GE Comportamento Organizacional

“O COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E A GENERAL
ELECTRIC”

TURMA G2NA – GRUPO 3

Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; Pedro
Gonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº
207056; Pedro Ratão nº 207030

Trabalho elaborado para a Unidade
Curricular: Comportamento
Organizacional

Docente: Profª Drª Isabel Romão

LISBOA – MARÇO 2009

ÍNDICE:

1. ABSTRACT.......................................................................................................................................4
2. RESUMO...........................................................................................................................................4
3. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................5
4. METODOLOGIA...........................................................................................................................5
5. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO “GENERAL ELECTRIC”..........................................5

5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GE.....................................................8
5.2. ÉTICA E MODELO DE GESTÃO DO COMPORTAMENTO........................9
5.2.1. LIDERANÇA ÍNTEGRA NA GE........................................................................................9
5.3. COMUNICAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................10
5.3.1. PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE...................................................................10
5.3.2. VISÃO DE INTEGRIDADE DA GE...............................................................................10
5.3.3. AS BASES DA VISÃO DA GE...........................................................................................11
5.3.4. OBJECTIVO DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE.................................12
5.3.5. ESTRATÉGIA DE INTEGRIDADE DA GE.................................................................12
5.3.6. PALAVRA FINAL..................................................................................................................13

5.4. MOTIVAÇÃO, INCENTIVOS DE DESEMPENHO...........................................14

6. CONCLUSÕES.........................................................................................................1
6
6.1. GE..............................................................................................................................................16
6.2. COMPONENTE TEÓRICA................................................................................................17
6.3. CONTEXTO DA GESTÃO................................................................................................18
6.4. CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO................................................................................19
6.5. CONTEXTO CULTURAL E SOCIOLÓGICO..............................................................20
7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA...........................................................................22
8. ANEXOS...................................................................................................................23
8.1. PRÉMIOS RELACIONADOS COM A GE E NOTÍCIA KAIZEN INSTITUTE.23
8.2. COMPROMISSO DOS LÍDERES NA GE......................................................................24
8.2.1. AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS.......................................................................25
8.2.2. RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES (CONCERNS)................................26
8.2.3. TREINO...................................................................................................................................27

Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno
Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
2

8.2.4. COMUNICAÇÃO NA GE...................................................................................................27
8.2.5. AVALIAÇÃO...........................................................................................................................29
8.2.6. LISTA PARA AUTO-AVALIAÇÃO..................................................................................30

3

1. ABSTRACT

Due to what was defined as specific competences to the Curricular Unit of Organizational
Behavior of IPAM (year 08/09), and because the topic addresses organizational behavior
(which is the study of behavior in and of organizations), where emotional intelligence in
our opinion plays an important role, this work has the following objectives:

• To analyze the influence that the behavior of workers and managers have on the
organization performance;
• To check how the decisions, actions and attitudes of managers influence the
behavior of individuals within an organization;
• To establish a critical analyze of the General Electric case.

2. RESUMO

No âmbito do que é preconizado como competência específica para a Unidade Curricular
de Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), e porque o tema aborda
comportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo do comportamento nas e das
organizações), em que a inteligência emocional em nossa opinião assume um papel
preponderante, este trabalho visa os seguintes objectivos:

• Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores e dos gestores têm no
desempenho de uma organização.
• Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos gestores influenciam o
comportamento dos indivíduos dentro de uma organização.
• Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.

4

3. INTRODUÇÃO

Pretende-se com este trabalho, analisar componentes fundamentais como compreender,
negociar, liderar e manter um bom clima empresarial, na prática através da flexibilidade e da
criatividade, e a sua contribuição para a concretização dos objectivos da empresa General
Electric, nomeadamente a vertente do lucro e sustentabilidade da empresa.

Assim escolhemos três componentes, e alguns do seus conceitos, que julgamos
fundamentais para os objectivos deste trabalho:

Contexto da Gestão; Contexto da Comunicação; Contexto Cultural e Sociológico.

Escolheu-se a General Electric (GE) no sentido de verificar como aplica os conceitos
acima referidos, com vista á Gestão do Comportamento, da Comunicação e clima
Organizacional, Motivações, Incentivos de Desempenho assim como da Ética.

4. METODOLOGIA

O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e secundários, através
dos quais conseguiu-se obter uma visão clara da importância da gestão, comunicação,
componente cultural e sociológica nas empresas em geral, e na General Electric em particular.
A análise englobou a consulta a diversas páginas da internet e diversa documentação da
empresa objecto do estudo (General Electric). Os dados recolhidos tiveram como fonte a
internet e a própria empresa estudada. Dos dados recolhidos e a da sua análise critica resultou
o trabalho aqui apresentado.

5. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO “GENERAL ELECTRIC”

A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e Financeira.
Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A única empresa cotada
no índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice original de 1896. Um
logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação.

5

A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100 países. Em termos
Comerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas: Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa,
Médio Oriente e África (EMEA).

• 316.000 Funcionários em todo o mundo;
• 163.4 MM$ de receitas (dados de 2006);
• 78 MM$ de receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de 2006);
• 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de 2006).

“A tecnologia é a chave do crescimento - Este é o lema Global da GE”

A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a criação de mais
valias para os clientes e garante a liderança nos serviços e produtos.

Centros de Investigação:

• Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900);
• John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000);
• China Technology Center – Shanghai, China (2003);
• Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).

Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes (dados de 2006).

6

Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):

 1932 Nobel da Química – Irving Langmuir
 1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e campos mág.
Minúsculos)
 1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono
 1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos comerciais.
 1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou na WRGB 1ª
cadeia de televisão.
 1938 Lâmpada Fluorescente
 1940 Silicone
 1943 Piloto automático para a aviação.
 1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato conhecida como
LEXAN®.
 1962 Bob Hall inventa o Laser.
 1978 1º Despertador digital
 1981 Fibra óptica
 1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre 4 a 60 vezes mais
eficaz).

Valores e Acções da GE:

7

5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A Ge é uma Estrutura Divisional, ou seja, existe uma empresa “mãe” GE e subdivide-se
em divisões e áreas de negócio. O organigrama acima mostra, como exemplo, a estrutura
organizacional da Ge no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE Security Portugal.

Localmente podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora inserida numa
organização de estrutura divisional. A empresa tal como no Organigrama Geral descreve a GE
localmente, e por cada divisão, divide-se em departamentos ou áreas (o Operacional,
subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico e Financeiro).

Na nossa opinião, esta estrutura funcional é a mais indicada ao nível local pois garante a
eficácia e eficiência que se pretende. A GE aplica esta estrutura pois esta permite melhorar a
coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão,
melhorando a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores.

Acrescentamos que este tipo organizações criam as condições para que exista uma
distância hierárquica significativa, e embora a GE tenha alguns mecanismos para
minimizar os efeitos negativos dessa situação, os mesmos são de alguma complexidade.

8

5.2. ÉTICA E MODELO DE GESTÃO DO COMPORTAMENTO

5.2.1. LIDERANÇA ÍNTEGRA NA GE

Como um líder da GE, a sua maior responsabilidade é moldar a cultura da sua
empresa e garantir que a cultura de “compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada.

Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter um ambiente que esteja
de acordo com os altos padrões de ética e “compliance”, bem como ter a certeza de que os
processos correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados.

Responsabilidades principais em relação à integridade como um líder da GE para
garantir compliance, em todos os lugares e todos os dias, durante suas operações.

É esperado que:

• Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam o exemplo dos
líderes daquilo que dizem e, principalmente, daquilo que fazem. Certificar-se que passa
os valores correctos.
• Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo “os números” ou a
satisfação de um cliente, é mais importante do que a integridade da Empresa.
• Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada funcionário se sinta
confortável para expressar suas preocupações e falar sobre integridade. Se um líder e
seus funcionários não conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade
de que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não confiem no sistema ou
não acreditem no valor que a GE dá à integridade. Nenhum desses cenários é
aceitável.
• Certifique-se de que incorpora as regulamentações na sua estratégia e nos seus
processos de negócios. Desenvolve processos eficientes para prever e gerir os riscos
com regulamentações e de compliance. Estabelece um relacionamento aberto com as
pessoas responsáveis pela emissão de tais regulamentações.
• É responsável e age imediatamente para identificar e eliminar os riscos às
regulamentações e de compliance. Para os líderes da GE, a única resposta aceitável

9

a sinais de alerta ou problemas é fazer perguntas, obter respostas e executar acções
decisivas.
• Conduz os seus processos de compliance por meio de reuniões do “CRB Compliance
Review Boards”.
• Comunica a importância da integridade, com sinceridade e convicção, em todas as
oportunidades e em todos os níveis da sua organização.
• A reputação desta Empresa é da sua responsabilidade. Agradece-se o seu
compromisso pessoal com a integridade no sentido de manter uma cultura de
compliance de nível mundial.

Jeffrey R. Immelt - Presidente e CEO - Junho de 2007

5.3. COMUNICAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL

5.3.1. PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE

O programa de integridade da GE é construído em torno de três elementos principais:

• Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível mundial.
• Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer
problema de compliance.
• Uma estratégia comum - Para executar os seis processos básicos que nos permitem
realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de manter uma cultura de compliance de
nível mundial.

5.3.2. VISÃO DE INTEGRIDADE DA GE

A GE tem o compromisso de manter uma cultura de compliance de nível mundial em
cada uma de suas empresas, em todos os lugares ao redor do mundo onde opera, e de ser
reconhecida por isso …interna e externamente

Como define nível mundial?

Uma cultura na qual cada um dos funcionários:

• Esteja ciente e preveja os riscos
10

• Esteja comprometido em fazer o que é certo;
• Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.

A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um ambiente que exija um
comportamento ético e apropriado e que preveja os riscos relacionados a compliance e às
regulamentações.

.

5.3.3. AS BASES DA VISÃO DA GE

No centro do programa de integridade da GE está “O Espírito e o Texto”, um código
de conduta e um conjunto de políticas que aborda o nosso compromisso com a integridade
em assuntos críticos e áreas de risco.

O Espírito O Texto

Ética “compliance”

Fazer o que é correcto Fazer as coisas correctamente
segundo regras estabelecidas

Valores e escolhas Conhecimento e treino

O Código de conduta da GE define o que é esperado de cada funcionário da GE:

11

“Seja honesto, justo e confiável em todas as suas actividades e relacionamentos na
GE.” O Espírito - Ética

“ Obedeça às leis e regulamentos aplicáveis…” O Texto - “compliance”

5.3.4. OBJECTIVO DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE

O objectivo do programa de integridade da GE é construir uma cultura apoiada por
sistemas e processos e com o enfoque em:

Prevenção, Detecção e Resposta são os resultados de um forte programa de
compliance que se inicia com o compromisso pessoal de liderança e que tem o apoio de
processos robustos de compliance.

5.3.5. ESTRATÉGIA DE INTEGRIDADE DA GE

O programa de integridade da GE consiste em seis processos básicos que, quando
executados com eficiência, nos permitem construir e sustentar as bases de uma cultura de
compliance de nível mundial. O compromisso dos líderes está no centro desses processos.

12

5.3.6. PALAVRA FINAL

A GE tem orgulho da sua história de compliance de nível mundial e responsabilidade
corporativa caracterizadas por um forte desempenho empresarial e sólida integridade.

Mas não podemos ser complacentes. O mundo de hoje, cheio de normas, é mais
desafiador do que nunca. E um novo e crescente fenómeno de instituições reguladoras
proactivas que estão prontas, dispostas e aptas (novamente, mais do que nunca) a unir forças
em diferentes jurisdições para agir rápida e eficazmente em resposta a problemas importantes,
está a desafiar, até mesmo as empresas mais modernas, a aprofundar o seu conhecimento
sobre “compliance”.

Por outras palavras, as questões que antes eram consideradas locais pela sua natureza,
estão rapidamente a transformar-se em tendências globais, e as instituições reguladoras estão a
prestar muita atenção nisso. As empresas que falharem em prever esses desenvolvimentos
correrão o risco de prejudicar sem querer a sua reputação, os seus resultados e as suas
aspirações. Obviamente, parte da resposta a esses factos deve ser no sentido de manter
constantemente a cultura de integridade da GE e o compromisso incansável com o
cumprimento das leis e regulamentações existentes. Mas é necessário também desenvolver
uma visão que previna e evite o surgimento de riscos relacionados a compliance e
regulamentações que possam ameaçar a empresa.

13

A boa notícia é que os líderes empresariais que puderem prever e gerir de forma
proactiva esses riscos poderão transformar os desafios em oportunidades estratégicas e, nesse
processo, poderão agregar um valor significativo à Empresa.

Criar os processos correctos para prever, avaliar e incorporar esses riscos à estratégia
da empresa requer tempo, esforço, recursos e, acima de tudo, liderança.

Para isso tem que existir uma liderança com esforço pessoal dirigido para:

• Concentrar-se incansavelmente nos requisitos de regulamentações e tornar o
cumprimento de toda a regulamentação numa competência central
• Desenvolver um esquema de alarme precoce e certificar-se de que você e sua equipa
de liderança se superem ao antecipar riscos e oportunidades, especialmente aqueles
associados a regulamentações
• Confirmar que temos o conhecimento correcto para gerir e antecipar as
regulamentações
• Certificar-se de que seus processos de avaliação de riscos sejam abrangentes o
suficiente para capturar riscos e tendências sociopolíticas
• Estabelecer proactivamente um relacionamento aberto com as pessoas responsáveis
pela emissão de tais regulamentações antes que seja tarde demais
• Cumprir com todas as responsabilidades de liderança descritas nesta publicação, com
entusiasmo e comprometimento pessoal

Como Warren Buffett observou com perspicácia, “São necessários 20 anos para construir
uma reputação e apenas 5 minutos para arruiná-la”. Finalmente, depende de cada colaborador
manter a óptima reputação e a cultura de integridade da GE.

Brackett B. Denniston II - Vice-presidente sênior e membro do conselho geral - Junho de 2007

5.4. MOTIVAÇÃO, INCENTIVOS DE DESEMPENHO

A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de comportamentos e de
comunicação dentro de uma organização. A defesa de valores como a ética e a integridade
bem como a liberdade de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a
um ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de cada
colaborador, balizando aquilo que é valorizado dentro da organização. O Modelo de Gestão
14

enquadrado no Comportamento Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e
não deixa de ser uma organização formal com uma cultura própria e bem marcada.

Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de liderança, a GE demonstra também
uma preocupação com o sucesso de cada colaborador e com isso a melhoria da sua
satisfação. Este factor decerto que conduz a uma melhoria de desempenho global que aliada a
uma gestão cuidada e um planeamento rigoroso são provavelmente os factores explicativos do
seu sucesso reflectido no seu historial

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar compatibilizar e ao
mesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nós
consideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira, satisfazendo os seus
objectivos pessoais, o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos
definidos pela empresa.

Podemos também aferir, que existe um incentivo enorme à participação de todos
os colaboradores em todas as áreas de intervenção e que se traduz no slogan abaixo:

Existe uma clareza de processos no que diz respeito ao tipo de carreira que cada

um pode ter dentro da organização, com planos de formação intensivos e oportunidades
disponíveis para “todos”.

Alguns exemplos da clareza de processos:

15

16

6. CONCLUSÕES

6.1. GE

A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de comportamentos, socialização
e de comunicação dentro de uma organização. Existe no entanto um factor crítico que é o
da distância Hierárquica.

A defesa de valores como a ética e a integridade bem como a liberdade de relato
evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a um ambiente saudável e aberto.

As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando aquilo que é
valorizado dentro da organização.

O Modelo de Gestão enquadrado no Comportamento Organizacional é, no nosso ponto
de vista, o Incentivador e não deixa de ser uma organização formal com uma cultura
própria e bem marcada.

Podemos concluir que a gestão não é um exercício fácil, e nem sempre exacto, e que uma
gestão da comunicação (interna e externa) eficiente e bem conduzida ajuda a evitar
inúmeras dores de cabeça ou pelo menos minimíza os danos.

A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural e sociológica é
importante mas nada terá valor se não existir uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízada
na empresa e onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que são
receptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Sabemos
também que as pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como
entusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-se
a si próprias como agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. Que a
afectividade positiva influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda que
cabe às empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule estes
factores e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus resultados.

Por outro lado, a aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas empresas é
de fundamental importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possam
17

criar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia
de uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para o
exterior passa a ser uniforme.

6.2. COMPONENTE TEÓRICA

As emoções podem ser definidas como respostas organizadas – envolvendo múltiplos
subsistemas psicológicos (cognitivo, motivacional, fisiológico, experiencial) – a
acontecimentos internos e externos, que têm para a pessoa uma determinada valência, positiva
ou negativa.

Durante décadas foi dito aos gestores e aos trabalhadores para deixarem os seus
sentimentos à porta. Um enorme erro. Uma coisa é dizer que o comportamento é mais
acessível aos gestores do que os sentimentos; outra coisa é dizer que os sentimentos não têm
lugar no local de trabalho. As organizações que desejam que os seus colaboradores
contribuam com as mentes e os corações têm que aceitar que as emoções são essenciais ao
novo estilo de gestão. Gerir pessoas é pois gerir sentimentos.

Para que um líder exerça uma influência idealizada nos seus seguidores, sendo para eles
um modelo de actuação, é importante que tenha auto-consciência das suas emoções e dos seus
valores, demonstre fortes convicções nas suas crenças e mantenha um elevado nível de auto-
confiança. É igualmente fundamental que compreenda as necessidades emocionais das
pessoas que com ele colaboram. É imperativo que ajude cada um a obter um grau de
satisfação.

As pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como entusiastas,
activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-se a si próprias
como agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. A afectividade
positiva influencia a satisfação e também a produtividade. Cabe às empresas definir a
cultura e comportamento organizacional que estimule estes factores e com isso
melhorar o desempenho, a produtividade e os resultados.

6.3. CONTEXTO DA GESTÃO

18

A gestão tem sofrido inúmeras evoluções ao longo dos anos, o Taylorismo 1

(1856-1915) que, em termos gerais, preconizava a eficiência e eficácia operacional na
administração industrial, gerando insatisfação através da inflexibilidade e mecanização de
processos (Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford), enquanto a corrente onde se salientou Mary
Parker Follet2 que desde 1900, entre outros, desenvolveu um trabalho social significativo
explorando a sua grande capacidade de ouvir o que um leque variado de pessoas tinha para
dizer, ganhando a sua estima e confiança.

Mary Parker Follet advogava que a diversidade era um factor de enriquecimento da
sociedade (conceito de circularidade – a confrontação e o jogo livre na exposição de ideias
numa discussão aberta). Deu ênfase aos factores humanos na gestão, exercendo uma grande
pressão para que se desenvolvesse mais a ciência da cooperação. O conceito “poder com”
em vez de “poder sobre” outros, é a chave ao progresso da sociedade e ao sucesso
empresarial. Definiu as “Pessoas” como a componente central das organizações e explorou os
conceitos de gestão do conflito e de aprendizagem das técnicas de liderança.

Conceitos a reter:

Gestão Participativa e Responsabilização individual.

Por outro lado, na evolução dos conceitos da gestão, registamos a preocupação com a
envolvente externa à empresa, a organização e sistematização de metodologias, a introdução
de conceitos como a responsabilidade social e ética empresarial.

Conceitos a reter:

Empresa - Conjunto de transacções controladas por hierarquias e recursos orientados para
um determinado fim; RCI (retorno do capital investido) - Objectivo da empresa, acima do
valor do mercado, acima da taxa dos títulos do Tesouro; Estratégia -Um conjunto de tácticas
que fazem cumprir o objectivo (por exemplo a segmentação, target ou escolher onde se vai
operar; posicionamento ou como empresa quer ser vista pelo mercado); Responsabilidade
social – Preocupação das empresas com o meio envolvente; Ética empresarial – Respeito
por determinados parâmetros que são socialmente aceites e legalmente enquadrados.
1
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

2
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet
19

6.4. CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO

A gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente, afecta
directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões que
diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de acordo com o modelo de
“Shannon e Weaver” (gráfico 1) é o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou
mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir.
Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a percepção
do significado entre os indivíduos envolvidos.

3

A gestão da comunicação, entre as quais a interpessoal, e a sua importância nas
empresas, é um processo interactivo e didáctico (pessoa para pessoa) em que o emissor
constrói significados e desenvolve expectativas na mente do receptor. A aposta e cultivo desta
forma de comunicação é de fundamental importância para que os colaboradores de uma
determinada empresa possam criar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar
alguns dos problemas do dia a dia de uma forma mais estável. Por outro lado, a imagem da
própria empresa projectada para o exterior e interior passa a ser uniforme.

Pode-se concluir que da análise e discussão efectuada, os diversos tipos de
comunicação e as várias técnicas para diminuir o ruído (interferência no significado do que se
quer transmitir) devem capacitar-nos a transmitir as nossas ideias, sentimentos e emoções,
com mais clareza e determinação.

4
..”O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no
relacionamento, depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicação. Uma
comunicação eficaz é um processo muito exigente, pois requer esforço de ambos os
interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.

3
Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver
20

Desenvolver competências pessoais no âmbito da comunicação e da relação com os
outros, de forma a obterem-se relações produtivas e gratificantes com consequentes ganhos
de eficácia organizacional, torna-se assim imprescindível. ”...

6.5. CONTEXTO CULTURAL E SOCIOLÓGICO

O estudo baseado nas 5 dimensões comparáveis de Hofstede 3, por exemplo a
distância hierárquica, que traduz o grau de estratificação e a forma de gerir as
desigualdades e as relações de dependência, pode também explicar, de alguma forma, a
importância da comunicação e dos comportamentos na gestão das empresas. A gestão da
comunicação, seja ela qual for, tem uma influência extrema e abrangente nos objectivos que se
pretendem atingir, sejam eles quais forem.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que são
receptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas.

Assim poderemos de alguma forma explicar a existência de relação entre a componente
“sociológica da gestão” e a sua influência directa naquilo que são as diferentes vertentes da
comunicação nas empresas e a intercomunicação, ou interacção, entre os mais diversos
intervenientes.

A Socialização/Individualização, ou seja o impacto da cultura organizacional da
empresa sobre o colaborador da empresa, está directamente ligada a todos os factores
mencionados nos pontos anteriores. Estamos certos que a GE não cultiva o conformismo
nem o isolamento mas, de alguma forma, o individualismo criativo e a rebilião mas não
de uma forma exarcebada.

34
Fonte: http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf
21

7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

• Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio; Cunha, Rita Campos; Cabral-Cardoso, Carlos; Manual de
Comportamento Organizacional e Gestão, 6ª Edição, 2007, Editora RH
• WIKIPEDIA. “Frederick W. Taylor” http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor,
[24-02-2009]
• WIKIPEDIA. “Mary Parker Follet” http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet, [24-02-2009]

• EXAME EXECUTIVE DIGEST nº 34 (1997). “gestão inter-cultural”
http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf, [24-02-2009]
• ARTIGOS. “Sucesso empresarial” Chiavenato, Idalberto
http://www.informal.com.br/pls/portal/docs/PAGE/GESTAODOCONHECIMENTOINFORM
ALINFORMATICA/ARTIGOSGESTAODOCONHECIMENTO/ARTIGOSGC/ARTIGO
_IDALBERTO_SEMDATA.PDF, [24-02-2009]
• MECALUX LOGISMARKET. “the industrial directory” http://www.logismarket.pt/fio-d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e-
relacionamento-interpessoal/925724248-1181681018-p.html
, [24-02-2009]
• Modelo “Shannon e Weaver”. http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introductory/sw.html
[24-02-2009]
• GENERAL ELECTRIC www.ge.com[24-02-2009]
22

• GENERAL ELECTRIC “GE SECURITY” www.gesecurity.net[24-02-2009]

Fortune Magazine

• http://www.highbeam.com/doc/1G1-165704857.html

• http://www.highbeam.com/doc/1P1-150026103.html

• http://www.allbusiness.com/company-activities-management/company-structures-
ownership/6156681-1.html

University & Learning programs

• http://www.hbs.edu/news/releases/061005_immelt.html

• http://news.alibaba.com/article/detail/markets/100063232-1-analysis-in-crisis%252C-ge-finds-
its.html
• http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=951103

8. ANEXOS

8.1. PRÉMIOS RELACIONADOS COM A GE E NOTÍCIA KAIZEN
INSTITUTE

Awards – world

• In Fortune Magazine's 2005 "America's Most Admired Companies" list, GE ranked first overall. (February 2006)
• In Fortune Magazine's 2004 "Global Most Admired Companies" list, GE ranked first overall. (February 2005)
• In Fortune Magazine's 2004 "America's Most Admired Companies" list, GE ranked second overall. (February 2005)
• GE was ranked second in the Financial Times' 2005 "World's Most Respected Companies Survey"; since the Survey’s inception in 1998
GE was ranked first for the seventh consecutive year.
• GE was named to the Dow Jones Sustainability World Index as one of the world's leaders in environmental, social and economic
programs.
• In March 2005, GE received the highest corporate governance rating of 10.0 from Governance Metrics International.
• In 2006, BusinessWeek ranked GE the fourth most valuable brand worldwide, after Coca-Cola, Microsoft and IBM. (August 2006)
• In 2006, GE ranked second on the Forbes 2000 list, a comprehensive ranking of the world's biggest companies, measured by a
composite of sales, profits, assets and market value. (March 2006)
• GE ranked eighth on Fortune Magazine's "100 TOP MBA Employers" list. (April 2006)
• The Great Place to Work Institute Europe named two GE business units (Commercial Aviation Services, Ireland, and Commercial
Finance Fleet Services, Portugal) to the 100 Best Workplaces in the EU List. (May 2006)

23

• GE received the 2004 Catalyst Award for comprehensive initiatives to advance women through their corporate ranks. (March 2004)

...”Gestores de topo da Indústria automóvel norte-americana costumam estar presentes no lançamento
de novos modelos ou na apresentação de planos estratégicos, mas tendem a afastar-se da actividade
operacional”...

...”quando a direcção fica irritada, pela primeira vez, será a última vez que obtém dados fiáveis
sobre a realidade dos acontecimentos.”...

...”onde não se detectam problemas, não pode haver melhorias.”...

...”As pessoas não são problemas e há que melhorar a capacidade de as pessoas resolverem
problemas, tornando-as “assassinas” de problemas.”...

...”Este método de trabalho exige líderes fortes, dinâmicos, com capacidade de mudança a todos os
níveis desde o topo até ao local de trabalho.”...

...”Os resultados dependem essencialmente do envolvimento da gestão de topo e da equipa de
apoio em todas as áreas e em toda a hierarquia da empresa.”...

Fonte: “Kaizen Institute”; “Vida Económica de 06 de Julho de 2007 (Masaaki Imai)”

8.2. COMPROMISSO DOS LÍDERES NA GE

O que é o processo de compromisso dos líderes?

24

Um processo que envolve os líderes de todos os níveis no sentido de construír e sustentar
uma cultura de compliance.

PRINCÍPIOS CENTRAIS

Os líderes empresariais ditam a cultura de compliance. O envolvimento proactivo dos
líderes (o que eles dizem e o que fazem) é a influência mais importante sobre o
comportamento dos funcionários. A função da equipa de compliance é ajudar os líderes a
definir e manter o programa de compliance.

AS RESPONSABILIDADES

 Dê o exemplo. Assegure-se de que o seu próprio comportamento seja um modelo para
todos os funcionários.

 Envolva-se pessoalmente. Lidere de forma proactiva os esforços de compliance por meio
de reuniões frequentes com subordinados directos e da monitorização regular de questões
e programas de compliance.

 Preveja e faça a gestão dos riscos. Certifique-se de que existam processos para prever,
avaliar abertamente e tratar de forma apropriada os riscos relacionados a regulamentações
e compliance. Conceda a si mesmo uma generosa margem de segurança sempre que tiver
que lidar com uma situação de compliance para a qual as leis e regulamentações não
estejam claramente definidas. Consulte o departamento jurídico e os recursos de
compliance para avaliar e evitar riscos inaceitáveis.

 Avalie o envolvimento dos líderes. Certifique-se de que o envolvimento seja real em todos
os níveis da organização.

 Comunique suas expectativas. Tenha a certeza de que seu pessoal sabe o que você espera
deles em relação a compliance e integridade.

 Afecte os recursos. Certifique-se de que os recursos sejam atribuídos e responsabilizados
pela implementação de processos de compliance. Aponte os líderes empresariais que serão
responsáveis pela gestão dos riscos.

25

 Responsabilize os gerentes pelo êxito e pelas falhas de compliance. Inclua explicitamente
compliance e integridade nas habilidades a serem avaliadas e recompensadas.

 Defina as prioridades certas. Compliance com integridade deve sempre ser um objectivo
central. Nada de acordos.

8.2.1. AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS NA GE

O que é o processo de avaliação e redução de riscos?

Avaliação de riscos é o processo abrangente que avalia e prioriza os riscos relacionados
à política de compliance e às regulamentações, entre outros.

Ele inclui:

• Identificação dos riscos mais significativos
• Processos de alarme precoce e antecipação de riscos
• Desenvolvimento, responsabilidade e controle de planos para responder aos riscos
identificados


Os processos efectivos de avaliação de riscos dependem de líderes comprometidos
que participem do processo de avaliação e tomem para si a responsabilidade pelos planos de
redução dos principais riscos. As avaliações de riscos devem englobar todas as organizações,
todos os locais, todos os riscos, todas as áreas de regulamentação e de desenvolvimento,
inclusive as novas aquisições. A avaliação de riscos é um processo constante, e não um evento
anual.


26

 Conduza uma avaliação de riscos completa. Faça a gestão activamente dos seus riscos
de compliance. Conduza uma avaliação de riscos completa pelo menos uma vez por
ano e faça o acompanhamento dela durante o restante do ano.
 Defina os responsáveis por todas as áreas de políticas e riscos. Certifique-se de que os
responsáveis pelas políticas prevêem e controlem os riscos de forma proactiva ao
longo das operações (por exemplo, o Departamento de Finanças é responsável pela
Gestão; Recursos Humanos é responsável pelas Práticas de trabalho justas, etc.).
 Antecipe tendências e desenvolvimentos. Empregue um sistema de alarme precoce e
processos para riscos “não previstos”. Avalie o ambiente de maneira proactiva,
monitorizando a legislação, os litígios, as regulamentações, as políticas públicas e
outras áreas.
 Certifique-se de que os responsáveis pelas políticas saibam como as exigências legais e
de regulamentações se aplicam a seus processos e produtos. Crie um inventário de leis
e regulamentações e actualize-o com frequência
 Analise a adequação dos planos de redução para os riscos identificados. Certifique-se
de que eles abordem os riscos de uma forma oportuna e sistemática.

8.2.2. RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES (CONCERNS) NA
GE

O que é o processo de relato e solução de preocupações?

Cada empresa deve ter um processo definido e claro para garantir um “ambiente
aberto para relatos”, no qual as preocupações relacionadas à integridade sejam informadas e
resolvidas. Um ambiente aberto para relatos existe quando os funcionários sentem-se
confortáveis e predispostos a relatar quaisquer preocupações associadas à integridade.


Os líderes são o factor mais importante para o desenvolvimento de uma cultura na
qual os funcionários se sintam confortáveis em expressar suas preocupações. Um ambiente
aberto para relatos depende da confiança dos funcionários em seus líderes e de uma cultura de
tolerância zero em relação à retaliação. Um indicador-chave de uma forte cultura de
compliance é a predisposição dos funcionários para expressar suas preocupações relacionadas

27

à integridade. Todas as preocupações com a integridade são importantes, independentemente
de quem as informe ou de como isso seja feito.


 Crie um ambiente aberto para relatos. Certifique-se de que os funcionários
compreendam suas responsabilidades de relato de preocupações e estejam trabalhando
em um ambiente que os encoraje a falar e fazer perguntas.
 Nunca suponha que todos sentem que o ambiente é seguro e aberto. Certifique-se de
que a tolerância à retaliação seja zero.
 Comunique a importância de expressar preocupações com integridade. Reforce a
comunicação respondendo de forma positiva e rápida quando uma preocupação for
expressa.
 Valide a integridade do processo de investigação e solução. A investigação de
preocupações deve ser iniciada imediatamente, ser completa e profissional e concluída
em tempo hábil com uma

8.2.3. TREINO NA GE

O que é o processo de treino?

Simplesmente fornecer aos funcionários um guia das políticas não é suficiente. Os
funcionários devem receber treino sobre ambos os aspectos da integridade: o “Espírito e o
Texto”.

O “Espírito” significa que esperamos que os funcionários sejam honestos, justos e
confiáveis em todas as suas actividades e relacionamentos na GE. O “Texto” engloba as
exigências legais, de regulamentações e de políticas específicas que se aplicam ao trabalho dos
funcionários.

28

Um treino eficiente deve reforçar a consciência, o conhecimento e o
comprometimento dos funcionários com O Espírito e o Texto. Planos de treino anuais devem
ser oferecidos a todos os funcionários e devem estar estritamente alinhados com os principais
riscos da organização.


 Certificar-se de que o plano de treino inclui todos os funcionários. Fazer com que
todos os funcionários em todos os níveis da organização recebem treino adequado
sobre ética, regulamentações e compliance.
 Criar um plano de treino que reforce a visão de integridade. O programa de treino
deve reforçar a importância do comprometimento, do conhecimento e da consciência
dos funcionários.
 Participar pessoalmente no treino em ética e compliance. Dar o exemplo fazendo o
treino e certificar-se de que todos os líderes na organização fazem também o treino.

8.2.4. COMUNICAÇÃO NA GE

O que é o processo de comunicação?

Um processo que resulta num plano de comunicação destinado a despertar a
consciência das pessoas em relação a compliance e criar uma cultura robusta de integridade.


A forma de comunicação de maior impacto é a comunicação pessoal com os líderes
(por exemplo, reuniões de equipa e avaliações de desempenho). Programas de comunicação
eficientes são abrangentes, variados e altamente criativos. São fornecidos de acordo com um
calendário anual.


 Comunique nas oportunidades apropriadas. Reforce frequentemente a importância dos
temas integridade e compliance dando seu apoio claro a eventos relacionados à
integridade.

29

 Estabeleça um plano de comunicação anual. Defina o público-alvo, mensagens-chave,
canais e oportunidades.
 Comunique os riscos emergentes.
 Aproveite ao máximo as comunicações empresariais.
 Incorpore de forma proactiva mensagens sobre integridade nas suas comunicações
empresariais, incluindo reuniões de departamento, webchats, memorandos e quaisquer
outros encontros de funcionários.
 Use exemplos de compliance reais. Elogie as acções bem-sucedidas e informe as
consequências de falhas de compliance.

8.2.5. AVALIAÇÃO NA GE

O que é o processo de avaliação?

Um processo que avalia regularmente a eficácia do programa e da «cultura de
integridade e que fornece um olhar crítico sobre a forma como é executado cada um dos seis
processos de integridade. Os resultados podem ser usados para ajudar no planeamento e na
execução do programa de compliance anual.


Os Programas de integridade nunca são estáveis. Eles são sempre melhorando ou por
outro lado ficando obsoletos. Os líderes são responsáveis por conhecer a direcção que o seu
programa está a tomar.


 Avaliar continuamente a eficácia do seu programa e da cultura de compliance.
Estabelecer processos anuais para analisar a eficiência do programa e da cultura de
compliance e usar de forma proactiva os resultados para torná-los mais fortes.
 Utilizar todos os recursos disponíveis. Usar todos os dados disponíveis para avaliar o
seu programa (por exemplo: métricas, pesquisas, dados de ombudsman, investigações,
resultados de auditorias).

Certificar-se de que as tendências e o desenvolvimento dentro e fora da empresa é
monitorizado, previsto e, quando apropriado

30

8.2.6. LISTA PARA AUTO-AVALIAÇÃO NA GE

COMPROMISSO DOS LÍDERES

• Estou a dar o exemplo correcto de integridade ao visivelmente seguir o “Espírito” e
estar de acordo com o “Texto”?
• Eu estabeleci uma cultura de integridade efectiva em minha empresa, e não
simplesmente um programa de compliance?
• Os meus funcionários de todos os níveis concordariam que nenhum tipo de acordo é
feito na execução dos negócios ou das operações quando o assunto é integridade?
• Todos na organização seguem o Código de conduta da GE (isto é, seguem o
“Espírito” e estão de acordo com o “Texto”)?
• Eu estabeleci as prioridades de compliance e comuniquei-as?
• A integridade é um componente das avaliações de desempenho?
• Os meus gerentes são responsabilizados ou recompensados pelo êxito e pelas falhas de
compliance?
• Será que possuo os recursos de compliance certos na minha empresa?

AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS

• Eu estabeleci um processo anual para avaliar os riscos relacionados a regulamentações
e compliance?
• Eu compreendo as leis e os regulamentos que se aplicam a minhas operações? E os
membros da minha equipa? E os meus funcionários?
• Eu sigo e compreendo as tendências governamentais, de compliance e de
regulamentações? Eu trabalho para me antecipar a tais riscos e desenvolvimentos?
• Eu estabeleci, informei e treinei os funcionários para que reconheçam os “sinais de
alerta” a riscos importantes?
• O meu processo de avaliação de riscos é abrangente — englobando todos os riscos,
todas as organizações e todos os locais?
• Eu nomeei responsáveis para todas as políticas e áreas de risco mais importantes?
• Planos de redução e responsáveis foram definidos para abordar os riscos significativos
relacionados a compliance?
• Eu empreguei os recursos correctos para tratar dos riscos identificados?
31

• Eu uso activamente o Lean e Seis Sigma para identificar e gerir riscos?
• Eu possuo um processo robusto para identificar os riscos “não previstos”?

RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES (CONCERNS)

• Há um ambiente aberto para relatos em minha empresa? Como posso saber isso?
• Os funcionários sabem quais canais devem usar para expressar suas preocupações?
Eles usam esses canais? Como posso saber isso?
• Os funcionários na minha organização compreendem e acreditam que há tolerância
zero à retaliação?
• Eu (e minha organização) respondo às questões sobre integridade com rapidez e
eficiência?
• Eu comuniquei casos e resultados, quando apropriado, para tornar públicas as
questões identificadas a partir de preocupações com a integridade que foram relatadas?
• A minha organização investiga com rapidez e de forma completa e profissional as
violações em potencial e executa acções disciplinares e correctivas apropriadas e
consistentes?
• Eu uso os dados de preocupações com a integridade como informações que ajudam
com os processos de alarme precoce e riscos não previstos?
• Todos os funcionários sabem quem são seus representantes e “ombudspersons” de
compliance e como contactá-los?

TREINO

• Um calendário de treino em compliance anual foi desenvolvido e aprovado pelo
conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review Board)?
• O calendário de treino está alinhado com os riscos de compliance e de
regulamentações identificados no meu processo de avaliação de riscos e com as
prioridades do conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review
Board) da política da GE?
• Como líder, dou o exemplo e faço todos os treintos assim que são disponibilizados?
• Monitorizo as estatísticas de conclusão dos treinos para garantir que os treinos
obrigatórios estão a ser feitos?

32

• Os novos funcionários na minha organização recebem uma orientação sobre ética e
compliance e sobre como expressar suas preocupações com a integridade?
• Tenho como garantir que os treinos sejam traduzidos conforme necessário para serem
eficientes?

COMUNICAÇÃO

• Eu comunico habitualmente com a minha equipa sobre questões de integridade?
• Eu uso os meios de comunicação para divulgar as prioridades correctas, incluindo a
noção de que a receita nunca deve ser mais importante que a compliance?
• Eu uso as oportunidades apropriadas eficientemente para me comunicar com
frequência sobre questões de integridade (por exemplo, em reuniões, memorandos,
vídeos, webchats, reuniões individuais e de departamento)?
• Eu comunico sobre os riscos emergentes de compliance e de regulamentações?
• Eu comuniquei com os funcionários sobre o impacto de uma falha de compliance
sobre os indivíduos e a Empresa?
• Eu uso prémios para visivelmente recompensar a compliance?

AVALIAÇÃO

• Eu tenho um processo implantado para avaliar a eficácia do meu programa de
integridade?
• Eu uso todos os dados disponíveis para avaliar a eficácia do programa de compliance
(por exemplo, métricas, pesquisas, dados de ombudsman, investigações, resultados de
auditorias, etc.)?
• Eu usei os resultados do processo de avaliação para ajudar no planeamento do ano
seguinte?
• Eu conduzi “pesquisas de tendências” para avaliar o desenvolvimento da cultura de
integridade?
• O conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review Board) participa da
avaliação da organização e do planeamento de compliance?

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