Senior's in action

Curso: Mestrado Gestão de
Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular: Experiências
de Consumo

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Doutorando Américo
Mateus

“SENIOR’S IN ACTION”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno
Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Sandra Sequeira; Cátia
Reis
RESUMO: Tendo por base o modelo apresentado por David AaKer no livro Brand Leadership designado
Brand Identity model, e a partir de uma visão que se pretende original e que corresponda a uma nova
oportunidade de negócio ou a uma necessidade por satisfazer, apresentamos um conceito de negócio
onde se insira a cooperação e uma área que seja benéfica à sociedade e onde se vai incorporar nas
conclusões algumas tendências do comportamento do consumidor.

ÍNDICE

1. Abstract...................................................................................................................................4
2.

Metodologia............................................................................................................................4
3. Modelo Teórico “ Brand Identity” de David Aaker........................................................4
4. Aplicação do Modelo “ Brand Identity” de David Aaker...............................................5
4.1. Consumidores..............................................................................................................................6
4.2. Concorrência................................................................................................................................7
4.3. Auto-Análise.................................................................................................................................7
4.4. Sistema de Identidade de Marca..........................................................................................7
4.5. Identidade da Marca..............................................................................................................8
4.5.1. Marca como produto............................................................................................................8
4.5.1.1. Descrição do
Produto.........................................................................................................10
4.5.1.2. Utilização do produto.........................................................................................................10
4.5.1.3. País de Origem....................................................................................................................10
4.5.2. Marca e estrutura organizativa..........................................................................................11
4.5.2.1. Empresa e localização.........................................................................................................11
4.5.3. Personalidade da Marca......................................................................................................11
4.5.3.1. Relações da marca com os clientes...................................................................................12
4.5.4. Marca como Simbolo ........................................................................................................12
4.5.4.1. Imagem e metáforas............................................................................................................13
4.5.4.2. Herança......................................................…......................................................................13
4.6. Proposta de Valor...............................................................................................................13
5. “SENIOR’S IN ACTION” Mind Map..............………....………………...............14
6. Arquitectura da Marca........................................................................................................15
6.1. Portefólio da marca (hierarquia).......................................................................................16
6.2. Função das marcas no portfolio.......................................................................................16
6.3. O contexto /
mercado........................................................................................................17
6.4. A estrutura do portefólio (relação)...................................................................................17
6.5. O Grafismo do portefólio.................................................................................................18

Experiências de Consumo
2

7. Acções Futuras e Conclusões……...................................................................................19
8. Bibliografia & Netgrafia.....................................................................................................20
9. Anexos – Entrevistas a Parceiros e Séniores..................................................................21

Anexo 1 – guião Entrevista a um representante de uma entidade pública..............................22

Anexo 2 – guião de perguntas efectuadas a séniores..................................................................25

Anexo 3 – Respostas a entrevista (entidade pública) e questões efectuadas a séniores.........26

Anexo 4 – dados estatísticos...........................................................................................................27

Anexo 5 – Pensionistas vão perder até 0,9% do rendimento....................................................28

Anexo 6 – BRUTO DA COSTA - PRESIDENTE DA COMISSÃO NACIONAL
JUSTIÇA E PAZ .............................................................................................................................29

3

1. ABSTRACT

Based on the model presented by David Aaker in his book Brand Leadership
designated Brand Identity model, and for a vision that pretends to be original, which
corresponds to a new business opportunity or a need to satisfy, we present a business
concept where social cooperation benefit fits and on the conclusion incorporate some
consumer behaviour trends.

2. METODOLOGIA

O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a dados secundários
(diversas páginas da internet e diversa documentação) ligados ao tema em análise assim
como se fez uma pesquisa exploratória através de entrevista e inquérito de rua no sentido
de considerar as hipóteses e obter uma visão clara acerca dos objectivos que estão
subjacentes à criação de uma marca, produto ou serviço com fundamentação através do
modelo Brand Identity de David Aaker e publicado na obra Brand Leadership.

Os dados secundários foram recolhidos e através do cruzamendo dos mesmos com
os resultados da pesquisa exploratória, enquadrando-os com o modelo acima mencionado
assim como com as têndencias do comportamento do consumidor, ficou-se com uma ideia
abrangente do tema. O trabalho desenvolveu-se após reflexão sobre os conteúdos e
resultados obtidos.

3. MODELO TEÓRICO “Brand Identity de David Aaker”

Segundo Aaker (1996), a construção sistemática de uma marca deve começar pelo
processo de análise estratégica, o que compreende uma análise ambiental, definida como:
um estudo do consumidor, da concorrência e uma auto-análise. Isto é, deve incluir uma
investigação interna e externa, que permita definir os traços da identidade da marca em
função das características da empresa em si, e das promessas que tem possibilidade de

4

manter; em função das particularidades dos clientes-alvo, suas expectativas e necessidades;
e em função dos traços definidores da concorrência, na procura de uma diferenciação.

1
“Brand Identity de David Aaker”

4. APLICAÇÃO DO MODELO BRAND IDENTITY MODEL DE
DAVID AAKER AO MODELO DE NEGÓCIO PRECONIZADO

Tendo por base o modelo mencionado apresentamos um conceito de
marca/serviço ou produto estruturado segundo o modelo proposto. Pretendeu-se elaborar

Fonte: Aaker’s Brand Identity Planning Model
1

5

uma análise estratégica da marca (consumidores, concorrência e auto análise), assim como
um sistema de identidade de marca com a respectiva proposta de valor.

4.1. CONSUMIDORES

Em resposta a questões sociais cada vez prementes pensou-se num projecto que
reutiliza a sabedoria e a experiência dos “séniores” de uma forma produtiva e com
algum relevo social.

No que diz respeito aos consumidores poderemos segmentá-los, de duas
formas:

• Directos – Quem vai usufruír a nossa oferta será, na óptica do B2B, o consumidor
dos serviços prestados pela nossa empresa às empresas que o vêem como uma mais valia
na promoção das suas actividades. Ou seja, contratam força de trabalho temporária
mas experiente e com uma relação custo benefício interessante, com uma mais
valia social inestimável.

Quem são? Munícipios, empresas, associações. Ou seja quem tem necessidade de mão de
obra temporária com custos atractivos e com um vincúlo social de relevo.

• Indirectos – O Estado, Segurança Social, Munícipios, Sistema Nacional de Saúde.
Ou seja, quem beníficia também através da sua promoção (Dividendos Políticos,
Redução de Custos Associados à terceira idade, .

Quem são? Todas as entidades públicas que ajudarão a promover a inclusão, reduzir custos
de saúde, combater a frustração, solidão e a insatisfação aproveitando recusros disponíveis.

4.2. CONCORRÊNCIA

Nesta fase, e daquilo que conhecemos, é um serviço quase inexistente no nosso
país. O que se pretende dizer é que concorrência intratipo é praticamente nula.

No entanto, e de uma forma objectiva, poderemos afirmar que existe concorrência
Intertipo.
6

O que queremos dizer é que embora não exista oferta igual, existe oferta
idêntica no seu âmbito geral.. Essa oferta pode ser efectuada por empresas de serviços
temporários ou de recrutamento direccionadas para determinados objectivos.

4.3. AUTO ANÁLISE

A “Senior’s in Action” constituíndo como o nosso objecto de pesquisa a oferta de
um serviço, caracterizada pelo cariz social e de utilidade pública, bem como na
flexibilidade e abragência.

Por ser uma solução que poderá ser incorporada na comunicação das
organizações públicas e privadas porque o tema “Responsabilidade Social” está na ordem
do dia, consideramos esta solução acessível para uma adesão rápida e económica visto o
seu elevado grau de inovação e notoriedade associada.

4.4. SISTEMA DE IDENTIDADE DE MARCA

Quanto à comunicação de marca e projecção da sua imagem no mercado. Sobre a
comunicação, considera Aaker (1996) que, depois de identificadas as dimensões centrais,
deveremos atender à proposta de valor que a marca encerra, preparar os elementos de
credibilidade a incluír e estabelecer as bases de relacionamento com os públicos.

Antes de proceder à comunicação com o (s) público (s) consumidor (es), a marca
deve identificar qual a sua proposta de valor. Em função dessa proposta de valor, a
marca deve procurar os elementos que facultem credibilidade à sua promessa, e que
funcionem bem do ponto de vista de projecção no consumo. Pelo produto e pela
comunicação.

Relativamente ao produto, é fundamental que este expresse os benefícios
funcionais da marca/serviço/produto, pelo que a utilização de mão de obra
especializada com cariz social cumpre os objectivos.

Quanto à comunicação, as opções de meios reflectem a intenção de propagar, fazer
memorizar e conduzir à adesão dos benefícios emocionais e auto-expressivos.
Comunicação estabelecendo parcerias com os media e entidades políticas, vão ao encontro

7

do objectivo pretendido e da imagem que se quer passar “Os Seniores São Úteis” a
expressão do seu valor mais forte é a de cariz social e de inclusão.

Quanto á idêntidade da marca, a mesma deverá tentar reflectir através do seu
logotipo o seguinte:

• Missão – Inclusão e promoção social aliada à rentabilidade combinada com a
necessidade dos utilizadores. Promover a ocupação do tempo, aproveitamento de recursos
e sentimento de utilidade versus a excelência e o profissionalismo.

• Visão da Marca – Revolucionar a mão de obra temporária com um cariz social.

• Valores da Marca – Rentabilidade, exclusividade, participação, preocupação social.

Proposta de Logotipo:

As instalações da empresa e a sua localização, também deverão ir ao encontro da
imagem e dos valores que estão associados à marca e que possa de alguma forma
fortalecer a imagem.

4.5. IDENTIDADE DA MARCA

4.5.1. MARCA COMO PRODUTO
8

A empresa através do seu nome “SENIOR’S IN ACTION” e da sua representação
gráfica - comunicará a "promessa" de um produto(s), e a diferença face aos concorrentes.
Buscará associar à marca e ao seu portefólio uma personalidade ou uma imagem mental.
Assim, pretende marcar a imagem na mente do consumidor e dos parceiros, isto é, associar
a imagem ao cariz social da oferta. Em função disto, a “SENIOR’S IN ACTION” pode
formar um importante elemento temático para o mercado. Possui vários níveis de
significado, entre eles cultura, atributos ou benefícios. É fundamental entender que o
conceito é mais intangível do que tangível, pois essencialmente estaremos a falar de
serviços.

A “SENIOR’S IN ACTION”, é associada a um conjunto de supostos benefícios
conferidos aos serviços, na medida em que dá garantias aos consumidores sobre a sua
qualidade. Quanto aos valores a praticar estão intrínsecamente ligados ao cariz social
e a uma oferta baseada nesses pressupostos.

O valor da “SENIOR’S IN ACTION” pretende-se forte e bem conhecido no
mercado.

Outro aspecto igualmente relevante refere-se à possibilidade de gerar negócio
adicional alicerçado no bom nome da “SENIOR’S IN ACTION” assim como da
competencia dos seus profissionais (parcerias). Uma vez implantada e enraízada no
mercado torna-se muito mais fácil agregar novos produtos ou serviços à mesma, ou
garantir o sucesso que resulta da substituição de um tipo de oferta.

A marca criará valor para os consumidores porque :

• Fará “contratos” entre a empresa e os seus clientes, para garantir um nível de
qualidade independentemente da forma de distribuição ou utilização dos recursos;
• Identificará a empresa, produto ou serviço, facilitando o reconhecimento e a
fidelização; e diferencia dando sentido ao portefólio.

Por outro lado, para a empresa a marca e a sua oferta

• Constitui um valor comercial, sendo o cariz social uma vantagem concorrencial
quer por os potenciais clientes e parceiros se ligarem mais a actividades com alguma

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relevancia social, o que pode permitir alavancar o marketing garantindo
sustentabilidade;
• Constitui um valor institucional, com efeitos positivos ao nível de atracção e
retenção de colaboradores ao nível da vertente comunicacional da empresa.

4.5.1.1. DESCRIÇÃO DO(S) PRODUTO(S)

O produto, ou a oferta, poderá considerar-se como “Know How”, ou seja,
fundamentalmente será uma força de trabalho experiente e motivada conjugada com o
facto de aproveitar recursos existentes e abundantes. Utiliza os Seniores numa forma
de parceria “win win” em plataformas de entendimento e comunicação onde os
promotores / utilizadores têm tudo a ganhar:

• Relevância por participar em projectos sociais;
• Contribuír para a inclusão na sociedade de uma faixa etária cada vez mais
relevante;
• Utilização de recursos capazes onde a relação custo benefício é vantajosa;
• Minimizar factores associados a uma terceira idade inactiva (saúde)

4.5.1.2. UTILIZAÇÃO DO(S) PRODUTO(S)

A “SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio farão parte de uma oferta, que
embora repartam os mesmos recursos, se podem dividir em vários tipos. Os mesmos, dada
a flexibilidade organizativa assim como a transversalidade da sua oferta, poderão variar de
acordo com os inputs obtidos nos “briefings”.

• Gestão de projectos, parcerias e recursos
• Gestão da oferta e integração
• Procurement
• Formações
• Ficalização
• Outros...

4.5.1.3. PAÍS DE ORIGEM
10

A origem da marca será Portuguesa a operar no mercado Nacional. O projecto
reconhece a viabilidade de participar em projectos externos no âmbito das parcerias e do
crescimento.

4.5.2. MARCA E ESTRUTURA ORGANIZATIVA

Na “SENIOR’S IN ACTION” podemos considerar uma tipologia funcional (local)
transversal a todo o portefólio, divide-se em departamentos ou áreas e está subdividida na
parte Comercial, Criatividade, Técnico e Financeiro.

Na nossa opinião, esta estrutura funcional é a mais indicada ao tipo de empresa que
se pretende pois garante a eficácia e eficiência que se pretende. A “SENIOR’S IN
ACTION” aplica esta estrutura pois esta permite melhorar a coordenação de actividades,
assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão, melhorando a capacidade de
avaliação e de desempenho dos gestores.

O tipo de estrutura está construído em torno de três elementos principais:

• Uma visão comum – dada a estratégia transversal do portefólio e estrutura
comum.
• Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer
“problema”.
• Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que nos permitem
realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de manter a cultura da empresa
transversalmente a todas as áreas de actuação.

4.5.2.1. EMPRESA E LOCALIZAÇÃO

As instalações, conforme já acima mencionado no ponto 4.4., da empresa e a sua
localização, também deverão ir ao encontro da imagem e dos valores que estão
associados à marca.

4.5.3. PERSONALIDADE DA MARCA

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Haverá a necessidade de um bom relacionamento entre a marca e os públicos
alvo, os parceiros e um recrutamento não mercantilista. Uma marca com
personalidade tende a atrair mais fácilmente o consumidor e, consequentemente, gerar o
retorno financeiro. A empresa vai desenhar a personalidade da sua oferta conforme as
características dos seus consumidores, só assim se conseguirá o feedback desejado.

A Personalidade da marca é uma das formas de fidelizar os clientes. A
“SENIOR’S IN ACTION” será a soma intangível dos atributos da sua oferta;
nome, preço, história, reputação e a forma como será promovida. A “SENIOR’S IN
ACTION” também será definida pelas impressões dos consumidores sobre as pessoas que
a usam; assim como pela sua própria experiência pessoal. Será um grande desafio!

4.5.3.1. RELAÇÕES DA MARCA COM OS CLIENTES

A marca e o seu portefólio/oferta deverá estar ajustada ao protfólio dos clientes,
ou seja, flexível para ir ao encontro das necessidades dos mesmos. Deverá também ter em
conta o tempo médio de vida útil dos clientes (fidelização á marca). O plano de Marketing
deverá ser efectuado em função dos clientes e não da marca.

A marca e a gestão da carteira de clientes contribuem de forma diferente na criação
de valor. A “SENIOR’S IN ACTION” facultará o seu “Know How” e a gestão da
carteira de clientes facultará os inputs acerca do que o
cliente/consumidor/parceiro efectivamente necessita.

A marca será apenas uma das componentes na oferta de valor, ou seja, parte da
criação de valor no cliente e não o seu objecto.

Neste caso a “SENIOR’S IN ACTION” actuará, maioritáriamente em B2B e em
dois segmentos distintos. Por outro lado o portefólio da marca também facultará a
flexibilidade necessária de abordar cada projecto de forma distinta e diferenciada.

Serão estabelecidas em paralelo parcerias com empresas e entidades públicas, e
os clientes directos e indirectos estarão cientes das redes de relações realizadas pela
empresa. A convicção, interna e externa, terá que ser baseada também na visibilidade que
as parcerias acrescentam à oferta final reforçando a proposta de valor.

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4.5.4. MARCA COMO SIMBOLO

A “SENIOR’S IN ACTION” teve a preocupação de, quer com o seu simbolo assim
como dos simbolos associados a seu portefólio, de estar equadrada com os seguintes
pressupostos:

• Marca - Nome, expressão, forma gráfica, que individualiza e identifica a empresa, o
seu portefólio ou a sua oferta.
• Logomarca - Marca que reúne graficamente letras do nome da empresa e
elementos formais puros e abstratos.
• Logotipo - Grupo de letras fundidas num só tipo, formando a palavra,
representativa da marca comercial.
• Símbolo-marca - Símbolo gráfico, geométrico ou figurativo, utilizado como
marca; marca-símbolo; símbolo-marca.

4.5.4.1. IMAGEM E METÁFORAS

Estamos hoje perante mercados sobrepovoados de sinais de distinção que
procuram, a todo o custo, atingir a memória dos consumidores. Neste contexto, as marcas
têm constituído fontes de valor acrescentado para as empresas e os seus clientes,
promovendo a diferenciação e o apelo ao consumo. Um dos pilares desse capital-marca
assenta na imagem positiva, ou percepção favorável que conseguem estimular na mente
dos públicos-alvo.

Os conceitos marca, valor e imagem, terão que incidir na forma como a percepção
da marca se pode traduzir em valor simbólico e económico.

4.5.4.2. HERANÇA

Pensamos que por enquanto a questão da Herança não se coloca na “SENIOR’S
IN ACTION” dado que, sob a prespectiva da herança, as siglas são “hereditárias”,
transmitidas por “herança” ou por compra de uma marca, têm simbolismos associados
(positivos e, ou, negativos) e só os “herdeiros” ou os que compraram a marca podem usar
ou usufruír. No entanto, e relativamente a este tema, poderemos dar o enfoque da
herança “competencia” trazida pelos seus profissionais!

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4.6. PROPOSTA DE VALOR

Proposta de valor acrescentado intégra, em função das necessidades apresentadas
pelo consumo e de forma a ser distinta da concorrência, práticamente inexistente (por
enquanto). Essa proposta assenta numa primeira fase nos benefícios funcionais e
sociais, emocionais e auto-expressivos representados pela inovação
marca/produto/serviço de cariz social. Sugere-se a qualidade superior do produto /
comunicação / criatividade, como vectores principais da sua proposta de valor funcional.
Capacidade de satisfazer as necessidades do (s) seu (s) target (s). O cariz social, e a
operacionalidade e a promoção como benefícios emocionais, e também
particulares e motivadores do mercado. E finalmente o prestígio como benefícios
auto-expressivos dada a utilização de recursos existentes e disponíveis.

Complementando, a proposta única de valor global transforma o “core business”
da empresa num conjunto de credênciais objectivas que permitem melhorar a cadeia de
valor. Assim sendo as variáveis de Marketing de maior significado serão:

• Reputação da Empresa
• Desempenho da oferta; soluções e serviços
• Marcas ajustadas ao portefólio dos clientes
• Desenvolvimento de parcerias públicas e privadas

5. MIND MAP

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6. ARQUITECTURA DA MARCA

Para Aaker (1991) o “brand equity” pode ser agrupado em cinco dimensões ou
categorias:

• Conhecimento do nome da marca: Uma marca conhecida tem maior
possibilidade de ser
• Competitiva, uma marca conhecida terá sempre vantagem sobre uma
desconhecida.
• Lealdade à marca: Fidelizar o consumidor relativamente a uma determinada
marca, produto ou categoria pode-se entender como um dos maiores objectivos de
qualquer empresa.Uma vez esta presente, a força da marca cresce, ao passo que a
atractividade para os concorrentes investirem diminui.
• Qualidade percebida ou percepcionada: A percepção da qualidade da marca
interfere directamente na escolha e preferência dos consumidores. Além da
possibilidade de ter preços mais elevados, este valor ainda permite uma extensão da
marca para outros produtos.

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• Associações da marca: O valor de uma marca está também associada a um
conjunto de ligações estabelecidas na mente de seus consumidores, o que pode
também interferir na sua simpatia/preferência pela marca.

Outros activos da empresa: Relações com os canais de distribuição que constituem
outros activos que a empresa pode possuír a fim de agregar valor e/ou proteger sua marca.

6.1. PORTEFÓLIO DA MARCA (HIERARQUIA)

Iremos sub-dividir o negócio em várias áreas de actuação:

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6.2. FUNÇÃO DAS MARCAS NO PORTEFÓLIO

O gestor de portefólio de marcas precisa de três tipos de ferramentas:

• Uma visão do valor que pretende criar e um leque claro de objectivos de
desempenho.
• Diretrizes estratégicas para o portefólio geral.
• Um conjunto específico de ferramentas de trabalho e de abordagens tácticas para
melhorar o desempenho do portefólio.

No caso da “SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio (sub-marcas) “SENIOR’S
IN ACTION Procurement”, “SENIOR’S IN ACTION Partnership” e “SENIOR’S IN
ACTION Audit and Training” a função das mesmas tem a ver com a gestão de cada área
de actividade com maior eficácia, ou seja, um enfoque naquilo que é a sua área de
actuação embora as bases sejam comuns,“utilização de mão de obra especializada e
competitiva .
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6.2. O CONTEXTO / MERCADO

Naquilo que diz respeito á “SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio, o
contexto e o mercado têm exclusivamente a ver com a inovação ao nível da gestão e
exploração da oferta, utilizando parcerias públicas e privadas que, poderão
representar uma mais valia para empresas da área sem grande vocação para essa
abordagem assim como para clientes finais que ficam com soluções “feitas á
medida das suas necessidades”.

6.3. A ESTRUTURA DO PORTEFÓLIO (RELAÇÃO)

As ofertas foram agrupadas numa arquitectura que procura organizar o portefólio
segundo um critério lógico, compreensível claramente pelos diferentes stakeholders,
buscando a organização sob uma perspectiva externa, baseada nas necessidades dos
clientes, e não na estrutura organizacional. Para isso foi adoptada a estrutura matrícial,
considerando a relação empresa-mercado, definindo para o mercado e as suas
necessidades, as oferta da “SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio de uma
forma consolidada e as suas soluções específicas.

Actualmente a Sociedade não consegue assimilar o volume de conhecimento e
tecnologia criados por entidades académicas e empresas. A visão, do mundo no geral e
epresarial no particular, da “SENIOR’S IN ACTION” está ligada à transformação e a
conscialização acerca da responsabilidade social do no cotidiano das pessoas e do
mercado. E as “forças da marca”, foram:

Paixão/ Vocação - A paixão pela aplicação do conhecimento e a cooperação a
favor do “homem” e do mercado.

Cooperação - Cooperar, colaborar, ajudar e apoiar. Somente a cooperação
explícita e constante pode manter um ambiente criativo nesta área de negócio onde a
cooperação entre os mais diversos actores é fundamental (recursos, parcerias e clientes).

Imparcialidade - Fruto da sólida formação académica dos seus colaboradores, a
imparcialidade e a isenção face a situações de conflicto entre clientes e concorrentes
permitem actuar com liberdade e fiabilidade em todo o mercado.

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Portugal - Quer seja no momento de criar e consolidar a infra-estrutura interna ou
de apoiar a inserção do país no cenário competitivo internacional.

Lucro como meio e não como fim - O lucro é uma das principais variáveis para
se medir a eficácia e a competitividade das empresas. No entanto, para a “SENIOR’S IN
ACTION” gerar lucro não é a única função, pois muitas vezes o lucro de curto prazo não
garante o futuro. Mais do que o lucro, a palavra-chave é “Valor” para a sociedade em geral.

6.4. O GRAFISMO DO PORTEFÓLIO

A proposta da “SENIOR’S IN ACTION” face ao grafismo do seu portefólio
tem a ver com alguns princípos que se julgaram fundamentais. Incidiram
fundamentalmente na linguagem visual destacando as características da linguagem
icónica, ou seja, a imagem pretende transmitir a essência da actividade. Em termos
técnicos será necessário conhecer o que está subjacente a cada área de negócio para depois
saber utilizá-la na sua plenitude.

Em todas as componentes está subjacente a planificação e o desenvolvimento, dada
a interligação de todos os factores.

Grafismo moderno nos símbolos e logos são assim fundamentais, para a estratégia
pré-determinada.

7. ACÇÕES FUTURAS & CONCLUSÕES

7.1. ACÇÕES FUTURAS

Depois de confirmar a viabilidade do proejecto em termos de aceitação social, pelos
organismos públicos e privados assim como observando a vontade generalizada dos
“Séniores”, existem alguns passos fundamentais para operacionalizar os processos que
devem ser tomados em conta:
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• Segmentar a oferta por área de acção (Limpezas; Auxiliar de educação; Apoio
administrativo; Portarias, etc.);
• Verificar os valores da oferta que possam ser atractivos, ou como valor
acrescentado, tanto para quem usa o serviço, quem o presta e quem o
administra;
• Recrutamento;
• Formação;
• Prospecção e promoção;
• Estabelecimento de parcerias público-privadas.

7.2. CONCLUSÕES

• Séniores (acima dos 65 anos) representam cerca de 17,87% da população (anexo
4);
• Taxa de natalidade (9,40%) é inferior à da de mortalidade (9,80%) (anexo 4);
• Pensionistas perdem constantemente poder de compra (anexos 5 e 6);
• De acordo com Bruno da Costa (anexo 6) as pensões são baixas; o subsídio de
desemprego insatisfatório no montante ou na duração assim como baixos níveis
de escolaridade e qualificação.
• Séniores de acordo com as questões colocadas (resultados em anexo 3) consideram
que um projecto nesta vertente é muito válido para as questões que os apoquentam,
tais como:

a) Sociedade mais justa e solidária (22%);
b) Forma de adicionar uma Compensação monetária a faixas etárias onde
esses recursos são mais escassos (20%);
c) Inclusão (15%)
d) Combate os problemas de Solidão (15%);
e) Promove o sentimento de Utilidade (9%);
f) Combate os problemas de Frustração e Insatisfação (8%);
g) Recusos (7%);
h) Fomenta a Mente sã (2%);
i) Experiência (2%).

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• Pensamos que os responsáveis das entidades público-privadas (de acordo com
entrevista em anexo 1) consideram que um projecto nesta vertente é muito válido
para:

a) Aproveitamento de Recursos disponíveis

b) A Experiência é um contributo positivo

c) O reforço de uma Sociedade mais justa e solidária

d) Na velha máxima mente sã em corpo são, e dados os recursos escassos no
Serviço Nacional de Saúde, eventualmente contribui para o alívio das taxas de
internamento e de prestação de serviços de saúde;

e) Ajuda a credibilizar as instituíções público-privadas que se associarem a
esta iniciativa, numa sociedade desconfiada acerca dos verdadeiros propósitos
da tão apregoada aos ventos “Responsabilidade Social”;

f) Num País onde as despesas de Protecção Social consomem 95,33% dos
seus recursos (anexo 4), tudo o que venha ajudar nessa relação de equilíbrio
precário é positivo.

8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

• AAKER, J.; JOACHIMSTHALER, E., (2000). ``Brand Leadership'', Brandweek,
February, vol. 41, nº 8
• AAKER, D., (1996). Building Strong Brands, New York: The Free Press.
• AAKER, D., (1991). Managing Brand Equity - Capitalizing on the value of a brand
name, New York: The Free Press.

NETGRAFIA
21

• Dnoticias.pt - Bruto da Costa, exclusão social, pobreza -[em linha], 2010,
http://www.dnoticias.pt/multimedia/video/233541-entrevista-a-bruto-da-costa
[consultado em 16-10-10]
• Económico com Lusa - Pensionistas vão perder até 0,9% do rendimento-[em linha],
2010, http://economico.sapo.pt/noticias/pensionistas-vao-perder-ate-09-do-
rendimento_104094.html [consultado em 16-10-10]
• INE – Dados Estatísticos [em linha], 2010, http://www.ine.pt/xportal/xmain?
xpid=INE&xpgid=ine_princindic&contexto=pi&selTab=tab0 [consultado em
16-10-10].
• Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e
capital em confronto” [em linha], 2010,
http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em
16-10-10].
• Ruão, Teresa - Universidade do Minho - Uma investigação aplicada da identidade da
marca -[em linha], 2010, http://bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=ruao-teresa-
investigacao-aplicada-da-identidade-da-marca.html [consultado em 16-10-10]

9. ANEXOS

ANEXO 1 - ENTREVISTA A UM REPRESENTANTE DE UMA ENTIDADE
PÚBLICA OU DE SOLIDARIEDADE SOCIAL

Âmbito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho sobre a
viabilidade e sustentabilidade deste projecto empresarial de cariz social utlizando
recursos humanos “Séniores”.

Local da Entrevista:. Centro de dia

Duração da entrevista: 1 hora.

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Presentes na entrevista Sector Público: Responsável do Centro

De acordo com a apresentação de 2Rosa, R. Namorado (2003) no Fórum Social
Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” ...”a cada vez maior
concentração e o poder das grandes corporações assenta numa ...“estratégia que é
veiculada por governantes, funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico
que procuram lavar o cérebro da opinião pública com sua retórica neoliberal,
assumida ou sub-reptícia, categórica ou dissimulada, construída sobre neologismos
tais como: “responsabilidade social das empresas”, “sociedade civil” e
“stakeholders”, com “diálogo” à mistura.”... Por outro lado as grandes empresas, assim
como algumas pequenas, têm consciência que a sua reputação tem que ser imaculada ...” a
responsabilidade social das empresas faz parte do discurso oficial e vai-se
instituindo em ordem económico-política, é necessário que elas velem pela
respectiva reputação empresarial”... logo investem em planos de comunicação porque
...” A gestão da reputação tornou-se ultimamente num componente importante do
negócio; frequentemente trata-se de uma mera actividade de relações públicas que
pouco tem a ver com responsabilidade social”... ...” Reputação é um conceito que
comporta confiança, credibilidade, responsabilidade e transparência. Mas essencialmente
localiza-se no plano das percepções, tal como a imagem pública, pois que a maioria das
pessoas fora do círculo da administração de uma empresa, incluindo os seus
trabalhadores, não tem acesso a informação certa e completa. As empresas valorizam
o seu capital de reputação. Empresas com melhor reputação tendem a demonstrar melhor
desempenho em termos económicos, como seja na retribuição do capital accionista ou no
valor financeiro dos seus títulos”...

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Nome Quis manter anonimato
Idade 58
Cargo / Posição Responsável de Centro de dia
Formação Licenciatura
Experiência 10 anos em instituíções de solidariedade social

2
Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” [em linha], 2010,
http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 16-10-10].
23

Conteúdo da Entrevista:

No seguimento do texto apresentado, e de acordo com os pressupostos inscritos neste
projecto empresarial de cariz social, gostariamos de lançar as seguintes questões para a
discussão:

1. Hoje em dia que tanto se fala de responsabilidade social não acha estranho que,
cada vez mais, existam críticas quanto ao aproveitamento abusivo do termo?

È uma realidade que infelizmente esse tema, e de acordo com o texto que me deram
a ler, existem inúmeros aproveitamentos políticos e comerciais acerca da
responsabilidade social. Sou obrigada a concluír que a hipocrisia reina na nossa sociedade.

2. Concorda que os alvos das críticas mencionadas passam muito pelo poder político
e pelo poder das grandes corporações? Pode assinalar algumas razões para este
facto?

No seguimento da questão anterior, acho normal a população associar essas questões
mais ao poder político dado que normalmente até deve ser o mesmo a pugnar por boas
políticas sociais sem interesses pessoais e partidários associados. Infelizmente a Política
não tem sido capaz de provar que é digna de confiança e em última instância o estado em
inúmeras situações, evidenciadas pela comunicação social, não se tem comportado como
uma “pessoa de bem”.

Razões para este facto não as conheço em profundidade no entanto tenho, como
minha opinião pessoal, que se deve fundamentalmente a práticas eleitoralistas e de
escassez de recursos económicos.

3. O apoio a projectos com verdadeiro cariz social poderiam ajudar a revitalizar a
confiança que agora é ténue? Poderia reforçar o porquê?

Todas as acções, ou iniciativas, que ajudem a credibilizar as instituíções público-
privadas são bem vindas. A confiança é necessária à vida em sociedade, por outro lado é
importante passar a mensagem que os oportunistas cada vez mais são mais identificados,
dando assim mais espaço de manobra a quem efectivamente quer praticar o bem.

24

4. Considera que o projecto em questão é verdadeiramente um projecto “win win”
onde todos têm a ganhar? E assinale por favor as razões fundamentais.

Penso, até pela a amabilidade de me terem disponibilzado a leitura do mesmo, que é
um projecto onde todos têm a ganhar. A Sociedade torna-se mais equilibrada com
projectos desta natureza.

Algumas das razões fundamentais passam por o aproveitamento de Recursos
disponíveis, os anos de “saber” disponíveis ou seja a experiência é um contributo
muito positivo. Por outro lado o reforço de uma Sociedade mais justa e solidária e na
velha máxima mente sã em corpo são, e dados os recursos escassos no Serviço Nacional
de Saúde, eventualmente contribui para o alívio das taxas de internamento e de
prestação de serviços de saúde. Por último penso que é um contributo forte na
credibilização das instituíções público-privadas que se associarem a esta iniciativa,
numa sociedade desconfiada acerca dos verdadeiros propósitos da tão apregoada aos
ventos “Responsabilidade Social”;

ANEXO 2 – INQUÉRITO DE RUA A SENIORES

Âmbito da entrevista: Este inquérito pretende sustentar o trabalho sobre a
viabilidade e sustentabilidade deste projecto empresarial de cariz social utlizando
recursos humanos “Séniores”.

Local da Entrevista:. Centro de dia para reformados

Duração da entrevista: 5 minutos.

Presentes na entrevista: Transeuntes

Conteúdo da Entrevista:

1. Os Séniores ainda poderiam dar o seu contributo laboral para a sociedade?

25

2. Diga, das frazes abaixo, quais as que lhe parecem ir ao encontro dos objectivos
de uma actividade laboral vocacionada para os Séniores:
• O reforço da Inclusão
• Combate os problemas de Solidão
• Combate os problemas de Frustração e Insatisfação
• Fomenta a Mente sã
• Aproveitamento de Recursos disponíveis
• A Experiência é um contributo positivo
• Promove o sentimento de Utilidade
• Forma de adicionar uma Compensação monetária a faixas etárias
onde esses recursos são mais escassos
• O reforço de uma Sociedade mais justa e solidária
• As entidades públicas e privadas só têm a ganhar em apoiar projectos
deste género

ANEXO 3 – RESPOSTAS A ENTREVISTA (ENTIDADE PÚBLICA) E
QUESTÕES EFECTUADAS A SÉNIORES

Resultados das questões colocadas nas conversas com os séniores:

Universo: 100

Método: Questões colocadas de forma dissimulada de forma a aferir, mediante as variáveis
consideradas (inscritas no guião), o que consideravam mais importante num projecto com
esta vertente. Entrevista presencial levada a cabo num centro de dia para reformados.

X Y
Soc. + justa solidária 22
Comp. € 20
inclusão 15

26

solidão 15
Utilidade 9
Frust. Insat. 8
Recursos 7
Mente sã 2
Experiência 2
Soma de controlo 100

Dados Questionário
Soc. + justa solidária Comp. €
inclusão solidão
Utilidade Frust. Insat.
Recursos Mente sã
Experiência
2%2%
7%
22%
8%

9%

20%
15%

15%

ANEXO 4 – 3DADOS DEMOGRÁFICOS

Àrea Valor %
Nº de Camas nos Hospitais (2008) 35.762
Enfermermeiros por 1000 habitantes
(2009) 5,60
Médicos por 1000 Habitantes (2009) 3,80

Densidade populacional (nº / Km2) 115

Despesas de Protecção Social (2008) 43.027.663.000 95,33%
Receitas de Protecção Social (2008) 45.134.367.000

População (2010) 10.637.713
População activa (2010) 5.581.400 52,47%
3
INE – Dados Estatísticos [em linha], 2010, http://www.ine.pt/xportal/xmain?
xpid=INE&xpgid=ine_princindic&contexto=pi&selTab=tab0 [consultado em 16-10-10].
27

População Desempregada (2010) 589.800 10,57%
População Sénior 1.901.153 17,87%

Taxa bruta de Natalidade (2009) 9,40%
Taxa bruta de Mortalidade (2009) 9,80%

ANEXO 5 – PENSIONISTAS VÃO PERDER ATÉ 0,9% DO RENDIMENTO

28

29

ANEXO 6 – ENTREVISTA A BRUTO DA COSTA - PRESIDENTE DA
COMISSÃO NACIONAL JUSTIÇA E PAZ FOI UM DOS INTERVENIENTES
NO SEMINÁRIO 'POBREZA E EXCLUSÃO SOCIAL'

4
Veio à Madeira falar de pobreza. Que conceitos de pobreza abarca esta definição? Quando
falamos de pobreza falamos do quê? Quando falo de pobreza falo no sentido seguinte: A
pobreza tem duas componentes. Por um lado implica uma situação de privação, em que as
pessoas não têm as suas necessidades humanas básicas satisfeitas. E necessidades humanas
básicas não são só materiais, são culturais, são sociais, são espirituais. Mas é preciso que
essa situação de carência seja devida a falta de recursos. Porque se não for devido à falta de
recursos, o problema não representa um problema de pobreza mas um problema social,
que até pode ser grave, mas não é pobreza. Daí que eu diga que a luta contra a pobreza tem
de resolver dois problemas: O problema da privação (uma pessoa que não tem para comer,
tem que ter para comer), sob o signo da emergência. Mas, além disso, tem que ajudar a
pessoa a conquistar a sua autonomia financeira, a sua autonomia em matéria de recursos.
Senão a pessoa fica eternamente dependente de meios extraordinários e isso não é libertá-la
da pobreza. A pessoa só fica liberta da pobreza quando tem meios próprios para viver
como as outras pessoas.

É por isso que o professor defende que "a pobreza é a cauda da desigualdade"? A
desigualdade não é só em matéria de recursos. A desigualdade abrange todos os aspectos
que interessam à vida das sociedades e das pessoas. A desigualdade tem uma cauda. E essa
cauda, segundo um autor inglês, define e pobreza como sendo a cauda da desigualdade.
Porque a desigualdade, enquanto conceito, é um conceito comparativo. É uns têm mais do
que outros. Ao passo que a pobreza não. Ela, além de ser, 'outros têm mais do que os
pobres', há o problema de que, aquilo que o pobre tem, não chega para satisfazer as
necessidades humanas básicas.

É por isso que o paradigma mudou e hoje é "os pobres são pobres, porque os ricos são
ricos"? Esse é um paradigma que um economista está a lançar neste momento.
Precisamente porque ele deu conta de que o paradigma anterior que falava do ciclo de
pobreza como sendo 'os pobres são pobres porque os pobres são pobres'. Por outras
palavras: uma vez entrado na pobreza é muito difícil sair dela. Este conceito não tem em

4
Dnoticias.pt - Bruto da Costa, exclusão social, pobreza -[em linha], 2010, http://www.dnoticias.pt/multimedia/video/233541-
entrevista-a-bruto-da-costa [consultado em 16-10-10]
30

conta o reflexo da desigualdade sobre a pobreza. Ele quer que a gente analise a pobreza,
também à luz da desigualdade. É por isso que diz que o paradigma novo tem de ser 'o
pobre é pobre, porque o rico é rico'.

O professor defende que é preciso 'dar o peixe e também a cana'? Exactamente. Estamos
um pouco habituados a ver o problema em termos de alternativa. Ou o peixe ou a cana. O
problema não se põe assim. É preciso 'o peixe' porque a pessoa tem de comer
imediatamente e não pode 'ir pescar'. É preciso dar o 'peixe' mas não basta porque a pessoa
fica sempre dependente de quem o vá 'pescar'. É por isso que, além de 'dar o peixe' é
preciso 'dar a cana' para que ele se torne autónomo.

Qual o diagnóstico da situação? Quais são os factores geradores de pobreza? Não tenho o
conhecimento do que se passa em particular na Madeira. Mas pelo que se passa em
Portugal, em geral, há três áreas onde é preciso actuar para combater a pobreza: A área da
Educação e Formação Profissional; a área do Mercado de Trabalho e sistema de salários.
Há pobres que estão empregado. E, portanto, o problema não é do desemprego, é de baixo
salários. O desemprego não estava muito representado entre os pobre mas agora, com a
crise, vai passar a estar. Só que ainda não temos estatísticas sobre a pobreza depois da crise.
Estou à espera que se publiquem para ver qual a importância do desemprego entre os
pobres. E, finalmente, o Sistema de Segurança Social. 1/3 dos pobres portugueses são
pensionistas. Porque as pensões estão abaixo do limiar da pobreza. Sem 'mexer' com a
Segurança Social por forma a que a pensão mínima tenha, pelo menos o valor do limiar de
pobreza, também não se pode resolver a pobreza dessas pessoas.

Tem-se por assente, e as estatísticas valem o que valem e cada um as usa como quer, mas
tem-se por assente que, à volta de 20% da população portuguesa é pobre. Estamos a falar à
volta de dois milhões de habitantes... Sim. Há quem fale em 17%, 18%, 20%. Ultimamente
tem sido mais à volta de 18%.

Mas a tendência de 2002 para cá tem sido de decrescer para atingir, em 2015... Se
continuarmos a esse ritmo, em 2015 ainda seremos à volta de um milhão e meio de
portugueses pobres. À volta de 15% da população.

31

E na União Europeia, qual é o panorama? Na União Europeia, o objectivo que está
definido pelo Conselho Europeu é que, dos 80 milhões de pobres que há na UE, passem
para 60 milhões no ano de 2020.

E com as políticas que estão a ser traçadas, com a crise económica que aí temos, é possível
atingir esse objectivo? Não sei se será possível ou não. Acho que é um objectivo pouco
ambicioso mas foi o que o Conselho Europeu decidiu.

No estudo que fez, em relação à Madeira, o professor apresentou um gráfico... Sim, mas o
estudo não é sobre a Madeira...

Sim, mas há um gráfico indicativo sobre a pobreza em que teríamos cerca de 30% de
pobres persistentes [ao longo dos seis anos que durou o estudo] e 88% de pobres de longa
duração [em situação de pobreza durante dois ou mais anos]. Tem dados mais recentes
sobre a realidade madeirense? Isso é durante o período de 1995 a 2000.

E estaria disposto a fazer um estudo sobre a realidade? Isso não depende de mim. Depende
das pessoas que promovam a feitura de um estudo. Que pode ser uma entidade pública ou
privada. Isso não depende de mim e depende das condições de trabalho com que se
poderia fazer um estudo desses.

É o presidente da Comissão Nacional Justiça e Paz. Havia uma representação na Região,
qual o ponto da situação? Seria bom termos cá uma representação? As comissões regionais
são comissões diocesanas que não têm nenhuma relação com a comissão nacional. A
Comissão que tinham na Madeira era de Justiça e Paz da Diocese do Funchal. Não se
integra na nacional. Tem total autonomia, independência mesmo em relação à Comissão
nacional.

E a Comissão Nacional, o trabalho que tem feito... É sobretudo divulgar problemas de
justiça e paz à luz da doutrina social da Igreja.

E em relação à Rede Europeia Anti-Pobreza. Existe um coordenador português, o Pe.
Jardim Moreira... O Pe. Jardim Moreira é coordenador da delegação portuguesa da Rede. A
Rede tem um presidente que é irlandês.

32

Há alguma ligação entre a Comissão Justiça e Paz... tem acompanhado o trabalho dessa
rede? Por alto.

Estudo 1995/2000 1995/2000 30% das famílias madeirenses pobres

No estudo 'Um Olhar Sobre a Pobreza- Vulnerabilidade e exclusão social no Portugal
contemporâneo', a equipa coordenada por Bruto da Costa monitorizou, durante seis anos
(entre 1995 e 2000), todos os anos, as mesmas famílias da amostra do estudo. E concluiu
que, na Madeira, 88% das famílias da amostra incluíam-se na chamada 'pobreza de longa
duração' (passaram pela experiência da pobreza em dois anos ou mais dos seis observados).

O estudo também concluiu que, ao longo do conjunto dos seis anos, a Madeira registou
uma taxa de pobreza de 30%, só superada pelo Algarve (40%).

O estudo de 208 páginas editado pela 'Gradiva Publicações' foi elaborado por Alfredo
Bruto da Costa, Paula Carrilho, Pedro Perista e Isabel Baptista.

Ministro da Coordenação Social e dos Assuntos Sociais por seis meses

Alfredo Bruto da Costa é presidente da Comissão Nacional Justiça e Paz (CNJP). Foi ex-
ministro com responsabilidades nas áreas sociais: ocupou o cargo de Ministro da
Coordenação Social e dos Assuntos Sociais no V Governo Constitucional (7 de Julho de
1979 a 3 de Janeiro de 1980). Era Primeira-ministra Maria de Lurdes Pintassilgo.

Alfredo Bruto da Costa é licenciado em Engenharia Civil. Tem larga experiência de estudo
e investigação no domínio da pobreza, tema do seu doutoramento na Universidade de Bath
(Reino Unido) com a tese "The Paradox of Poverty - Portugal 1980-1989".

Académico de renome, leccionou em diversos cursos de licenciatura e mestrado.

Foi membro do Comité Europeu de Direitos Sociais, do Conselho da Europa e presidente
do Conselho Económico e Social.

Foi coordenador do estudo 'Um Olhar Sobre a Pobreza- Vulnerabilidade e exclusão social
no Portugal contemporâneo' (publicado em 2008) e do livro 'Exclusões Sociais'.

33

No 'Ano Europeu de Combate à Pobreza e Exclusão Social (2010) veio à Madeira a 28 de
Outubro falar no seminário "Pobreza e Exclusão Social... Olhar, Reflectir e Agir".

À MARGEM

"Os pobres são pobres porque os ricos são ricos"

Bruto da Costa defende que o combate è pobreza exige, em simultâneo, uma atenção às
desigualdades sociais.

E o combate às desigualdades implica uma relação de proximidade com os problemas. Mas
também a criação de oportunidades iguais para todos. Não apenas nas condições de acesso
(por exemplo à Educação) mas no "sucesso".

Aliás, desde o séc. XII, os monarcas portugueses se mostraram preocupados com a
pobreza. Já nessa altura foram criadas instituições e leis a proteger os pobres. 'É nosso
mister defender os pobres contra os poderosos', apregoava o monarca.

E a assistência aos mais carenciados é um direito, decorre da lei. Cabe ao Estado dar o
peixe e dar a cana. Um não exclui o outro. E eficácia de um projecto de combate à pobreza
mede-se com o facto de ele ter o germe da sua morte.

Mas, afinal, o que é a pobreza? Os conceitos oscilam entre "uma virtude" e "um mal social
a combater". Bruto da Costa divide o conceito em duas componentes: Privação (carências
básicas múltiplas) e Falta de recursos (rendimentos, bens e serviços, poder, rede de
relações, etc.).

O próprio Banco Mundial usa uma definição que não é consensual. E há um ciclo vicioso
da pobreza ou também designada 'armadilha da pobreza' porque os Estados, Países e
Instituições mundiais não têm todas as mesmas oportunidades/capacidades.

Porque, reitera, "a pobreza é a cauda da desigualdade" e o novo paradigma deixou de ser
"os pobres são pobres porque são pobres" para ser "os pobres são pobres porque os ricos
são ricos".

Estatísticas devem ser analisadas com prudência

34

A luta contra a pobreza é um problema técnico-científico mas também político e cultural.

Bruto da Costa considera, por isso, que é mais importante os políticos ('latu sensu')
preocuparem-se com o seu real combate do que com as fraudes, no exemplo, no
Rendimento Social de Inserção.

Segundo a definição da União Europeia (UE) pobre é aquele que tem um rendimento
inferior a 60% do rendimento médio de um país ou de uma Região.

Mas nem sempre foi assim, Bruto da Costa explica que a UE já testou vários modelos de
definição da pobreza onde já entraram as percentagens de 40% ou 50% do rendimento
médio e até a mediana.

Também já se ensaiaram expressões do género 'em risco de pobreza' ou 'no limiar da
pobreza' mas os modelos, quaisquer que eles sejam, esbarram nas pressões políticas dos
países ditos desenvolvidos.

É por isso que Bruto da Costa sugere prudência na análise das estatísticas porque
poderemos estar a comparar realidades incomparáveis. E dar-se o caso de países ocidentais
terem taxas de pobreza superiores a países africanos.

A Europa tem actualmente 80 milhões de pobres

O Conselho Europeu definiu como objectivo ter menos 20 milhões de pobres em 2020.
Para Bruto da Costa o objectivo é "pouco ambicioso" pois é o reconhecimento de que,
nessa data, ainda haverá 60 milhões de europeus pobres.

Desde 1986, altura em que Portugal aderiu à CEE, o país tem integrado sucessivos
programas europeus contra a pobreza e exclusão social. Mas a marcha tem sido lenta e, se o
ritmo for o que foi imprimido até agora, em 2015, Portugal terá ainda 15% da população
pobre.

Por outro lado, a chamada 'taxa de desigualdade' está a decrescer desde 2002 (com um
'pico' em 2007) mas Portugal é ainda um dos países da Europa onde o fosso entre ricos e
pobres é maior.

35

Acresce que, entre 1995 e o ano 2000, 47% das famílias portuguesas passaram pela pobreza
em pelo menos um desses anos.

E os factores geradores de pobreza estão referenciados: salários baixos; rendimentos baixos
nalgumas actividades; pensões baixas; subsídio de desemprego insatisfatório no montante
ou na duração; rendimentos de outros inactivos. A pressionar tudo isto estão os baixos
níveis de escolaridade e qualificação.

36

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