Cs face a aquisições e mudança de realidade

Curso: Mestrado Gestão de
Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular: Medidas e
Melhoria de Desempenho de
Serviço

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Prof. Dr. Fernando
Romana

“PROCESSO DE AQUISIÇÃO E A MUDANÇA
PARA A REALIDADE IBÉRICA VS O IMPACTO NA
REORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno
Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo
RESUMO: Este documento pretende, baseado num caso real, identificar as mudanças de
paradigma após um processo de Aquisição, realidade Nacional para a realidade Ibérica e estrutura
Funcional para Matricial. Ver de que forma se conseguem níveis de eficiência ao nível dos
processos que garantam níveis de decisão e responsabilidades claros para todos os Stakeholders,
tendo em vista a minimização do risco e custos associados.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

ÍNDICE DE QUADROS & FIGURAS

• Quadro I – GE Divisões globais:...................................................................................5
• Quadro II – UTC Divisões globais:..............................................................................6
• Quadro III – UTC FS Segmentação............................................................................7
• Quadro IV – Quadro resumo da estrutura do negócio GE...................................8
• Quadro V – Enquadramento Organizacional da GE Security Portugal............9
• Quadro VI – Esquema Organizacional da GE Security Portugal.......................9
• Quadro VII – Recursos humanos (números, área)................................................10
• Quadro VIII – Carta Organizacional Ibérica (actual)..........................................11
• Quadro IX – Modelo Geral de Comunicação..........................................................12
• Quadro X – Processo de encomendas existente.....................................................13
• Quadro XI – Processo de encomendas pretendido...............................................14
• Quadro XII – Indicadores.............................................................................................16
• Quadro XIII – Indicadores de Custos face aos erros............................................16
• Quadro XIV – Papel do Líder e Papel do Gestor...................................................19
• Quadro XV - Construção de uma cultura de liderança........................................20
• Quadro XVI – Liderança...............................................................................................21

ÍNDICE

Abstract................................................................................................................................................4

1. Introdução.......................................................................................................................................5

2. Organização Ibérica (passado)......................................................................................................8

2.1. Portugal.........................................................................................................................................8

2.2. Espanha......................................................................................................................................11

2.3. Organização Ibérica (actual)....................................................................................................11

2.4. Organização Ibérica conclusões..............................................................................................12

3. Processo “encomendas” (actual)................................................................................................13

3.1. Processo Ibérico “encomendas” pretendido........................................................................14

3.2. Lista de processos.....................................................................................................................15

4. Indicadores....................................................................................................................................15

4.1. Custos..........................................................................................................................................16

5. PDCA - Plan , Do, Check & Act...............................................................................................17

6. Liderança........................................................................................................................................18
Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012
de Clientes 2

6.1. Metodologia 5S’s.......................................................................................................................23

7. Conclusão & Sugestões……………………………………………..................................25

8. Bibliografia & Netgrafia……………………………...…………………..………….....26

9. Anexo – Cálculos dos erros face aos custos (antes & depois)..............................................27

ÍNDICE DE SIGLAS

AP – Accounts Payable (pagamentos a fornecedores)

AR – Accounts Receivable (cobranças)

EDC – European Distribution Centre (Armazém Central)

ESC – European Service Centre (Centro de Reparações Central)

GE – General Electric

HQ – Headquarters (Sede)

PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planear, fazer, verificar, agir)

POLC – Planear, Organizar, Liderar, Controlar

RMA – Return Merchandise Authorization (autorização para devolução de mercadorias)

SBU’s – Strategic Business Units (Unidade de negócio estratégica)

SKU – Stock Keeping Unit (referência de um produto)

UTC – United Technologies Coorporation

ABSTRACT

de Clientes 3

This document aims based on a real case, identify the paradigm changes after a process
of Acquisition, National to Iberian reality and Functional versus Matrix structure. See how
to manage, based on the order entry process, levels of efficiency in the processes to ensure
that decision-making levels and responsibilities are clear to all stakeholders in order to
minimize the risk and associated costs.

1
..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não
existirão resultados."...

(Mahatma Gandhi)

2
..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."...

(Alvin Toffler)

3
..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para conseguir um resultado
acidental."...
(Ambrose Bierce)

1. INTRODUÇÃO

1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].

3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].

de Clientes 4

Organização:

A GE Security era uma empresa da 4General Electric desde 2002 e estava
integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-Divisão “Technology”. Operava na
Indústria da Segurança Electrónica em B2B e a sua oferta diversificada passava por
soluções domésticas a indústriais ou mesmo de segurança nacional. A tecnologia da GE
Security cobria todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção.

Quadro I – GE Divisões globais:

• Presença global, em mais de 35 países
• 6.000 empregados em todo o mundo
• 1.7 MM$ de receitas (2008)

Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media acerca de uma
eventual aquisição da unidade de negócio GE Security (Equipamentos de Segurança
Electrónica) da General Electric.

Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a aquisição do
negócio global por parte da 5UTC (United Technologies Corporation).

Quadro II – UTC Divisões globais:

4 General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].

5 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].

de Clientes 5

O negócio adquirido foi posicionado numa divisão da United Technologies
Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a que a comercialização dos
produtos sejam administrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera
num ambiente onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a
maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os
parceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições que as empresas de
serviços da UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é diversificada e
cobre todo o espectro da Indústria.

• Presença global, em mais de 35 países
• 40.000 empregados em todo o mundo
• 6,5 MM $ de receitas (2008)

Quadro III – UTC FS Segmentação

de Clientes 6

A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição (B2B + B2C):

• Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a
Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias).
• Distribuição (contratos de representação) - Venda a distribuidores de
equipamentos de segurança, nacionais e internacionais.
• Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais de equipamentos e
serviços de segurança, nacionais e internacionais.

Enquadramento:

Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações nomeadamente e no caso que
iremos analizar. Uma das reorganizações geográficas do negócio introduziu a
realidade Ibérica que, em vez de Espanha e Portugal serem autónomos, vai aportar
mudanças significativas nos processos.

Propósito:

O processo ou o conjunto de processos que estarão em análise, ou a amostra, tem a ver
com o “Customer Service” e de que forma se pode reorganizar para garantir níveis de
eficiência expectáveis e que os mesmos garantam níveis de decisão e
responsabilidades claros para todos os Stakeholders, tendo em vista a minimização
do risco, custos associados, e optimização de recursos

de Clientes 7

Abordagem:

No seguimento do enquadramento e do propósito, tendo em conta a organização,
optou-se por se descreverem as mudanças profundas operadas na Península Ibérica
em termos organizacionais, para depois se poder demonstrar que a implementação
de novos processos garantem uma maior eficácia ao nível dos recursos existentes
assim como uma maior eficiência dos serviços face ao mercado, minimizando riscos e
atribuíndo responsabilidades objectivas.

2. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (PASSADO)
2.1. PORTUGAL

Quadro IV – 6Quadro resumo da estrutura do negócio GE

Estrutura Divisional, ou seja, existia uma empresa “mãe” GE e subdividia-se em
divisões e áreas de negócio. A carta organizacional (quadro IV) mostra a estrutura
organizacional da Ge no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE Security
Portugal. O Mundo em três grandes blocos: EMEA (Europa, Médio Oriente e África); Ásia
e Pacífico e Américas. A GE Security Portugal encontrava-se inserida na EMEA e cujo
enquadramento organizacional poderemos observar no quadro abaixo (quadro V).

Quadro V – 7Enquadramento Organizacional da GE Security Portugal
6
Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso
de Figueiredo).
7
de Figueiredo).

de Clientes 8

C a r ta O r g a n iz a c io n a l

H Q G E S e c u r it y E U A

H Q E M E A ( E u r o p a , M é d io O r ie n te e Á f r ic a )

E u r o p e a n D is tr ib u tio n C e n t r e P o r t u g u e s e S a le s O f f i c e E u r o p e a n S e r v ic e C e n t re
A rm a z é m C e n tra l E u ro p e u G E S e c u r it y P o r t u g a l R e p a r a ç õ e s & G a r a n tia s

P a r c e ir o s / C l i e n t e s P r o j e c t o & E n g e n h a r ia

C l i e n t e s F i n a is
M e rc a d o

Quadro VI – 8Esquema Organizacional da GE Security Portugal

G E -S E C U R IT Y P O R T U G A L

JO R G E AFO N SO
C O U N TR Y M A N A G E R

O P E R A T IO N A L D E P A R T M E N T F IN A N C E D E P A R T M E N T

V A S C O N O G U E IR A N U N O F IG U E IR E D O J e a n M ic h e l B u t t ie r
T E C H N IC A L M A N A G E R S ALES M A N AG ER I b e r ia F in a n c e M a n a g e r
( G E S e c u r it y )

P E D R O Q U IT É R IO N U N O B A R G E M .V A S C O N C E L O S O R D E R P R O C E S S IN G C AR LO S N O BRE K in g a S o t e r S z la y T ib o r
T E C H .S U P .E N G . SA LE S R EP. S A LE S R E P. STO C KS V E R T IC A L M A R K E T A C C O U T IN G C R E D IT C O N T R O L L E R
PO R TO L IS B O A L O G IS T IC S S P E C IF IE R S ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e )
R E P A IR S / R E T U R N S

H U G O M IR A N D A J .S A N T O S
C U S T O M E R S E R V IC E R E C E P C IO N IS T
S U PP O R T C U S TO M E R S U P P O R T

Podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora inserida numa
organização com tipologia organizacional divisional. A empresa tal como na carta
organizacional, descrevia a GE Securiry em Portugal por Departamentos em que existem
duas áreas, o Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico) e
Financeiro. Esta estrutura Funcional éra a mais indicada pois garantia a eficácia e eficiência
que se pretendia. A GE Security Portugal aplicava esta estrutura pois esta permitia
melhorar a coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de
decisão e melhorava a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores.

Quadro VII – 9Recursos humanos (números, área)

8
de Figueiredo).
9
de Figueiredo).
de Clientes 9

Recursos Hum anos por Área

6

5

4

3

2

1

0
Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio

Relativamente ao “Customer Service” (Serviços de apoio) o mesmo tinha a seu
cargo a gestão dos processos de:

• Encomendas (Tratamento da informação a nível informático e processual;
logística com empresas transportadoras versus EDC e Clientes; Stocks,
Datas);
• RMA’s - Reparações & Garantias Encomendas (Tratamento da informação
a nível informático e processual; logística com empresas transportadoras
versus ESC e Clientes; Stocks, Datas);
• Informação - Coordenação com as outras áreas da empresa (Técnica e
Comercial com métricas e rácios) assim como com clientes;
• Apoio a Cobranças (AR) e Pagamentos a Fornecedores (AP) – (AR
“controller” sediado na Hungria e AP na Polónia).

As encomendas e os RMA’s (processos em análise) eram tratados informáticamente
numa plataforma (ORACLE) global.

2.2.ESPANHA

de Clientes 10

O Processo em Espanha éra em todo idêntico ao Português só que sudividido por
3 regiões, Madrid, Barcelona e Sevilha. O “Sales Manager” de cada região geria a sua
equipa reportando ao “Country Manager” de Espanha.

2.3.ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (ACTUAL)

Quadro VIII – 10 Carta Organizacional Ibérica

2.4. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA CONCLUSÕES

10
Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
de Clientes 11

O processo organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,
Barcelona e Sevilha) quase autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus
processos e regras e sem processos standard. A partir do momento que a
reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir uma estrutura matrícial com “direct
report” ou “doted line report” (quadro VIII) e foi possível ganhar eficiência ao nível
dos seguintes processos:

• Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-nacionais)
starndardizando processos que evitaram conflictos comerciais. Políticas de venda
directa, de distribuíção e atribuíção de condições comerciais comuns.

• Gestão da informação de uma forma uniforme e mais abrangente (por exemplo: o
“Customer Service” trata simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos).

• Gestão da comunicação em vez de existirem vários interlocutores com o EDC,
ESC, BU’s e parceiros, a comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa
(maior objectividade e optimização de recursos).

Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente,
afecta directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás
questões que diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de acordo com o
modelo de “Shannon e Weaver” (quadro IX) é o estabelecimento de uma corrente de
pensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar,
persuadir, ou divertir. Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e um
receptor, e a percepção do significado entre os indivíduos envolvidos.

Quadro IX – 11 Modelo Geral de Comunicação

O eliminar de ruído entre o emissor e o receptor faz com que a mensagem traduza,
da forma mais eficiente, as necessidades do negócio na Península Ibérica.
11
Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver
de Clientes 12

3. PROCESSO “ENCOMENDAS” (ACTUAL)

Quadro X – 12 Processo de encomendas actual

3.1. PROCESSO IBÉRICO “ENCOMENDAS” PRETENDIDO

Quadro XI – 13 Processo de encomendas pretendido

12
de Clientes 13

3.2. LISTA DE PROCESSOS

Encomendas:

13
de Clientes 14

• Cliente encomenda de acordo com orçamento/cotação ou com tabela de preços e
descontos atríbuídos;
• “Customers Service” verfica disponibilidades (Stock), tempo para entrega e passa
informação ao cliente (quando solicitado);
• “Customer Service” confirma condições e validade da encomenda (Sales Team)
• “Customer Service” confirma condições de pagamento (Finance or Sales Contact);
• “Customers Service” introduz encomenda de acordo com o tipo e especificações
do cliente (morada de entrega);
• “Customers Service” verifica os SKU’s ao nível de SKU criado no sistema
ORACLE (EDC) ou se há descrepâncias nos valores (Pricing Admin.).
• “Customers Service” se existem diferenças nos valores contactar o “Sales Team” e
aprovar a diferença ou não;
• “Customers Service” se verificar que um SKU já não existe deve verificar qual é o
substituto e informar o cliente para obter aceitação;
• Fechar a encomenda digitalizando a PO do cliente anexando-a no sistema

4. INDICADORES

Os indicadores servem de monitorização para verificar se os processos implementados
estão a garantir os níveis de eficiencia pretendidos ou aceitáveis. No processo de
encomendas, que envolve um conjunto de processos e de actores, quanto menos
turbolência para o cliente melhor.
Como vamos medir se o processo de encomendas trouxe maior eficiência, gerou
menos situações de conflicto, documentou o processo para minimizar riscos e optimizou
recursos?
• Nº de encomendas do ano transacto e nº de reclamações ou de não conformidades
• Nº de encomendas do ano em que se introduzem as alterações e nº de reclamações
ou de não conformidades.
• Estabelecer rácios e compará-los
• Medir o tempo de resolução de cada incidência, pós e anterior às alterações
introduzidas estabelecendo tempos médios de resolução de casos.

de Clientes 15

Quadro XII – 14Indicadores
Credit
Orders Notes % Complaints % Repairs %
Year 2009 3.600 252 7,00% 60 1,67% 252 7,00%
Year 2010 3.569 277 7,76% 62 1,74% 361 10,11%
-0,86% 9,92% 3,33% 43,25%

Targets
2011 139 31

4. 1. CUSTOS

Os custos inerentes ás funções e aos processos, e a avaliação dos mesmos, são
fundamentais no sentido de verificar se as medidas implementadas trazem mais valias à
empresa que introduz medidas para minorar as menos valias ou os desperdícios.

Sendo assim gráficamente os desvios, assim como as correcções face ao target de
reducção de 50%, poderão ser analisados face á quantidade (erros); Horas e custos ano
pelos elementos envolvidos no processo (2). Em anexo escalpelização dos desvios que
correspondem a cerca de 16% da massa salarial dos envolvidos.

Quadro XIII – 15Indicadores de Custos face aos erros

Customer Service Performance 2010 Vs 2011

100000

10000

1000 Antes

100 Depois

10

1
Qty Ano Horas Ano Custos Ano

5. PDCA - PLAN , DO, CHECK & ACT

14
15
de Clientes 16

Plano:
1. Reduzir o número de incidências e Notas de Crédito resultantes em 50% -
Explicar o processo a todos os actores (Sales, Finance, EDC) fazendo com que
todos se empenhem na obtenção de uma melhor performance criando na
consciência colectiva que menos incidência se traduz numa melhor imagem no
mercado através de um melhor serviço;
2. Tendo uma atitude pro-activa e não reactiva face às dificuldades – Antecipar
as dificuldades marca pontos com os parceiros que identificam a pro-actividade
com uma boa prestação de serviço tendo em conta a preocupação que os prazos
sejam cumpridos;
3. Cumprir os requisitos – O parceiro deverá efectuar as encomendas de acordo
com as regras estipuladas evitando delongas desnecessárias por falta de
objectividade.
4. Optimizar recursos – Os recursos humanos também são um bem escasso e como
tal se toda a equipa, em conjugação com as regras instituídas, estiver ciente disso
poderão ter um desempenho mais condizente com o que a empresa deseja passar
para o mercado;
5. Rentabilidade – Se as encomendas forem tratadas em termos de valores com as
regras instituídas evitam-se prejuízos desnecessários para a empresa (quer ao nível
dos preços de venda dos SKU’s bem como das taxas a aplicar);
Fazer:
1. Optimizar a plataforma informática - garantir que as condições e os perfis dos
clientes estejam correctos e também que os valores (preços e descontos) estejam
bem carregados na plataforma ORACLE – Customer Service, Price Admin.,
Sales Mg.
2. Optimizar informação de apoio – informação transversal a toda a operação
comercial disponível para consulta para se evitarem percas de tempo desnecessárias
nas dúvidas que surgirem – Sales Mg.
3. Optimizar os canais de comunicação com o EDC – através de ferramentas de
comunicação internas como o “Microsoft Office Comunicator” no sentido de
tornar as informações fundamenbais para os parceiros mais célere – IT

Verificar & Agir:

de Clientes 17

Fundamentalmente tem a ver com um trabalho preventivo que deve ter em
conta as métricas obtidas e adoptando medidas de correcção, caso sejam
necessárias, com a maior brtevidade possível. Evita-se assim todo o impacto negativo que
daí poderá advir.
Neste caso as metas e os potenciais desvios, conforme visto no ponto 4, têm a ver
fundamentalmente com o Nº de encomendas versus o nº de não conformidades
estabelecendo métricas que nos permitam ir monitorizando todo o processo face
aos objectivos pré-determinados. Neste caso o objectivo é reduzir as Notas de crédito
por incidências em 50%.

6. LIDERANÇA

Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar
os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Assim, o líder
diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregue de uma tarefa ou actividade de uma
organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e
exigir obediência.

Para os gestores actuais, são necessárias não só as competências do chefe
(autoridade ou poder instituído hiérarquicamente), mas principalmente as do líder. O
líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada
um dos membros da sua equipe. Os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que
pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em
função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a
conhecimentos que o líder detém.

Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes maneiras, ou formas,
mas que supostamente, ou preferêncialmente, deverão ser enquadradas com o objectivo
que se pretende atingir.

de Clientes 18

Quadro XIV – 16Papel do Líder e Papel do Gestor

O programa de integridade e liderança da UTC, como também o era na GE, é
construído em torno de três elementos principais:

• Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível mundial.
• Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer
problema de “compliance”.
• Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que nos permitem
realizar a visão e os objectivos a fim de manter uma cultura de compliance de
nível mundial.

Uma cultura na qual cada um dos funcionários:

• Esteja ciente e preveja os riscos
• Esteja comprometido em fazer o que é certo;
• Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.

A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um ambiente que
exija um comportamento ético e apropriado e que preveja os riscos relacionados com o
“compliance” e as regulamentações nacionais ou internacionais.

16
Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto -
Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
de Clientes 19

Quadro XV – 17 Construção de uma cultura de liderança

Consideramos que a Liderança, num contexto geral de acordo com alguns autores
como por exemplo Monczeka (2002) e Covey (2004), é composta por fases:

1. Desenvolver competências de liderança baseada em determinados pressupostos,
e com a compreenção acerca da influência dos mesmos no desempenho da equipa;

2. O Desenvolvimento da carreira que não se deve intrepor no alcançar dos
objectivos;

3. Aprender com os outros pois a humildade de reconhecer que um líder também
aprende é fundamental para a criação do espírito de equipa;

4. Os exemplos dos bons líderes como referências fundamentais tendo em conta a
eficiência e os objectivos;

5. Saber quais os pontos fundamentais para a construção de uma carreira estando
inserido numa realidade onde a liderança e a valorização das pessoas seja
fundamental para a cultura da empresa.

• Desenvolver a Liderança:
17
de Clientes 20

Quadro XVI – 18Liderança

• Desenvolver a Carreira:

A carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia a dia e baseado
num príncipio simples:

P – Performance, entrega acima e muito mais

I – Imagem, gere a tua marca pessoal

18
de Clientes 21

E- Exposição, trabalha nas coisas importantes

Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde
está ou mantê-lo em uma posição superior.

• Aprender com os outros:

1. Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo, patrocinadores e grandes
oportunidades.
2. Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
3. Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a oportunidade de visibilidade
4. Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade e confiança
5. Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais, ciclos
6. Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar

• O que os bons líderes fazem:

1. Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das pessoas;
2. Simplificar Constantemente;
3. Compreender "largura + profundidade + Contexto"
4. Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo
5. Aprender constantemente ... Saber como ensinar
6. Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,
7. Saír do caminho ... permitir outros intervir
8. Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente
9. Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer
10. Saber "Justiça versus Igualdade"
11. Ter, e exigir Integridade

• Lições para a construção da carreira:

1. Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint

de Clientes 22

2. Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros
3. Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal
4. Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta realização
5. Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança... deve ser um bom
comunicador e estimulante. Deve colocar outros em primeiro lugar
6. Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas aventuram-se fora da
sua zona de conforto
7. Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo
8. Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe que o trabalho o
defina.

6.1. METODOLOGIA DOS 195S’S

O Método "5S" foi base da implantação do
Sistema de Qualidade Total nas empresas.
Surgiu no Japão, nas décadas de 5 0 e 60, após a
Segunda Guerra Mundial, quando o país vivia a
chamada crise de competitividade. Além disso,
havia muita sujidade nas fábricas japonesas,
sendo necessária uma reestruturação e uma
“limpeza”.

O programa tem este nome por tratar-se de
um sistema de cinco conceitos básicos e simples,
porém essenciais e que fazem a diferença no
Sistema da Qualidade.

De acordo com o Sistema é possível eliminar o desperdício (tudo o que gera
custos extras) em cinco fases, com base no método "5S". Foi um dos factores para a
recuperação das empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total
naquele país.

19
Siliconfareast.com - The 5 'S' Process: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010, http://www.siliconfareast.com/5S.htm
, [consultado em 28-11-10].
de Clientes 23

• 1º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO -
CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o
desnecessário". Relativamente ao caso objecto de
estudo, evita a duplicidade e também os danos,
aumenta a productividade das pessoas envolvidas,
menor fadiga e maior facilidade operacional,
diminui os riscos.
• 2º S – SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO -
CONCEITO: "id entificar e arrumar tudo, para que
qualquer pessoa possa localizar fácilmente".
Relativamente ao caso objecto de estudo, traz menor tempo de busca do
que é necessário (tudo documentado), melhor controlo de documentos,
optimização do tempo, menos fadiga.
• 3º S – SEISO - SENSO DE LIMPEZA - CONCEITO: "manter um ambiente
sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e aprendendo a não sujar".
Relativamente ao caso objecto de estudo, ajudou a definir os responsáveis
por cada área e a sua respectiva função.
• 4º S – SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE - CONCEITO:
"manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene".
Relativamente ao caso objecto de estudo, ajuda a uma melhor imagem da
empresa interna e externamente e eleva o nível de satisfação perante as
tarefas a desempenhar.
• 5º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA - CONCEITO: "fazer
dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s's num
modo de vida". Relativamente ao caso objecto de estudo, reduziu a
necessidade constante de controlo, facilita a execução de qualquer tarefa,
evita perdas e possibilita previsões.

de Clientes 24

7. CONCLUSÃO & SUGESTÕES

As empresas têm vindo ao longo das
últimas décadas, por força da competitividade e
diferenciação da sua oferta, a apostar
fortemente em processos que lhes garantam
maiores níveis de eficiência (fazer bem feito) e
eficácia (fazer o que é necessário) e
metodologias que reduzam os riscos,
desperdício (por exmplo 5S’s) e por via disso
aumentarem a sua rentabilidade diminuíndo
riscos desnecessários.
Ao nível da gestão, e como se viu neste
estudo de caso, existe um um ciclo permanente em torno de quatro factores Planear,
Organizar, Liderar e Controlar que se enquadra no ciclo PDCA.
Todos estes processos, metodologias e modelos, têm que estar suportados numa
comunicação objectiva que reduza o “ruído” e por outro lado numa capacidade de
liderança forte que seja capaz de transmitir valores, incentive a capacidade de inciativa e
responsabilização em torno de objectivos comuns.
A sistematização e implementação de processos, como se viu no estudo de caso,
garantem entre outros:
• Processos mais claros para todos;
• Um controlo mais efectivo através de métricas e Feedback;
• Uma análise constante, o que faculta a possibilidade da correcção dos desvios;
• Responsabiliza;
• Dá espaço para a iníciativa com vista à optimização;
• Reduz riscos;
• Aumenta a rentabilidade por via da eliminação dos deperdícios;
• Dá uma visão clara sobre a validade dos objectivos.

de Clientes 25

8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

• COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress Press (USA).
• CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas –
Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
• MONCZEKA, TRENT e HANDFIELD (editores), 2002. Purchasing and supply
chain management. Thomson Learning.

NETGRAFIA

• Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver , [em linha],
2010, http://www.leansixsigma.com.br/acervo/122151.PDF [consultado em
28-11-10].

• Frases de acção, [em linha], 2010,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

• Frases de acção, [em linha], 2010,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].

• Frases de estratégia, [em linha], 2010,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em
28-11-10].

• General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].

• Siliconfareast.com - The 5 'S' Process: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke -[em
linha], 2010, http://www.siliconfareast.com/5S.htm , [consultado em 28-11-10].

• UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/
Home [consultado em 06-03-10].

de Clientes 26

9. ANEXO

Cálculos dos erros face aos custos (antes & depois)

Actividades
Processamento de
encomendas
Orders 3569
Credit Notes 277
Fase 1 Complaints 62
339 9,50%
Cost Drive
Pessoas envolvidas 2
Dias úteis ano 2011 251
Horas de trabalho (8 horas
diárias) 2008
Total de Horas (2 pessoas) 4016
Tempo dispendido nestes
processos 85%
Horas (2 pessoas) 3413,6
Erros no processo Ano em
horas (2 pessoas) 324,24
Massa Salarial Mensal Subs.
Incluídos)
Colaborador 1 3.750,00
Colaborador 2 2.940,00
Total 6.690,00

Encargos anuais (2
pessoas) 80.280,00
Encargos diários (2
pessoas) 319,84
Encargos por hora (2
Fase 2 pessoas) 39,98

Correcção Hora Ano 2
Fase 3 Pessoas 12.963,12 16,15%

Horas Custos
Qty Ano Ano Ano
Antes 339 324,24 12.963,12
Depois 170 162,12 6.481,56

de Clientes 27

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