Bernhard Steimel | Manja Baudis
Praxisleitfaden
Digitale
Transformation
Wie sich Unternehmen für den vernetzten
Kunden erf...
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Allgemeines
Abstract
Der digitale Kunde ist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den näch...
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Vorwort
Das Leben als Schnittstelle zwischen Realität und Virtualität
Es gab einen entscheidenden Fehler bei Second Life...
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Allgemeines
Über die Studie
Nach dem großen Erfolg der Studienreihe Praxisleitfaden Social Media richten wir
diesmal den...
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dieser Gespräche wird und auf Augenhöhe kommuniziert, damit beschäftigt
sich Kapitel F.
Die zunehmende Verbreitung von S...
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Allgemeines
Über die Autoren
Bernhard Steimel
Inhaber
MIND Business Consultants
Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Bu...
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Weitere Mitwirkende
Nina Kalmeyer
Social Media Strategist & Guide, Coach,
Bloggerin, Autorin, Twitterista, Dozentin,
Soc...
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Experten
Daniel Backhaus,
Social Media Manager &
Coach, MindSharing
Dr. Carsten Bange,
Geschäftsführer, BARC
Michael Buc...
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Prof. Dr. Gerald Lembke, Digi-
taler Medienmensch aus Leiden-
schaft, Experte, Konferenzspre-
cher, Moderator
Paul Marsd...
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Inhalt
	 Abstract.........................................................................................................
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F.	 Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden
auf Augenhöhe..............................................................
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A 	Die DNA des vernetzten Kunden verstehen:
Sozialer, lokaler und mobiler denken.
Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausc...
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Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche
Manager v...
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Kollaboration: Auch die interne Vernetzung voranzutreiben
Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetz...
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Intrinsische und extrinsische Motivatoren helfen, um die Community zu beleben und das Kunden-Engagement
anzukurbeln, so...
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Kernaussagen
G	 Next Generation Commerce (Make more Sales)
Der Ropo-Effekt (Research-Online, Purchase-Offline und umgek...
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Es geht darum, das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern, indem man die digitalen
Touchpoin...
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Kernaussagen
I	 Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting
Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen e...
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Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist jedoch bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur
mit Ängsten...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
A.	 SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken.
A.1	 Das Internet verändert sich...
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Kombination von Social Media mit lokalen Angeboten, die mobil jederzeit zugänglich sind, haben derzeit für
Unternehmen ...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
„Angebote sozialer Netzwerke [...] sorgen dafür, dass einem die eigenen Freunde sa...
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„Tatsächlich kommen heute schon kurz nach der Neuvorstellung eines technischen Produkts, zum Beispiel auf
einer Messe, ...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
Abb. 4: Der RoPo-Effekt
Quelle: Google Mobile Planet 2013
Eine tragende Rolle spie...
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Fallbeispiel: favor.it verbindet Kunden mit ihren Lieblingsgeschäften
Per Smartphone kann man sich über die App Ange-
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
dungen, personalisierten Services und relevanten lokalen Angeboten lässt sich der ...
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Abb. 6: SoLoMo-Servicelandschaft für Deutschland
Quelle: Goldmedia 2013
Das Angebot an interessanten Apps, die eine Kom...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
Sein Mantra lautet:
»» Ich: Der vernetzte Kunde erwartet Wertschätzung, Personalis...
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Abb. 7: D21-Digital-Index Onliner-Typologie
Quelle: D21-Initiative 2013
Ist der vernetze Kunde also bereits Realität ab...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
A.3	 Die dynamische Kundenreise besser verstehen
Kaufentscheidungen werden heute n...
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Abb. 9: Entscheidungsprozess des vernetzten Kunden
Quelle: Brian Solis 2011
Im Hinblick auf den vernetzten und aktiven ...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
Abb. 10: Zero Moment of Truth
Quelle: Google 2012
Jetzt aber gibt es den Zero Mome...
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Abb. 11: Zero Moment of Truth
Quelle: BBDO 2012
Die Studie unterscheidet sieben Motivationen:
»» Me-Time: 46 Prozent nu...
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Sozialer, lokaler und mobiler denken
Abb. 12: Me-Time für Emotional Commerce nutzen
Quelle: BBDO (2012)
Wer über mehrer...
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Mach’s einfach, sei nützlich und relevant im Lebenskontext
Mit SoLoMo-Technologien lassen sich Online-Inhalte in einen ...
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Digital Change
Transparenz schafft Vertrauen
Datenschutz ist im Kontext von SoLoMo von besonderer Relevanz: Wer geht wi...
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  1. 1. Bernhard Steimel | Manja Baudis Praxisleitfaden Digitale Transformation Wie sich Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln Eine empirische Studie der Business Consultants In Zusammenarbeit mit
  2. 2. 2 Allgemeines Abstract Der digitale Kunde ist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! Er erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktaufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Diese Studie wendet sich an Entscheider, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren und die digitale Transformation ihrer Organisation vorantreiben möchten. Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und interna- tionale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. 250 Best Practice-Cases wurden zusammengetragen und Pionierunter- nehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Peter Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis wurden Inter- views geführt, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnte. Impressum: Autoren: Bernhard Steimel, Manja Baudis Kontakt: MIND Business Consultants Schützenstraße 33 40668 Meerbusch www.mind-consult.net Copyright: MIND, Meerbusch 2013 Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung von MIND unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mi- kroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Mit freundlicher Unterstützung von INHALT
  3. 3. 3 Vorwort Das Leben als Schnittstelle zwischen Realität und Virtualität Es gab einen entscheidenden Fehler bei Second Life, der erst jetzt in der Dekade der digitalen Transformation so richtig offensichtlich wird: Der Kerngedanke dieser Plattform war die Transformation von realen Handlungen in virtuelle. Als groß angelegtes Spiel war das hinnehmbar. Als Unternehmen, wie beispielsweise Automobilherstel- ler, versuchten, echte Geschäftsmodelle zu entwickeln, zeigte sich aber die ganze Schwäche der Konstruktion. Denn tatsächlich geht es um die Nutzbarmachung der virtuellen Welt für die reale. Daher haben übrigens auch virtuelle Messen, die um 2001 en vogue waren, nie wirklich funktioniert. Aber wie so oft hatten wir uns an den Möglichkeiten des technisch Machbaren berauscht. Denn vergessen wird häufig: Menschen sind soziale Wesen. Kommunikation ist dabei kein Selbstzweck, sondern bereitet Handeln vor. Dies gilt übrigens auch für soziale Netzwerke: Die sind oft genug belanglose Kommunikation und das Kommen- tieren auf Facebook wird allein keinen Bestand haben. Entscheidend ist, dass die Menschen, die sich vernetzt haben, auch irgendwann interagieren und Ausgetauschtes in Handlungen überführen. Sonst bleiben die „Freun- deslisten“ Kontaktfriedhöfe. Am Ende muss etwas passieren: Im schlechtesten Fall eine Facebook-Party, im besten Falle eine Empfehlung für ein schönes Café oder Theaterstück. Das bedeutet: Das Digitale, Virtuelle steht nicht für sich, sondern vermischt sich mit realen Handlungen. Genau an diesem Punkt stehen heute Menschen, Organisationen und Unternehmen. Möglich macht es im Kern das Smartphone, das als täglicher Begleiter des Menschen praktisch das Alter Ego ist und sich mittlerweile in alle Alltagsituationen einfügt. Im wahrsten Sinne des Wortes kombiniert sich hier Virtualität und Realität. Menschen nutzen beispielsweise Navigation in Form digitaler Karten, die mehr und mehr mit Angeboten angereichert werden, die lokal in Anspruch genommen werden können. Auch beim Shoppen ist das Smartphone dabei: Für die Recherche, Preisvergleiche und die Empfehlungen in den sozialen Netzwerken – sozusagen digital am Point-of-Sale. Und auch der Handel nutzt zunehmend digitale Räume: Ein Autohaus, z. B., muss nicht mehr alle Modelle vorhalten, kann virtuell einige „dazustellen“, wie es Audi in London macht. Ein Teil ist dann das haptische Erlebnis durch Anfassen, Fühlen, Riechen der ausgestellten Modelle. Die Beratung und Konfiguration über weitere Möglichkeiten findet auf am Bildschirm statt. Dieses auch als Augmented Reality (erweiterte Wirklichkeit) bezeichnete Phänomen eröffnet übrigens generell dem Handel die Möglichkeit, seine Warenbestände drastisch herunterzufahren. Wo die Vermischung von Virtualität und Realität auch sehr offensichtlich wird, ist beim Internet of Things: Wenn alle Dinge in der Realität ihre IP-Adresse bekommen und so über das Web ansteuerbar und auswertbar sind, zeigt sich, in welche Richtung sich das Leben verändern wird. Oberste Maxime bleibt aber auch hier: Das Virtuelle dient dem Realen. Die Herausforderungen, die daraus erwachsen, sind allerdings immens. Und es sind fast weniger die technolo- gischen Herausforderungen, sondern vielmehr die Einstellungen in Köpfen, die den Wandel möglich machen müssen. Denn es bedeutet zum einen, dass praktisch jedes Unternehmen egal welcher Branche zu einem Tech- nologieanbieter werden kann oder sogar muss. Zum anderen sind Schnittstellen die Voraussetzungen dafür, um das neue Zeitalter anbrechen zu lassen, denn Informationen und Daten müssen wandern können. Das erfordert offene Schnittstellen, technologisch wie mental. Wie diese digitale Transformation gelingen kann, darum soll es im vorliegenden Leitfaden gehen. Viele wertvolle Erkenntnisse für Ihr Business wünscht Ihnen Christian Thunig Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing INHALT
  4. 4. 4 Allgemeines Über die Studie Nach dem großen Erfolg der Studienreihe Praxisleitfaden Social Media richten wir diesmal den Blick auf die Veränderungen in Unternehmen, die mit dem dramatisch gestiegenen Vernetzungsgrad der Konsumenten und der digitalen Durchdringung der Alltagswelt einhergehen. Die Studie richtet sich vor allem an die Unternehmens-Entscheider, die ihre Ge- schäftsprozesse langfristig und erfolgreich an die neue Dynamik anpassen wollen. Der Praxisleitfaden bietet praktische Hilfe, um den Fahrplan für die digitale Trans- formation systematisch zu entwickeln und zeigt in 10 Schritten mit umfangreichen Praxisbeispielen und Experten-Tipps auf, wie man die Adaptionsfähigkeit und den Unternehmenserfolg steigert. Die Methoden Untersucht wurde das veränderte Mediennutzungs- und Konsumentenverhalten. Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digi- talen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung auseinandersetzen. Des Weiteren wurden über 250 Best Practice-Cases zusammengetragen und Pio- nierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit über 40 Fachexperten, darunter Vordenker wie Prof. Peter Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnte. Aufbau und Inhalt In Kapitel A wird der vernetzte Kunde, der wie nie zuvor sozial, lokal und mobil in seine Kaufprozesse einbindet, vorgestellt und analysiert, und die Erwartungs- haltung dieses „Prosumenten“ an kombinierte online- und offline Angebote von Unternehmen durch Beispiele aufgezeigt. Trotz der wachsenden Erkenntnis, dass am digitalen Wandel kein Weg vorbei führt, haben viele Unternehmen noch nicht den Einstieg gefunden. Kapitel B, Digital Change, erläutert, wie man die Organisation fit machen, die Architektur des Wan- dels bestimmen und Energien freisetzen kann. In vielen Unternehmen fehlen abteilungsübergreifende Strategien – damit bleiben einzelne Initiativen häufig fragmentiert. Das Kapitel C beschreibt, wie man eine ganzheitliche Sicht auf eine unternehmensweite, digitale Transformation etabliert, die Methoden des Zukunftsmanagement gewinnbringend einsetzt, und so den Fahrplan für sein Unternehmen entwickelt. CRM muss sich dem Wunsch der Kunden nach personalisierten Interaktionen öff- nen. Im Zeitalter des vernetzten Kunden wird es erfolgskritisch diese kundenspezi- fischen Informationen überall dort auf einem Blick verfügbar zu machen, wo auch immer Kundendialoge stattfinden und zwar im Moment der Kontaktaufnahme. Kapitel D liefert mit der Neuinterpretation des CRM-Ansatzes den gedanklichen Rahmen für die Neuausrichtung von Vertrieb, Marketing, Service und Innovations- management. Individuelle und kundenzentrierte Betreuung von Bestands- und Neukunden rückt immer mehr in den Fokus. Als oft zitierte „Visitenkarte eines Unternehmens“ wird der Kundenservice immer mehr zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzie- rungsfaktor. Wie man mit Service 2.0 Kundenbindung stärkt, Kundenengagement belohnt und den Generationswechsel bei den Kunden begleitet, wird im Kapitel E gezeigt. Wir haben heute instant-on Austausch in sozialen Netzwerken. Wir haben extrem vernetzte Konsumenten. Wir haben Konsumenten, die sehr stark miteinander sprechen und die mit der Marke sprechen möchten. Wie man als Unternehmen Teil INHALT
  5. 5. 5 dieser Gespräche wird und auf Augenhöhe kommuniziert, damit beschäftigt sich Kapitel F. Die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets wirkt wie ein Brandbeschleuniger auf den sogenannten Ropo-Effekt (Research-Offline, Purchase-Online). Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischem Handel wird somit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen. Kapitel G bietet einen Einstieg in die Zukunft des Verkaufens. Unternehmen haben erkannt, dass die Einbindung von Kunden, Partner und Fachexperten eine wichtige Rolle über den gesamten Innovationsprozess hinweg spielen kann. Dies kann von einfachen Produktverbesserungen, über erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen. In Kapitel H erfah- ren Sie, wie man mit Co-Creation, Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbezieht, um den Innovationsprozesses zu beschleuni- gen, Floprates zu senken und eine stärkere Innovationskultur zu etablieren. Die Datenexplosion macht auch nicht vor den Türen des CMO halt. Kapitel I zeichnet den Weg zum Echtzeitmarkting auf, und skizziert, welche neuen Herausforderungen sich daraus für den CMO ergeben. Eine Übersicht der Anbieter relevanter Digital Marketing und CRM-Lösungen erhalten Sie abschließend in Kapitel J. Über die Herausgeber Über Mind Business Consultants MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptio- nelles Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten Technologie- Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung, Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung. MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb, CRM und IT. Weitere Informationen unter www.mind-consult.net Über Absatzwirtschaft Die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang) aus dem Fach- verlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monats- zeitschrift für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden sowie die Entwicklung auf Seiten der Medien und Marketing-Dienstleister. Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de INHALT
  6. 6. 6 Allgemeines Über die Autoren Bernhard Steimel Inhaber MIND Business Consultants Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf und begleitet Führungsteams Chancen in den digitalen Zukunftsmärkten frühzeitig zu erkennen und die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategie- und Geschäftsentwicklung und hat in den vergangenen Jahren den technologischen Wandel in Studien-, Inno- vations- und Marktentwicklungsprojekten begleitet. Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört Herr Steimel zu den Vordenkern der digitalen Transformation und heranbrechenden Service Ökonomie. Bernhard Steimel ist unter anderem Herausgeber von smarter-service.com, Autor des Praxisleitfadens Social Commerce sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunfts- märkten der digitalen Wirtschaft. Herr Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Universität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne Manja Baudis Inhaberin Die Lautmaler Manja Baudis ist Mitgründerin und Inhaberin der LAUTMALER - einer in Berlin ansäs- sigen Agentur für Service- und Interaction-Design. Seit 2007 gestaltet, optimiert und testet sie individuell zugeschnittene Service-Konzepte für Telekommunikationsunter- nehmen, Versicherungen oder Finanzdienstleister und findet dabei den geeigneten Weg zwischen intuitiver Bedienbarkeit und technisch Möglichem. Spezialisiert ist Manja Baudis auf Dienste und Systeme mit Sprachsteuerung. Neben ihrer beratenden Tätigkeit ist sie Redakteurin des Smarter-Service.com-Blogs. Bevor sie mit den Lautmalern ihre eigene Agentur gründete, war sie als Lektorin und Informationsarchitektin freiberuflich tätig und wechselte dann in die Sprachtech- nologie-Branche. Für die Excelsis Business Technology AG und später die Mundwerk AG arbeitete sie als verantwortliche VUI-Designerin und Speech-Scientist in Berlin, Stuttgart und Zürich. Manja Baudis studierte Computerlinguistik und Germanistik an der Universität Hei- delberg. INHALT
  7. 7. 7 Weitere Mitwirkende Nina Kalmeyer Social Media Strategist & Guide, Coach, Bloggerin, Autorin, Twitterista, Dozentin, Social Media Coach für Führungskräfte „Social Media und soziale Netzwerke sind keine ‘neue Technologie’, sondern werden die Gesellschaft durch völlig neue Formen der Kommunikation und Partizipation signifikant verändern. Ich begleite und unterstütze Unternehmen dabei, in diesen Dialog mit einzutreten und Teil der stetig wachsenden Community zu werden.” Nina Kalmeyer studierte Politik-, Wirtschaftswissenschaften und Germanistik an den Universitäten Tübingen und Stuttgart. Während und nach dem Studium ging sie verschiedenen freiberuflichen Tätigkeiten in Werbe-, Messe- & Kongressagenturen in Europa nach. Es folgten weitere Stationen als Knowledgemanager, Ernst & Young International, Stuttgart und Cleveland, USA, als Projekt Manager, Lotus Development GmbH (IBM), München, Business Development Executive Central Europe, IBM, NL Stuttgart und IBM Headquarter Europe. Sie war als strategischer Unternehmensberater (Social Media/CRM), Kopenhagen und Managing Director Central Europe, MrTed AG (e- Recruiting & Sourcing), heute Lumesse tätig. Seit 2010 ist sie selbstständing: new- cruiting – the HR trend scouts. Albert Brenner Geschäftsführer Digital Transformation Group GmbH Albert Brenner hat mit dem Aufbau einer Internetagentur im Jahr 1995 bereits sehr früh die transformative Wirkung des Internets erkannt und sich seit dem professionell damit beschäftigt. Von 1999 an brachte er seine Erfahrung in die Pepper GmbH ein, die er zusammen mit den ursprünglichen Initiatoren als Gesellschafter und Mitglied der Geschäftsleitung zu einer der führenden Beratungs- und Agenturunternehmen mit 300 Mitarbeitern in Deutschland und internationalen Standorten in Europa, USA und Asien aufbaute. Ein wichtiger Teil seiner Arbeit war dabei die Entwicklung und Umsetzung von neuen digitalen Geschäftsmodellen sowie Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien für führende B2C und B2B Konzerne. Nach der Integration von Pepper in den australischen Computershare Konzern im Jahr 2005 wechselt er 2007 in die Geschäftsleitung von Xerox und gestaltete als Marketing- und Strategieleiter die Transformation des Unternehmens von einem Hardware- zu einem Dienstlei- stungskonzern in der Region Central Europe (DACH und BeNeLux). 2013 gründete er zusammen mit Partnern die Digital Transformation Group. Albert Brenner hat einen Master der Ludwig-Maximilians-Universität, ist Beirat des Social Media Excellence Kreis und Mitglied des Boards der American Chamber of Commerce im Chapter NRW. Albert Brenner hat den Abschnitt C.1 beigesteuert und bei Kapitel J. Hand mit angelegt. Ernst Merheim führte die Auswertung der Anbieterbefragung durch. Nina Kalmeyer war verantwortlich für die Schlussredaktion. Astrid Schäckermann unterstützte die Autoren bei der Interview- und Fallbeispiel-Redaktion. Unser besonderer Dank gilt dem Bloggercamp.tv Team von Gunnar Sohn und Hannes Schleeh, die uns in die Welt des Google Hang Out on Air eingeführt haben. INHALT
  8. 8. 8 Experten Daniel Backhaus, Social Media Manager & Coach, MindSharing Dr. Carsten Bange, Geschäftsführer, BARC Michael Buck, Strategischer Unterneh- merberater Dietmar Dahmen, CCO, ecx.io Dominik Dommick, Geschäftsführer, Payback Prof. Alexander Decker, Professor für Konsumgü- termarketing und Neue Medien Ibrahim Evsan, Founder & Managing Director, 3rd Place GmbH Roland Fiege, Managing Partner, MAP Germany Dr. Johannes Gebauer, Teamleiter Externe Innovation Com- munities, HYVE Innovation Community GmbH Stephan Grabmeier, Chief Evangelist, Innovation Evangelists GmbH Dave Gray, Gründer & CEO, Limin Eleftherios Hatziioannou, Gründer, Peopleizers Thomas Heinbach, Senior Solution Consul- tant, Adobe System Andreas Helios, Senior Group Manager Enterprise Marketing Central Europe, Adobe Systems GmbH Harald Henn, Geschäftsführer, Marketing Resultant GmbH Christian Henne, Gründer & Geschäftsfüh- rer HenneDigital Achim Himmelreich, Partner, Mücke, Sturm & Company Marc Hoenke, Director Product Marketing Central Europe, salesforce.com Daniel Hoffmann, Director Social Media & Mobile, Cocomore AG Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer, IFH Insti- tut für Handelsforschung GmbH Prof. Dr. Axel Jockwer, Professor, EBC Hochschule Andreas Klug, Vorstand, ITyX Solutions AG Brian Kling, Social Strate- gist & Community Expert, Lithium Technologies Karl-Heinz Land, Digital Darwinist & Evangelist, neuland Mirko Lange, Strategisches Content Marketing, talkabout consulting INHALT
  9. 9. 9 Prof. Dr. Gerald Lembke, Digi- taler Medienmensch aus Leiden- schaft, Experte, Konferenzspre- cher, Moderator Paul Marsden, Market Researcher, Syzygy Dr. Pero Micic, Vorstand, Future ManagementGroup AG Henning Ogberg, Senior Vice President EMEA, SugarCRM Mani Pirouz, Senior Director Strategic Accounts EMEA, salesforce.com Marc Pöpplow, Consultant, Mücke, Sturm & Company Bill Price, Customer Service Guru, Autor Stephan Pucker, Managing Director, Ad Scopum GmbH Lars Rabe, Senior Director European Retail Practice, Demandware Markus Roder, Freier Berater, conv[inc]e Ulrich Rohde, Marketing Manager DACH Adobe Social & AdLens, Adobe Systems GmbH Prof. Dr. Alexander Rossmann, Professur für Marke- ting und Vertrieb, Digital Business und B2B Marketing, Reutlingen University Michael Saylor, CEO , MicroStrategy Dirk Scholand, Geschäftsführender Gesellschaf- ter, SCHOLAND & BEILING | Partner Magnus Sjögren, CEO, InTaktus AB Brian Solis, Principal Analyst, Altimeter Group Christoph Spengler, Geschäftsführer, Accelerom AG Dr. Torsten Wingenter, Global Coordination Social Media Marketing, Deutsche Lufthansa AG Prof. Peter Wippermann, Trendforscher und Kommunikati- onsdesigner, Folkwang Universität der Künste, Essen Dr. Michael Wu, Chief Scientist, Lithium Technologies INHALT
  10. 10. 10 Inhalt Abstract............................................................................................................................2 Vorwort.............................................................................................................................3 Über die Studie................................................................................................................4 Über die Herausgeber.....................................................................................................5 Über die Autoren.............................................................................................................6 Weitere Mitwirkende......................................................................................................7 Kernaussagen...............................................................................................................12 A. SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken.........................................................20 A.1 Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm....................................................... 20 A.2 Ich, alles, sofort und überall als neues Mantra........................................................... 27 A.3 Die dynamische Kundenreise besser verstehen......................................................... 30 A.4 Raus aus dem Silo-Denken, rein ins vernetzte Unternehmen................................... 34 B. Digital Change: die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen....................................................37 B.1 Digitale Unreife: Ein weit verbreitetes Phänomen?.................................................. 37 B.2 Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden............................................ 40 B.3 Die Architektur des Wandels bestimmen................................................................... 44 C. Masterplan für die digitale Transformation...............................................................48 C.1 Ganzheitliche Sicht auf digitale Transformation: De-Fragmentierung durch integratives Digital Media Maturity Model.................. 48 C.2 Die nächste Ära vordenken: Warum braucht die digitale Transformation Zukunftsmanagement?....................................................... 52 C.3 Think like a Software-Guy: Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken................................... 54 C.4 Services machen Marken: Was machen Sie?............................................................... 57 C.5 Die strategische Vision als Kraftquelle, um die digitale Transformation zu meistern.............................................................. 59 C.6 Wege zur erfolgreichen Umsetzung........................................................................... 62 D. Social CRM als Basis für den Wandel .........................................................................68 D.1 Vernetzung ändert alles!............................................................................................. 68 D.2 Social Media-Monitoring: Aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren.................................................... 73 D.3 Cross Channel-Interaktion: Übergreifend, workflow-basierend, konsistent......................................................... 74 D.4 Social Analytics meets Business Intelligence: Clever kombinieren........................... 75 D.5 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung vorantreiben ..................................... 76 D.6 Test Learn: Prozesse etablieren und Schritt für Schritt vorgehen......................... 77 D.7 Social CRM Ziele erfolgreich in die Tat umsetzen...................................................... 82 E. Service 2.0: Vernetzter Kundenservice über alle Touchpoints)..................................................................................................83 E.1 Neue Fähigkeiten im Service Delivery Modell............................................................ 83 E.2 Dort helfen, wo der Kunde ist..................................................................................... 85 E.3 Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte......................................... 87 E.4 In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren............................................... 89 E.5 Aufbau von Kunden-Communities............................................................................. 91 E.6 Konsistente Kundenerlebnisse schaffen..................................................................... 97 INHALT
  11. 11. 11 F. Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe...........................................................................................................100 F.1 Sind Marken auf die Gnade der Konsumenten angewiesen?................................ 100 F.2 Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird.......................... 102 F.3 Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und Engagement.................................................................... 105 F.4 Starten Sie mit einem Lächeln................................................................................... 108 F.5 Wie Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können........................................ 111 G. Next Generation Commerce: Digital-vernetzte Einkaufserlebnisse schaffen........................................................112 G.1 Ist M-Commerce der Tod oder die Rettung des Einzelhandels?............................. 112 G.2 Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig ausspielen und den Menschen helfen, smarter einzukaufen................................. 114 G.3 Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen................................. 115 G.4 Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz?..................................... 118 G.5 Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt......................................... 122 H. Co-Creation: Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen...................................................................125 H.1 Warum Open Innovation?......................................................................................... 125 H.2 Ideenwettbewerber versprechen den höchsten Nutzen......................................... 127 H.3 Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses...................................... 130 H.4 Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnen..................................................................................... 132 H.5 Produkte entwickeln: Das Ideenmanagement outsourcen..................................... 133 H.6 Produktangebot bestimmen..................................................................................... 134 H.7 Produkte individualisieren: Mass Customizing........................................................ 135 H.8 Produkte vermarkten: Co-Marketing........................................................................ 135 H.9 Open Brand mit Online-Community kreieren ......................................................... 136 I. Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting..................................................138 I.1 Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt ........................................................ 139 I.2 Kunden besser verstehen: Vom Fragenden zum Beobachter................................. 140 I.3 Werbewirkung 2.0: Wie gelingt die 360-Grad-Touchpoint-Analyse? ................... 142 I.4 Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing: Kampagnen individualisieren ................................................................................... 145 I.5 Content-Marketing: Engagierende Inhalte anbieten ............................................. 148 I.6 Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten........................ 150 I.7 Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen?...................................... 154 J. Die acht Software Cluster für die digitale Transformation.....................................156 Gesamtverzeichnis der Anbieter.......................................................................................... 160 Fallstudienverzeichnis........................................................................................................... 186 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 188 Literaturverzeichnis............................................................................................................... 189 INHALT
  12. 12. 12 A Die DNA des vernetzten Kunden verstehen: Sozialer, lokaler und mobiler denken. Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communities und nicht auf Facebook, Twitter und Co. statt. Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er überblickt Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren die Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops. Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen. 13 Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet. 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute auch mobil ins Netz. Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben im Dezember 2012 Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben. Und mehr als 16 Millionen Deutsche gaben an, im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben. Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern. Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang ver- knüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz. Dieser so vernetzte Kunde erwartet die Verknüpfung von Online und Offline-Angeboten. B Digital Change – die eigene Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen Viele Unternehmen haben noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden. Den meisten Unterneh- men fehlt heute noch die notwendige Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen. Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert bzw. verschleppt den Wandel, der von der Organisation bereits gesehen und gewünscht wird. Viele Führungskräfte sind sich der strategischen Relevanz durchaus bewusst. Sie scheinen jedoch von schwerfäl- ligen und komplexen Business Systemen und Prozessen „paralysiert“ zu sein. Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden! Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung, und damit Macht zu dezentralisieren. Die Abneigung dem Neuen gegenüber, vor allem im Mittelbau deutscher Unternehmen, ist insofern verständlich, weil es gerade für sie ein mehr an Arbeit bedeutet. Die meisten Unternehmen werden den Transformationspro- zess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen bzw. den Generationswech- sel gestalten. Neue Zielvereinbarungen sind ein entscheidender Punkt. Denn die Management-Ebene wird immer danach handeln, wonach sie bewertet wird. Den Querdenkern muss in deutschen Unternehmen vom Top-Management mehr Anerkennung entgegen gebracht, und für sie mehr Freiräume geschaffen werden. Die Architektur des Wandels bestimmen Wir leiden in Deutschland an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger die Ge- schäftsprozesse gemeint, sondern eher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Es ist wichtig, dass der Wandel über Kommunikation vermittelt wird. A. Kernaussagen INHALT
  13. 13. 13 Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche Manager vom Top-Management die Autorität bekommt, Veränderungen durchzusetzen. Die Erfolge eines jeden Digital Transformation Programms müssen sich in den Geschäftskennzahlen messen lassen, und kundenfokus- sierte Verhaltensweisen müssen ausgezeichnet werden. Den größten Fehler, den man machen kann, ist die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“ C Masterplan für die digitale Transformation Wenn wir in die nächste Ära sehen wollen, dann müssen wir den Blick ändern. Dabei macht es Sinn, sich – wie beim Wetterbericht – nicht nur auf eine Quelle zu verlassen, sondern möglichst breit neue Trends, Technologien und Themen aufzuspüren. Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken Wer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken, sondern muss wie Internet-Startups denken lernen. Viele Unternehmen machten, als sie die Notwendigkeit zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, den Fehler, “analogen Wein in digitalen Schläuchen” zu verkaufen. Das Digital Wargaming hilft insbesondere, die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft, für die oft heute schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von Internet- Startups Teil des Szenario-Prozesses werden. Services machen Marken: Was machen Sie? Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet neue Marktchancen. Denken Sie also nicht an die Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder wel- ches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach der Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen, um die Welt für ihre Kunden zu verbessern? Erlebbare, strategische Visionen bringen Sicherheit, Zuversicht und Freude für Mitarbeiter, Partner und Kunden. Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wol- len, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. D Social CRM als Basis für den Wandel: Vernetzung ändert alles! Ziel von Social CRM ist, an jedem Kundenkontaktpunkt die Kundenerwartungen zu erfüllen, und dabei den Kunden immer wieder positiv zu überraschen, um so bei Erstkäufern die Abschlussrate zu erhöhen und bei Be- standskunden die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufrate zu steigern. Social CRM verlangt die Fähigkeit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen und den Fokus auf Dialog zu legen. Bei Social CRM werden grundsätzlich die im Kunden- kontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Sie werden somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen. Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen. Um aus Sicht des vernetzten Kunden smarter, schneller und auch relevanter zu wirken, benötigen die Akteure aber auch ein neues Rollenverständnis. Cross Channel-Interaktion: Übergreifend, workflow-basierend, konsistent Die Philosophie muss lauten, digitale Prozesse mit der klassischen Mitarbeiter- und Call Center-basierten Service- welt intelligent zu verknüpfen. Ein intelligentes Multi-Channel-Management stellt zum Beispiel sicher, dass bei einem Abbruch der Chat-Kommunikation mit dem Kunden und dem dann folgenden Telefonanruf des Kunden, der Mitarbeiter am Telefon sofort die vollständige Chathistorie, wie auch die vollständige Kundenhistorie ein- sehen kann. INHALT
  14. 14. 14 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung voranzutreiben Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis vom Kunden im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass interne, abteilungsüber- greifende Vernetzung wichtig ist. Leben und arbeiten im Learning by doing-Modus Lernen entsteht über Fragen und Hypothesen. Lernen erfordert die Freiheit zu experimentieren, neue Dinge auszuprobieren. Wer im Learning by doing-Modus arbeitet, muss in der Lage sein, ohne mühsame Abstimmung schnell zum Ergebnis zu kommen. Individuelles Lernen wird zu organisationalem Lernen, sobald das Unternehmen Raum schafft für Reflektion, in dem Individuen und Gruppen innerhalb der ganzen Organisation ihre Ideen und Erfahrungen teilen und explizit machen können. Wenn Menschen keine Zeit haben, mit anderen zu sozialisieren und zu reflektieren, endet ihr Wissen in Taschen und Silos. E Service 2.0: Neue Fähigkeiten im Service erlangen Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen eine enorme Dy- namik, so dass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind. Der digital vernetzte Kunde erwartet ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg. Er erwartet Konsistenz, unabhängig von Ort, Zeit, Gerät oder Medium. In der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampagnen nur ein einziges Unternehmen. Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte Technische Service-Organisationen müssen anfangen, sich mit den Möglichkeiten von Datenanalyse und Remote Monitoring auseinanderzusetzen, um ihre Wartungsprozesse zu optimieren. Bisher wurde im Service ein korri- gierender oder aber ein präventiver Wartungsansatz verfolgt. Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese tradi- tionellen Methoden zu verbessern, und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln. Leistungsfähige Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und Instandhaltungsmaß- nahmen deutlich zu verbessern. Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote Monitoring einen vorausschauenden Service-Ansatz. In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren Die Digitalisierung erhöht die Bedeutung des Kundenservices für Kundengewinnung und Kundenbindung. Service-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, wirkliche Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Sie müssen gut zuhören, gekonnt beraten und empathisch kommunizieren können. Service-Mitarbeiter müssen dafür gerüstet und ausgebildet werden, damit sie in der Lage sind, entlang der ge- samten Kundenreise hilfreiche Antworten zu geben - auch wenn es um Kaufentscheidungen und -beratungen und den Kaufprozess selbst geht. Es geht nicht länger nur um Effizienz, also den Kunden schnell zu bedienen, sondern um die Qualität der Kundenbeziehungen und die gilt es auch zu messen. Dem kann nicht einfach nur durch das Aufschalten neuer digitaler Kanäle begegnet werden. Vielmehr müssen alle Service-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und der Fokus weg von Effizienz und Kostenminimierung hin zu nachhaltiger Kundenbindung und Customer Experience verlagert werden. Der Aufbau einer Kunden-Community ermöglicht es Unternehmen, mehr Engagement und Beteiligung von ihren Kunden zu erfahren. Mit dem richtigen Management reduziert dieser Ansatz Support-Anrufe, führt zu mehr Mundpropaganda und kundenorientierter Produktgestaltung. Wie jede neue Business-Initiative, birgt auch die Kundenbeteiligung über Online-Communities Risiken. Aber mit der angemessenen Steuerung, der geeigneten Geschäftspolitik und ausreichender Aus- und Weiterbildung lässt sich dem begegnen. Kernaussagen INHALT
  15. 15. 15 Intrinsische und extrinsische Motivatoren helfen, um die Community zu beleben und das Kunden-Engagement anzukurbeln, so dass Kunden anderen Kunden aktiv helfen oder neue Ideen und Einsatzmöglichkeiten für Pro- dukte oder Dienstleistungen entwickeln. Konsistente Kundenerlebnisse schaffen Die Erlebnis- und Erfahrungswelt des Kunden beruht nicht nur auf dem Look Feel, sondern auch auf prakti- schen Aspekten wie Usability und Effizienz. Spitzentechnologie wie sie von UX-Experten wie Apple oder Google entwickelt wird, hat dazu geführt, dass Verbraucher digitale Services erwarten, die makellos, einfach und be- nutzerfreundlich sind. Viele Unternehmen investieren mittlerweile in UX-Tools und -Prozesse, in Guidelines, Content-Bibliotheken und Digital-Asset-Management-Systeme. All das ermöglicht es, konsistente Kundenerlebnisse über die verschiedenen Produkte und Kontaktpunkte hinweg zu liefern. Der Weg zum Service 2.0 führt über den Dialog 2.0, den öffentlichen Dialog mit Kunden über die sozialen Netze. In Zukunft muss der Kundenservice deshalb auch als elementarer CRM-Bestandteil gesehen werden und in die Aktionen vom Unternehmen hin zum Kunden einbezogen werden. F Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe Wir haben einen Markenbildungsprozess in den Köpfen der Käufer, der sehr stark davon abhängt, wie der Dialog aussieht und wie er in der Öffentlichkeit stattfindet. Wer relevant für seine Kunden werden will, muss hilfreich, nützlich, ansprechbar sein und zwar im Moment der Kontaktaufnahme und das vorwiegend online und sehr stark auf Social Media-Plattformen. Der Markencharak- ter muss erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich einlösen. Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird Bekannte Marken sehen zunehmend alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und Services, die Ausdruck eines latent artikulierten Bedürfnisses nach neuen Lösungen sind. Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut ist, dann wissen die Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern öffentlich zu führen. Je stärker sich das Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte man beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein. Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und Engagement Social Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und die User darauf klicken. Engagement erfordert einen empathischen Ansatz: Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans und Followern. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun. Starten Sie mit einem Lächeln Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies gelingt dadurch, dass Unterneh- men ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen. Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie Kunden dazu animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen zu folgen, sie erwidern außerdem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen sehr hohen Stellenwert zu. Wie auch etablierte Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können Lernen Sie von „cleanen Marken” und machen Sie die Erkenntnis relevant für Ihr Business, um Chancen frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und sie erfolgreich für die Zukunft Ihres Geschäfts nutzbar zu machen. Wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Unternehmen ist zu groß, die Strukturen zu verkrustet, dann schaffen Sie sich eine Test- und Lernplattform und investieren sie in Startups, die in Ihrer Produkt-Kategorie clean sind. Fahren Sie nach USA. Jeden Tag kann eine technologische Innovation die Spielregeln ändern. Bleiben Sie wachsam. Einfach mal lossegeln, es gibt noch viele grüne Inseln da draußen zu entdecken. INHALT
  16. 16. 16 Kernaussagen G Next Generation Commerce (Make more Sales) Der Ropo-Effekt (Research-Online, Purchase-Offline und umgekehrt) verbreitet sich rasant. Je mehr Menschen ein Smartphone bzw. Tablet besitzen, umso mehr wird sich der Trend verstärken. Deshalb ist die Zukunft des Handels die Verbindung von allen Touchpoints, sodass der Kunde in der Lage ist, sich entlang seines individuellen Einkaufsprozesses zu entscheiden, welchen Kanal er nutzen will. Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischen Handel wird damit immer nutzloser, weil die Über- gänge verschwimmen. Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig ausspiele Digital POS-Technologien, clever eingesetzt, können maßgeblich dabei unterstützen, die Erwartungshaltung des vernetzten Kunden zu erfüllen, indem sie ihn sofort und mittelbar zum Produkt seiner Wahl bringen, bei der Produktauswahl mit Ratings und Reviews unterstützen und Zugang zu Erfahrungen und Wissen bieten, die online nicht so verfügbar sind. Statt den vernetzten Kunden mit seinem Smartphone auszusperren, sollte man sich das Smartphone in der Tasche des Kunden zunutze machen, um Webseiten, Menschen und Geräte miteinander zu verbinden. Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen Sales Apps, digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons ermöglichen es, das eigene Verkaufspersonal mit ähnlich magischen Kräften auszustatten, wie der Kunde es vom Onlineshop gewohnt ist. Mit der Unterstützung von Mobile Apps und Digital POS-Technologien können Sie den Verkaufsräumen digi- tale Intelligenz einhauchen. Online-Bezahlverfahren werden Einzug am POS halten. So wie man sich heute per Facebook „Checkin“ online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps zukünftig helfen, das Einkaufen zu vereinfachen. Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz? Eine weitere Strategie um gegen Onlineshops zu bestehen, kann sein, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind, und die damit zum Wiederkommen animieren. Augenblicklich wächst eine Generation heran, die mit Computerspielen groß geworden ist. Für diese Menschen ist es selbstverständlich, Aufgaben spielerisch zu lösen, Spiele sind für sie eine zweite Muttersprache. Es geht nicht mehr um Inszenierung, sondern um Interaktion! Wenn wir also vernetzte Kunden erreichen wollen, dann müssen wir ihren Spieltrieb aktivieren. Wenn die Grenzen zwischen Online und Offline verschwimmen Die Hoffnungen auf TV-Commerce-Umsätze durch interaktives TV haben sich noch nicht erfüllt. Es ist einfach nicht komfortabel, Eingaben über die TV-Tatstatur zu machen. Bessere Chancen verspricht man sich vom soge- nannten Second Screen, denn immer mehr Nutzer surfen während des Fernsehens parallel mit einem zweiten Gerät im Internet. Gutes Beispiel dafür ist Zalando: Die Besucherzahlen im Onlineshop von Zalando steigen nach eigenen Angaben um das Dreifache, unmittelbar nach der Ausstrahlung eines Werbespots. Das bedeutet: Die Werbung löst einen direkten Reiz aus, der zu einem unmittelbaren Shop-Besuch des Zuschauers führt. Eine Synchronisation von TV- Programm, Werbeinhalt und Shop-Angebot könnte dieses Phänomen nochmals verstärken. Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt Während Händler in der Vor-Internet-Zeit in erster Linie die Aufgabe hatten, Angebot und Nachfrage zusam- menzuführen und Kunden auf diese Weise die Suchkosten abzunehmen, übernimmt diese Funktion heute das Internet. Unternehmen wie Globetrotter, Planet Sports oder Kaufdichglücklich wissen, was ihre Kunden wollen, und verkaufen neben Produkten auch ein Lebensgefühl, das sie an ihre Kunden weitergeben. Der Händler wird so selbst zur Marke, sodass der Kunde das stationäre Einkaufserlebnis und den direkten sozialen Kontakt dem online Shopping vorzieht. INHALT
  17. 17. 17 Es geht darum, das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern, indem man die digitalen Touchpoints sinnvoll mit der stationären Absatzstrategie verknüpft. Dies schafft Mehrwert für den Kunden durch Komfort, Beratung oder Erlebnis. H Co-Creation: Kunden und Partner systematisch in den Innovationsprozess einbeziehen Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten. Da 80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind, ist es wichtig, Inputs von außerhalb zu holen. Der Nutzen liegt für Unternehmen klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der Floprate und eine stärkere Innovationskultur. Im Zentrum des Wandels im Innovationsmanagement steht ein neues Rollenbild des Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Ideenwettbewerbe versprechen den höchsten Nutzen Ideenwettbewerbe machen sich das Crowdsourcing-Prinzip zunutze, indem sie eine bestimmte Aufgabenstellung an eine große Masse an Individuen kommunizieren und eine Belohnung ausloben. Hierbei spielt als Motivationsfaktor die Anerkennung durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen selbst eine große Rolle. Der Hauptmotivator jedoch ist: Jemand wünscht sich unbedingt ein Produkt, das es so noch nicht gibt und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken. Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses Die Herausforderung besteht darin, Kunden und Partner systematisch – von der Ideengenerierung, über die Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produktverbesserung in den Innovationsprozess – einzubeziehen. Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische) Grenzen zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben. Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnen Neben der Produktrecherche und dem Meinungsaustausch ist es gerade auch der Wunsch der Verbraucher, The- men und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt. Wer Trends aufspüren will, sollte sich einerseits mit hochfrequentierten Beiträgen (Threads) beschäftigen und andererseits durch Tiefenanalyse neue Themen identifizieren. Während allgemein beliebte Gesprächsthemen neue Ideen für das Produkt- und Serviceangebot des Unternehmens liefern, können versteckte Konsumenten- meinungen den höchsten Nutzen versprechen. Zudem werden so Power-User, Experten und die Super-Fans der eigenen Marke auf externen Plattformen, wie Special Interest Foren entdeckt, die man zu eigenen Open Innovation-Projekten einladen kann und so die Com- munity als Innovationsquelle „anzapft“. Das Ideenmanagement outsourcen Ideenwettbewerbe, die zumeist als offener Aufruf zur Mitwirkung an der Lösung eines spezifischen Problems gestaltet und über Online-Plattformen bekannt gemacht werden, gelten als effizient und sind beliebt. Crowdsourcing-Plattformen bieten Unternehmen unterschiedlichste Möglichkeiten über Produktangebote abstimmen zu lassen, ohne in eigene Community-Plattformen und deren Management investieren zu müssen. Der Mass Customization-Ansatz ermöglicht es Konsumenten, eigene, individuell ausgestaltete Produkte im Rahmen eines vorgegebenen Lösungsraums zu konfigurieren, die dann vom Unternehmen hergestellt und ausgeliefert werden Produkttester-Kampagnen eignen sich vor allem zur Markteinführung, um zusätzlich Awareness via Social Media, authentisches Kundenfeedback und Neukunden zu generieren. INHALT
  18. 18. 18 Kernaussagen I Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen von Werbung in unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu ermitteln, wie sie von externen Faktoren – zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher Customer Touchpoints – beeinflusst werden. Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt Bisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen Input. Der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkom- munikation effektiver, personalisierter und engagierender zu machen. Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen Marketing-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen. In Zukunft geht es um Kunden statt um Zielgruppen! Wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf Ein- zelkundenebene real möglich. Aus Daten entstehen erst durch die thesenbasierte Verknüpfung einzelner Da- tenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und wer über dieses Wissen verfügt, kann ein relevantes Angebot aussteuern. Dass es sich lohnt, die kanalübergreifende Customer Journey auszuwerten, ist den meisten Unternehmen be- kannt. Häufig sind aber die organisatorischen Voraussetzungen hierfür noch nicht gegeben, sodass Informatio- nen über Querverbindungen zwischen den Verkaufs- und Kommunikationskanälen nicht vorliegen. Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denken- des Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen genutzten Kanälen zusammenfasst. Ein Attributionsmodell ist hilfreich, um die Werbebudgets für die einzelnen Kanäle gemäß ihrer Relevanz zu bestimmen. Es muss jedoch immer wieder neu angepasst werden. Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing führt über individualisierte Kampagnen Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kaufauslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforde- rung für Unternehmen darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen. Mit Hilfe von Big Data lassen sich Marketing-Kampagnen optimieren und deren Wirksamkeit besser kontrollie- ren. Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewin- nen auch für das Marketing an Bedeutung. Denn auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in frühesten Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen. Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte zu finden, die (po- tentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen begeistern. Gerade hierbei kann das datengetriebene Marketing unterstützen. Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten Wie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Transparenz nach außen ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen ignoriert, kann mit seinen datengestützten Marketing-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten. Entsteht bei den Konsumenten der Eindruck, sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von Einzelpersonen oder Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht werden. INHALT
  19. 19. 19 Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist jedoch bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur mit Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der geziel- ten, personalisierten Ansprache durchaus Vorteile. Zufriedene Nutzer sind durchaus bereit, für ein noch besseres Erlebnis noch mehr von sich preiszugeben. „Privacy by Design“ wird so zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen? Viele Unternehmen verbanden in den vergangenen Jahren hohe Erwartungen an eine Verbesserung der Kun- denbeziehungen, indem sie stark in Customer Relationship Management investiert haben und wurden vielfach enttäuscht. Die Komplexität der Datenmodelle und die Bedeutung der Datenqualität wurden oft unterschätzt. In Zukunft aber können die Versprechen der Vergangenheit besser eingelöst werden. Investitionen im Marketing werden auf die automatisierte Erhebung und Analyse von Daten ausgerichtet sein. Daten werden entsprechend dem Einverständnis des Kunden automatisiert erhoben und tragen dadurch permanent zu einer besseren Seg- mentierung und letztlich besseren Kundenansprache bei. Marketer sollten daher sowohl über analytisches Denkvermögen als auch über Dialogfähigkeit verfügen. Dank der Technologien, die Daten zunehmend auch visuell aufbereiten, wird es aber einfacher, diese Daten zu inter- pretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen. INHALT
  20. 20. 20 Sozialer, lokaler und mobiler denken A. SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken. A.1 Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm In den 1990er Jahren stehen Computer zwar noch nicht auf jedem Schreibtisch – so die Vision der Microsoft- Gründer Bill Gates und Paul Allen – aber bereits auf sehr vielen. Sie sind jedoch noch nicht miteinander vernetzt. Die technischen Grundlagen dafür sind gelegt, aber noch tief in der kryptischen Welt der Informatiker verankert. Nach den ersten Versuchen mit „World Wide Web“, dem von Tim Berners-Lee entwickelten Webbrowser, den er 1991 unter dem Namen „Nexus“ veröffentlichte, schaffen es 1993 die Studenten Eric Bina und Marc Andreessen, das Internet für die Massen zugänglich zu machen. Mit dem NCSA Mosaic Browser - inklusive grafischer Benut- zeroberfläche - machte sich das Internet auf, die Welt der Normalbürger zu erobern und zu verändern. Heute, 20 Jahre später, hat sich vieles verändert – auch das Internet und wir uns mit ihm. Die weltweite Vernetzung hat nicht nur neue Kommunikationswege geschaffen und die Art und Weise zwi- schenmenschlicher Interaktion verändert, sondern beschert auch Unternehmen neue Geschäftsmodelle und neue Marketing- und Vertriebswege. Allein Google, Amazon, Facebook, Wikipedia und Twitter haben die Welt schon mehr verändert, als viele es offenbar wahrnehmen, meint Twitter-Investor Albert Wenger im FAZ-Interview. Und dennoch stehen wir seiner Meinung nach erst am Anfang. „In Amerika und Europa schließen Buchladenketten, vor allem wegen Amazon, aber auch wegen Twitter. Es macht mir am Abend oft (mehr) Spaß, meinen Twitter Feed zu lesen (an)statt eines Bu- ches. Elektronikhändler stehen als Nächstes unter Druck. Der stationäre Einzelhandel steht im Prinzip zur Disposition. [...] Medien und Handel sind schon bald nicht mehr wiederzuerkennen. Streng hierarchische Organisationen werden durch dynamische Netzwerke ersetzt in der Wirtschaft und in der Politik, nationale Grenzen, das Eigentum und selbst die Mobilität werden neu definiert.“1 Beispielhaft lassen sich die revolutionären Veränderungen an der Musikindustrie nachvollziehen. Zwar gibt es sie noch, die physikalischen Tonträger wie CD oder Schallplatte, aber weder Musiker noch Musikindustrie können heutzutage von deren Verkauf leben. Hatte am Anfang dieser rasanten Entwicklung der internetaffine Musikliebhaber über Peer-to-Peer-Netze quasi freien Zugriff auf unendliche Mengen digitalisierter Musik, lenkte Apple schließlich alles in geordnete, kommerzielle Bahnen, indem man die aufgeschreckte und frustrierte Musi- kindustrie dazu brachte, digitalisierte Songs zum Verkauf anzubieten. Andere Anbieter und Streaming-Dienste folgten, und lassen nun wieder Geld fließen. Dem Nutzer stehen jetzt Millionen musikalische Einheiten digital zur Verfügung, die er je nach Bedarf und Vor- liebe, wann immer er will, abrufen kann. Und er kommt außerdem öfter in den Genuss von Live-Konzerten, die die Künstler als Einnahmequelle im Zuge des Umbruchs wiederentdeckten. „In der Tat bewegen wir uns von einer Welt, in der Firmen einen großen Teil der Gewinne für sich reservieren, in eine Welt, in der die Kunden den Profit haben. Musik, Bildung, Nachrichten sind schon umsonst. Das Internet verteilt die Wertschöpfung neu.“2 Was Bina und Andreesen vor zwanzig Jahren anstießen, veränderte unseren Zugang zu Informationen und Me- dien und bescherte uns Phänomene wie Soziale Netzwerke, Big Data, Crowdsourcing und Shareconomy. Disruptive Trends und Technologien, die nachhaltig Mediennutzung und Kaufver- halten verändern „Alle neuen interessanten Apps werden eine Kombination von Social, Local und Mobile sein”, verlautbarte Eric Schmidt, Chairman von Google, im Dezember 2011 auf der „Le Web” in Paris. Die Experten sind sich einig: Die 1 Twitter-Investor Albert Wenger im FAZ-Interview: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/netzwirtschaft/twitter-investor-albert-wenger- das-internet-aendert-alles-12002859.html 2 Siehe oben INHALT
  21. 21. 21 Kombination von Social Media mit lokalen Angeboten, die mobil jederzeit zugänglich sind, haben derzeit für Unternehmen und Marken allergrößte Bedeutung - SoLoMo als Leitstern des digitalen Wandels. Abb. 1: Gartner Hype Cycle Quelle: Gartner 2013 Die SoLoMo-Technologien und -Services basieren auf der Kombination aus Social Media, lokalen Angeboten und mobilem Internet. Über das mobile Endgerät lässt sich ermitteln, wo sich der Anwender aktuell aufhält und daraus wiederum lassen sich diverse Services generieren: Beispielsweise die Suche nach Hotels, Clubs, Bankauto- maten, Wohnungen oder Freunden in der näheren Umgebung. Neu sind soziale, lokale und mobile Services nicht. Neu ist allerdings die sinnvolle Verzahnung der drei Kompo- nenten: Miteinander – jederzeit – an jedem Ort! „Die jüngsten technischen Entwicklungen ermöglichen es, Online- und Offline-Welt zu verbinden und den All- tag der Menschen digital abzubilden. Die Konsequenz: Die Online-Welt verschiebt sich zunehmend in Richtung Augmented Reality, einer digitalen Erweiterung der Realität.”4 Die Immonet-App mit der die „Immobiliensuche zum Spaziergang”5 wird, weist mit ihrer Technologie in diese Richtung: Als Nutzer muss man am aktuellen Standort nur die Häuserfassaden scannen und erhält eine Übersicht über Immobilien, die dort und im Umkreis gemietet oder gekauft werden können. Zudem hat man Zugriff auf Exposé, Fotos und den Kontakt zum Makler. Die erste Welle: Wie der Soziale Filter die Spielregeln verändert Der Mensch ist ein soziales und kommunikatives Wesen und er liebt Klatsch und Tratsch. Diese Bedürfnisse kön- nen heute komplett digital befriedigt werden. Und zwar über die Sozialen Netzwerke wie Facebook, Twitter Co. „Drei Viertel aller Deutschen nutzen bereits regelmäßig soziale Netzwerke für ihre Kommunikation, 31 Prozent sogar täglich.“6 Allein auf Facebook gibt es 25 Millionen wiederkehrende Nutzer pro Monat, davon 18 Millionen via Smartphone. Und Monat für Monat teilen Facebook-Anwender weltweit mehr als 30 Milliarden Inhalte. 3 http://www.gartner.com/newsroom/id/2575515 4 Cornelia Weiß, dot.Source, Die SoLoMo-Wohnungssuche: http://www.socialcommerce.de/2012/06/05/die-solomo-wohnungssuche/ 5 Immonet, iPhone App: http://www.immonet.de/service/iphone.html 6 Vgl. [KPMG 2012], S. 12 INHALT
  22. 22. 22 Sozialer, lokaler und mobiler denken „Angebote sozialer Netzwerke [...] sorgen dafür, dass einem die eigenen Freunde sagen, was wichtig ist und was nicht.“7 Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer, Facebook Das taten die auch schon vor der Verbreitung von Social Media. Allerdings in kleinerem Rahmen und nicht hin- sichtlich aller Bereiche des täglichen Lebens. Denn die sozialen Medien beeinflussen den gesamten Alltag, nicht nur Freizeit, Hobby und Entertainment, sondern auch Bildung, Beruf und natürlich das Konsumverhalten und das Verhältnis zu Unternehmen, Marken, Produkten und Services. Der soziale Filter sorgt für neue Spielregeln, wie wir Produkte entdecken, kaufen und weiterempfehlen. Abb. 2: Der soziale Filter entscheidet Quelle: Praxisleitfaden Social Commerce 2012 Es gehört zur sozialen Intelligenz der Menschen, voneinander zu lernen, an Verbesserungen mitzuarbeiten und Empfehlungen auszusprechen. Dieses menschliche Sozialverhalten hat sich in die digitale Welt verlagert: Längst haben Konsumenten den Online-Einkauf akzeptiert. Sie nutzen das Social Web zur Kaufberatung und Produktsu- che. Produktempfehlungen im Internet zu veröffentlichen, entwickelt sich immer mehr zum Volkssport. Das alles macht das Konsumangebot für den Verbraucher transparenter, kann er doch Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen zu Produkten und Dienstleistungen jederzeit abrufen und vergleichen. Durch die globale Vernetzung über Bewertungsportale und Soziale Netzwerke gewinnen Konsumenten mehr und mehr an Macht, und Unternehmen verlieren die Lufthoheit über den Kaufprozess und die Interpretations- hoheit über das Markenerlebnis. Denn die mit anderen Konsumenten geteilten Erfahrungen und Meinungen beeinflussen zunehmend die eigenen Kaufentscheidungen. 7 http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/der-kunde-ist-ein-kaiser-die-neue-macht-des-verbrauchers-11997067.html INHALT
  23. 23. 23 „Tatsächlich kommen heute schon kurz nach der Neuvorstellung eines technischen Produkts, zum Beispiel auf einer Messe, zahlreiche Kritiken in Echtzeit auf Twitter und diversen Blogs. Schnell bildet sich eine für den künf- tigen Verkaufserfolg oder -misserfolg entscheidende Stimmung, die sich später kaum noch drehen lässt. Dies müssen die Anbieter stärker berücksichtigen und ein besseres Gespür für die Wünsche und Erwartungen ihrer ‚Community’ bekommen. Fällt die erste Kritik positiv aus, entwickelt sich meist eine sehr positive Antizipation, man ‚will’ das Produkt haben.“8 Das Machverhältnis von Unternehmen und Konsument hat sich damit zu Gunsten des Kunden verschoben und seine Position deutlich verbessert: Immer und überall auf benötigte Daten zugreifen zu können, sich mit anderen Nutzern auszutauschen, Produkte und Dienstleistungen mitgestalten und bewerten zu können – all das beschert dem Kunden eine bisher nicht gekannte Autonomie. In Zukunft entscheidet der soziale Filter über Tops und Flops im Handel. Die zweite Welle: Wie „Mobile“ Kontext und damit Relevanz erzeugt Smartphones sind unser ständiger Begleiter und Tablets sorgen für Entspannung in der Komfortzone. Das macht die Internetnutzung mobil. Und die Internetnutzung per Smartphone oder Tablet steigt stetig an. „Mobile Internetnutzung“ allerdings, bedeutet nicht zwangsläufig Internetnutzung von unterwegs: 95 Prozent der Smartphone- und Tablet-Nutzer machen das von Zuhause aus. Noch bemerkenswerter: 94 Prozent der Tablet- Nutzer machen es sich im Bett bequem, um online einzukaufen.“9 Abb. 3: Home sweet Home Quelle: Google Mobile Planet 2013 Vor allem als Kaufberater und -begleiter kommen die mobilen Endgeräte zum Einsatz – von der Couch aus, aber auch von unterwegs. Mit ihrer Hilfe verschafft sich der Konsument ein umfassendes Bild online und am Point- of-Sale. 74 Prozent der Smartphone-Besitzer nutzen ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 43 Prozent recherchieren mehrmals pro Monat Preise, 39 Prozent suchen nach der Verfügbarkeit von Waren und 37 Prozent nehmen ihr Handy gezielt zum Einkaufen mit, um vor Ort Preise online zu vergleichen.10 8 Siehe oben 9 Vgl. Google, Our mobile planet (2013): http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet/de 10 Vgl. [ECC 2012] Zuhause Unterwegs Bei der Arbeit In öffentlichen Verkehrsmitteln Im Geschäft In Café Im Restaurant Im Wartezimmer Am Flughafen Bei Veranstaltungen In der Schule 95% 87% 78% 76% 72% 67% 67% 61% 54% 53% 34% 72%Im Geschäft 87%Unterwegs 95%Zuhause INHALT
  24. 24. 24 Sozialer, lokaler und mobiler denken Abb. 4: Der RoPo-Effekt Quelle: Google Mobile Planet 2013 Eine tragende Rolle spielen mobile Geräte derzeit also vor allem im Rechercheprozess. Der mobile Onlinekauf selbst steckt noch in den Kinderschuhen und als mobiles Zahlungsmittel werden Smartphones derzeit eher kri- tisch beurteilt. 11 Immerhin sind es rund 35 Prozent der Smartphone-Besitzer, die nach der Recherche per Smartphone in einem Onlineshop einkaufen. 26 Prozent kaufen anschließend in stationären Geschäften ein.12 Doch der mobile Handel steht in Deutschland erst am Anfang einer von Experten als „sehr dynamisch“ bezeich- neten Entwicklung. Die Trendthemen und Treiber des Mobile Commerce sehen sie dabei vor allem im Mobile Payment, in der Entwicklung innovativer Dienstleistungen und in der Nutzung spezifischer Kundendaten zur relevanten und personalisierten Ansprache.13 Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern. Damit liegt die lokale Suche nur knapp hinter der Preisrecherche (62 Prozent).14 Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang ver- knüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz. Die dritte Welle: Das „lokale“ Internet am Point-of-Sales In der digitalen Welt braucht der Handel eigentlich keinen physischen Raum mehr. Eigentlich. Denn das hapti- sche Erlebnis – Anfassen, Fühlen, Riechen – lässt sich bisher nur im Laden erfahren. Hier ist eine schnelle Anprobe möglich, hier lässt sich ein Parfum beschnuppern, eine Kamera testen oder einen Käse probieren. Und genau hier liegt die Chance für lokale Händler. „Der lokale Handel kommt wieder in Mode und stand seit 50 Jahren nicht mehr so hoch im Kurs! Er verspricht ein nahes und unmittelbares Kundenerlebnis und vereint das virtuelle und das tatsächliche Leben. Auf einer Websei- te, auf die weltweit zugegriffen werden kann, finden Sie nun Werbeangebote für Ihre Bäckerei um die Ecke.”15 11 Vgl. [KPMG 2012] 12 Vgl. Google, Our mobile planet (2013): http://www.thinkwithgoogle.com/mobileplanet/de/ 13 Vgl. [ECC 2012] 14 Vgl. [ECC 2012] 15 Quentin Audrain, Prestashop, Haben Sie gerade SOLOMO gesagt? Wir erklären’s Ihnen!: http://www.prestashop.com/blog/de/haben- sie-gerade-solomo-gesagt-wir-erklarens-ihnen/ INHALT
  25. 25. 25 Fallbeispiel: favor.it verbindet Kunden mit ihren Lieblingsgeschäften Per Smartphone kann man sich über die App Ange- bote von Cafés, Restaurants, Geschäften usw. anzei- gen lassen, direkt kaufen oder Freunden weiteremp- fehlen. Für die teilnehmenden Unternehmen ist favor. it ein performance-basierter Marketingkanal über den sich ein persönliches Kundenverhältnis aufbauen und Neukunden gewinnen lassen. favor.it bietet die direkte Interaktion zwischen aktuellen oder zukünfti- gen Kunden und dem kleinen Laden um die Ecke. Dabei entscheidet der kleine Laden um die Ecke, was er wem wann und in welchem Umfang anbietet. Das Smartphone als Kaufbegleiter will nicht auf Recherche und Preisvergleiche beschränkt werden, denn der vernetzte Prosument erwartet verknüpfte Angebote: Digital, direkt am Point-of-Sale. „Facebook in den Laden holen“, nennt das Martina Kühne, Forscherin am Gottlieb Duttweiler Institute. „Läden können in Zukunft als Show- oder Experimentierraum und weniger als Verkaufsstätte dienen.“ Und das müssen sie auch, denn vor allem am Point-of-Sale manifestiert sich die Verschiebung vom Produkt hin zum Service. „War der Laden bis dato auf Abverkauf, Transaktion pro Minute und Umsatz pro Quadratmeter ausgerichtet, werden die Interaktionen mit den Kunden und die Erlebnisse, die daraus entstehen, künftig stärker in den Vordergrund rücken.“16 Das Motto muss also lauten: „Erlebnisse liefern, statt Produkte lagern“!17 Abb. 5: Mobile bringt den stationären Handel in Schwung Quelle: Google Mobile Planet 2013 Schlicht aber smart sind einfache, zusätzliche Informationen und Services, die sich direkt im Laden abrufen lassen, z.B. über Infostationen, Bar- oder QR-Codes: „34 Prozent der Befragten rufen mehrmals pro Monat im Laden Zusatz-Informationen über Barcodes oder QR-Codes ab. Am häufigsten werden Codes auf Produkten und Dis- plays gescannt (26,8 %), darauf folgen Codes in Katalogen und Magazinen (22,7 %) und schließlich Codes auf Plakatwänden (18,1 %)“18 Oder die Verknüpfung von Online- und Offlineshopping: Am Abend von der Couch aus bestellen, per Post er- halten, in Ruhe anprobieren und bei Nichtgefallen in der nächsten Filiale zurückgeben oder tauschen. Das alles bietet völlig neue Chancen für den stationären als auch für den Online-Handel. Mit smarten, mobilen Anwen- 16 Vgl. [GDI 2011], S. 15 17 Vgl. [GDI 2011], S. 28 18 Vgl. [ECC 2012], S. 9 45% 17% 40% 30% 15% 4% Auf einer Landkarte nach Geschäft/Dienstleister gesucht oder Anfahrtsbeschreibung gesucht Geschäft oder Dienstleister angerufen Geschäft/Restaurant vor Ort besucht Website eines Geschäfts oder Dienstleisters aufgerufen Erfahrungsbericht zum Geschäft oder Dienstleister gelesen bzw. geschrieben Weiterempfehlung eines Geschäfts oder Dienstleisters 26% 25% In einem Geschäft vor Ort eingekauft Online eingekauft 40% haben einen Kauf getätigt 18% haben anderen davon erzählt 51% haben das Unternehmen besucht 45% haben sich mit dem Un- ternehmen in Verbindung gesetzt INHALT
  26. 26. 26 Sozialer, lokaler und mobiler denken dungen, personalisierten Services und relevanten lokalen Angeboten lässt sich der neue Prosument ab-, und an den Point-of-Sale zurückholen. Über die Digitalisierung des Point-of-Sale erfährt der neue Prosument die Vorteile des Online-Handels verknüpft mit der schlecht zu digitalisierenden in-Store-Erfahrung. Fallbeispiel: Nike FuelStation Ein Beispiel: Die Nike FuelStation19 im Boxpark in London – eine 2012 eröffnete Erlebniswelt für den vernetzten, sportbegeisterten Prosumenten. Im Laden bieten digitale Infostationen jederzeit Wis- senswertes rund um die Nike Produkte und mit Tablets bewaffnete Mitarbeiter präsentieren die neuesten Trends in Action. . Fallbeispiel: Virtueller Spiegel Die Kosmetikmarke Shiseido lockt mit Augmented Reality in Form von virtuellen Spiegeln in den Lä- den, die Bilder davon erzeugen, wie Shiseido- Make-up am Kunden aussehen würde.20 . Lokale Angebote liegen im Trend. Das zeigen die Zahlen der Studie „Location-based Services 2013“, die die Goldmedia GmbH im Auftrag der Bayerischen Landeszentrale für neue Medien realisierte21 . Danach gab es in Deutschland Ende 2012 181 Anbieter von Location-based Services. Das Angebotsspektrum reicht von Apps für Carsharing und Taxi-Ruf, über Gastronomie und Tourismus, bis hin zu Augmented Reality und Couponing. Der Bereich der Social Apps ist mit einem Anteil von 12 Prozent am größten. 19 Video unter: http://vimeo.com/37948372 20 Video unter: http://youtu.be/R5zZ5qZP5Ok 21 Vgl. [Goldmedia 2013] INHALT
  27. 27. 27 Abb. 6: SoLoMo-Servicelandschaft für Deutschland Quelle: Goldmedia 2013 Das Angebot an interessanten Apps, die eine Kombination von Local, Social und Mobile bieten, wächst ständig. Social = Austausch, Bewertungen, Tipps, kommentieren, teilen, liken Local = örtlicher Bezug Mobile = Nutzer/Kunde greift über mobile Endgeräte zu Das Machtverhältnis Unternehmen versus Konsument hat sich zu Gunsten der Kunden verschoben. Der vernetzte ‚Prosument‘ erwartet die Verknüpfung von Online- und Offline- Angeboten. A.2 Ich, alles, sofort und überall als neues Mantra Wie lässt sich der vernetzte Kunde charakterisieren? Der viel beschworene Connected Customer – der vernetzte Kunde – ist bestens informiert. Er ist kreativ, und er sucht den Dialog. Er möchte Produkte an seine Bedürfnisse anpassen, und lässt sich von Freunden und Familie beraten und in seinen Entscheidungen beeinflussen. Er hinterfragt Unternehmen und Marken, deren Produkte und Services und auch die Werbebotschaften, mit denen sie beworben werden. Er möchte, dass Unternehmen ihm zuhören - jederzeit. Er kann standortunabhängig einkaufen, wann immer er will. Er braucht keine irrelevanten Werbebotschaften, die ihn unaufgefordert per Mail oder Post erreichen. Er holt sich Informationen wann und wo es ihm passt und dann, wenn er sie wirklich braucht. Gern nimmt er auch speziell auf ihn zugeschnittene, personalisierte Services in Anspruch, die ihn, jedoch zumindest aber seinen aktuellen Standort „kennen“. INHALT
  28. 28. 28 Sozialer, lokaler und mobiler denken Sein Mantra lautet: »» Ich: Der vernetzte Kunde erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. »» Alles: Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service. »» Sofort: In der Interaktion mit Unternehmen und Marken erwartet er eine unmittelbare Kontakt- aufnahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten. »» Überall: Und das alles erwartet er unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Der Kunde erwartet Mehrwert und hervorragenden Service. Und nur in diesem Fall ist der vernetzte Kunde auch bereit, seine persönlichen Daten preiszugeben. Da die SoLoMo-Technologien und die anverwandten Services das Machtverhältnis zwischen Unternehmen bzw. Marke und (vernetztem) Kunden völlig neu definiert haben, hat sich auch die Rolle des Kunden geändert. Der vernetzte Kunde ist nicht länger passiver Konsument: Früher standen sich Marke und Konsument gegenüber: Die Marke spricht, der Konsument hört zu. Die Marke weiß etwas, der Konsument lernt das. Die Marke verkauft und der Konsument kauft. „Das war früher. Das gibt es heute nicht mehr. Heute gibt es die Marke und den Prosumenten. Und der Prosument macht das gleiche wie die Marke: Die Marke spricht, aber der Prosument spricht mehr. Die Marke weiß etwas, aber der Prosument weiß mehr. Die Marke verkauft, aber der Prosument verkauft mehr.“22 Fallbeispiel: Stuffle Stuffle ist der Flohmarkt im Taschenformat, auf dem man schnell und einfach seine Sachen verkaufen und tolle Angebote in der Nähe entdecken kann. Über Foto-Pins im Pinterest-Look kann man in den Dingen stöbern, die andere loswerden wollen. Hat man etwas gefunden, kann man mit dem Verkäufer über den Preis verhandeln und ein Treffen arrangieren.. Ist der vernetzte Kunden ein Scheinriese? Der D21-Digital-Index23 zum Digitalisierungsgrad Deutschlands sorgte nach seiner Veröffentlichung für Ernüchte- rung. Denn die Zahlen der Studie suggerieren, dass nicht nur die Wirtschaft, sondern große Teile der deutschen Gesellschaft noch nicht digital denken und leben: 50 Prozent der in der Studie Befragten sehen kaum Vorteile in der Internetnutzung. 22 Dietmar Dahmen in seiner Keynote bei den Adobe Digital Marketing Days 2013 in Köln: http://smarter-service.com/2013/04/04/die- marke-spricht-aber-der-prosument-spricht-mehr/ 23 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/ INHALT
  29. 29. 29 Abb. 7: D21-Digital-Index Onliner-Typologie Quelle: D21-Initiative 2013 Ist der vernetze Kunde also bereits Realität aber nur eine Randerscheinung? Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen.24 13 Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet25 . 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute auch mobil ins Netz.26 Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben im Dezember 2012 Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben.27 Und mehr als 16 Millionen Deutsche gaben an, im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben.28 Wer für die nächsten Jahre plant, sollte sich nicht von Vergangenheitswerten leiten lassen. Die Nutzung von Smartphones ist allein in den letzten sechs Monaten um 25 Prozent gestiegen. Auch wenn der vernetzte Kunde derzeit vielleicht noch kein Massenphänomen ist, so ist doch die Tendenz klar. Der vernetzte Kunde erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte ­Angebote und verzichtet auf unaufgeforderte Kontaktaufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten Service und ­erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktauf­nahme, schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie, Kanälen und Geräten. Der digitale Kunde ist schon ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis 10 Jahren werden! 24 Vgl. [comScore 2013] 25 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/ 26 D21-Digital-Index: http://www.d21-digital-index.de/ 27 Vgl. [comScore 2013] 28 Vgl. [comScore 2013] INHALT
  30. 30. 30 Sozialer, lokaler und mobiler denken A.3 Die dynamische Kundenreise besser verstehen Kaufentscheidungen werden heute nicht mehr nur online oder offline getroffen. Kunden suchen Feedback in Blogs, Foren und Communitys, lassen sich von Freunden und Bekannten, von TV, Radio und Print beeinflussen, und das von der Pre-Sales-Phase bis zum Nachkaufprozess. Mithilfe der SoLoMo-Technologien lassen sich solche Rückkopplungen nahezu an jedem Kunden-Kontaktpunkt realisieren. Das verändert die Reise des Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses nachhaltig – mit steigender Komplexität. Abb. 8: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter Quelle: Mind 2012 Informationsquellen im Netz werden für Kunden vor dem Einkauf immer wichtiger, bestätigt auch die Studie „Trends im Handel 2020“. Zwar heißt es dort, „das Umsehen im Geschäft bleibt aber bis auf Weiteres die zentrale Informationsquelle beim Einkauf“29 , doch durch den aktiven Austausch über soziale, lokale und mobile Dienste wird der gesamte Kaufprozess von den Meinungen und Bewertungen anderer beeinflusst. Dadurch schaffen sich Verbraucher ihren eigenen Marken-Loyality-Loop, der auch einen Wiederkauf fördern kann. Abschied von AIDA - Die Kreisende Bewegung verstehen Das veränderte Mediennutzungsverhalten führt dazu, dass die empfehlungsbasierte Verbreitung von Produkten und Dienstleistungen im Netz immer mehr zum Engpassfaktor wird, um Meinungen zu bewegen und zu beein- flussen. Deshalb müssen auch grundlegende Marketing-Weisheiten in Frage gestellt werden. Das von Elmo Lewis im Jahre 1898 entwickelte AIDA-Modell bildet noch heute die Basis der meisten Marketing- Programme und -Kampagnen. Es basiert auf der Idee, durch gezielte Information, Konsumenten Schritt für Schritt zum eigenen Produkt zu führen. Das Modell beschreibt dafür vier gleichwertige Stufen: Attention (Auf- merksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch) und Action (Aktion). Diese Darstellung allerdings, spiegelt den heutigen Kaufentscheidungsprozess nur unzureichend wider. Der vernetzte Kunde folgt keiner sequentiellen Abfolge im Entscheidungsprozess, er folgt vielmehr einem iterativen Entscheidungsprozess. In allen Phasen des Kaufprozesses sucht er Rückkopplungen mit Gleichgesinnten. Der ursprüngliche Marketing-Trichter wird in eine kreisende Bewegung „verformt” und ähnelt eher einer Spirale, die sich nach innen dreht. 29 Vgl. [KPMG 2012], S. 4 INHALT
  31. 31. 31 Abb. 9: Entscheidungsprozess des vernetzten Kunden Quelle: Brian Solis 2011 Im Hinblick auf den vernetzten und aktiven Konsumenten und die steigende Komplexität der Customer Jour- ney bedarf es neuer Ansätze und Ideen. Denn wer weiterhin lediglich die Rolle des „Senders von Botschaften” übernimmt, und bestimmte Marken- und Produktinformationen durch die Massenmedien verbreitet, wird keinen großen Erfolg mehr haben. Ein TV-Spot allein führt nicht mehr zwangsläufig zum Gang ins Geschäft oder zum Kauf. Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Push- Marketing im Broadcast-Modus verliert immer mehr seine Wirkung. „Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch, aber nur wenn der Kunde dies als Service erlebt. Das kann nur mit echter Personalisierung und Eins-zu-Eins- Kommunikation gelingen.“30 Entdecken, Kaufen, Weitersagen: Der Kreis schließt sich 79 Prozent der Smartphone-Besitzer nutzen ihr Mobiltelefon zur Entscheidungshilfe beim Einkauf. Das heißt, noch bevor eine Kaufentscheidung gefällt wird, greift das Gros potentieller Käufer zum Smartphone, und recherchiert ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke. Deshalb kommt diesem Augenblick auch eine besondere Bedeutung zu. Vor der „mobilen Revolution“ ging es im Marketing darum, über Werbung in Print, Radio, TV, Web usw. Auf- merksamkeit zu erzeugen. Ausgehend von einem Stimulus, der auch durch werbefremde Medienberichte oder Gespräche mit anderen Menschen ausgelöst werden kann, wird ein Bedürfnis aktiviert, woraufhin sich der potentielle Kunde zum Point of Sale begibt und ein Produkt kauft - sofern es sich in diesem First Moment of Truth (FMOT) bewährt. Nach dem Kauf freut sich der Käufer bestenfalls noch immer über den Neuerwerb, dann nämlich, wenn das Produkt seinen Erwartungen und Bedürfnissen gerecht wird. „Den ‚ersten Augenblick der Wahrheit‘ (first moment of truth) muss die Marke bestehen, wenn der Kunde vor dem Regal steht und zugreift. Den ‚zweiten Augenblick der Wahrheit‘ (second moment of truth), wenn er die Marke zu Hause benutzt.“31 Damit war früher der Kaufprozess weitestgehend abgeschlossen. 30 Karl-Heinz Land in: [Steimel 2012], S. 2 31 Alan G. Lafley, CEO von PG in Julius Heintz, FAZ, Den Käufer dauerhaft binden http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/markenfueh- rung-den-kaeufer-dauerhaft-binden-1175925.html INHALT
  32. 32. 32 Sozialer, lokaler und mobiler denken Abb. 10: Zero Moment of Truth Quelle: Google 2012 Jetzt aber gibt es den Zero Moment of Truth (ZMOT)32 . Damit bezeichnet Google eben jenen Moment, in dem eine Entscheidung für eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung getroffen wird, noch bevor sich der Konsument zum Point of Sale begibt. „Es geschieht, wenn der Kunde zu Hause sitzt und über sein zukünftiges Produkt recherchiert, er im Laden ist und währenddessen online nach dem besten Preis sucht oder wenn seine Freunde ihm bei Facebook antworten, nachdem er sie um eine Kaufberatung gebeten hat.“33 Dabei treffen potentielle Käufer nicht nur auf unterschiedlichste Marken und Produkte, sondern sie treten mit diesen auf ganz unterschiedlichen Kanälen in Kontakt. Nach dem Second Moment of Truth werden die persön- lichen Erfahrungen, die Käufer mit anderen teilen zum ZMOT für andere potentielle Käufer werden. Diesen ZMOT gilt es, sich zu Nutze zu machen. Zum einen muss man in dieser Phase auffindbar und recherchier- bar sein, um überhaupt in die Entscheidungsfindung einbezogen zu werden. Zum anderen geht es darum, damit Kunden zu gewinnen, indem man ihnen emotionale Erlebnisse wie Spiel, Spaß und Freude bietet - insbesondere dann, wenn sie gerade nicht in Kauflaune sind. Firmen wie Dell, Amazon oder eBay wissen: Wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, ist die Wahrscheinlichkeit des Kaufes höher als beim konventionellen Anklicken von Onlinewerbung. It’s Me-Time: Spiel, Spaß und Freude bringen Wer seine Kunden erreichen will, muss hinter die Motivkulissen schauen, um zu verstehen, mit welcher Intention sie mobile Applikationen und SoLoMo-Services im Besonderen nutzen. Bislang wurde bei der Entwicklung von mobilen Anwendungen im Shopping-Kontext die Bedeutung von „Getting things done” überschätzt. Als Menschen aber brauchen wir Zeit zum Entspannen, Zeit, in der wir einfach einmal „nichts“ tun. Eine Unter- suchung von AOL und BBDO aus dem Jahr 201234 bestätigt, dass Spiel, Spaß und Freude die vorrangigen Motive sind, mobile Anwendungen zu nutzen. 32 Google, Zero Moment of Truth (ZMOT): http://www.google.com/think/collections/zero-moment-truth.html 33 Artur Neumann, Marketing Management, Zero Moment of Truth – ZMOT: http://www.arturneumann.de/zero-moment-of-truth- zmot/ 34 Vgl. [BBDO 2012] INHALT
  33. 33. 33 Abb. 11: Zero Moment of Truth Quelle: BBDO 2012 Die Studie unterscheidet sieben Motivationen: »» Me-Time: 46 Prozent nutzen mobile Applikationen zum Entspannen, Zerstreuen und Träumen. »» Selbstdarstellung: Nur ein Prozent nutzt sie, um anderen ihre Gesinnung und Ansichten kundzutun und mitzuteilen, was sie bewegt. »» Entdecken: Vier Prozent verbringen Zeit mit ihrem Mobiltelefon, um nach Neuigkeiten zu suchen und unerwartete Entdeckungen zu machen. »» Vorbereiten: Immerhin sieben Prozent verbringen die Zeit mit aktivem Planen, um sich so auf anstehende Aktivitäten vorzubereiten. »» Gestalten: Elf Prozent nutzen ihr mobiles Gerät, um das tägliche Leben zu managen, Dinge zu erle- digen und Ziele zu erreichen. »» Shoppen: Das eigentliche Kaufen spielt nur bei zwölf Prozent der Befragten eine Rolle » Socializen: 19 Prozent nutzen die Zeit für Dialoge und Interaktion mit anderen Menschen. Was lernen wir daraus? Hinter die Motivkulissen schauen! Zunächst sagt die Nutzung nichts über das Motiv aus. Denn wer zur Zerstreuung durch den Amazon-Shop stöbert, der will noch lange nichts kaufen. Interessanterweise gehört bei der AOL/BBDO-Studie unter anderem der Weather Channel zu den Top 3 Entspan- nungs-Apps. Die Studie zeigt aber auch, dass wir Menschen ein und dieselbe App nutzen, um etwas zu erledigen, zu shoppen und Spaß zu haben. INHALT
  34. 34. 34 Sozialer, lokaler und mobiler denken Abb. 12: Me-Time für Emotional Commerce nutzen Quelle: BBDO (2012) Wer über mehrere Dimensionen für seine Nutzer relevant werden will, muss folglich zunächst hinter die Motiv- kulissen schauen und die Frage beantworten, wie die App auf die einzelnen Motive einzahlt. Der vernetzte Kunde folgt keiner sequentiellen Abfolge im Entscheidungsprozess, er folgt vielmehr einem iterativen Entscheidungsprozess. In allen Phasen des Kaufprozesses sucht er Rückkopplungen mit Gleichgesinnten Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Dem klassischen ‚First Moment of Truth“ wird durch die nun mögliche Recherche im Internet und die Kaufberatung/Empfehlung von Freunden in sozialen Netzwerken ein Zero Moment of Truth vorangestellt den Unternehmen sich zu Nutzen machen müssen. Wer seine Kunden erreichen will, muss hinter die Motivkulissen schauen, um zu verstehen mit welcher Intention sie mobile Applikationen und SoLoMo-Services im Besonderen nutzen. A.4 Raus aus dem Silo-Denken, rein ins vernetzte Unternehmen Die Antwort auf den vernetzten Kunden ist das vernetzte Unternehmen. Der Weg dorthin führt über die Digitale Transformation. Unternehmen müssen dafür ihr traditionelles Verständ- nis von Markenführung überdenken: Sie sind nicht länger nur in der Rolle des Senders von Botschaften, sondern müssen den aktiven Prosumenten in ihre Aktivitäten einbinden. In Zeiten der Digitalisierung müssen Unterneh- men sozialer, lokaler und mobiler denken. Dafür ist es unumgänglich, die Kundeperspektive zu kennen und zu verstehen, und ein klares Verständnis für die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu entwickeln. Abb. 13: Service-Touchpoints und Loyality Loop Quelle: Gartner (2011) Filiale/ Laden Callcenter Web Mobile Social Media Vergleichen Entdecken Suchen Finden Beraten Vertrauen Überzeugen Personalisieren Entscheiden Informieren Austauschen Teilen Kaufen INHALT
  35. 35. 35 Mach’s einfach, sei nützlich und relevant im Lebenskontext Mit SoLoMo-Technologien lassen sich Online-Inhalte in einen direkten Bezug zur Offline-Welt setzen und Offline- Inhalte digital mit Informationen anreichern. Davon können lokale Anbieter, aber auch große Unternehmen pro- fitieren: Hersteller, Händler und Marken können kanalübergreifend und zielgruppengenau Angebote und Aktio- nen an ihre Kunden herantragen – Angebote, die auf eine konkrete und lokale Nutzeranfrage zugeschnitten sind. Bewertungen, Check-Ins oder Coupons über die SoLoMo-Portale ermöglichen Unternehmen und deren Kunden eine neue Form des Empfehlungsmarketings und der Mundpropaganda. Augmented Reality oder QR-Codes bieten die Möglichkeit, sich ausführlich über Produkte oder Dienstleistungen zu informieren oder Inhaltsstoffe und Herstellungsprozesse transparent zu machen. Die Anwendungsmöglichkeiten von SoLoMo sind vielfältig und bieten ein großes Potential für die kommerzielle Nutzung. Dabei sollte jedoch immer der Nutzer und sein konkreter Anwendungsfall im Auge behalten werden. Eine SoLoMo-Anwendung muss dem Nutzer einen konkreten Mehrwert bieten und Informationen nur dann und überall dorthin liefern, wann und wo er sie wirklich braucht. Abb. 14: SoLoMo-Verhaltensweisen und Erwartungen35 Quelle: Dotsource 2012 „Neuen Konzepten stehen Kunden häufig skeptisch gegenüber. Es muss für sie unmittelbar erkennbar sein, dass entsprechende Innovationen den Einkauf einfacher oder schneller machen. So finden zum Beispiel Abholsta- tionen für Lebensmittel großen Anklang, während die Befragten es weniger attraktiv finden, einen Jahresmin- destumsatz gegen einen bestimmten Rabatt zu vereinbaren.“36 Deshalb besteht „[d]er Anspruch jeder gut durchdachten SoLoMo-Strategie [...] darin, den Kunden in seinem Lebens- kontextzuerreichen:In‘realtime’,überall,miteinerpersonalisiertenBotschaft,dievonihmalsMehrwertempfunden wird.”37 In diesem Fall ist der Kunde auch bereit, Unternehmen Zugang zu seinen persönlichen Daten zu gewähren. Denn für maßgeschneiderte, personalisierte Angebote sind entsprechende Informationen notwendig. Die lassen sich zwar auch über Fragebögen oder Suchfilter erfragen. Algorithmen jedoch, die, zur richtigen Zeit am richtigen Ort platziert, aus Nutzerdaten relevante Angebote generieren, sind wesentlich smarter und nutzerorientierter. Hier stehen Datenschutz und Privatsphäre der Lokalisierung und Personalisierung gegenüber. 35 Grafik unter: http://www.socialcommerce.de/wp-content/uploads/2012/12/SoLoMo_Infografik_dotsource.jpg 36 Vgl. [KPMG 2012], S. 4 37 Christian Otto Grötsch, dot.Source, Der neue Ansatz im E-Commerce: http://www.contentmanager.de/magazin/solomo_der_neue_ ansatz_im_e_commerce.html DISKUTIEREN auf sozialen Plattformen VERGLEICHEN von Produkten Teilen von GRUPPEN-DEALS Shoppen über SOCIAL GAMES Suche nach nahegelegenen PRODUKTEN PREISEN Benutzen von Maps zum AUFFINDEN VON STORES Empfangen von LOKALEN ANGEBOTEN Lesen von BEWERTUNGEN Überprüfen der PRODUKT-INFO Überblicken von SHOPPING-LISTEN SOLOMO VERHALTENSWEISEN UND ERWARTUNGEN SO CIAL LO CAL MO BILE SOLOMO SHOPPER: Konsumenten, die regelmäßig soziale Netzwerke, Smartphones, Apps sowie stand- ortbezogene Dienste als Teil ihrer Shopping-Aktivitäten in Anspruch nehmen. INHALT
  36. 36. 36 Digital Change Transparenz schafft Vertrauen Datenschutz ist im Kontext von SoLoMo von besonderer Relevanz: Wer geht wie mit persönlichen, personenbe- zogenen oder sensiblen Daten um. Schlagwörter wie „Datenmissbrauch”, „Datenklau”, „datenhungrige Apps”, „Überwachung” oder „gläserner Kunde” bahnen sich ihren Weg und mahnen zur Vorsicht. Laut einer aktuellen Studie von MEF beispielsweise, fühlen sich nur 37 Prozent aller Konsumenten wohl, wenn sie einer App persön- liche Daten bereitstellen sollen.38 Transparenz darüber, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und die Kontrolle über die eigenen Daten und die abgegebenen Einverständniserklärungen helfen, das nötige Vertrauen zu schaffen. Behält der Konsument die Souveränität über seine Daten, ist er auch zu mehr Offenheit gegenüber Unternehmen bereit. Und Unternehmen sollten diese Offenheit mit innovativen Algorithmen unterstützen, die aus der Datenflut auch nur wirklich relevante Angebote generieren. Derzeit scheitern viele SoLoMo-Services vor allem an den gesetzli- chen Rahmenbedingungen zum Datenschutz, der gewachsenen Sensibilität von Verbrauchern hinsichtlich ihrer Privatsphäre und der Angst vorm „gläsernen Kunden“. Die Macht der kollektiven Bewegung: Ein Gefühl für die ­ Resonanzmuster erlangen Peter Kruse hat es in seinem denkwürdigen Auftritt vor der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags sehr eindringlich auf den Punkt gebracht: Wer sich die „kreisende Erregung im Netzwerk” zu Nutze machen will, muss ein Gefühl für die Resonanzmuster erlangen. Kommen eine hohe, globale Vernetzungsdichte, immer mehr aktive Menschen in diesen hochvernetzten Syste- men und die kreisenden Erregungen – durch Retweets, Shares usw., zusammen, entstehen nicht-lineare Systeme, die „plötzlich mächtig werden und zwar ohne, dass man vorhersagen kann, wo das ganz genau passiert. Und die Menschen haben das für sich entdeckt.“ Und wie lässt sich dem begegnen? „[E]s ist eine Frage der Empathie, der Wahrnehmung dessen, was zurzeit resonanzfä- hig ist in den Systemen. Wenn Sie einigermaßen nahe dran sind am Markt, einiger- maßen nahe dran sind am Menschen, dann können Sie nicht vorhersagen, was pas- siert. Aber Sie haben ein Gefühl für die Resonanzmuster der Gesellschaft.“39 Empathie ist der Schlüssel, um der Macht der kollektiven Bewegung zu begegnen. Bisher lassen viele Unterneh- men diese Fähigkeit noch vermissen. Statt relevante Informationen im Kontext zu liefern, gezielt Fragen zu be- antworten und hilfreich zu sein, wenden viele die Spam-Schleuder auf Facebook, Twitter Co. an und wundern sich, dass sich ihre Maßnahmen nicht auszahlen. „We must become the very people we try to reach” muss zur Leitlinie werden, wie es Brian Solis in seinem Buch „The end of Business as usual” formuliert. Empathie wird zum Marketing-Treibstoff der Zukunft – und das Motto muss lauten: Anfeuern statt vollquatschen! „In short, to ensure your product or service is accessible to consumers on their terms, you need to take a SoLoMo approach to marketing. „To stay ahead of the SoLoMo ­curve, your business must do three things: Get Social. Think Local. Spend on Mobile.“ 40 Kunden stehen häufig neuen Konzepten skeptisch gegenüber. Es muss für sie unmittelbar erkennbar sein, dass entsprechende Innovationen den Einkauf für sie einfacher oder schneller machen. Transparenz darüber, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und die Kontrolle über die eigenen Daten und die abgegebenen Einverständniserklärungen helfen, das nötige Vertrauen zu schaffen. Empathie ist der Schlüssel, um der Macht der kollektiven Bewegung zu begegnen und ein ­Gefühl für die Resonanzmuster zu erlangen. 38 Vgl. [smama 2013] 39 Prof.Dr. Peter Kruse bei der 4.Sitzung der Enquete Kommision „Internet und digitale Gesellschaft“ im Deutschen Bundestag, Video unter: http://www.youtube.com/watch?v=sboGELOPuKE 40 Vgl. [Horton 2012], S. 10 INHALT

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