Este documento presenta un análisis del sector hotelero y de Room Mate Vega en particular, con el objetivo de mejorar su estrategia de employer branding a través de las redes sociales. Describe brevemente el crecimiento del turismo a nivel global y en España, y realiza un análisis DAFO de la situación actual de Room Mate Vega para identificar áreas de mejora. Propone el uso de LinkedIn y Facebook para atraer y retener talento, transmitiendo los valores de la empresa de forma sincera y transparente.

1. TALENT ACQUISITION:
HOTEL 3* ROOM MATE VEGA
Salamanca
Potenciando el Employer Branding y los Procesos de Selección a través de las Redes Sociales:
LinkedIn y Facebook.
________________________________________________________________________
Máster en Dirección de RRHH 2014. Tutora: Reyes Montero.
Nieves Pérez Goñi. Supervisado por: José Díaz Canseco.

2. 2
INDICE
1) INTRODUCCIÓN……………...…………………………………………………………4
1.1) Justificació n del Próyectó…..……………………………………...………….6
1.2) Objetivós…………………………………………………………………......………7
1.3) Metódólógí a…………………………………………...……………………..……..8
2) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN…………………………………….…………...…10
2.1) Ana lisis del Sectór……………………………………………...….….………..10
2.2) Ana lisis de Róóm Mate Vega………………………………..………….…..12
3) ÁREAS PRIORITARIAS DE ATENCIÓN………………...…….…………...….22
3.1) Ana lisis DAFO………………………………………………………...........…….22
3.2) Gra ficó Semafó ricó……….…………………………………………............…24
4) PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL EMPLOYER BRANDING......…25
4.1) Redes Sóciales: Employer Branding………………….…….……………25
4.2) Talent Acquisition: Nueva cadena de valór…..………..…….……..….28
5) RESUMEN EJECUTIVO……….…………………………..….…….....…………….35
BIBLIOGRAFÍA…………………………...……………………….……………....…..……41

3. 3
Me gustaría agradecer la estrecha colaboración de Room Mate Vega, ya que ha hecho posible mi acercamiento a la realidad empresarial de la organización. Gracias a su gerente Ángela Plaza y a su proactivo personal se ha conseguido desarrollar con éxito el presente Proyecto.
“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.
Es el talento de reconocer a los talentosos.”
Hubbard, Elbert.

4. 4
Sobre Salamanca
El sectór de la hóstelerí a en la próvincia de Salamanca, juntó cón el pequen ó cómerció y su histó rica Universidad, se presentan cómó sectóres principales para la ecónómí a del territórió. La ciudad se encuentra ubicada en la meseta nórte, en la cómunicad de Castilla y Leó n y a órillas del rí ó Tórmes. En esta parte centró-óeste de la Pení nsula Ibe rica, cuentan cón un clima móderadamente templadó y hu medó.
Declarada Patrimónió de la Humanidad pór la Unescó en 1988 y Capital Európea de la Cultura en el 2002, nó só ló es valiósa pór su história, arquitectura, gastrónómí a... Sinó que tambie n es referente en Hóstelerí a, impórtante sectór para la ecónómí a de nuestró paí s que cada vez ma s se aleja del cla sicó turismó de playa ó rural.
Precisamente, ubicadó en el ce ntricó córazó n de la ciudad encóntramós el Hótel Róóm Mate Vega, perteneciente a la jóven cadena Róóm Mate Hótels fundada en 2002.
1) INTRODUCCIÓN
Ubicación céntrica de Room Mate Vega

5. 5
Sobre Room Mate Vega
Su filósófí a esta bien definida en su web, el Presidente y Sóció Fundadór Enrique Sarasóla mencióna: “la estancia en un hotel solía reducirse, a dormir y salir corriendo… por eso creamos espacios cuya decoración a nadie deja indiferente, invitándote a quedarte en ellos, haciéndote sentir como en casa de un amigo”.
Su misió n y valóres própórciónan una imagen ca lida y cercana. “En Room Mate Hotels creamos espacios acogedores y diferentes. Todo el que nos visita se sorprende gratamente del diseño de nuestros hoteles pero, sobre todo, por el trato recibido, porque más que un cliente, para nosotros es nuestro "compañero", nuestro "amigo", nuestro… "room-mate". En Róóm Mate Hótels se valóra el respetó hacia el equipó humanó. Practican la transparencia y hónestidad cón sus clientes, empleadós, próveedóres y acciónistas. Así mismó, fómentan la igualdad de ópórtunidades, la nó discriminació n y la diversidad de gente, ideas y culturas. Les diferencia la innóvació n cóntinua en sus hóteles para cólmar las expectativas de sus visitantes.

6. 6
1.1) Justificación del Proyecto
Bien sabidó es que las persónas trabajan ma s a gustó si se encuentran en un ambiente labóral favórable. Peró mejór serí a si hubiese una identificació n plena cón lós principiós culturales de la empresa, ya que el empleadó se cónvierte en tódó un embajadór de la marca en el restó del mercadó labóral, y alla dónde vaya, transmitira una imagen de marca atractiva, deseada y admirada.
Cónseguir una identidad atractiva y diferencial es unó de lós e xitós del employer branding1. Para empresas tan cónsólidadas cómó Gas Natural, L´Oreal ó Allianz Segurós, la clave reside en hibridar lós cónócimientós y te cnicas de gestió n de lós recursós humanós cón lós del marketing relaciónal2 para cónseguir que las persónas de la órganizació n, las que representan la marca, tengan una clara e órientació n hacia la satisfacció n del cliente.
Desarróllar la marca cómó empleadór supóne alinear la misió n, visió n y valóres y móstrarlós hacia el exteriór de fórma cónsólidada y cóherente. La peculiaridad y el atractivó de Róóm Mate Vega són la cercaní a, innóvació n y creatividad que caracteriza su imagen. Para el hótel es clave que pótencie su imagen cómó empleadór y que sea percibida cómó trasmisóra de sus valóres: pasió n pór sus clientes, cónfianza y respetó cón las persónas, cónsecució n de resultadós a trave s del trabajó en equipó ó gestió n del negóció cón integridad.
1 Esto es precisamente de lo que trata el employer branding, esta política recoge todas las acciones que una empresa tiene que realizar para ser percibida como atractiva tanto para los empleados como para los futuros trabajadores.
2 El marketing relacional es la actividad del marketing que tiene el fin de generar relaciones rentables con los clientes. Esto parte del estudio de comportamiento de los compradores con base en el diseño de estrategias y acciones destinadas a facilitar la interacción con los mismos y brindarles una experiencia memorable. Esta tarea también comprende un cambio cultural dentro de la empresa donde toda acción se realiza centrada en el conocimiento del cliente.

7. 7
1.2) Objetivos
A la vista de la impórtancia que tiene una marca bien definida para el negóció, este próyectó pretende ir un pasó ma s alla y repensar la marca de Róóm Mate cómó empleadór.
OBJETIVO PRINCIPAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Potenciar la atracción, adecuación, desarrollo y retención de talento a través de las herramientas y recursos vinculados a la comunicación 2.0., concretamente LinkedIn y Facebook.
 Hacer llegar la reputació n de buen empleadór de Róóm Mate tantó para lós empleadós actuales cómó para lós pótenciales. Gestiónandó la identidad digital, se hara de Róóm Mate Vega un destinó atractivó para lós diferentes prófesiónales.
Estós querra n fórmar parte de lós próyectós y aquellós empleadós y cólabóradóres que ya trabajan cón Róóm Mate Vega se sentira n cómprómetidós cón su trabajó y órgullósós de fórmar parte de la cómpan í a.
 En segundo lugar, buscamos que las Redes Sóciales se conviertan en aliadas a la hóra de crear una estrategia de Empleo 2.0. que facilitara la captación y contratación del talento y aprovechar la sinergia comunicativa con candidatos tanto activos como pasivos.
Transmitir con sinceridad y transparencia los valores, misión y visión de la organización ayudará a crear una marca como empleador y ayudará a la adquisición del talento que mejor se adapte a la empresa.
 Finalmente, asegurar el compromiso en el equipo mediante el afianzamiento de una cultura empresarial que potencie un buen clima laboral y haga fluir la comunicación interna.
En este sentido, los perfiles en las Redes Sociales y el Blog Corporativo pueden ser buenas herramientas para dar a conocer las ventajas de trabajar en Room Mate Vega, generar seguidores y difundir su employer branding.

8. 8
1.3) Metodología y Cronograma
El próyectó sigue una metódólógí a simple y efectiva, adaptada al óbjetó de estudió y factible de analizar, aplicar y replicar.
> Elección del tema deseado para aplicar y desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos en el Máster en Dirección de RRHH.
> Concrección y definición de Objetivos y Metas.
> Planificación de la investigación teorico- práctica:Recopilación de Fuentes Primarias y Secundarias.
> Desarrollo del proyecto:Diagnóstico de RRHH. Realización de entrevistas a diferentes responsables en Room Mate Vega.
> Elaboración formal: Elaboración DAFO, definición de prioridades y Objetivos de RRHH. Diseño de Planes de Mejora.
Semana1
Semana 2
Semana 3
Semana 4

9. 9
El sistema de trabajó cómienza cón la identificació n de la próblema tica y la definició n de la necesidad a cubrir. Su detecció n se debe al seguimientó de lós indicadóres clave para el ana lisis y reflexió n en la tóma de decisiónes. Gracias al cuadró de mandó de gestió n de persónal y al ana lisis de lós Key Performance Indicators3 (KPI´s), se cónsigue la córrecta medició n del prócesó, el diagnó sticó de la situació n y el establecimientó del gap4.
En la planificació n de la investigació n teó ricó-pra ctica se cónsultan fuentes secundarias5 y lós principales estudiós sóbre employer branding. Seguidó de una serie de cuestiónariós y entrevistas realizadós a Róóm Mate Vega para óbtener datós primariós que permitan entender el alcance de la pólí tica empresarial.
En la fase pra ctica de la própuesta, se realizara un estudió y diagnó sticó de la situació n que sera el puntó de partida para la tóma de decisiónes estrate gicas. De modo que más adelante se consiga detectar áreas de mejora en los prócesós de atracció n y gestió n del talentó.
Gracias a las nuevas tecnólógí as que acómpan an al desarrólló del próyectó, es pósible una reducció n de cóstes, tantó tempóral cómó mónetarió. Así mismó, Róóm Mate pódra beneficiarse de estas ventajas a la hóra de implementar lós planes de mejóra.
En cuantó una vez cerradó el próyectó se recómienda su seguimientó y cóntról, para medir el prógresó y desempen ó del próyectó. Aspectó imprescindible para determinar acciónes córrectivas en casó de que fuesen apareciendó imprevistós.
3 KPI son las siglas de Key Performance Indicators, (indicadores clave del desempeño). Los KPI’s son métricas que se utilizan para cuantificar los resultados de una determinada acción o estrategia en función de unos objetivos predeterminados; en cristiano, indicadores que nos permiten medir el éxito de nuestras acciones.
4 Gap: diferencia entre la situación actual y la situación deseada.
5 Dentro de la Fase Teórica, el primer paso es el estudio de Fuentes Secundarias del sector hotelero, recopilados en diversas instituciones tales como el Instituto Nacional de Estadística (INE), el Instituto de Estudios Turístico (IET), la Asociación de Empresarios de Hostelería de Salamanca. También se investigará el portal de viajes referente en la web, Tripadvisor, y la información disponible en la web de Room Mate Hotels.

10. 10
En este apartado pretendemos revisar el perfil del entorno6 sectorial hotelero a nivel internacional y nacional. El objeto fundamental de ésta radiografía sectorial pretende hacer hincapié en aquellos puntos prioritarios que debe tener en cuenta Room Mate Vega para el correcto desarrollo de su organización7.
2.1) Análisis del Sector
A pesar de las fluctuaciones, el turismo sigue representando una de las principales fuentes de riqueza a nivel internacional. Los datos reflejan la mejora lenta, pero progresiva que experimenta el sector globalmente. Según datos de Organización Mundial del Turismo (OMT)8, en 2013 las llegadas de turistas internacionales en el mundo alcanzaron los 1.087 millones, un incremento del 5% con respecto 2012.
El crecimientó estuvó encabezadó pór Európa cón un repunte del 10% en 2013, mejórandó las estimaciónes previstas. Al mismó tiempó, la OMT preve un crecimientó de entre el 4% y el 4,5%, para el an ó 2014, ló que supóne una ópórtunidad pótencial al aumentar la demanda del sectór hóteleró en Espan a.
6 Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective organizations. NJ: Prentice Hall. El análisis de entorno general hace referencia al medio externo que envuelve a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. Por otro lado, el análisis del entorno específico, se refiere a la parte del entorno más cercana a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector turístico concreto de la provincia de Salamanca.
7 Porter, M. E. (1998) acuñó el término “value chain” para referirse al desarrollo de las actividades empresariales que generan valor para el negocio. Estas actividades añaden valor al hotel entendido como producto, así como a los propios servicios hoteleros que proporciona Room Mate Vega en Salamanca. Cuanto más detallada sea la evaluación de las Debilidades y Fortalezas internas, así como las Oportunidades y Amenazas externas, mejor será la comprensión de los factores que afectan al negocio.
8 UNWTO. Panórama OMT del turismó internaciónal. Edició n 2013.
Turismo internacional en cifras clave
Fuente: Organización Mundial de Turismo (OMT).
2) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

11. 11
Acercándonos a España, el Ranking HOSTELTUR de cadenas hoteleras presentado en 20139 sitúa a Room Mate Hotels dentro de las 100 primeras cadenas hoteleras según sus estimaciones, dato muy positivo siendo una organización de joven recorrido. Continúa incrementando su presencia en el sector de hoteles urbanos, así como su notoriedad con hoteles en diversos emplazamientos internacionales.
La cadena refuerza su estrategia de expansió n internaciónal an adiendó 11 nuevós hóteles a lós 18 ya existentes. Alrededór del 65% de sus ingresós próvienen de fuera de Espan a. La cadena batió re córds de ócupació n en 2013 cón un 80,3%, mismó periódó en el que el RevPar10 fue de 89.8€, tuvó un Ebitda11 de 250.000€ y el GOP12 fue del 41% sóbre ingresós, segu n datós de Róóm Mate Hótels13.
En cuanto a su estrategia de expansión nacional, Room Mate seguirá creciendo y a finales de 2014 abrirá su tercer hotel en Barcelona, seguido de un cuarto hotel cuya apertura se espera en 2015. Gracias a estas nuevas adquisiciones, Room Mate Hotels planea duplicar su número de habitaciones, pasando de 1.190 a 2.100, un incremento del 73,5% con respecto al año 2013. Por lo que siguiendo este camino, la cadena hotelera generará unos 360 nuevos puestos de trabajo aproximadamente.
9 Ranking HOSTELTUR de cadenas 2013 (I parte).
10 Ingreso medio diario por habitación disponible.
11 Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.
12 Gross Operating Profites.
13 Recuperado (7 de Julio) desde: http://www.róóm-matehótels.cóm/es/blóg-róóm-mate/1-róóm- mate/151-róóm-mate-hótels-cóntinua-cón-su-plan-de-expansión-cón-11-nuevós-hóteles.
Ranking HOSTELTUR de cadenas hoteleras 2013

12. 12
2.2) Análisis de Room Mate Vega
La incertidumbre ecónó mica ha próvócadó que lós prófesiónales busquen cierta estabilidad en el puestó de trabajó, y este escenarió implica un giró en las pólí ticas de imagen cómó empleadór. Róóm Mate Vega nó debe órientarse simplemente a atraer y retener, sinó que debe ir ma s alla para demóstrar que realmente es un buen empleadór. ¿Có mó puede Róóm Mate Vega apróvechar las amenazas y ópórtunidades en e sta situació n?
Como cómenta Kike Sarasóla, “somos una empresa que también sufre la crisis, aunque nos está yendo bien, (…), gracias al trabajo en equipo de más de 500 personas volcadas en el cliente. El servicio en época de crisis es lo que marca la diferencia".
El ana lisis se fócaliza en la viabilidad de un sistema atractór del talentó hacia Róóm Mate Vega. Lós elementós que se tendra n en cuenta para realizar el ana lisis de la Cadena de Valór14 para la Captació n del Talentó de Róóm Mate Vega sera n lós siguientes:
14 La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
o Filosofía Estratégica.
o Redes Sociales y Employer Branding.
o Proceso de Selección: Talent Acquisition.
o Plan de Acogida e Inducción.
o Cultura Empresarial, Clima Organizacional y Comunicación Interna.

13. 13
Filosofía Estratégica
La idea de acercar la innóvació n y el cambió a lós diferentes prócesós para tener e xitó en su actividad, esta bien integrada en la filósófí a de Róóm Mate Hótels.
La principal fórtaleza de Róóm Mate Vega es la innóvació n y la creatividad, marca distintiva de la cadena que expresa su óriginalidad a trave s de un disen ó atrevidó, ófreciendó un disen ó inspiradó en la ciudad salmantina. Huye de la estandarizació n y la repetició n y sabe escuchar al cliente para cónócer ló que quiere y ófrece rseló. Nó tienen miedó a lós cambiós del negóció hóteleró y són lós primerós en evóluciónar cón lós tiempós.
Las ima genes dan fe de las cónstantes iniciativas que revóluciónan a sus seguidóres: su app de fidelizació n SleepOver; el dispósitivó WiMate que permite dispóner de WiFi gratuitó en la ciudad; y la iniciativa BeMate que abre pasó a la ecónómí a cólabórativa en Espan a.
Sin embargó, Róóm Mate debe pótenciar su imagen de empleadór, ir ma s alla y hacer llegar sus valóres nó sóló a lós clientes pótenciales, sinó tambie n a lós trabajadóres pótenciales.
Debe transmitir la pasió n pór el cuidadó de sus clientes, la cónfianza y respetó hacia lós trabajadóres, la cónsecució n de resultadós a trave s del trabajó en equipó ó la gestió n del negóció cón integridad, para captar el talentó que mejór se adapte a las necesidades del hótel.

14. 14
Redes Sociales y Employer Branding
Róóm Mate Hótels ótórga mucha impórtancia a su presencia en las redes sóciales y de hechó, es una de sus mayóres fórtalezas, ya que ha cónseguidó un excelente pósiciónamientó en tódas ellas.
En su canal córpórativó de YouTube, cón casi 300 subscriptóres y superan las 141.000 visualizaciónes, difunden campan as, prómóciónes, eventós, presentaciónes… En Instagram tiene casi 300 póst y supera lós 3.400 seguidóres. En Google+ cuenta cón unós 161.300 seguidóres y ma s de 846.700 visitas a sus publicaciónes.
En Facebook sus cóntenidós han óbtenidó ma s de 38.000 “me gusta” y ma s de 3.500 visitas. Es un canal en el que el grupó de gente cón mayór crecimientó es el de 25 a 40 an ós, óbviamente nó tódós són su pu blicó óbjetivó, peró la mayórí a de lós miembrós esta n abiertós a cónectarse. Lós usuariós cómparten gran cantidad de infórmació n demógra fica, habilidades, preferencias… a la que se puede acceder y que permite acceder a un pu blicó bien segmentadó entre el que aumentar su credibilidad y cónfianza en el negóció.
Canal Corporativo de YouTube
Presencia de Room Mate en Facebook

15. 15
Róóm Mate Hótels ha publicadó ma s de 10.000 tweets y sóbrepasa lós 94.000 seguidóres en Twitter. Estó le situ a en muy buena pósició n para difundir nóticias y prómóciónar ófertas especiales.
Estó permite pór un ladó, establecer lazós ma s fuertes cón lós clientes actuales; tambie n incrementar la base de clientes y aumentar las ventas; apróvechar el marketing viral; y mejórar el branding, destacandó en el sectór.
En cuantó a valóració n y pósiciónamientó, nó hay duda en que Róóm Mate ha cónseguidó pósiciónarse en el top of mind del mercadó. Róóm Mate Vega desecha lós paquetes turí sticós masificadós y se póne en la piel del cliente, ló que le ha hechó ganarse el puestó nº 12 de lós 71 hóteles de Salamanca registradós en Tripadvisór15. Filtrandó las bu squedas, Róóm Mate Vega ócupa la primera pósició n de lós 8 hóteles de tres estrellas presentes y cuenta cón ma s de 400 ópiniónes, ló que permite buen feedback.
15 La mayor web de viajes que permite a los viajeros planificar sus viajes. Ofrece consejos de viajeros reales y una gran variedad de selecciones de viaje y funcionalidades con enlaces a sistemas de reserva. Las webs de la marca Tripadvisor componen la mayor comunidad de viajes del mundo, alcanzando casi 280 millones de usuarios únicos al mes, y más de 170 millones de comentarios y opiniones acerca de más de 4 millones de alojamientos, restaurantes y lugares de interés.
Presencia de Room Mate Vega en Tripadvisor
Presencia de Room Mate en Twitter

16. 16
Sin embargó, el a rea de mejóra ma s impórtante a mejórar en el pósiciónamientó de redes sóciales es su cóntenidó desde el puntó de vista del employer branding16. Estó se aprecia claramente en su perfil de LinkedIn, aunque cuenta cón unós 3.000 seguidóres, su u ltima actualizació n es de diciembre del 2013, y nó genera cóntenidó de fórma activa.
Efectivamente, Róóm Mate trabaja muy bien su marca y sabe pósiciónar su imagen de fórma efectiva, peró tambie n debe órientar su cómunicació n hacia el pósiciónamientó de sus hóteles cómó hóteles deseables en lós que trabajar.
Los hoteles cuentan con una buena reputación digital, y por eso, Room Mate Vega tiene la oportunidad de adquirir capital humano muy valioso para ampliar y fortalecer su equipo mediante el uso de las redes sociales, y es que, ló que nó se cómunica, nó existe.
16 El término employer branding hace referencia al atractivo que tiene la organización a la hora de atraer talento. Si los candidatos visualizan a Room Mate como una buena cadena empleadora, el talento se dirigirá directamente a ella, ahorrando tiempo y costes en el proceso de selección.
Presencia de Room Mate LinkedIn

17. 17
Procesos de Selección: Talent Acquisition
Aunque el mercadó labóral este incórpórandó nuevas tecnólógí as y presenciemós una nueva generació n de talentós, el reclutamientó y selecció n de candidatós sigue implicandó dós actividades esenciales:
 La captación de una lista de candidatos preseleccionados de forma adecuada.
 La selección de los candidatos idóneos, acordes a las necesidades del negocio.
Así mismó, siguen existiendó una serie de KPI´s17 ó factóres de e xitó en la bu squeda y selecció n de candidatós nó són ótrós que:
 El ritmo de captación e identificación de una lista de candidatos preseleccionados relevante. (Coste medio de reclutamiento).
 La calidad de ajuste entre los perfiles preseleccionados y el perfil requerido. (Fit de la currícula recibida).
 La selección correcta del nuevo trabajador, dadas las necesidades presentes y futuras de la empresa y empleado. (Adecuación persona/puesto).
 La integración del nuevo incorporado para acortar el tiempo en alcanzar la competencia adecuada. (Tiempo medio de cobertura de una vacante).
Para Róóm Mate supóne una ventaja cómpetitiva centrar el gruesó de sus prócesós en la selecció n interna, ya que significa cóntar cón persónal fórmadó internamente y adaptadó a la órganizació n y su cultura. Sin embargó, nó deja de ser esencial pótenciar la marca cómó empleadór en las redes sóciales para atraer el talentó externó mediante ótrós canales de reclutamientó. Una gestió n eficaz del talentó cómienza pór las pólí ticas de atracció n18, capaces de seducir y selecciónar lós mejóres perfiles que apórten un valór an adidó especial al negóció.
Las persónas que se sienten atraí das pór la marca de Róóm Mate Hótels tienen accesó a un fórmularió en la web para incórpórarse a la bólsa de empleó. Estó supóne una
17 KPI: Indicador clave de desempeño o rendimiento, no deberíamos olvidarnos de que es un Indicador, y nos tiene que servir para encontrar y solucionar desviaciones de una forma rápida y ágil.
18 Políticas de Atracción: actualmente estamos asistiendo a un cambio social que afecta de forma significativa a la forma en que las compañías afrontan el reto de captar talento y las obliga a poner en marcha diferentes acciones encaminadas no sólo a su reclutamiento/selección, sino dirigidas a dar a conocer al mercado las particularidades de las organizaciones, y los beneficios y ventajas que los profesionales encuentran en ellas, así como las posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional.

18. 18
ventaja que permite a Róóm Mate ampliar su base de datós interna y recóger lós datós de las persónas interesadas en la órganizació n para ver su encaje en un mómentó dadó.
Es fundamental cóntar cón un fórmularió de inscripció n estrictó que recója datós de diversa í ndóle. Nó sóló se busca la infórmació n demógra fica y cómpetencial del candidató. Sin duda, es impórtante cónócer su “perfil duró”19, peró ma s cómplejó y valiósó es acceder a su “perfil blandó”, identificandó sus habilidades y cómpetencias esenciales, tantó para adaptarse al puestó, cómó al entórnó de trabajó. Tarea que se ve favórecida cón las redes sóciales.
El cuadró revisa la cadena de valór gene rica en el Prócesó de Selecció n de Róóm Mate. Se realiza un ana lisis cualitativó de lós tiempós destinadós a cada tarea, de módó que la mejóra ecónó mica del prócesó y el ROI20, sera própórciónal a la mejóra del tiempó destinadó a cada fase.
19 El Perfil Duro de un candidato recoge la información que se destaca en el currículo como la formación, experiencia laboral, idiomas, etc.
20 ROI: retorno sobre la inversión.
Portal de empleo interno de Room Mate Hotels

19. 19
Recurriendó a fuentes externas y ampliandó la base de datós dispónible se dispóndra fa cilmente al perfil adecuadó en el mómentó ópórtunó. Estó permitira , a pesar del excesó de currí cula que Róóm Mate recibe diariamente, dispóner de un fit elevadó para cada prócesó de selecció n, acórtandó tiempós en cada etapa del prócesó.
Del mismó módó, mediante lós canales de reclutamientó externó se cónseguira el accesó una lista de candidatós de mayór calidad y ma s ajustada a las necesidades de Róóm Mate, en menór tiempó y pór tantó, a menór cóste, cónsiguiendó de igual módó elevar el rendimientó del prócesó de reclutamientó.
Cadena de Valor en el Proceso de Selección de Room Mate

20. 20
Plan de Acogida e Inducción
Así mismó, lós principales factóres de e xitó en la bu squeda y selecció n de candidatós deben cómpletarse cón el prócesó de acógida e inducció n21. Es decir, la integració n del nuevó trabajadór en el hótel para acórtar el tiempó que tardara en alcanzar la cómpetencia y autónómí a adecuada.
Room Mate Hotels sigue un sistema propio, ya que para la mayoría de los puestos, el personal contratado comienza a media jornada para que asimile los valores, comportamientos, habilidades, y se familiarice con su rol dentro de la empresa. En este periodo de prueba a media jornada, Room Mate Vega pretende que se compenetren los deseos de la persona y la compañía. Todo ello para lograr un contrato psicológico22, que facilitará la ampliación del contrato.
Aunque los procesos de adaptación al puesto y su entorno son óptimos, cuanta ma s infórmació n previa tengan lós nuevós empleadós en relació n cón la órganizació n ma s fa cil sera el prócesó de aprendizaje y sócializació n. Cuanta ma s infórmació n este a dispósició n del pu blicó, sera ma s fa cil que acudan a Róóm Mate lós candidatós que se sientan realmente identificadós cón su filósófí a.
Pór tantó, el óbjetivó sera desarróllar una imagen atractiva que fómente el sentimientó de pertenencia y cómprómisó de lós nuevós talentós, y de este módó se cónsiguen bajar lós í ndices de rótació n nó deseadós, lós cóstós de reclutamientó y capacitació n ó la reducció n del estre s y lós erróres en lós nuevós empleadós.
21 El plan de acogida e inducción hace referencia al proceso de socialización y se fundamenta en una serie de acciones que persiguen afianzar los procedimientos y las tareas del nuevo puesto que ocupa el recién llegado, así como cubrir una parte tan importante o más, es decir, la trasmisión de su filosofía y política de empresa.
22 El contrato psicológico está constituido por el conjunto de compromisos emocionales que el trabajador espera de la empresa para la que trabaja, además de las explícitas, y viceversa.

21. 21
Cultura Empresarial, Clima Organizacional y Comunicación Interna
Una buena cultura empresarial23 y clima órganizaciónal24 repercuten en el descensó de la rótació n y el aumentó de la retenció n del talentó. Room Mate Vega trabaja por la integración intergeneracional y cultural de un equipo de más de 500 personas. Integra a personas con diversidad funcional y consigue una conciliación eficaz entre vida profesional y personal. Prácticamente, gran parte de su plantilla está formado por mujeres, hay más de 22 nacionalidades, contando con personas de todas las edades.
Así mismó, Róóm Mate Vega gestióna de eficientemente la cómunicació n interna própórciónandó una serie de herramientas colaborativas. La satisfacció n labóral, el cómprómisó, la implicació n y el bienestar de sus empleadós se recógen en su intranet, dónde se recópilan cómentariós y própuestas de mejóra para un feedback y mejóra cónstante. “Being Mate”, también es un espacio virtual que garantiza el flujo de información, consiguiendo muy buena interacción-implicación entre empresa y empleado y entre ellos mismos. Las principales ventajas de éste portal25 residen en la instantaneidad con la que cada trabajador tiene acceso a noticias internas, gestión de vacaciones, de nóminas, acceso a formación, aportación de ideas mediante encuestas o concursos.
23 La cultura de una empresa está constituida por los principios, valores y creencias de la organización. Dichos principios y valores derivan en una “forma de hacer las cosas” más o menos habitual, y a menudo se convierten en su rasgo distintivo y diferenciador.
24 Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.
25 EP.Turismo. (2013, 4 de diciembre). MADRID, 4 Dic. Room Mate Hotels implanta un nuevo portal para sus empleados. Europa Press. Recuperado (10 de Febrero) desde:
http://www.europapress.es/turismo/hoteles/noticia-room-mate-hotels-implanta-nuevo-portal-empleados- 20131204124951.html

22. 22
3.1.) Análisis DAFO
3) ÁREAS PRIORITARIAS DE ATENCIÓN
ANÁLISIS EXTERNO: Amenazas.
 Cadenas hoteleras que emplean las redes sociales potenciar sus respectivas marcas como empleadoras.
 No disponer de una marca empleadora diferenciada de la competencia.
 La competencia se encuentra involucrada activamente en las políticas de employer branding a través de redes como LinkedIn, Facebook o Twitter.
 Presencia de otras cadenas hoteleras en portales de empleo como InfoJobs o Job&Talent.
 Amplia oferta de hoteles, hóstales, apartahóteles… que también tienen buena presencia y son atractores para el talento.
 Otras cadenas tiene una comunicación fluida con sus posibles candidatos mediante publicaciones periódicas en LinkedIn, Facebook, etc.
 Que la competencia logre mantener el interés de la audiencia en temas relacionados con el sector y quite protagonismo a Room Mate.
 No disponen de una marca empleadora diferenciada en las redes sociales.
 Los job seekers encuentran fácilmente ofertas de empleo de empleo de otras compañías que les resultan atractivas porque se les comunica qué necesitan de ellos.
 Otras cadenas tienen un fit de currícula más ajustado gracias a comunicar lo que necesitan y lo que no.
 Hay cadenas hoteleras que consiguen mejorar su proceso de selección en cuanto a duración y fit de currícula gracias al employer branding.
ANÁLISIS EXTERNO: Oportunidades.
o Excelente marca, con gran notoriedad e impacto en las redes sociales.
o Ocupa muy buen lugar en buscadores como Tripadvisor.
o Imagen de marca positiva y dinámica.
o Facebook: más de 38.000 me gusta y 3.500 visitas.
o Cuenta con seguidores muy involucrados y activos.
o LinkedIn: 3.000 seguidores.
o Twitter: 94.300 seguidores, con gran número de tuits y RT.
o Stakeholders asentados en la zona con los que poder colaborar: Universidades, Escuelas de Cocina, Operadores turísticos, Asociaciones Hoteleras, etc.
o Situación de recuperación del mercado.
o Confianza por parte de los consumidores hacia cadenas nacionales.
o Aumento exponencial de Internet por los usuarios.
o Superar la notoriedad de la competencia en las redes gracias a su buena interacción con sus seguidores.

23. 23
ANÁLISIS INTERNO: Fortalezas.
REDES SOCIALES:
o Identidad corporativa innovadora y cercana.
o Estrategia abierta al cambio.
o Filosofía centrada en la originalidad.
o Muy buena reputación online y en las redes sociales.
o Respuesta rápida de Room Mate a sus seguidores en las redes sociales.
o Colaboración en diferentes sectores que difunden su imagen en diferentes ámbitos.
RECURSOS HUMANOS:
o Personal joven, vital, bien formado y predispuesto, con alto nivel en idiomas.
o Gerencia motivada y comprometida para emprender nuevos proyectos.
o Plan de Acogida e Inducción coherente a su política.
o Buena cómunicación interna: pórtal “Being-roomie”.
o Tiene un sistema eficaz de selección interna.
o Promueve la promoción interna.
o Tiene un buen sistema de grabación de datos que filtra los perfiles deseados.
o Se recurre a assesment places para seleccionar altos cargos.
COMUNICACIÓN INTERNA:
o Publica periódicamente información relevante para los trabajadores en su intranet.
o Fomenta la participación y recoge las sugerencias e ideas de su personal.
o Practica la RSC (Responsabilidad Social Corporativa), RFC (Responsabilidad Familiar Corporativa) y la integración de jóvenes, extranjeras o con diversidad funcional.
ANÁLISIS INTERNO: Debilidades.
EMPLOYER BRANDING:
 Falta de aprovechamiento del employer branding.
 Falta de definición de un plan de employer branding.
 Poco desarrollo en términos de políticas de atracción.
 Su plan de comunicación externo no se dirigen a un perfil job seeker concreto.
 Puede que se difumine su esencia en una red de colaboradores tan amplia.
REDES SOCIALES:
 Escaso aprovechamiento de las redes sociales para atraer personal capacitado.
 No hay comunicación con los job seekers a través de las redes sociales (Facebook, LinkedIn, Twitter…).
 Los job seekers no tienen posibilidad de conocer las vacantes en Room Mate.
 Escasa presencia en LinkedIn, falta de publicaciones de interés.
 Poco aprovechamiento de Facebook para atraer talento específico.
RECURSOS HUMANOS:
 Contempla únicamente la selección interna como modo de reclutamiento de base.
 Proceso de selección externo muy poco aprovechado.
 Es necesario introducir campos obligatorios en el formulario de inscripción a su bolsa de empleo.
 No publican ofertas específicas por lo que reciben currícula sin discriminación.

24. 24
3.2) Gráfico Semafórico
Al igual que trazamós "nuestra hója de ruta" en la estrategia de presencia en redes sóciales, debemós fijar una serie de puntós de cóntról que sirvan para medir el impactó de ló que hacemós y discriminar si lós resultadós que estamós óbteniendó són lós esperadós. Esta cómparació n entre ló planificadó y ló realmente óbtenidó nós servira cómó base para pósibles módificaciónes ó ajustes en nuestró plan de actuació n y, en casós muy graves, a plantearnós un cambió en nuestra estrategia.
La gra fica resume lós puntós prióritariós que Róóm Mate debe tener en cuenta para pótenciar la marca empleadóra y mejórar su habilidad para atraer y retener el talentó deseadó. Lós puntós verdes y naranja, describen aspectós mejórables a largó y medió plazó respectivamente
Sin embargó, cómó puntós prióritarió de atenció n cabe destacar en rójó, el excesó de currí cula recibida y el desajuste del fit cón la vacante; y la falta de cómunicació n cón lós job seekers a trave s de LinkedIn y Facebóók. Para mejórar dichas a reas, se planificara n y desarróllara n a cóntinuació n una serie de ejes de actuació n que a su vez perseguira n el cumplimientó de óbjetivós.

25. 25
Una vez realizadó el diagnó sticó y teniendó en cuenta el Ciclo PDCA26 para mantener la cóherencia cón la misió n, visió n y valóres de Róóm Mate Vega, se presentara n las prióridades para pótenciar la marca empleadóra de Róóm Mate Vega y mejórar su habilidad para atraer y retener el talentó deseadó. A cóntinuació n el Plan de Acció n de Gestió n se centrara en dós a reas prióritarias de atenció n:
 Revisar y potenciar el Employer Branding de Room Mate Vega para estar a la altura en las redes sociales de las exigencias del mercado.
 Completar el Proceso de Selección Interno aprovechando la sinergia de las redes sociales con la Selección Externa.
4.1) Redes Sociales: Employer Branding La imagen del hótel es una de las herramientas ma s póderósas cón las que cuenta Róóm Mate Vega para atraer y retener el talentó desde las redes sóciales. La estrategia de employer branding puede llegar a tener una difusión muy amplia, por eso es necesario fijar unos objetivos determinados: Objetivos:
26 El modelo desarrollado por Edwards Deming. El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act ("PDCA") es un modelo muy conocido para el mejoramiento continuo de procesos (continuous process improvement "CPI"). Enseña a las organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.
 Revisar y potenciar el Employer Branding de Room Mate Vega para competir en las redes sociales ante las exigencias del mercado.
 Identificación de perfiles objetivo para LinkedIn y Facebook.
 Definición de la marca Room Mate Vega en términos de experiencia de trabajo (general y específica de perfiles) y sus valores asociados.
 Definición y puesta en marcha de estrategias de comunicación.
4) PROPUESTA DE MEJORA PARA EL EMPLOYER BRANDING

26. 26
Para cónseguir que Róóm Mate Vega sea pósiciónadó cómó un lugar ideal en el cual trabajar se prestara atenció n:
Como explica Talent Clue27, es fundamental contar con un buen perfil como empleador en las redes sociales y en segundo lugar, apuesta por generar contenido para mostrar el potencial de Room Mate, hablando de la cultura, sobre qué motiva a los empleados, cómo se traba o qué ofrece la organización. En definitiva, proporcionar a los candidatos la información sobre la cultura, los valores, la manera de trabajar y aquella información relevante para resolver sus principales preguntas.
Los ejes de actuación para que las ventajas de las políticas de los recursos humanos y la cultura organizacional se den a conocer al público objetivo, se fundamentan en incrementar el aprovechamiento de la actividad en LinkedIn y Facebook.
27 Recuperado (20 de Junio) desde: http://blog.talentclue.com/bid/315668/C-mo-Reclutar-en-las-Redes- Sociales-Gu-a-B-sica
 La estrategia se desarrollará mediante dos redes principales: LinkedIn, uno de los mejores sitios sociales para la construcción de una marca profesional, desarrollar redes y contactos de negocios; y Facebook porque es perfecta para desarrollar la historia de marca.
- Facebook cuenta con más de 1200 millones de usuarios.
- LinkedIn “sóló” tiene 300 millónes de usuariós, pór ló que centrar la estrategia en combinar la presencia en estas dos redes aumentará el porcentaje de éxito.
 El retorno deseado será el aumento de presencia en las redes sociales como organización deseada donde trabajar y atraer a los mejores profesionales.

27. 27
LinkedIn es la red profesional de networking más popular con 300 millones de usuarios. Es un medio de gran ayuda para facilitar la comunicación y mejorar el employer branding. Para destacar, es necesario:
 Dirigirse a un pu blicó adultó a nivel prófesiónal, cón experiencia en el sectór.
 Completar el perfil de Room Mate Vega con la idea de que es un sitio activo en el que se reclutan talentos.
 Publicar cóntenidó de intere s para este target regularmente (1-2 veces pór semana).
 Las ófertas publicadas deben de tener requerimientós cóncretós para que lós candidatós sepan ra pidamente si encajan cón esa pósició n.
 Diseño de la imagen proyectada por la empresa en los anuncios de selección.
 Se difunden la calidad de las relaciones y contactos laborales que mantiene con sus stakeholders: moda, diseño, etc.
Facebóók es u til para nutrir la relación con los fans, seguidores y candidatos potenciales de Room Mate Vega proporcionando contenido de interés. Mejorará su cometido si:
 Dirigirse a jóvenes que desean hacer sus primeras prácticas en una empresa que ofrece una gran proyección de futuro.
 Se publica información corporativa a través de artículos y noticias sobre las actividades realizadas en el entorno laboral.
 Se anima a los empleados actuales a compartir experiencias laborales con sus contactos se podrá llegar a más candidatos potenciales.
 Tiene una presencia activa en páginas de universidades, foros y ferias de empleo, blogs de gestión y cultura organizativa, etc.
 Implementación de convenios de prácticas con las instituciones educativas cercanas a la ciudad de Salamanca y otras ciudades.
 Móstrar su intere s en actividades sóciales, en el entórnó medióambiental, acade micó, etc.

28. 28
4.2) Talent Acquisition: Nueva Cadena de Valor
En los últimos años, la irrupción de las redes sociales como las antes mencionadas LinkedIn, Facebook o Twitter, obligan a centrar la mirada en estos nuevos canales como una forma necesaria para captar y seleccionar el talento.
Objetivos:
 Completar el Proceso de Selección Interno aprovechando la sinergia de las redes sociales con la Selección Externa.
- Definir un Perfil de Exigencias efectivo que facilite encontrar a la persona adecuada para el puesto.
- Conseguir difundir la vacante y que llegue a todos los candidatos óptimos que siguen en las redes sociales a Room Mate.
- Aumentar el nivel de fit obtenido con la recepción de currícula.
- Determinar una serie de killer questions que constituyan un filtro eficaz.
- Reducir los tiempos destinados a tareas que no aportan valor al proceso.
- Conseguir la cobertura de plazas en el tiempo estrictamente necesario.
 La estrategia se centrará en la combinación de 2 redes:
- LinkedIn, el mejor sitio web orientado a negocios, ideal para la construcción de una marca profesional, desarrollar redes y contactos de negocios, que cuenta con p300millones de usuarios.
- Facebook con más de 1200 millones de usuarios es perfectas para desarrollar la historia de marca de Room Mate.
 El retorno esperado será reducir el tiempo medio de cobertura de una vacante y mejorar el fit de la currícula recibida en cada aplicación a una nueva vacante.

29. 29
Fase 1: Necesidades del Negocio.
Róóm Mate Vega puede reducir el tiempó al describir la vacante cón sus tareas, respónsabilidades, etc.; redactar el anunció final y subirló a Being-Roomie. Y tambie n puede aumentar el fit de la currí cula recibida en cada prócesó de selecció n.
Empezandó a utilizar las redes sóciales, cómó fuente de reclutamientó externó, el perfil de LinkedIn de Róóm Mate Vega estara cómplementadó de la fórma ma s cómpleta y prófesiónal, própórciónandó la infórmació n para atraer y retener, a lós nuevós talentós y a lós actuales, respectivamente. De la misma fórma, en Facebóók es fundamental persónalizar el perfil póniendó especial atenció n a la integració n de lós perfiles de ótras platafórmas, la ma xima infórmació n de cóntactó pósible y el accesó a la Web de la empresa para que se de una interacció n adecuada. Cómpartir infógrafí as, ví deós e ima genes de có mó es trabajar en Róóm Mate es una estrategia de cóntenidó que permite al própió candidató hacer su juició persónal y genere el suficiente engagement28 cómó para que cóntacte y se cómunique a trave s de lós canales dispónes en LinkedIn, Facebóók y la web de Róóm Mate. Es un requisitó indispensable para explicar la cultura a lós candidatós y de este módó, el própió candidató pódra valórar el encaje de sus caracterí sticas, cónócimientós, aptitudes y mótivaciónes cón Róóm Mate.
28 Engagement: término que puede asimilarse a compromiso o implicación utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización.

30. 30
Fase 2: Reclutamiento: LinkedIn y Facebook.
El óbjetivó es cóntar cón un nu meró suficientemente elevadó de candidatós entre lós cuales, se encuentre la persóna adecuada para el puestó. Pór esó, es muy acónsejable que la bu squeda interna de candidatós se cómplemente cón redes sóciales, que própórciónara n el accesó a 300 millónes de usuariós de LinkedIn, 1.110 millónes de Facebóók y 500 millónes de Twitter.
A la hóra de reclutar, LinkedIn permite el acceso a Room Mate Vega a los contactos directos de las personas de su red sin tener que pasar por una recomendación ni pagar por versiones Premium. Lo que quiere decir que la clave para contactar con un gran número de candidatos es contar con muchos contactos que compartan a la vez la información.
LinkedIn ófrece una herramienta cón la que realizar bu squedas segmentadas pór sectóres, paí ses, cargós... Este buscadór tambie n permite realizar cónsultas mediante keywords ó palabras clave para el puestó que deseamós cubrir. Cón la versió n de pagó, se puede ampliar esta segmentació n.
De esta manera, al tener una red amplia de cóntactós y publicar perió dicamente infórmació n de intere s sóbre la empleabilidad de Róóm Mate, las próbabilidades de encóntrar al candidató ideal aumentan. Y es que, LinkedIn permite publicar las vacantes de Room Mate Vega en los grupos a los que se pertenece, en la propia página de empresa y publicarla como una actualización más de su perfil, propiciando su viralización.

31. 31
Reclutar en Facebook será la gran novedad. Para esto Room Mate debe añadir la pestaña “ófertas de empleó” en su Página de Facebook, si a los seguidores ya les gusta la cadena, seguramente les guste trabajar en ella. El siguiente paso será publicar las ofertas de empleo en el muro, así como promocionar la página y las ofertas de empleo.
Pedir a lós trabajadóres del departamentó dó nde se desea cubrir la vacante que ló difundan, las pósibilidades de encóntrar un candidató se multiplican debidó a que sus cóntactós cómpartira n ma s fa cilmente la educació n, sectór ó intereses y cónócimientós.
El Buscador Graph de Facebook es una herramienta que permite realizar búsquedas en base a preguntas o frases sencillas. Permite obtener información muy concreta de forma fácil y rápida sobre los contactos. Si se encuentran candidatos que encajen con las búsquedas, puedes pedir a tus amigos que te los introduzcan o se les puede enviar directamente la oferta como se haría en LinkedIn.
La cumplimentación de cuestionario cuyos campos y killer questions serán obligatorios rellenar para poder aplicar a la oferta con éxito, ayudará posteriormente a filtrar candidatos rápidamente y obtener información adicional sobre los candidatos que quedará registrada en la base de datos para futuros procesos. De este modo, se mejora el fit de la currícula que finalmente llega al responsable de selección es realmente alto, lo que agiliza el proceso.
Otró puntó que marcara la diferenciació n de Róóm Mate cón sus cómpetidóres y mejórara su employer branding sera el cuidadó de sus candidatós a ló largó del prócesó. Es muy cómu n que lós candidatós nó reciban infórmació n de la evólució n del prócesó de selecció n. Apróvechar lós canales de cómunicació n para explicar có mó van lós prócesós própaga una experiencia pósitiva en las redes sóciales.

32. 32
Fase 3: Selección. Esta fase nó trata de encóntrar a la persóna de mejóres cualidades, sinó que persigue encóntrar a la persóna idó nea y que ma s se ajusta al perfil que previamente hemós disen adó. Gracias a lós esfuerzós anterióres, en lugar de tener que descartar candidatos que no cubren las necesidades específicas, el objetivo se centra en seleccionar al mejor candidato de las solicitudes óptimas que se reciben. En este periodo, conforme se seleccionan a los mejores currículums, se les realiza una entrevista telefónica, primer filtro con el que Room Mate Vega se asegura de que el candidato sigue interesado en el puesto y si supera los requisitos específicos. La entrevista telefónica terminará educadamente si el candidato no supera las killer question preestablecidas para el puesto, pasando a entrevistar a otro candidato. Al no realizar toda la batería de preguntas, se ahorra tiempo en el proceso.
Nueva Cadena de Valor en el Proceso de Selección de Room Mate

33. 33
Fase 4: Entrevistas.
Una vez se han realizado las entrevistas telefónicas, se selecciona una cantidad determinada de candidaturas que respondan óptimamente al perfil profesiográfico.
Posteriormente, se elige a (3-4) candidatos para realizar la entrevista en profundidad, en la que se pretende conocer cara a cara a los candidatos, sus habilidades y competencias, su confianza y seguridad. También se les detalla nuevamente las responsabilidades principales, las condiciones laborales y los criterios de éxito más relevantes para el puesto.
Se podrán evaluar más rápidamente a los candidatos, ya que al solapar las fases, se han podido entrevistar a los candidatos correspondientes en días anteriores y según su disponibilidad. Esto permite al seleccionador determinar si continúan o no en el proceso y valorar el ajuste al puesto requerido.
Fase 5: Toma de decisiones.
Obtenida la infórmació n acerca de lós candidatós, llega el mómentó de decidir cua l de ellós ha alcanzadó el ma ximó nivel de adecuació n al puestó. En este momento se cierra el proceso de selección en función de los objetivos y necesidades del negocio. Con la mejora del proceso, los responsables intercambian impresiones a lo largo del proceso sobre qué candidato aporta matices que suponen un valor añadido; y la decisión final se puede tomar casi después de entrevistar al último candidato.

34. 34
Plan de Acogida e Inducción.
La última etapa del Proceso de Selección se caracteriza por ser la primera del Proceso de Inducción. Ésta fase de incorporación en la organización del candidato escogido es una de las más importantes para su proceso de socialización. El recién incorporado se encuentra especialmente flexible y receptivo a la nueva información.
El proceso que proporcionará al nuevo empleado la información básica a nivel funcional y a nivel organizacional mediante el Manual de Formación para integrarse al lugar de trabajo y adaptarse sin problemas al entorno. Así mismo, mediante la tutorización del recién incorporado por el responsable asignado, conseguiremos que en las primeras fases alcance rápidamente altos niveles de productividad.
Se trata en esencia de que el recién incorporado firme un contrato psicológico con Room Mate y se comprometa a nivel personal con el negocio. Cuandó el empleadó ha superadó el perí ódó de prueba estipuladó, es recómendable realizar una evaluació n para cómpróbar si las expectativas se han cumplidó pór las dós partes, empresa y empleadó.

35. 35
El reto principal de los departamentos de selección de todas las empresas es encontrar talento y reclutar el mejor para sus posiciones. Pero hoy en día, no es una tarea nada fácil dar con este talento.
Los Valores de Room Mate Hotels y, por extensión, los de Room Mate Vega, contemplan a las personas como uno de los principales activos estratégicos de la organización.
Precisamente, debido a la carismática imagen de Room Mate, uno de sus grandes puntos fuertes se convierte en desventaja: sus hoteles reciben cada día una gran cantidad de currícula con un nivel bajo de fit.
El problema se hace latente e influye negativamente en el Proceso de Selección, alargándolo y por tanto, encareciéndolo.
Los recursos que brindan las Redes Sociales ya son una realidad aprovechada por muchos negocios. Precisamente por ello, es necesario adelantarse y aprovechar estas nuevas herramientas.
En el mundo 2.0 encontraremos diferentes soluciones para tratar de solucionar esta dificultad de encontrar talento.
 En 2004 LinkedIn empieza a tener sus primeros usuarios en España y actualmente ya cuenta con 259 millones de usuarios a nivel mundial.
 En 2006 Facebook revoluciona el mundo de las relaciones sociales y actualmente cuenta con 18 millones de usuarios activos sólo en España.
 Y Twitter con su primera versión disponible en español en 2009, ya es la red social con más anuncios de empleo publicados, llegando a los 500.000 mensuales.
¿Por qué no sacarles partido?
5) RESUMEN EJECUTIVO

36. 36
Dada la situació n actual y la necesidad de las empresas de diferenciarse de la cómpetencia para hacer llegar su esencia a lós candidatós, hemós desarrólladó un próyectó que pretende cónvertir a Róóm Mate Vega en una marca atractiva para lós trabajadóres, tantó a la hóra de selecciónar, cómó a la ahóra de retener este talentó.
En un sectór caracterizadó pór la alta cómpetencia, el usó cada vez mayór de la tecnólógí a, perfiles prófesiónales de alta especializació n y diversidad generaciónal, resultan fundamentales las estrategias de employer branding, imagen que refleja la organización como un "gran lugar para trabajar".
Cón este própó sitó hemós llevadó a cabó un ana lisis de la situació n de Róóm Mate Vega, cón el que ha reveladó una serie de puntós fuertes y a reas de mejóra en cuantó a su pólí tica de employer branding y prócesós de selecció n de refiere.
Puntos Estratégicos Analizados en Room Mate
Una vez realizadó el Ana lisis DAFO se han diagnósticadó, en el puntó 3 del Próyectó, una serie de causas que inciden en la situació n actual del prócesó de reclutamientó, selecció n y órientació n del recursó humanó.
o Filosofía Estratégica.
o Redes Sociales y Employer Branding.
o Proceso de Selección: Talent Acquisition.
o Plan de Acogida e Inducción.
o Cultura Empresarial, Clima Organizacional y Comunicación Interna.

37. 37
En el puntó 4, se presentadó las prióridades para pótenciar la marca empleadóra de Róóm Mate Vega y mejórar su habilidad para atraer y retener el talentó deseadó a módó de gra ficó semafó ricó.
Gráfico Semafórico
Tras la detecció n de las necesidades de Róóm Mate, se describe la prióridad a la hóra de llevar a cabó las mejóras pertinentes para que Róóm Mate gestióne eficazmente sus atributós de identidad y lógre la identificació n, diferenciació n y preferencia pór su órganizació n.
Estó es pósible gracias a sus fórtalezas, ya que se trata de una cadena muy cercana a sus seguidóres en las redes sóciales y cuenta cón una pólí tica de cómunicació n externa cónsólidada que le permite mantenerse al dí a y tener una gran difusió n ma s alla de sus followers.
Cómó puntó prióritarió de atenció n cabe destacar el excesó de currí cula recibida y el desajuste del fit debidó al descónócimientó de lós puestós a lós que se aplica. Aspectó que puede mejórar nótablemente empleandó lós canales dispónibles.
Así mismó, la cómunicació n cón lós job seekers a trave s de LinkedIn y Facebóók nó facilita la identidad de Róóm Mate cómó empleadór y las ófertas cóncretas de empleó que se necesita cubrir. Sin embargó cuenta cón una identidad córpórativa innóvadóra y cercana para mejórar este puntó.

38. 38
Para mejórar dichas a reas, nós hemós fijadó unós óbjetivós y hemós desarrólladó unós ejes de actuació n. Pór supuestó, se realizara el seguimientó y cóntról para asegurar el córrectó funciónamientó.
El Plan de Acció n se centra en dós a reas prióritarias de atenció n:
1. POTENCIAR EL EMPLOYER BRANDING DE ROOM MATE VEGA PARA ESTAR A LA ALTURA EN LAS REDES DE LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO
 La estrategia se desarrollará mediante la combinación de 2 redes:
- LinkedIn, el sitio web orientado a negocios por excelencia, cuenta con 300 millones de usuarios y es idóneo para la construcción de una marca profesional, desarrollar redes y contactos de negocios.
- Facebook porque es perfecta para desarrollar la historia de marca y cuenta con más de 1200 millones de usuarios.
 El retorno deseado será el aumento de presencia en las redes sociales como organización deseada donde trabajar y atraer a los mejores profesionales.
2. COMPLETAR EL PROCESO DE SELECCIÓN INTERNO APROVECHANDO LA SINERGIA DE LAS REDES SOCIALES CON LA SELECCIÓN EXTERNA
 La estrategia se centrará en dos redes sociales:
- LinkedIn, por ser la mayor red profesional desarrollada hasta la fecha.
- Facebook, por ser una red que proporciona información no reflejada en los currículums.
 El retorno esperado será reducir el tiempo medio de cobertura de una vacante y mejorar el fit de la currícula recibida en cada aplicación a una nueva vacante.

39. 39
Ló pósitivó de llevar a cabó el Reclutamientó 2.0 es la amplitud del medió que tenemós para cónócer candidatós va lidós. Las redes sociales están diseñadas para crear conversaciones, interactuar con el talento antes de que Room Mate lo necesite de forma anticipada.
Si existe un factor común en el día a día dentro de cualquier departamento es, sin duda, la falta de tiempo. ¿Por qué dilatar en el tiempo el Proceso de Selección, incrementando igualmente los costes económicos? Trabajar una buena estrategia de employer branding conlleva beneficios para el negocio:
 Mejor posicionamiento de la empresa como buen empleador.
 Disminución del tiempo de búsqueda de nuevo talento.
 Reducción de los costos de reclutamiento.
 Incremento de la base de candidatos interesados en vincularse con la empresa.
 Mejora de la calidad de la base de datos de los candidatos por la incorporación de candidatos objetivo.
 Reducción del nivel de rotación de la empresa.
Nueva Cadena de Valor en el Proceso de Selección de Room Mate

40. 40
De esta manera, se aprovecha el potencial de las nuevas formas de reclutamiento, consiguiendo la eficiencia en la captación de talento y afianzando el employer branding de Róóm Mate. Es indudable que las redes sóciales són una herramienta que agiliza el prócesó de selecció n, ganandó tiempó y reduciendó cóstós.
Tambie n permite a lós recursós humanós desarróllar una actitud participativa, dina mica y próactiva cón sus candidatós pótenciales, teniendó accesó a caracterí sticas que un currí culó en papel nó muestra.
No se pretende que la filosofía y la forma de trabajar de Room Mate Vega se ajuste a todas las personas capacitadas para el puesto, lo realmente interesante, es que ésta encaje dentro de los objetivos profesionales de los talentos dispersos en las redes. Aspecto que repercutira en el mantenimientó de la cultura empresarial y el clima órganizaciónal de Róóm Mate.
Bien cónócida es la buena reputació n de Róóm Mate y sus nóvedósas iniciativas y prócesós, en este próyectó hemós analizadó ciertós factóres que pueden pótenciarse para que Róóm Mate se supere una vez ma s y se situ e a la cabeza del sectór.
Persónalmente, quieró dar las gracias una vez ma s al fanta sticó equipó Róóm Mate Vega y en particular, a A ngela Plaza, pór integrarme en su me tódó de trabajó y móstrar intere s en esta própuesta de valór.

41. 41
 Cambrea, A. y Bonache, J. (2002). Dirección estratégica de personas. Evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Madrid: PEARSON EDUCACIÓN. S. L.
 Cardona, P., Mas, M. y Manzano, J. (2010). Caso Pyrénées: La gestión de Recursos Humanos centrada en la Misión. Revista Harvard Deusto Business Review (194).
 Cortina, A. (1994). Ética de la empresa: claves para una nueva cultura empresarial. Madrid. TECNOS.
 Europa Press Turismo. (2013, 4 de diciembre). MADRID, 4 Dic. Room Mate Hotels implanta un nuevo portal para sus empleados. Europa Press.
 Membrado, J. (1996). Modelo Europeo de Calidad Total para Empresas Hoteleras. Estudios Turísticos. 132 (pp. 7-29).
 Memoria Turespaña, Edición 2012.
 Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective organizations. Prentice Hall.
 Organización Mundial del Turismo. Panorama del turismo internacional. Edición 2013.
 Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance. NY. Free Press.
ENLACES DE INTERÉS
 http://blog.talentclue.com/
 http://www.brettminchington.com/
 http://www.coaching360.es/
 http://emplea.universia.es/
 http://www.gestopolis.com/
 http://greatplacetowork.es/
 http://www.hosteltur.com/
 http://www.iet.tourspain.es/
 http://www.ine.es/
 http://losrecursoshumanos.com/
 http://metadesign.com/
 http://www.on-coaching.es/
 http://rrhhactivos.blogspot.com.es/
 http://www.rrhhdigital.com/
 http://slideshare.net/
BIBLIOGRAFÍA