................................................................38

6. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA.........................................................................................41

7. ANEXOS......................................................................................................................................42

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM
PORTUGAL ........................................................................................................................................
.....................42

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE, WORKSHOPS……………..45

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO....................................................47

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS..............................48

de Clientes 4

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER SERVICE................50

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER EMEA..............51

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”.........................52

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO QMI...................53

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE..........54

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO ABRIGO DA
ISO9001.............................................................................................................................................55

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK.....................................................................56

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS...................................................57

1
..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não
existirão resultados."...

(Mahatma Gandhi)

2
..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."...

(Alvin Toffler)

3
..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para conseguir um resultado
acidental."...
(Ambrose Bierce)

1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].

3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].

de Clientes 5

1. ORGANIZAÇÃO

O negócio foi recentemente adquirido pela UTC à General Electric e neste
momento está posicionado numa divisão da United Technologies Corporation, UTC-FS,
que está organizada de modo a que a comercialização dos produtos sejam
administrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente onde,
independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio.
Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes
canais tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é diversificada e cobre
todo o espectro da Indústria.

• Presença global, em mais de 35 países
• 40.000 empregados em todo o mundo
• 6,5 MM $ de receitas (2008)
• Tem programas de formação interna muito fortes (presencial e em
plataformas de E-Learning) com uma Universidade própria; programas de
acesso a carreiras globais e baseadas na meritocracia.

A estratégia organizacional (segmentação) dos canais tem a seguinte composição (B2B +
B2C):

• Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a
Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias).
• Distribuição (contratos de representação) - Venda a distribuidores de
equipamentos de segurança, nacionais e internacionais.
• Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais de equipamentos e
serviços de segurança, nacionais e internacionais.

O trabalho em termos de Branding é reflectido, entre outros, no aumento do
brand equity (equidade da marca ou activo da marca) - o valor monetário da marca e
assim aumentar o valor da empresa em si. Este trabalho de relações públicas, marketing,
administração, semiótica, design gráfico e arquitetura, que visaram desenvolver

de Clientes 6

positivamente a reputação da marca, produtos e da organização alinhado-os com os
objetivos organizacionais e o público almejado.

1.1. BRANDING

O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de construção e gestão
da marca junto ao mercado, é baseada em alguns dos seguintes pressupostos:

• Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura abaixo)

• Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e “aerospace”)
(conforme figura abaixo)

Quadro I – UTC Branding e Divisões

Fonte: Elaboração própria através de dados facultados pelo Director Comercial da Empresa (Nuno Tasso de Figueiredo)
de Clientes 7

• Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três negócios ou sub-
marcas em cada divisão sendo um deles a UTC-FS

A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os produtos, ou a linha de
produtos ou serviços e é consequência de um relacionamento satisfatório com o mercado-
alvo. Como esta identificação positiva é forte, a marca passou a valer mais do que a
própria oferta (tangível e intangível).

Quadro II – UTC-FS Crescimento

1.2. POSICIONAMENTO

O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a identidade da
Empresa e os seus factores de diferenciação. A marca, neste caso, representa ou transmite
valores de integridade, competência, liderança, consciência social , “know how”, etc.

“...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor, mas também por
sermos um aliado a longo prazo...”

“...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer soluções
tecnológicas, para ajudar os nossos clientes a protegerem pessoas, bens e
comunidades...”

“...A UTC é uma empresa construída sobre princípios, movidos pela sua
cultura e baseados na integridade...”
de Clientes 8

1.3. A NOTORIEDADE

Quadro III – Notoriedade

A Integridade baseada num código ético (interno e externo) que transmite
confiança a todos os Stakeholders:

Quadro IV – Integridade e Código de Conduta

de Clientes 9

1.4. A ESPECIALIZAÇÃO

A especialização abarca quase toda, a gama de produtos electrónicos de segurança.
O âmbito é concorrer a todas as especialidades do sector com um “Know How”
transversal a todos os segmentos. É uma área em constante evolução tecnológica, motivada
pelas necessidades crescentes do mercado. Estão a emergir outras áreas como por exemplo
a detecção de explosivos e narcóticos, ou softwares específicos, que por exemplo ajudam o
controlo de tráfego rodoviário.

No caso de uma empresa Fabricante/Distribuídora querer ser um “Player” do
mercado, a sua oferta deverá ser atractiva em todas as áreas de intervenção. Esse é um dos
argumentos fundamentais para cativar a Indústria da Segurança ( toda a cadeia de valor).

• Políticas de Marketing Mix:

Produto (Product) - Cuidado no desenvolvimento tecnológico (soluções), no design sua
funcionalidade e inovação, na embalagem do produto, da marca, nas cores e como não
poderia deixar de ser, nas necessidades do mercado.

de Clientes 10

Preço (Price) - Preços definidos de acordo com o peso da marca, solução e
mercado. Segmentação de descontos, financiamentos e condições de
pagamento (prazos). Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e
benefício.

Distribuição (Placement) - Canais através dos quais o produto chega aos
clientes bem definidos Instaladores/Integradores (Internacionais; Nacionais e
Regionais) e Distribuídores. Logística bem estruturada (porta a porta), Prazos
de entrega e Stocks dimensionados para as necessidades do mercado.

Comunicação (Promotion) - Publicidade, relações públicas e marketing
redes sociais e networking assentes numa estrura centralizada nos “HQ” num
departamento intitulado “MARCOM” onde são abordados os mercados alvo
sob estas vertentes de uma forma uniforme e coerente através de: Catálogos,
Brochuras e apresentações em PPT; Web Site; Publicidade; Patrocínios
“Sponsor” de eventos; Workshops, Seminários e Formações; Newsletters;
Responsabilidade social...

No novo conceito de Marketing Mix foram introduzidas mais 3 vertentes:

Pessoas – Onde apostam, como é apanágio da UTC, numa boa gestão, maior qualificação,
melhor serviço.

Processos – Estruturação de processos de negociação e suporte (Onde?; Quando?;
Quem?; Quanto?; Como?)

Ambiente Físico – Onde se consideram factores como o risco e o crescimento.

1.5. A CADEIA DE VALOR

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o mercado de forma
diferente e de uma forma mais abrangente, cobrindo toda a cadeia de valor.

Por outro lado o portfólio da UTC FS é mais completo incorporando também
a vertente BMS.
de Clientes 11

4
Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria

2. EMPRESA EM PORTUGAL

A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização dos produtos
sejam administrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera num
ambiente onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a maior
parte do portfólio. Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os
parceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições que as empresas de
serviços da UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é diversificada e cobre
todo o espectro da Indústria. A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte
composição:

• Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a
Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias).
• Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor);
• Seminários & Workshops (para toda a cadeia de valor);

4 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)

de Clientes 12

• Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e
gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura);
• Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias (parceiros);
• Serviço de controlo de crédito (parceiros)...

R e c u r s o s H u ma n o s p o r Ár e a

6

5

4

3

2

1

0
Dep. Comer ci al Dep. Técni co Ser vi ços de apoi o

Quadro VI - Recursos humanos (números, área)
5

5
Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso
de Figueiredo).
de Clientes 13

.

6
Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica

Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma estrutura matricial. O
processo organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,
Barcelona e Sevilha) quase autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus
processos e regras e sem processos standard. A partir do momento que a

6
de Figueiredo).
de Clientes 14

reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir uma estrutura matrícial com “direct
report” ou “doted line report” e foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintes
processos:

• Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-nacionais)
starndardizando processos que evitaram conflictos comerciais. Políticas de venda
directa, de distribuíção e atribuíção de condições comerciais comuns.

• Gestão da informação de uma forma uniforme e mais abrangente (por exemplo: o
“Customer Service” trata simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos).

• Gestão da comunicação em vez de existirem vários interlocutores com o EDC,
ESC, BU’s e parceiros, a comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa
(maior objectividade e optimização de recursos).

Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente,
afecta directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás
questões que diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de acordo com o
modelo de “Shannon e Weaver” é o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou
mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir.
Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a
percepção do significado entre os indivíduos envolvidos.

7
Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS

7
Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver
de Clientes 15

8
Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€)

O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado que vale um total de
184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo que só em equipamentos (tangível) se
situa em cerca de 100 Milhões de Euros (DBK – Setembro 2010 – anexo XI) e segmentado
principalmente em quatro áreas distintas:

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0
Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year
2006 2007 2008 2009 2010 2011 Est.

Intrusion A.Control Fire CCTV Others

9
Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.

De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo XI) estimam-se existirem 117
empresas a operar no mercado e que 56% do volume de negócios é concentrado nas
cinco maiores empresas. O 10mercado por outro lado está dividido (segmentado) da
seguinte forma:

8
de Figueiredo).
9
Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director
Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
10

de Clientes 16

Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.

de Clientes 17

Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS

De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem posicionados, fazem parte da
oferta global (produto+serviço) e não representam custos adicionais para os parceiros, no
entanto têm sido um factor diferenciador da mesma:

• Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5 dias;
• Transportes das reparações sem custos para o parceiro;
• Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o parceiro. em 15 dias;
• Tracking das encomendas em tempo real “customer service” sem custos para o
parceiro;
• Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos para o parceiro;
• Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;
• Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem custos para o
parceiro;

de Clientes 18

• Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e
gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura) sem custos para o parceiro;
• Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro..

Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros (Instaladores e Integradores)
como valor acrescido á oferta e superiores aos da concorrência.

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES

A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação geogáfica dos
clientes nem demográfica pois trata-se de B2B exclusivamente (Instaladores, Distribuídores
e Business Partner’s). São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é comportamental
passa por:

• Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);
• Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo raríssimas
excepções);
• Solidez Financeira (com variações abismais);
• Fidelização (razoável de uma forma transversal);
• Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.

Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em 11
“survey’s” são
por ordem de importância:

• Preço
• Fiabilidade
• Soluções de A a Z
• Competência
• Rapidez
• Disponibilidade global (efeitos da globalização)

Outros também desejáveis:

11
de Clientes 19

• Empatia
• Flexibilidade nas condições de pagamento
• Assessoria Técnica em obra

2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL

De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da UTC-FS em Portugal
(em anexo) ...”a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de
posicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. Em
termos de ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a concorrência
directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresas
Nacionais que exercem a actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada.
A prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos apresentado
níveis de crescimento ou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos”...

2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL

A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o Director Geral
da UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo), salvo algumas excepções, é pobre e
deficitária. Normalmente a pouca informação está muito direcionada para o produto
e não para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das suas
necessidades.

2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO
EM PORTUGAL

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais uma vez de acordo
com o UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se com factores como a Legislação e
Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso

de Clientes 20

País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda um factor de extrema
e fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preço e que tem a ver
com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).

2.4.3. FACTORES MACRO

De acordo com a CIA na sua publicação 12“The World FactBook” Portugal tornou-
se uma economia diversificada e cada vez mais baseada em serviços desde a adesão à
Comunidade Europeia - antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, os
sucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo Estado e liberalizaram
áreas-chave da economia, incluindo os sectores financeiro e das telecomunicações.

• O país classificou-se para a União Económica e Monetária (UEM) em 1998 e
começou a circular o euro em 1 de janeiro de 2002, juntamente com 11 outros
membros da UE. A economia cresceu mais do que a média da UE por grande parte
da década de 1990, mas caiu em 2001-08, e contraiu 2,6% em 2009, antes de crescer
1% em 2010.
• O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da UE-27. A má
qualidade do ensino e mercado de trabalho rígido, têm sido obstáculos para uma
maior produtividade e crescimento. Portugal também tem sido cada vez mais
ofuscado pelo menor custo-produtores na Europa Central e da Ásia como destino de
investimento directo estrangeiro.
• A Baixa competitividade de Portugal, as perspectivas de baixo crescimento e altos
níveis de dívida pública tornaram vulneráveis à turbulência do mercado de títulos.
• O governo está a implementar medidas de austeridade, incluindo um corte salarial de
5% do público que entrou em vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2%
no imposto sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3% do PIB
em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores expressaram preocupação
sobre a capacidade do governo para alcançar essas metas e cobrir sua dívida
soberana.

12
CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,
[consultado em 25-04-11].

de Clientes 21

• Sem a opção de medidas de estímulo, o governo está concentrado no aumento das
exportações e execução das reformas do mercado de trabalho para tentar aumentar o
crescimento do PIB e o aumento da competitividade de Portugal - que, ao longo do
tempo, pode ajudar a atenuar as preocupações dos investidores.

A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à empresa tendo em
conta o seu contexto e relacionando-a com os eventuais impactos.

Contexto Impacto positivo Impacto negativo

Nova economia global. Pouca redução de impostos. Fracos
insentivos fiscais.
Normas mais rígidas e para certificação:
ISO 9001, REE, EN. Necessidade de certificação, e
Político-legais cumprimento e os custos resultantes.
Legislação normativa e regulamentar do
sector. Pouca influência das empresas
Seguradoras.

Pouca Fiscalização.
Aumento da Criminalidade. Conjuntura económica do País.

Segurança encarada como um Segurança encarada como um custo.
investimento.
Económico-sociais Recessão.
Banca.
Banca em convulsão assim como as
taxas aplicadas.

Cobranças.
Maior consciêncialização da Sociedade Redução de margens e as suas
para a temática da Segurança. consequências sociais.
Sócio-culturais

Rápido aparecimento de novas tecnologias Alteração das tecnologias, implicam
reformulação constante de estratégias,
Tecnológico-ciêntificos procedimentos e formação.

Quantificação de alguns 13dados importantes:

13
CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,
de Clientes 22

Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal

2.4.4. ANÁLISE BCG

• Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a
empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muitos
negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o
elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
• Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem
elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco
significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona
elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à
realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.
• Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a
empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros
muito significativos pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados
retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos
de Clientes 23

avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o
crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.
• Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem
baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos
pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro
lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.

Quadro XIV – Análise BCG

2.4.5. ANÁLISE SWOT

Quadro XV – Análise SWOT

de Clientes 24

3. BSC PILARES VS VISÃO E ESTRATÉGIA

Depois de se ter verificado o que é a empresa, qual a razão da sua existência “inscrita”
no seu posicionamento e de se ter efectuado análises das envolventes Macro e Micro e de
como a empresa aborda o mercado e qual o seu share, descreve-se a sua visão e estratégia
assente em quatro pilares.

14
Quadro XVI - Perspectivas do BSC.

15
Quadro XVII – Mapas estratégicos Relações Causa Efeito entre Pilares.

14
Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011, http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para%20Projetos.pdf, [consultado
em 25-04-11].

15
OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011, http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf, [consultado em 25-04-11].
de Clientes 25

3.1. UTC-FS PILAR FINANCEIRO

• Financeiro - Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados
que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,
assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros
que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor
econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e
outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.

Sendo que os objectivos de vendas inscritos no quadro XVIII irão condicionar as
acções preconizadas para o efeito, as metas do Pilar Financeiro teriam a ver com as
seguintes variáveis:

• Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao aumento da despesa.

• Aumentando a receita e mantendo a despesa constante.

• Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à diminuição da receita.

• Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante.

• Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a despesa.

Sales by SFE 3,55%
% from
Sales Rep Name Territory Sales 2009 2010 Target % 2010 % Target 2009 2011 Target
Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212 -13,98% -7,69% 1.255
Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90% 14,49% 1.432
Nuno Barge Acc Mngr - North 740 799 7,97% 1.014 26,91% 37,03% 1.050
Business Partners Systems 542 642 18,45% 470 -26,79% -13,28% 479
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231 -21,34% -16,03% 1.275

5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491
3,41%
Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores

Face aos dados, os objectivos financeiros primordiais da organização, em termos locais,
serão:

• Rentabilidade das vendas onde se preconiza crescer cerca de 6%;

de Clientes 26

• Resultados líquidos onde se preconiza crescer cerca de 10%.

3.2. UTC-FS PILAR CLIENTES

• Clientes - Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da
empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção
dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em
torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de
indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam as
participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade
dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

Quanto ao pilar dos clientes, o que os mesmos pretendem entre outros factores, e
conforme já tinha sido observado, é eficácia (fazer o que é necessário) e eficiência (fazer
bem). Que se lhes observe um alto índice de Satisfação e uma alta percepção da

de Clientes 27

Qualidade da oferta. Essa avaliação, dado que a empresa não é “price driven” ou “price
leader”, é efectuada fundamentalmente em três vectores:

• Fiabilidade / Qualidade
• Competência
• Rapidez

Como metas para os clientes a empresa estabelece:

• Satisfeitos ou muito satisfeitos 80% do portefólio de clientes
• 90% das mercadorias cumprirem os 5 dias estipulados para a entrega
• 90% das reparações cumprirem os 30 dias estipulados para a entrega
• Melhorar o rácio de elaboração de uma cotação/caderno de encargos em 2%

3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS INTERNOS

• Processos Internos - É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes,
pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as
diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar
desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os
processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e
comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).
A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso
financeiro no futuro.

Para além de serem atribuídos objectivos globais e individuais, têm que ser
implementados instrumentos de controlo para verificar os desvios ao plano em tempo útil
para se preconizarem as acções ou as devidas medidas correctivas. Ou seja as
responsabilidades e objectivos são individuais mas monitorizados Diáriamente,
Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre, e as acções implementadas como?

FINANCEIRO

Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê investimento em mais
recursos humanos, e depois de estarem estipulados os objectivos de vendas, as únicas
variáveis que podem ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos resultados
de Clientes 28

líquidos terão a ver com os custos das mercadorias e o direcionar as vendas para onde sejam mais
rentáveis optimizando e focando processos.

Dado que como se viu 80% do turnover anual está no TOP25 de clientes, e para ir ao
encontro dos objectivos inscritos no Pilar Financeiro, preconiza-se um foco nos clientes mais
importantes conforme o quadro abaixo com uma redução do portfólio em cerca de 5,11%.
Accounts
Consolidation
Number of Number of
accounts accounts
Sales Rep Name Territory 2010 /2011 2009 /2010 %
Jorge Afonso Country Mngr 6 7 -14,29%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25 -28,00%
Business Partners 4 3 33,33%
Nuno Barge Acc Mngr - North 43 36 19,44%
Distribution 1 1 0,00%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65 -10,77%
Totals 130 137 -5,11%
Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes

Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução significativa, neste
caso cerca de 26%, reduzindo custos operacionais de uma forma efectiva.

Visit Plan
Sales Rep Name Territory Done 2009 2010 Done % 2011 Target %
Jorge Afonso Country Mngr 15 12 -20,00% 6 -50,00%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76%
Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220 -34,33% 129 -41,36%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 301 201 -33,22% 174 -13,43%
709 496 -30,04% 369 -25,60%
Quadro XX – Plano de Visitas

Esse plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente, Mensalmente e por
Trimestre através de uma ferramenta simples (anexo XII) onde todos os comerciais
inscrevem as visitas efectuadas e se estabelece um comparativo face ao plano e à rentabilidade dos
clientes (volume de vendas).

CLIENTES

Para avaliação da satisfação dos clientes existem processos directos e indirectos e que
cumprem os objectivos preconizados, tais como:

• Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de sugestões, (exemplo em
anexo) por E-Mail, através de uma ferramenta própria que garante o anonimato

de Clientes 29

e que cobre toda a cadeia de valor com uma base de dados com mais de 4.000
endereços.

Data Base
Maintenance &
Increase
Sales Rep Name Territory Final 2009 2010 % 2011 Target %
Carlos Nobre Acc Mngr – Systems 4.200 4.250 1,19% 4.150 -2,35%
Quadro XXI – Bases de Dados

• Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001 são obrigadas a fazer a
contabilização das conformidades e não conformidades estabelecendo métricas
de avaliação dos fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo
obrigadas a enviar os resultados para os seus fornecedores (anexo X).
• Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos de satisfação
presenciais, e de sugestões, (pelo formador) sobre as acções levadas a cabo e
com uma outra abrangência (anexo IV).

Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos, o Customer Service
estabelece métricas semanais (exemplo abaixo da semana 15)

Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações

de Clientes 30

Podem-se assim monitorizar os processos de entregas, queixas internas e
reparações e adoptar as medidas correctivas necessárias com o EDC (European
Distribution Centre) ou ESC (European Service Centre).

Para avaliar a competência ou a forma como se efectua o “pré-sales” os mecanismos
tornam-se mais complexos dado que mensurar tempo subjacentes a processos que por si só
não são uniformes, ou que na sua génese são distintos, é uma tarefa difícil. No entanto o
mercado nesta Indústria encarrega-se de efectuar a purga dos que têm uma má
performance nesta área. O processo e a sua avaliação desenvolve.-se da seguinte forma:

• Executantes: Departamento Comercial
• Monitorização inscrita nos inquéritos de satisfação
• Rácios de projectos, com a intervenção dos profissionais da empresa, que forem
ganhos face aos perdidos e estabelecendo comparações com anos anteriores.

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Para além das inúmeras participações em E-Learnings, Workshops e seminários de cada
colaborador, também existe a convicção que EXECUTAR É APRENDER e como tal a
execução de acções também é fundamental. A responsabilidade desta área mais uma vez
está sob a alçada do Departamento Comercial na pessoa do seu Director que,
estratégicamente, determina a periocidade, assim como os seus temas, das Newsletters
(mensal), Mailings, WEB, Publicidade (anexo II). As acções externas são préviamente e
devidamente calendarizadas (abaixo) de acordo com a estratégia de lançamento de
produtos sendo os temas de acordo com o que o mercado solicita nos diversos inquéritos
realizados ao longo do ano (acima mencionados)

de Clientes 31

Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas

Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários

End Users Plan
Trainings Seminars
& Workshops Plan
Sales Rep Name
Sales Rep Name Territory
Territory Done 2009
Done 2009 Done 2010
2010 %% 2011 Target
2011 Target %%
Jorge Afonso
Carlos Nobre Acc Mngr – Systems
Country Mngr 10 20 100,00% 25 25,00%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 7 4 -42,86% 6 50,00%
Nuno Barge Acc Mngr – North 17 11 -36,49% 12 11,14%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr – South 7 5 -23,38% 6 11,87%
Carlos Nobre Acc Mngr – Systems 18 10 -44,44% 12 20,00%
49 30 -8,45% 36 19,36%
Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais

Terminando a fase dos processos para avaliar, ponderar, responsabilizar e planear o
futuro existe uma reunião de Management semanal onde são discutidas todas as
actividades, acções e questões de uma forma transversal que permitam promover
alinhamentos estratégicos face ao que são os objectivos da empresa.

3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

• Aprendizagem e Crescimento - Oferece a base para a obtenção dos objetivos das
outras perspectivas. Com ela, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar
o crescimento e melhorias a longo prazo, as quais provêm de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as
capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos
capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes
podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividades dos
funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos

de Clientes 32

funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos
ou aumento de receitas.

Ganhar visibilidade (interna e externa) pela competência é uma prioridade
estratégica e um factor de sustentabilidade a Médio e a Longo Prazo para a empresa.
Factor crítico de sucesso relativamente à pouca diferenciação tecnológica existente na
Indústria. Assim aposta-se:

• Externamente nas Newsletter’s, WEB, Publicidade, Formações, Workshops e
Seminários (anexo II) com um contexto apelativo mas ao mesmo tempo
pedagógico e que envolva toda a cadeia de valor.
• Internamente na formação de todos os colaboradores através da participação em
seminários, workshops, formações presenciais com empresas da especialidade e
em áreas distintas assim como uma diversidade enorme de E-Learnings
providenciados por um plano anual e numa ferramenta própria.
• Actividades de Team Building.

3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4 PILARES

Estes pilares estão ligados entre si em relações de causa efeito e onde o desempenho é
monitorizado, com indicadores, metas, planos de acção e responsabilidades, onde o
impacto inter-relacionado promove um alinhamento dos objectivos estratégicos.

de Clientes 33

Quadro XXVI – Exemplo Mapa estratégico Glogal com Interacções dos Mapas Estratégicos de cada Pilar

de Clientes 34

de Clientes 35

de Clientes 36

4. RISCO

A incerteza, de acordo com o SINFIC, deve-se à incapacidade de determinar com
precisão a ocorrência de potenciais eventos e os resultados a eles associados. Esses eventos
podem ser de natureza tecnológica, regulamentar, mercado, concorrência, ou mesmo ter
origens internas. Quanto ao valor, é criado, preservado e desgastado através das decisões
diárias de gestão. Consequentemente, as decisões terão que ter em conta os riscos e as
oportunidades, considerando os ambientes interno e externo.

Quadro XXVII – O cubo COSO

A gestão do risco empresarial consiste em oito componentes inter-relacionados:
Ambiente interno; Cenário dos objectivos; Identificação dos eventos; Avaliação do risco;
Resposta ao risco; Actividades de controlo; Informação e comunicação; Monitorização.

Existem inúmeros modelos de matrizes para medir a probabilidade, o impacto e de
que forma se estabelecem prioridades para cada um dos factores de risco. Adaptou-se um
modelo ao estudo de caso em questão e o resultado foi:

Perigos associados a: Probabilidade Impacto Prioridade
Aumento do volume de vendas por questões Macro Económicas 1 1 1
Diminuíção dos custos das vendas 1 1 1
Diminuíção nos custos em equipamento de escritório 1 1 1
Encomendas por entregar por falta de stock 2 2 2
Encomendas por entregar por questões de crédito 1 1 1
Recursos Humanos 3 3 3
Satisfação dos clientes 2 2 2

de Clientes 37

Quadro XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco

Aproveitando a visão da 16 SINFIC (Sistemas de Informação Industriais e Consultoria)
acerca da gestão de risco e da sua descrição acerca do COSO, relativamente ao caso em
análise poderiamos determinar que o factor de risco determinante é:

• Visto que a equipa é reduzida e assenta a sua estratégia na abordagem a toda a
cadeia de valor pela competência, qualquer alteração na composição da
equipa iria “abanar” a estratégia definida.

Dado que a Indústria onde está assente a UTC-FS ter características muito próprias,
só se vislumbra um risco efectivo na alteração da composição da equipa (RH) para mitigar
esse risco a empresa terá que ter uma política muito forte assente numa liderança forte e
baseada nos seguintes vectores: Carreira e construção da mesma; Formação;
Avaliação com base na meritocracia; Mecanismos de comunicação e Compensação
fixa e variável de acordo com as necessidades, expectativas e mercado. Tudo
intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais” justas e
participadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade
que fazem parte da cultura da organização entre os quais:

• “Coaching & Mentoring” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.

16
SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em linha], 2011, http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?
numero=24277 , [consultado em 25-04-11].

de Clientes 38

• “Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos os elementos
da equipa, conhecimento mais aprofundado de cada um, e que potenciam o
trabalho em equipa.

As respostas ao risco empresarial podem ser agrupadas nas seguintes categorias:

• Anulação (que não é o caso). Acções implementadas para abandonar as
actividades que deram origem ao risco. A anulação do risco envolve, por exemplo,
o abandono de uma linha de produto, a rejeição da expansão para um novo
mercado geográfico, ou a venda de uma divisão.
• Redução(que é o caso).. Acções para reduzir a probabilidade ou o impacto do
risco, ou ambos.
• Partilha. (que não é o caso). Acções para reduzir a probabilidade ou o impacto
do risco pela transferência ou partilha de parte do risco. As técnicas de partilha do
risco podem incluir a compra de produtos seguros, a junção de riscos, transações
inferiores, ou o recurso ao outsourcing de uma actividade.
• Aceitação(que não é o caso). Não é realizada nenhuma acção para afectar a
probabilidade ou o impacto do risco.

Para determinar as respostas potenciais aos riscos, a gestão deve:

• Avaliar as consequências das respostas ao risco potencial;

Essa avaliação fez-se no sentido de verificar que dado que os recursos humanos são
uma peça fundamental no processo e, se alguma eventualidade possa afectar a estabilidade
nessa área existe o risco potêncial de afectar toda a estratégia da empresa e os objectivos
inscritos na mesma.

• Avaliar os custos/benefícios das respostas ao risco potencial;

Os custos ou os benefícios das respostas ao risco potêncial, neste caso os RH, devem
esbater-se naquilo que é a cultura da empresa com uma política de “Backup”, formação e
satisfação dos clientes internos para que a satisfação dos clientes externos estejam de
acordo com a estratégia delineada e minimizando os impactos dos desvios.

de Clientes 39

• Identificar as oportunidades possíveis para alcançar os objectivos da organização.

Com uma monitorização constante a todos os factores, ou variáveis, do meio
envolvente interno e externo consegue-se em tempo útil determinar não só os riscos assim
como as oportunidades que contríbuam para os objectivos da organização.

5. ANÁLISE DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão que
corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das
actividades que realiza, ou também das organizações face ás metas estabelecidas, dos
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento
das pessoas nas organizações e ou da própria organização.

O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações
necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano
de acções em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.

As avaliações de desempenho recorrem a dados qualitativos e quantitativos e para uma
análise mais eficaz poderá recorrer a ferramentas como o “dashboard”. Os objectivos
primordiais do DB serão colocar de uma forma visual, e de uma forma intuítiva, os
indicadores e os alertas necessários de acordo com os objectivos e as metas estabelecidas.
Neste caso concreto o que se pretende é: -Dados-chave do desempenho em formato
gráfico; Fazer a ponte entre os KPIs individuais e os da empresa; Informação actualizada
num único painel; Comparativos ou análises multidimensionais; Actualização em tempo
real; Disparar alertas (desvios) quando necessário.

de Clientes 40

Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem relativamente ao negócio (quadro
XIX):

Quadro XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão

Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX):

Quadro XX – Valor

E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro XXI):

Quadro XXI – Vertentes Criticas

de Clientes 41

Quadro XXII – Exemplo de Dashboard

O dashboard (quadro XXII) é um processo mais simples e estável , fácil de utilizar e de
implementar e que deve ser complementado com a análise de desempenho contínua e de
uma forma integrada (quadro XXIII).

Quadro XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada

de Clientes 42

6. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

NETGRAFIA

• CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011,
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,

• Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 25-14-11].

• Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 25-04-11].

• Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em
25-04-11].

• Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em
25-04-11].

• Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011,
http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para%20Projetos.pdf, [consultado em
25-04-11].

• OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011, http://www.simeon.com.br/gedoc/
artigo_7.pdf, [consultado em 25-04-11].

• SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em linha], 2011,
http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24277 ,

• UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011, http://www.utc.com/
Home, [consultado em 25-04-11].

de Clientes 43

7. ANEXOS

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS
EM PORTUGAL

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo para sustentar o
trabalho desenvolvido.

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em Portugal.

Duração da entrevista: 1 hora.

Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager); Do
IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056.

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Ano
Nome Jorge Melfe Afonso

Idade 51 anos

Cargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security

Formação Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST

Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2011
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004
Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993
Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;

Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986

Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a sua
unidade de negócio GE Seurity?

de Clientes 44

Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os seus negócios e
chegou à conclusão que deveria focar-se nos que efectivamente têm a ver com a sua
história. Ou seja, muito virados para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande
massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio da segurança
electrónica não tinha muito a ver com a história e o “core business” da GE. Portanto deve-
se ao Realinhamento das áreas de negócio da GE.

Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar a
unidade de negócio GE Security á GE ?

A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com inúmeras aquisições que
não foram estruturadas como um todo, ou seja continuaram a operar individualmente. A
UTC tinha interesse da em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de
distribuíção.

Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque o início desta
actividade em 2003 teve início na Europa, evidentemente que o mesmo estava muito mais
implementado na Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande
implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no mercado dos EUA com
maior peso.

Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nos
Stakeholders a propósito desta operação?

Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão relativamente à organização e
relativamente à abordagem ao mercado.

Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?

Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será, como temos feito ao
longo dos anos e que nos tem garantindo uma imagem sólida no mercado, um plano de
comunicação direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma possa
dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado na nossa companhia e nos
seus colaboradores.

de Clientes 45

Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio em
Portugal?

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-se com factores como
a Legislação e Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O
preço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante . Existe ainda um
factor de extrama e fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preço
e que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores
(projectistas).

Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negócio
decorrente em Portugal?

Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, o
negócio não irá sofrer grandes consequências negativas. Penso até, e dada a dimensão
da UTC-FS ser significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos
benificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma positiva.

Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa em
termos de ameaças?

Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de
posicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. A sua
comunicação, salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a pouca
informação está muito direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para a
oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de ameaças, e dado que o
segmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida em número (cerca
de 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a actividade de
uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciada pelos resultados
dos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de
não sermos os mais baratos.

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,
WORKSHOPS
de Clientes 46

de Clientes 47

de Clientes 48

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS
de Clientes 49

de Clientes 50

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER
SERVICE

de Clientes 51

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER
EMEA

de Clientes 52

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”

de Clientes 53

de Clientes 54

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO
QMI

de Clientes 55

de Clientes 56

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO
DEEP DIVE

de Clientes 57

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO
ABRIGO DA ISO9001

de Clientes 58

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK

de Clientes 59

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS

de Clientes 60

de Clientes 61

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