Este documento resume los orígenes y conceptos clave de la teoría situacional de la administración. Explica que la estructura y funcionamiento de las organizaciones dependen de su interacción con el ambiente externo y la tecnología, y no existe una única forma mejor de organizar. También describe investigaciones que mostraron que factores como el ambiente, la tecnología y la estrategia afectan la estructura organizacional más efectiva.

1. ENFOQUE SITUACIONAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
POR: NIXA ZULUAGA
NATHALIE GIRALDO
ALTAGRACIA GIRALDO

2. Contenido
• Orígenes de la Teoría situacional.
• Investigaciones
• Ambiente (general y de tarea)
• Tecnología
• La organización y sus niveles
• El hombre complejo
• El modelo situacional de la motivación
• La teoría situacional de liderazgo
• La estrategia organizacional
• La apreciación crítica de la teoría situacional
• Bibliografía

3.  Es algo incierto o eventual, que puede
suceder o no dependiendo de las
circunstancias. Enfatiza que no se
alcanza la eficiencia organizacional
siguiendo un único y exclusivo modelo.
 La estructura de las organizaciones
complejas depende de la interrelación
con el medio ambiente externo, se
observa desde dentro hacia afuera de la
organización, haciendo énfasis en el
ambiente y en dichas exigencias.
Acciones
administrativas
Son contingentes
de las
Características
situacionales
Para obtener
Resultados
organizacionales
Enfoque situacional o de contingencia

4.  Nace a partir de una seria de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cuáles son los modelos de estructura
organizacional más eficaces en determinados tipos de
empresas.
 Se busca confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en
aspectos como la división de trabajo, la amplitud de control
y la jerarquía de autoridad, eran lo que las hacia eficientes.
 Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva
concepción de organización: la estructura de la
organización y su funcionamiento son dependientes de la
interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe
una única y mejor forma de organizar.

5. AlfredChandlersobreestrategiayestructura
organizacional.
Llevó a cabo una investigación sobre los cambios
estructurales de cuatro grandes empresas
americanas(DuPont, General Motors, Standard Oil Co.
De New Jersey y Sears Roebuck y CO.) relacionándolas
con la estrategia de negocios para demostrar cómo la
estructura de esas empresas había sido
continuamente adaptada y ajustada a su estrategia.

6. • Para Chandler, las grandes organizaciones
pasaron por un proceso histórico que
involucró 4 etapas distintas.
 Acumulación de recursos
 Racionalización del uso de los recursos
 Continuación del crecimiento
 Racionalización de uso de recursos en expansión

7. Tom Burns y G. M. Stalker sobre organizaciones
Dos sociólogos , investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre
prácticas administrativas y ambiente externo . Se encontraron con diferentes
procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos
de organizaciones: “mecanicistas” y “orgánicas”.

8. Organizaciones mecanicistas
Estructura organizacional: burocrática, permanente, rígida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarquía y en la órdenes.
Diseño de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos.
Funcionarios o empleados especialistas.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cúpula de la organización.
Comunicaciones: casi siempre verticales
Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios generales de la teoría Clásica.
Ambiente: estable y permanente.

9. Organizaciones orgánicas
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría.
Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinámico

10. Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
• Hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y
ambiente que provocó la aparición de la teoría situacional. Preocupados con
las características que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia
las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una
investigación sobre 10 empresas en 3 diferentes medios industriales:
plásticos, alimentos empaquetados y recipientes. Los autores concluyeron
que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la
integración.
Diferenciación: la organización se divide en subsistemas o
departamentos, cada cual desempeñando una tarea especializada para un
contexto ambiental también especializado. Cada subsistema o departamento
reacciona solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para su
propia tarea especializada. Del ambiente general emergen ambientes de
tarea, a cada uno le corresponde un subsistema o departamento de la
organización.

11. • Integración: se genera por presiones que se originan en el ambiente de la
organización con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre
los varios departamentos.
• La diferenciación y la integración requeridas se refieren a predicciones del
ambiente de la empresa. No se refiere a la diferenciación y a la integración
existentes en la empresa. La empresa que más se aproxime a las características
requeridas por el ambiente, tendrá más éxito que la empresa que se aleje de ellas.
• Las organizaciones necesitaban ser sistemáticas ajustadas a las condiciones del
ambiente.
• Conclusiones
• La organización es un sistema abierto
• Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con
el ambiente
• La variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables
organizacionales dependen de aquellas.
• Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos universales y
normativos deben sustituirse por el criterio de ajuste constante entre cada
organización, ambiente y tecnología.

12. Joan Woodward sobre la tecnología
• Socióloga industrial, organizó una investigación para evaluar si la práctica de los
principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionan
con el éxito del negocio. Involucró una muestra de 100 empresas inglesas de varios
negocios, cuyo tamaño oscilaba de 100 a 8000 empleados, fueron clasificadas en 3
grupos.
• Producción unitaria o taller: se hace por unidades o pequeñas cantidades, cada producto
a su tiempo, se modificaban en la medida en que se hacía, los trabajadores utilizaban
una variedad de instrumentos y herramientas. Es el caso de la producción de
barcos, generadores y motores de gran tamaño, aviones comerciales, locomotoras y
confecciones sobre medida.
Producto
Máquina y
equipos
Máquina
y equipos
Máquina y
equipos
Máquina y
equipos

13. Producción en proceso o mecanizada: la producción se hace en gran
cantidad. Los operarios trabajaban en línea de montaje u operando
máquinas que pueden desempeñar una o más operaciones sobre el
producto. Es el caso de la producción que requiere de máquinas operadas
por el hombre y líneas de producción o montaje estandarizado, como la
empresa montadoras de automóviles.
Entradas
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3
Máquina 4
Producto

14. • Producción en proceso o automatizada: producción en procesamiento
continuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o
parcialmente automático de producción. La participación humana es
mínima. Es el caso del proceso de producción utilizado en las refinerías de
petróleo, en la producción química o petroquímica.
Flujo de proceso
productivo Máquina 1
Máquina 2
Flujo de
proceso
productivo
Máquina 3
Máquina 4
Producto

15. Ambiente
Es el contexto que involucra externamente a la
organización. Es la situación dentro de la cual una
organización se encuentra insertada.

16. Mapeoambiental El ambiente externo presenta condiciones
extremadamente variables y
complejas, difíciles de observarse en su
conjunto.

17. Notainteresante! En la medida en que el análisis organizacional
comenzó a influenciarse por el enfoque de
sistemas abiertos, aumentó el énfasis en el
estudio del ambiente como base para la
comprensión de la eficacia de las
organizaciones.

18. Selección selección ambiental:
Las organizaciones seleccionan sus
ambientes y comienzan a visualizar su
mundo externo solamente en las partes
elegidas y seleccionadas de ese enorme
conjunto.

19. Selección
Las organizaciones interpretan su realidad externa
por medio de la información que de ella reciben

20. Percepciónambiental Las organizaciones observan subjetivamente
sus ambientes según sus
expectativas, experiencias, problemas, convic
ciones y motivaciones.

21. Percepciónambiental Cada organización observa e interpreta en
forma propia y peculiar el contexto
ambiental.

22. Percepciónambiental
Lo cual significa que un mismo
ambiente puede ser observado e
interpretado en forma diferente por
dos o más organizaciones.

23. Consonanciaydisonancia La consonancia significa que las presunciones de la
organización al respecto de su ambiente se confirman en
la práctica y en lo cotidiano.
Cada información ambiental recibida se compara con las
deducciones anteriores. si la comparación revela alguna
desviación, incoherencia o disonancia, la organización
tiende a restablecer el equilibrio desecho, sea
modificando sus creencias anteriores, sea
desacreditando la nueva información recibida.

24. Desdoblamientodelambiente El ambiente es extremadamente variado y
complejo para comprender lo que
constituye, el ambiente se hace necesario
analizarlo según su contenido, es decir, con
las complejas variables que lo componen.
Por este motivo es separado
el ambiente en dos estratos:

25. Ambiente general
• Es el macro ambiente, todo lo que sucede en el
ambiente general afecta directa o indirectamente
todas las organizaciones en forma genérica.

26. • Condiciones tecnológicas: el desarrollo que ocurre en las otras organizaciones
provoca profundas influencias en las organizaciones, principalmente cuando se trata de
tecnología sujeta a innovaciones, es decir, tecnología dinámica y de futuro imprevisible.
• Condiciones legales: constituye la legislación vigente y que afecta directa o
indirectamente las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones.
• Condiciones políticas: decisiones tomadas que influyen a las organizaciones y que
orientan las propias condiciones económicas
• Condiciones económicas: constituye la coyuntura que determina el desarrollo
económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condiciones fuertemente las
organizaciones. EJ.: Inflación, balanza de pagos del país, distribución en la renta interna
¡esto no pasa desapercibido por las organizaciones!

27. • Condiciones demográficas: determinan las características del mercado actual y
futuro de las organizaciones EJ: población, raza, religión etc.
• Condiciones ecológicas: en el caso de las organizaciones, existe la llamada
ecología social: las organizaciones influencias y son influenciadas por aspectos como
contaminación, clima, transportes, etc.
• Condiciones culturales: la cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.

28. Notainteresante! Este ambiente es genérico y común para
todas las organizaciones, pero cada una de
ellas tiene su ambiente particular:
el ambiente de tarea

29. Ambiente de tarea
Constituye el segmento del ambiente general del cual la
organización extrae sus entradas y deposita sus salidas.
Es el ambiente de operaciones de cada organización y se
constituye por:
 proveedores de entradas
 clientes o usuarios
 competidores
 entidades reguladoras

30. Notainteresante! • Cuando la organización elige su mercado, define entonces su
ambiente de tarea.
• La organización tiene poder sobre su ambiente de
tarea, cuando sus decisiones afectan las decisiones de sus
proveedores de entradas o consumidores de salida, de lo
contrario la organización tiene dependencia con su ambiente
de tarea.
• La organización busca aumentar su poder y reducir su
dependencia en relación con su ambiente de tarea y
establecer su dominio.
Ese es el papel de la
estrategia

31. La identificación de cada elemento del ambiente
de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de
un dominio establecido por la organización que es
fundamental para la acción organizacional, pues
ubica a los agentes que producen las coacciones y
contingencias que la organización necesita
entender.

32. Verificar • ¿Cuáles son los clientes (reales y potenciales) de la
organización?
• ¿Cuáles son los proveedores (reales y potenciales)?
• ¿Cuáles son los competidores (reales y potenciales)?
• ¿Cuáles son los elementos reguladores (reales y potenciales)?
La característica de ser una amenaza u
oportunidad para la organización se deriva del
papel que cada elemento desempeña en el
ambiente.

33. Tipología de ambientes
A pesar de que el ambiente es único, cada
organización está expuesta a solamente una
parte de el y esa parte presenta características
diferentes de las demás
Para facilitar el análisis ambiental:

34. 1)En cuanto a su estructura:
Organización
Competidores homogéneos
Clientes
homogéneos
Proveedores
homogéneos

35. Organización
Competidores heterogéneos
Clientes
heterogéneo
Proveedores
heterogéneo

36. 2)En cuanto a su dinámica
• Ambiente estable:
donde los cambios son lentos y
previsibles o en donde casi no ocurren
cambios . Es un ambiento tranquilo y
previsible.
• Ambiente inestable:
constantemente se están presentando
cambios e influencias recíprocas. Lo cual
genera una incertidumbre para la
organización.

37. Tecnología
Es el tipo de conocimiento utilizado para transformar elementos materiales
(materias primas, componentes, etcétera) o simbólicos
(datos, informaciones, etcétera) en bienes o servicios, modificando su
naturaleza o característica.

38. La tecnología puede considerarse
bajo dos ángulos diferentes…

39. tecnologíacomovariable
ambiental
la tecnología es un componente del ambiente a medida que las
empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas
y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en
sus sistemas.

40. Tecnologíacomovariable
organizacional
Componente organizacional en la medida en que forma parte del
sistema interno de la organización y, ya incorporada, influye en el
poderosamente, con lo que influye también en su ambiente de tarea.

41. Tipología de Thompson
• “la tecnología es una importante variable para
la comprensión de las acciones de las
empresas”

42. objetivo
-Acciones necesarias y formas de conducirlas hacia aquel objetivo.
-esas acciones son dictadas por las convicciones de las personas
sobre cómo alcanzar los objetivos deseados y constituye la
tecnología, también denominada:
Racionalidad técnica
Criterio instrumentalCriterio económico
Permite conducir
hacia los objetivos
deseados
Permite alcanzar los
objetivos con el
mínimo de recursos
necesarios

43. Thompson
Propone una tipología de tecnología
según su forma dentro de la
organización

44. Tecnología de eslabones en secuencia:
• Interdependencia serial entre las diferentes tareas.
• Énfasis en el producto
• Tecnología fija y estable
• Proceso productivo repetitivo y cíclico
Esta fue la mayor contribución de la
administración científica

45. Tecnología mediadora:
• Diferentes tareas estandarizadas son distribuidas en diferentes
locales.
• Énfasis en clientes separados, pero interdependientes.
Mediados por la empresa.
• Tecnología fija y estable, producto abstracto.
• Repetición del proceso productivo, estandarizado y sujeto a
normas y procedimiento.
Enfoque típico de la teoría de la burocracia.
cliente
Organización
mediadora
cliente

46. Tecnología intensiva
• Diferentes tareas son convergentes y enfocadas sobre cada
cliente individual.
• Énfasis en el cliente
• Tecnología flexible.
• Proceso productivo con variedad y heterogeneidad de
técnicas que son determinadas por la
retroalimentación, provistas por el propio objeto (cliente)
Enfoque típico de la teoría situacional.
Servicios y
técnicas
especializadas
A
B
C
D
cliente
retroalimentación

47. La identificación de cada elemento del ambiente
de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de
un dominio establecido por la organización que es
fundamental para la acción organizacional, pues
ubica a los agentes que producen las coacciones y
contingencias que la organización necesita
entender.

48. Thompson y bates clasifican la tecnología
en dos tipos básicos:
• Tecnología flexible: extensión en que las máquinas, el
conocimiento técnico y las materias primas pueden utilizarse para otros
productos otros servicios diferentes.
• Tecnología fija: no permite utilización de otros productos o
servicios. Es la tecnología inflexible y utilizada para un único fin

49. Existendostiposdeproductos 1. Producto concreto: puede ser descrito con
precisión, medido y evaluado, es el producto palpable
2. Producto abstracto: no permite descripción
exacta, tampoco identificación ni especificación notable.
Es el producto no palpable.

50. Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse
en una tipología de tecnología y productos que
considera sus consecuencias para la
elaboración de la estrategia global de la
organización.

51. Es donde se originan las cuatro
combinaciones:
1)Tecnología fija y producto concreto:
• Pocas posibilidades de cambios
• Estrategia hacia la colocación del producto en el mercado
• Énfasis en el área mercadológica de la empresa
• Temor de tener el producto rechazado por el mercado
2)Tecnología fija y producto abstracto:
• Flexibilidad de la tecnología
• Estrategia en la búsqueda de aceptación
• Énfasis en el área mercadológica (promoción y propaganda)
• Temor de no obtener el soporte ambiental necesario

52. 3)Tecnología flexible y producto concreto:
• Cambios en los productos por adaptación y cambio tecnológico
• Estrategia hacia la innovación y la creación de nuevos productos y servicios
• Énfasis en el área de investigación y desarrollo
4)Tecnología flexible y producto abstracto:
• Adaptabilidad al ambiente y flexibilidad tecnológica
• Estrategia para la obtención de:
consenso externo: en cuanto a los nuevos productos
consenso interno: en cuando a los nuevos procesos de producción
• Énfasis en las áreas de I&D
Nuevos productos y procesos
Mercadología: Consenso de los clientes
Recursos humanos: consenso de los empleados

53. La organización y sus niveles
• La estructura y la conducta organizacional son
variables dependientes mientras las variables
independientes son el ambiente y la
tecnología.
• El ambiente impone desafíos externos a la
organización mientras la tecnología impone
desafíos internos.

54. Nivel institucional o estratégico
• Corresponde al nivel más elevado y consiste
en directores propietarios, accionistas y de los
altos ejecutivos.
• Es el nivel en donde se toman las decisiones y
en donde se definen los objetivos de la
organización.

55. Nivel intermedio
• También llamado nivel mediador o
gerencial, es el nivel colocado entre los niveles
institucional y operacional y que cuida
operacionalmente de ambos.
• Se compone de la media administración, es
decir, de las personas u órganos que
transforman las estrategias formuladas para
alcanzar los objetivos empresariales en
programas de acción.

56. Nivel operacional:
• Denominado nivel técnico o núcleo técnico es
el nivel ubicado en las áreas inferiores de la
organización.
• Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y
las operaciones se realizan: involucra el
trabajo básico relacionado con la producción
de los productos y servicios de la organización.

57. Salida
para el
ambiente
Estradas
para el
ambiente
Nivel
operacional
Nivel institucional
Nivel intermedio
Ambiente
de sistema
Penetración de fuerzas
ambientales
Fronteras
delos niveles
del sistema.

58. Nivel operacional
Es el componente
técnico.
Ejecución de rutinas y
procedimientos.
Nivel intermedio: es el
componente táctico.
Elaboración de planes y programas
específicos.
Nivel institucional: Es el componente
estratégico. Formulación de políticas generales.
Lógica de
sistema
abierto
Lógica de
sistema
cerrado.
Incertidumbre
Mediación
(limitación de
incertidumbre)
Racionalidad
limitada
AMBIENTE EXTERNO
NUCLEO TÉCNICO

59. Arreglo organizacional
Sistemas abiertos
• Se confronta con la
incertidumbre que proviene
las coacciones y situaciones
externas impuestas por el
ambiente y que en ellas
penetran por medio del
nivel institucional.
• Su eficacia reside en la toma
de decisiones capaces de
permitir que las
organizaciones se anticipen
a las oportunidades.
Sistemas cerrados
• Tienen como objetivo que el
nivel operacional funcione
en términos de certeza y de
previsibilidad, operando la
tecnología según los
criterios de racionalidad
limitada.
• La eficiencia reside en las
operaciones ejecutadas
dentro de
programas, rutinas y
procedimientos.

60. NUEVOS ENFOQUES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
• El diseño de la estructura organizacional debe ser función de un ambiente
complejo, mutable y requiere de la identificación de las siguientes
variables:
1. Entradas: son las características del ambiente en general y
principalmente de la tarea (proveedores de recursos, clientes y
usuarios, competidores y entidades reglamentarias).
2. Tecnologías: utilizadas para la ejecución de las tareas
organizacionales, sean sistemas concretos y físicos
(Máquinas, instalaciones y equipos), sean sistemas conceptuales y
abstracto (políticas y directrices).
3. Tareas o funciones: Son las operaciones y los procesos ejecutados para
obtener determinadas salidas o resultados.

61. 4.Estructuras: son las relaciones existentes entre los elementos componentes
de una organización e incluyen interacciones entre órganos, cargos, jerarquías
de autoridad, es decir cualquier esquema de diferenciación o integración.
5. Salidas o resultados: que pueden ser los objetivos anhelados o resultados
esperados como: cantidad, calidad en la producción, utilidad, satisfacción de
los clientes, competitividad y son las medidas de eficacia organizacional.

62. Requisitos del diseño organizacional
• Como estructura básica: contribuye para la implementación en los planes
de la organización, asignando personas recursos para las tareas relevantes
y proporcionando mecanismos para su coordinación adecuada.
• Como mecanismo de operación: Indica a los miembros aquello que de
ellos se espera, por medio de procedimientos de trabajo, estándares de
desempeño, sistemas de evaluación y recompensas , programas, sistemas
comunicación.
• Como mecanismo de decisión: permite medios para auxiliar el proceso
de decisión y el procesamiento de la información del
ambiente, procedimientos para cruzar, evaluar y hacer disponibles la
información para los tomadores de decisión.

63. Procesamiento de la información por medio del diseño
organizacional
El diseño organizacional constituye la búsqueda de coherencia entre varias
áreas de decisión de la organización, que son:
1. Estrategia organizacional: consiste en elegir el dominio o competencia
distintiva de la organizacional.
2. Elección en cuanto al modo de organizar: es la división de tarea global
en subtareas que serán ejecutadas por individuos o equipos y cuales los
medios para integrar la subtareas en la conclusión de la tare global.
3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización:
Como seleccionar a las personas, diseñar tareas y ofrecer recompensas
para las personas elegir el desempeño adecuado que produzca el efecto
deseado sobre el ambiente
En momentos de incertidumbre la organización puede recurrir a nuevas
alternativas de diseño organizacional con la finalidad de reducir o
aumentar la cantidad de información procesada:

64. Reducción
de
necesidad
de procesar
información
Aumento de
capacidad de
procesar
información
Creación de
recursos para
el descanso
Creación de
tareas
autocontenidas
Se reduce la cantidad de excepciones por la
disminución del nivel de
desempeño, aumentando el tiempo
programado, la cantidad de horas-
hombres.Reduce la carga de
informaciones, sustituyendo, el diseño
por equipos conectados a una especie de
categoría de entrada. Cada equipo
manipula una sola categoría de resultados
y posee todos los recurso para obtener
sus resultados.Creación de
sistemas de
información
Se aumenta la capacidad creando nuevos
canales de comunicación e introduciendo
mecanismos para la toma de decisiones
locales, reduciendo la cantidad de
excepciones que suben por la jerarquía.
Creación de
relaciones
laterales
Se aumenta la capacidad por la creación
laterales directos entre áreas involucradas en
una situación común, reduciendo la cantidad
de excepciones que suben por la jerarquía.

65. Adhocracia
• Significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua
y rápidamente a las condiciones ambientales de mutación.
• Es un sistema temporal, variable, fluido y
adaptable, organizado alrededor e problemas diversos para
que sean solucionados por equipos de personas
relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades
profesionales diversas.
• El origen de la Adhocracia esta en l a creación de las fuerzas
de tares durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los
militares creaban equipos de ad hoc (aquí y ahora) que eran
inmediatamente disueltos después de la ejecución de sus
mismas visiones especificas y temporales.

66. La adhocracia significa una trayectoria rumbo a lo gradual
“desadministración” de las organizaciones para liberarlas del exceso de
burocracia.
PRÁCTICAS
ADMINISTRATIVAS
BUROCRACIA ADHOCRACIA
PLANEACIÓN
• Detallada y abarcadora
• Situado a largo plazo
• Involucra políticas, procedimientos y
reglamentos.
• Genérico y amplio
• Situado a corto plazo
• Involucra solo situaciones rutinarias
y previsibles.
ORGANIZACIÓN
• Solo la organización formal.
• Especialización y responsabilidades
especificas.
• Departamentalización funcional.
• Centralización de autoridad.
• Algunas veces informal
• Responsabilidades vagamente
definidas
• Departamentalización por producto o
por cliente.
• Descentralización de la autoridad.
DIRECCIÓN
• Directiva y autoridad
• Supervisión cerrada
• Autoridad estricta e impersonal
• Centrada en la tarea
• Participativa y democrática
• Supervisión genérica y amplia
• Centrada en la persona y en la tarea
CONTROL
• Controles comprehensivos
• Para alcanzar cumplimiento en los
procedimiento.
• Acentúa y refuerza las reglas
• Controles genéricos
• Orientados para resultados
• Acentúa y refuerza el control
CARACTERÍSTICAS Formal, especializada y centrada
en las reglas.
Informal, basado en equipos
temporales

67. Estructuras de la organización
Estructura matricial:
También se denomina matriz u
organización en grid.
La esencia de la matriz es
combinar las dos formas de
departamentalización en la
misma estructura
organizacional.
Estructura mixta.
Ventajas:
• Permite ventajas de ambas
estructuras funcional y de
producto/proyecto, mientra
s neutraliza las ventajas y
debilidades de ambas.
• Permite satisfacer las
necesidades de la
organización:
especialización y
coordinación.

68. Organización tradicional Organización matricial
Director
Producto
A
Producción
Ventas
Producto
B
Finanzas
RH
Producto
C
Producto
D
Órganos
funcionales
Órganos de
producto o proyecto

69. MOTORES
AUTOMÓVILES
Presidencia
Brasil Argentina México Chile
Vehículos de
Brasil S.A.
Vehículos de
Argentina
Vehículos de
México
Vehículos de
Chile S.A.
Brasil Motors
S.A.
Argentina
Motors S.A.
México
Motors. S.A.
Chile
Motors S.A.

70. ESTRUCTUA POR EQUIPOS:
La más reciente tendencia ha
sido el esfuerzo de las
organizaciones en
implementar los conceptos de
equipos.
La cadena vertical de mando
constituye un poderoso medio
de control, sin embargo su
punto débil es echar la
responsabilidad a la cima.
VENTAJAS:
o Aprovecha ciertas ventajas de
la estructura matriarcal.
o Reduce las barreras
interdepartamentales.
Menor tiempo ante el cliente y
los cambios ambientales.
o Participación de las personas
debido al total
involucramiento en proyectos
amplios.
o Reduce costos administrativos.

71. ORGANIZACIÓN EN REDES O RED
DINÁMICA
• Significa que la organización
desagrega sus funciones
tradicionales y las transfiere hacia
las empresas o unidades
separadas que son
interconectadas por medio de
una pequeña organización
coordinadora, que se transforma
en un núcleo central.
• Así, que la producción, ventas,
ingeniería, contabilidad, en otras;
comienzan a construir servicios
prestados por unidades
separadas que trabajan bajo
contrato.
VENTAJAS
• Permite competitividad en escala
global
• Flexibilidad en la fuerza de
trabajo y habilidad de hacer las
tareas en donde se hacen
necesaria.
• Reduce costos administrativos.
• Las empresas multinacionales
adoptan la organización en redes
para poder implantar sus raíces
por todo el mundo.

72. Hombre complejo
• Para la Teoría de la contingencia las concepciones anteriores al respecto
de la naturaleza humana cuentan únicamente una parte de la historia y no
consideran la complejidad del hombre y los factores que influyen en su
motivación.
• Esta Teoría propone el concepto contingencial del ´hombre complejo´: el
hombre como un sistema de valores, percepciones, características
personales y necesidades.
• Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio
frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente.
• El ser humano no es únicamente complejo, sino variable y tiene muchas
motivaciones sujetas a cambio.

73. Orígenes del concepto de hombre
complejo
Administración
científica
Teoría de las
relaciones humanas
Teoría
estructuralista
Teoría
conductista
Teoría de los
sistemas
Hombre
funcional
Hombre
administrativo
Hombre
organizacional
Homo
social
Homo
economicus
Hombre
complejo

74. Modelo contingencial de la
motivación
• Los autores de la contingencia sustituyen las teorías tradicionales de
McGregor, Maslow y Herzberg basadas en la estructura
uniforme, jerárquica y universal de las necesidades humanas por nuevas
teoría que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las
diferencias individuales como las diferentes situaciones en que las
personas se encuentran involucradas.
• Modelo de Wroom
1. Expectativas
2. Recompensas
3. Relaciones entre expectativas y recompensas

75. Las tres dimensiones básicas de la
motivación:
La
motivación
para
producir es
función de:
Relación recibida entre
productividad y alcance
de los objetivos
individuales
Fuerza del deseo de
alcanzar objetivos
individuales
Capacidad percibida de
influenciar el propio
nivel e productividad.
Expectativas
Recompensas
Relación entre
expectativas y
recompensas.

76. Modelo de Lawler
• El modelo propuesto por Wroom, lo desarrollo Lawler III, quien lo
relacionó con el dinero.
.
Para aumentar
la expectativa
Haga que la persona se
sienta competente y
capaz de lograr el nivel
y desempeño deseado
Para aumentar la
instrumentalizad.
Haga que la persona
comprenda y confíe
recompensas vendrán
con el alcance del
desempeño
Para
aumentar la
valencia
Haga que la persona
comprenda el valor de
los posibles retornos y
recompensas.
• Seleccione personas con habilidad.
• Entrene a las personas para usar sus
habilidades.
• Apoye los esfuerzos de las personas
• Aclare los objetivos del desempeño
• Aclare contratos psicológicos
• Comunique posibilidades de
retorno de desempeño
• Demuestre cuales recompensas
dependen del desempeño
• Identifique las necesidades
individuales de las personas.
• Ajuste las recompensas para
adecuarse a esas necesidades.

77. Clima organizacional
• Es el cuadro más amplio de
la influencia ambiental
sobre la motivación.
• Lo importante es que el
clima organizacional tiene
una influencia poderosa en
la motivación de las
personas y sobre el
desempeño y la satisfacción
en el trabajo.
Impacto del dinero
• Lawler encontró evidencias
de que el dinero motiva no
solamente el desempeño
excelente, sino también el
compañerismo, la relación
con colegas y la dedicación
al trabajo.

78. Teoría contingencial del liderazgo
• Fue propuesto por Fiedler y se basa en el hecho de que no existe un estilo
único y mejor forma de liderazgo para toda y cualquier situación.
• Un liderazgo eficaz debe ser contingencial y existen tres dimensiones:
1. Relaciones entre líder y miembro: se refiere al sentimiento de
aceptación del líder por lo miembros del equipo y viceversa. Es una
dimensión más importante que el poder de la posición de un líder.
2. Estructura de la tarea: se refiere al grado en el que el trabajo de los
subordinados es rutinario y programado (estructurado) o vago e
indefinible (no estructurado) en los extremos.
3. Poder de la posición de líder: se refiere a la dimensión de autoridad
formal atribuida al líder, independientemente de su poder personal.
Puede ser fuerte o débil.

79. Esas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y
graduaciones, proporcionando oportunidades favorables o
desfavorables para que un líder obtenga buenos
resultados, además el líder puede presentar dos orientaciones:
• Orientación para relaciones humanas: cuando tiende a un
enfoque democrático, no directivo y participativo con sus
subordinados.
• Orientación hacia la tarea: cuando tiende a un enfoque
directivo y controlador, se enfoca en la actividad y en el
resultado de las tareas.

80. Estrategia organizacional
El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estrategia organizacional:
1. Ya no es un proceso formal, rígido y establecido; además la estrategia se
hace entonces una conducta global y contingente en relación con los
eventos ambientales.
2. No es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla para
intentar compatibilizar todas las condiciones internas de la organización
a las condiciones externas y ambientales para definir alternativas de
conducta de la organización para sacar ventajas a las circunstancias y
evitar posibles amenazas ambientales.

81. Los más importantes enfoques situacionales a la
estrategia organizacional son:
• Escuela ambiental: los autores de la teoría contingencial visualizan el
ambiente más como un actor que como un factor.
• Escuela del diseño: es el enfoque más influyente sobre el proceso de la
formación de la estrategia organizacional. Busca compatibilizar aspectos
internos de la organización y aspectos externos del ambiente.
• Escuela de posicionamiento: modelo de Boston Consulting Group (BCG):
El BCG es una empresa de consultoría estratégica que monto un modelo
de posicionamiento estratégico para atender a sus clientes corporativos.
Este modelo parte de que la organización necesita tener una cartera de
productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes
participaciones en el mercado.

82. • Escuela de posicionamiento: modelo de Porter de análisis
competitivo.
Porter no es un autor de la teoría de la contingencia y su inclusión en este
capítulo se baso únicamente en su enfoque al mercado y a la búsqueda de
relaciones entre condiciones externas y estrategias internas.
Para el la estrategia de negocio debe basarse en la estructura del mercado, en
el cual las organizaciones operan.

83. El modelo de Porter identificó cinco fuerzas en el
ambiente de una organización que influencian la
competencia:
• Amenaza de nuevos ingresos.
• Poder de negociación con lo proveedores de la
organización.
• Poder de negociación de los clientes de la organización
• Amenaza de productos sustitos.
• Intensidad de la rivalidad entre organizaciones y
competidores.

84. Apreciación crítica de la Teoría
situacional
1. Relativismo administrativo.
2. Bipolaridad continua.
3. Énfasis en el ambiente.
4. Énfasis en la tecnología.
5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas
cerrados y abiertos.
6. Carácter ecléctico e integrador.

85. Implementación
TEORÍAS ENFOQUE SITUACIONAL
CIENTÍFICA Producción, eficiencia, tecnología y máquinas
MODERNA Grupos, personas, clientes y mandos medios.
BUROCRÁTICA Normas, Estado, Procesos y organización.
NEOCLÁSICA Estructura
T. RELACIONES HUMANAS Motivación de producción
SISTÉMICA Innovación, desarrollo, producción y sistemas.

86. ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
TAREAS • Administración científica
Estructura • Teoría clásica
• Teoría de la burocracia
• Teoría estructuralista
• Teoría neoclásica
Personas • Teoría de las relaciones humanas
• Teoría conductista
Tecnología • Teoría situacional
Ambiente • Teoría de sistemas
• Teoría situacional

87. Aportes
• También introducen la concepción del hombre
complejo y enfoques contingenciales sobre
motivación y liderazgo.
• El ambiente lo dividen en general y por tareas.
• Se analiza la organización por niveles, según su
estructura.
• Hace énfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa: todo
es relativo y siempre depende de algún factor.

88. • Se comienza a pensar que cuanto mayor la
incertidumbre ambiental observada, tanto
mayor de flexibilidad en la estructura
organizacional.
• Parte hacia modelos organizacionales más
flexibles y orgánicos.

89. Limitaciones
• “En algunos aspectos, parece que la teoría situacional es más una forma
relativa de enfrentar el mundo que propiamente una teoría
administrativa”
• Se debe conocer el ambiente para poder comprender los mecanismos
organizacionales.
• Su aplicación depende del tamaño de la organización y el ambiente en el
que ésta se encuentra.
• La Estructura Matricial altera la unidad de mando e introduce conflictos
inevitables, de duplicidad de supervisión.
• La Estructura por Equipos descentraliza, exagerada y no planea, lo cual
aumenta el tiempo y dispenso de recursos en juntas; a pesar del
entusiasmo los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble
lealtad.

90. • Algunas organizaciones creen que se debe usar muchos
recursos para implementar el enfoque situacional, ya que es
proactivo y dinámico.
• Lo reciente que es la Teoría situacional.
• Usualmente es utilizada por organizaciones modernas y no
por las clásicas.

91. • Conclusiones
• La tecnología empleada afecta el diseño
organizacional.
• Hay fuerte correlación entre la estructura
organizacional y la previsibilidad de las
técnicas de producción.
• Existe una fuerte dependencia, entre la
organización, el ambiente y la tecnología
adoptada.

92. Bibliografía
• Dessler, Gary. (1979). Organización y
Administración. (Edición). Plaza Santa Ana 9-
Madrid, España, Dossat S.A.
• Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a
la teoría general de la administración.
(séptima). México D. F. Elsevier editora Ltda.