Un livre blanc écrit par Richard Collin et Marc De Fouchécour, associés Nextmodernity, avec le soutien de BOX.com. Parution Mars 2014. « Alors que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la valeur que peut apporter la collaboration de leurs employés et le traitement d’une information numérisée devenue pléthorique, elles éprouvent, aujourd’hui encore, beaucoup de difficultés à les mettre en œuvre. Pour conjuguer efficacement l’information et les talents créateurs de valeur, les plateformes de partage de l’information en ligne renversent notre rapport à l’information et nous font basculer d’une logique de propriété à une logique d’accès. Elles apportent ainsi des solutions techniques qui permettent de réunir les collaborateurs autour des contenus, au bureau comme en mobilité, avec un PC, un smartphone ou une tablette. Il reste à créer l’expérience de cette nouvelle collaboration en sortant des habitudes acquises pour considérer que les documents ne prennent de la valeur que s’ils sont enrichis par l’utilisation qu’on en fait et le contexte de travail dans lesquels on les utilise. Il sera alors possible de passer d’une logique séquentielle du travail à une véritable collaboration basée sur le partage des informations, des contextes et des compétences. »

1. With
Le document au cœur
de la collaboration
Comment les plateformes de gestion et de partage de
l’information en ligne changent la façon de construire,
d’utiliser et de partager les contenus.
Nextmodernity
avec le soutien de Box.com

2. “In the digital age, knowledge is our lifeblood.
And documents are the DNA of knowledge.”
« A l’ère du digital, la connaissance est notre énergie vitale.
Et les documents sont l’ADN de la connaissance. »
Rick Thoman, CEO, Xerox

3. With
1. RESUME - ABSTRACT 4
2. L’INFORMATION EST INDISPENSABLE A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES 4
3. LES USAGES ACTUELS DE L’INTERNET ET DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES DE TRAITEMENT DE
L’INFORMATION GENERENT AUJOURD’HUI PLUS DE PROBLEMES QU’ILS N’EN RESOLVENT 6
SATURES OU INEFFICACES LES OUTILS DE GESTION DE DOCUMENTS SONT DELAISSES 7
DES SOLUTIONS DE CONTOURNEMENT 7
DE NOUVELLES PRATIQUES ORIENTEES VERS LES PERSONNES 8
CONTENUS, PERSONNES ET ACTIVITES SONT ENCORE SEPARES 8
4. POURQUOI EN EST-ON ARRIVE LA ? 9
DANS LE MONDE PHYSIQUE, CHAQUE CHOSE EST A UN SEUL ENDROIT, ET L’ORDRE EST A LA FOIS
IMPORTANT ET NECESSAIRE. 10
LA FLUIDITE DE L’INFORMATION SE HEURTE A LA RIGIDITE DES ORGANISATIONS 10
5. DANS UN MONDE MOBILE, LES DOCUMENTS DOIVENT ETRE FIXES. 11
DOCUMENTS CENTRAUX, UNIVERSELLEMENT ACCESSIBLES 11
RELIER DOCUMENTS ET PERSONNES 12
6. L’INTERCONNEXION ENTRE INFORMATION, PERSONNES ET PROCESS EST LA CLE DE LA PERFORMANCE 13
LA NOUVELLE ALLIANCE ENTRE PERSONNES ET DOCUMENTS 13
ACTIVITES ET PROCESSUS : VERS UNE AMELIORATION CONTINUE 14
7. VERS DE NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL 15
COMMENT NE PAS (TROP) CHANGER D’HABITUDES 15
POURQUOI CHANGER (QUAND MEME) DE MODES DE TRAVAIL 16
COMMENT CHANGER DE MODES DE TRAVAIL 16
8. A PROPOS DE TRAÇABILITE ET DE SECURITE 17
9. POUR ALLER PLUS LOIN 18
10. ANNEXES 20
LES AUTEURS 20
NEXTMODERNITY 21
BOX.COM 21

4. - 4 -
1. Résumé - abstract
Alors que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la valeur que peut apporter la col-
laboration de leurs employés et le traitement d’une information numérisée devenue pléthorique, elles
éprouvent, aujourd’hui encore, beaucoup de difficultés à les mettre en œuvre.
Pour conjuguer efficacement l’information et les talents créateurs de valeur, les plateformes de partage
de l’information en ligne renversent notre rapport à l’information et nous font basculer d’une logique
de propriété à une logique d’accès.
Elles apportent ainsi des solutions techniques qui permettent de réunir les collaborateurs autour des
contenus, au bureau comme en mobilité, avec un PC, un smartphone ou une tablette.
Il reste à créer l’expérience de cette nouvelle collaboration en sortant des habitudes acquises pour
considérer que les documents ne prennent de la valeur que s’ils sont enrichis par l’utilisation qu’on
en fait et le contexte de travail dans lesquels on les utilise.
Il sera alors possible de passer d’une logique séquentielle du travail à une véritable collaboration
basée sur le partage des informations, des contextes et des compétences.
2. L’information est indispensable à la performance des entreprises
En France aujourd’hui plus de 50% des collaborateurs des entreprises du SBF120 sont des
« travailleurs de l’information » qui doivent résoudre rapidement des problèmes et traiter des
exceptions en mettant en contexte des informations de sources multiples.
Ainsi, l’accès à l’information et son traitement collaboratif sont au cœur de la performance, de l’inno-
vation, de l’adaptation des entreprises et des hommes à un environnement toujours plus complexe
et incertain.
Ce qui a changé, c’est que nous sommes passés d’un monde de rareté de l’information à un monde
d’abondance et de variété, voire de surabondance, avec des conséquences incalculables. L’information
n’est pas seulement pléthorique, elle est de plus en plus variée et riche : textes, vidéos, animations,
modèles 3D, etc. Comme le dit Clay Shirky dans son dernier livre « Cognitive Surplus : Creativity and
Generosity in a ConnectedAge », nous savons beaucoup moins bien gérer l’abondance que la rareté :
nous savons beaucoup moins bien filtrer, trier et donner du sens dans un océan d’informations, que
chercher l’oiseau rare reconnaissable entre tous.
« L’information 2.0 submerge
l’entreprise et ses collabora-
teurs »
- Chaque année, près de
3 semaines sont consacrées
à la recherche d’information
en entreprise
- Le coût annuel pour l’entre-
prise est estimé à 1 855 € par
employé
- 68% des individus en entre-
prise reçoit jusqu’à 100 emails
par jour
Enquête Mindjet (juilet 2012)
http://tinyurl.com/information20
« 50% de travailleurs de l’infor-
mation »
François Silva, Etre e-DRH -
2e
édition, octobre 2012
Cognitive Surplus: Creativity and
Generosity in a Connected Age.
Clay Shi
http://tinyurl.com/claySurky

5. With
- 5 -
D’autre part, l’accroissement exponentiel des informations utilisées dans la réalisation de tâches
et de missions de plus en plus complexes implique un besoin croissant de collaboration, non plus de
manière séquentielle, mais en synchronicité.
L’étude « Entreprise 2.0 En France en 2012 : Mythe et Réalité » réalisée par Grenoble École de Man-
agement avec le soutien de Danone et Nextmodernity identifie 6 attentes principales des entreprises
vis-à-vis des technologies digitales.
Or après une phase euphorique bouillonnante et incontrôlée de croissance à la fois des informations
produites, du nombre d’utilisateurs et de producteurs de contenus, portée par les promesses des
technologies digitales, la surabondance des informations, des documents, des emails, des moyens
d’accès et de traitement pose aux entreprises des problèmes sérieux qui affectent gravement leur
performance individuelle et collective, ainsi que leur agilité.
Entreprise 2.0 en France en 2012 :
Mythe et Réalité, étude réalisée
par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de
Grenoble École de Management,
avec le soutien de Danone et
Nextmodernity (cf page 13 et 14)
http://tinyurl.com/entreprise20

6. - 6 -
3. Les usages actuels de l’Internet et des technologies numériques de traitement
de l’information génèrent aujourd’hui plus de problèmes qu’ils n’en résolvent
Cochez parmi les questions suivantes celles que vous vous posez régulièrement.
COMMENT :
o trouver l’information qui me permet de réaliser ma mission et de prendre des décisions ?
o accéder à des contenus « actionnables » c’est-à-dire facilement utilisables dans le cadre de
mon travail ?
o être sûr qu’avec mon équipe je partage non seulement la même information, mais aussi son
contexte et sa compréhension ?
o savoir qui a utilisé avant moi le document que je consulte, afin de pouvoir le ou la contacter ?
o pouvoir apprécier, remercier, commenter voire enrichir ce document ?
o obtenir de l’information qualifiée sans mettre en place des processus de validation compliqués
et lents, véritables goulots d’étranglement ?
o avoir accès à mes documents et medias en mobilité (ATAWADAC : AnyTime, AnyWhere,
AnyDevice, AnyContent) ?
o profiter des expertises des autres collaborateurs de l’entreprise et faire connaître les miennes ?
o sécuriser cette information et pouvoir la diffuser largement aux personnes intéressées, et seule-
ment à elles ?
o ne pas être débordé par des emails et des informations inutiles ?
Si vous avez coché au moins quatre de ces questions, vous faites partie de ceux qui ont besoin
de construire de nouveaux modes de travail individuel et collectif en utilisant le meilleur des tech-
nologies numériques.

7. With
- 7 -
Saturés ou inefficaces les outils de gestion de documents sont délaissés.
Les entreprises ont tenté de répondre à ces questions, sans grand succès : les réseaux et les boîtes
mail sont saturés de messages et de fichiers redondants dont on ne sait jamais s’ils sont à jour, l’accès
limité à l’Internet pour des raisons de sécurité bride la capacité à trouver une information pertinente,
les outils de GED sont délaissés par les utilisateurs car trop complexes à utiliser, enfin les « espaces
collaboratifs » sont autant de nouveaux silos informationnels.
La demande des collaborateurs pour un moteur de recherche universel indexant tous les contenus de
l’entreprise témoigne autant de l’illusion du savoir que donnent Google ou Bing, que de la frustration
de ne jamais trouver en interne « la bonne information, au bon moment ».
En réaction les collaborateurs stockent de plus en plus de fichiers sur leurs ordinateurs personnels
et ne cherchent plus l’information utile à leur travail que dans le cercle de leurs collègues proches,
au risque de ne pas trouver l’information pertinente et qualifiée et de devoir « réinventer la roue ».
Des solutions de contournement
Les personnes les plus à l’aise avec les réseaux sociaux et outils de traitement de l’information offerts
par Internet, munis de smartphones et de tablettes, ont trouvé des solutions alternatives hors de l’en-
treprise : outils de stockage externe, réseaux sociaux comme Facebook ou Linkedin où il est facile
de créer des groupes privés, logiciels de messagerie instantanée, de chat, de téléphonie ou de web
conférence sont utilisés chaque jour au détriment de la sécurité et confidentialité des informations de
l’entreprise, formant également à la fois de nouveaux silos informationnels et une fracture numérique
entre les collaborateurs. Le « shadow IT » a été décrit par Thomas Cheijfec dans sa récente thèse
« Shadow IT, de la menace à l’opportunité ».
« Forte tendance à la
transgression : 36% des
personnes interrogées utilisant
leurs propres comptes de
stockage cloud personnels
à des fins professionnelles
déclarent qu’elles seraient prêtes
à enfreindre les règles leur
interdisant d’utiliser ces services.
En France, elles représentent
33%. »
Etude mondiale sur la tendance
Génération Y, Fortinet
http://tinyurl.com/
transgressionY
Shadow IT, de la menace à
l’opportunité, Thomas Cheijfec
http://tinyurl.com/
shdowITChejfec

8. - 8 -
De nouvelles pratiques orientées vers les personnes
D’autre part, depuis quelques années, de nombreuses entreprises ont pris conscience de la nécessité
de relier leurs collaborateurs entre eux, afin de faciliter le travail collaboratif et de briser les silos. La
mise en place de réseaux sociaux d’entreprises (RSE) est un mouvement lent et difficile -en raison
de son fort impact sur les organisations et les relations humaines-, mais inéluctable.
Alors que les intranets étaient jusqu’à récemment centrés sur la diffusion et le partage d’informations et
de documents, les RSE se sont orientés sur les personnes, leurs profils et leurs activités, reléguant pour
un temps les problématiques documentaires à un second plan au niveau de la stratégie de l’entreprise.
Contenus, personnes et activités sont encore séparés
Entretemps les outils personnels de gestion et de partage de documents en ligne ont connu un essor
fulgurant, engendrant des pratiques professionnelles non officielles de plus en plus nombreuses, qui
ont eu deux effets contradictoires : améliorer localement le travail de certaines équipes, et augmenter
la complexité globale du traitement de l’information dans l’entreprise.
Les contenus, les personnes qui les produisent ou les utilisent et les activités sont aujourd’hui
éclatés. La gestion des contenus, le management des réseaux de personnes et l’organisation des
processus sont traités de manière séparée, avec des outils différents qui ne communiquent pas
entre eux. Ce fossé empêche une collaboration efficace au sein des équipes, particulièrement entre
collaborateurs éloignés qui se trouvent confrontés aux mêmes problèmes et produisent les mêmes
informations sans le savoir.
Seule la conjugaison entre contenus, personnes et activités peut engendrer savoir-faire, compétence
et in fine performance de l’entreprise.
« En 2016, le cloud hébergera un
tiers de toutes les données des
utilisateurs. L’étude prédit que le
cloud va bientôt connaître des
taux de croissance énormes en
passant d’un volume total de 329
milliards de gigaoctets en 2011
à 4 100 milliards de gigaoctets
en 2016. Le stockage sur disque
dur est abandonné petit à petit en
faveur du stockage à distance.
Aujourd’hui, 7% des fichiers sont
stockés en ligne. Cette part sera
de 36% en 2016. »
Cabinet Gartner (juin 2012)
http://tinyurl.com/cloud2016

9. With
- 9 -
4. Pourquoi en est-on arrivé là ?
La numérisation de l’information sous toutes ses formes a bouleversé son statut sans que nous
changions de façon de penser et d’agir.
Dans le monde physique où le support des documents était le papier, ce qui coûtait cher, c’était de
dupliquer et diffuser. Quand on a compris que cela ne « coûtait plus rien » dans le numérique avec
l’usage des fichiers attachés au mail, on s’est mis à le faire à tout va sans penser à changer de
paradigme.
Or, il devient inutile de « posséder » (sur « son » ordinateur) un document. Il suffit d’y accéder pour en
avoir l’utilisation. Un document physique ne peut avoir qu’un seul propriétaire. Un document numéri-
que peut avoir des milliers d’utilisateurs simultanés : il suffit de le stocker dans un endroit unique et
d’en donner l’accès aux personnes concernées, et à elles seulement.

10. - 10 -
Dans le monde physique, chaque chose est à un seul endroit, et l’ordre est à la fois important et
nécessaire.
La classification des informations en domaines et sous-domaines, leur valeur d’universalité et de
vérité contrôlée par des experts, ont fait le succès des entreprises tant que la quantité d’information
nécessaire était mesurée, les missions à réaliser pas trop complexes et le changement de l’environ-
nement pas trop rapide, bref quand le monde de l’entreprise restait rationnellement intelligible et où
les supports des contenus étaient des livres ou des dossiers.
La fluidité de l’information se heurte à la rigidité des organisations
Dans le monde numérique de surabondance de l’information, les experts n’ont plus le temps de produire
ni de qualifier. L’expertise elle-même se situe de moins en moins dans la connaissance fondamentale
et de plus en plus dans les contextes d’usage de cette connaissance.
Les managers perdent leur rôle d’intermédiaires dans la transmission des informations, et
personne ne leur a appris à agir dans une entreprise où l’information circule librement et de manière
désordonnée. Les collaborateurs sont amenés à travailler de plus en plus en mobilité, sans pouvoir
accéder aux informations et documents utiles dans leur entreprise.
A un niveau personnel au contraire, Internet, Google et les plateformes de partage de l’information
en ligne sont devenus d’un usage quotidien. Le fossé entre ce que nous offre le marché et ce que
nous trouvons en entreprise s’agrandit tous les jours, et notre expertise en usages numériques est
sous-exploitée par les entreprises.
Or jusqu’à récemment les organisations n’étaient pas en mesure d’offrir à leurs salariés la même
expérience utilisateur que ce qu’ils pouvaient trouver en ligne, leur laissant comme seule issue la
sur-utilisation de l’email et le contournement des règles de fonctionnement de l’entreprise.
Enfin les outils métiers, porteurs de processus, se sont développés de manière autonome et séparée,
intégrant au mieux des outils simples de chat et de documentation limitée aux processus traités et
non reliés au Système d’Information de l’entreprise.

11. With
- 11 -
5. Dans un monde mobile, les documents doivent être fixes
Documents centraux, universellement accessibles
« Recevoir par mail un document, le sauvegarder, l’ouvrir, le modifier, le renvoyer par mail vers
quelqu’un... ».
En abandonnant ces pratiques héritées du temps du papier, en centralisant le document dans un
endroit unique, on fait bien plus qu’économiser du temps et de l’espace de stockage : on gagne en
pertinence, en validation et en contexte.
« Accéder à un document, le lire, le modifier, le sauvegarder... »
En agissant exactement comme on le fait sur son ordinateur, on garde le document toujours disponible
pour tous, sans effort supplémentaire, et en étant sûr d’avoir la dernière version.
Paradoxalement, si ce document est physiquement unique, son image est potentiellement partout.
Au bureau, dans les transports, à la maison, un clic suffit pour y accéder, à partir de n’importe quel
terminal, et il s’agit bien du même document, qui semble avoir acquis le don d’ubiquité.
L’espace de gestion et de partage en ligne de tous les documents de l’entreprise est comme un immense
entrepôt dont chacun ne voit que ce qu’il a le droit de voir, ne peut modifier que ce qu’il a le droit de
modifier. Un seul entrepôt de documents pour l’entreprise, mais autant de magasins que d’employés.
« Plus les personnes sont mobiles
et collaboratives, plus le document
doit être accessible et partageable
dans un lieu unique. »
Marc de Fouchécour,
Nextmodernity
« Près de 60 % de l’ensemble
du personnel d’entreprise accède
à du contenu en dehors du
bureau. Il est donc important qu’ils
puissent se connecter aux fichiers
et documents dans le cloud depuis
des smartphones et tablettes avec
la même efficacité que depuis
des ordinateurs portables et de
bureau. »
Jennifer Zaino, LIVRE BLANC
UBM TECHWEB, juillet 2012
http://preview.tinyurl.com/
livreblancUBM

12. - 12 -
Relier documents et personnes
Un document ne prend de la valeur que par l’utilisation qui en est faite. La centralité et l’unicité de
chaque document permettent d’y ajouter des informations d’usage, qui le rendent vivant et pertinent.
Partant de la plus simple et automatique des traces (« qui a eu accès au document »), chacun peut
passer à des actions plus volontaires, puis engageantes : le mettre en favori pour le retrouver fac-
ilement, y ajouter des étiquettes pour un classement personnalisé, le partager, le commenter, être
averti de ses modifications, enfin le modifier.
Petit à petit, le document prend une valeur d’usage (statistiques, commentaires, versions,… ) et
permet de relier entre eux les collaborateurs qui ont en commun de l’avoir utilisé. Paradoxalement,
en externalisant les documents dans un lieu unique partagé, on internalise leur usage et la connais-
sance qu’ils induisent ; en y laissant ses propres « traces », on s’approprie les documents.
“Knowledge cannot be managed;
only the space in which it is
created.”
Ikujiro Nonaka
« Notre activité sociale et
collaborative fait émerger le
contenu pertinent »
Oscar Berg - The social Intranet
http://tinyurl.com/oscarBerg
Le document « socialisé » : contexte, enrichissement et liens

13. With
- 13 -
6. L’interconnexion entre information, personnes et processus est la clé de la
performance
La nouvelle alliance entre personnes et documents
L’accès et le traitement facilité de tous les documents, au bureau comme en mobilité, est la première
étape pour une performance individuelle et collective bien plus étendue.
Chaque document regroupe implicitement et dynamiquement ses utilisateurs : on sait qui a utilisé,
contribué, enrichi le document et il est possible de partager un contexte plus large (« pour quel projet
a-t-il été utilisé ? », « avec quel autre document a-t-il été complété ? »,...) ou plus informel en prenant
directement contact avec les autres utilisateurs.
On peut ainsi découvrir des problématiques communes, des expertises nouvelles : le document est un
lien entre les personnes. Celles-ci peuvent aussi faire découvrir d’autres informations ou documents
utiles : les personnes sont des liens entre les documents.

14. - 14 -
Activités et processus : vers une amélioration continue
Mettre en lien personnes et documents ne prend de valeur que dans le cadre des activités de l’en-
treprise, et en particulier de ses processus. Chaque activité est réalisée par des collaborateurs qui
utilisent à cette fin des informations.
En reliant l’outil de gestion et de partage de l’information en ligne avec une application métier qui gère
des processus, on fait émerger les conditions d’une performance accrue : les nouveaux utilisateurs du
processus sont en contact direct avec la documentation, mais aussi avec leurs collègues qui utilisent
ces mêmes documents. Une exception ou un problème inattendu pourra être signalé directement à
partir du logiciel métier vers les personnes concernées qui pourront collaborer immédiatement afin
de résoudre le problème et proposer une solution in loco, à l’endroit même où le document concerné
est situé. Plus tard, ce document pourra être mis à jour et ses modifications signalées à tous ceux
qui en suivent la progression.

15. With
- 15 -
7. Vers de nouveaux modes de travail
Comment ne pas (trop) changer d’habitudes
Il faut partir de ses habitudes pour en changer. Quand on travaille sur son ordinateur ou sa tablette,
les documents sont sous la main, un logiciel permet de les ouvrir et de les modifier, puis de les
sauvegarder, et c’est fait.
Avec une plateforme de gestion et de partage de l‘information en ligne, vous pouvez conserver en partie
cette pratique. Il suffit d’utiliser l’application de synchronisation : vos dossiers sont à la fois sur votre
ordinateur et en ligne (in the cloud). En reliant votre messagerie à votre plateforme, vous continuerez
à « attacher » vos fichiers à vos messages mais vous n’enverrez en fait qu’un lien vers ces fichiers.
Sans changer d’habitudes, il est déjà possible de partager ses contenus sans effort supplémentaire,
d’avoir toujours disponible un fichier mis à jour ainsi que l’historique des versions, de diminuer dras-
tiquement la taille de sa boîte mail et l’encombrement du réseau.
Vos fichiers seront aussi accessibles sur votre smartphone et votre tablette.
En bref, ne téléchargez plus, synchronisez ! et faites l’expérience de l’ubiquité de vos documents.

16. - 16 -
Pourquoi changer (quand même) de modes de travail
Travailler directement sur la plateforme vous donnera en plus un contexte social et collaboratif
incomparable.
Comme dans le monde industriel où l’ingénierie concourante qui engage simultanément tous les
acteurs d’un projet a remplacé l’ingénierie séquentielle où chaque étape démarre quand la précédente
est terminée, le traitement de l’information, qui n’est autre qu’une ingénierie de la connaissance, peut
devenir lui aussi concourant grâce à la centralité et la socialisation des contenus.
En abandonnant l’idée de documents qu’on s’envoie et se renvoie séquentiellement et en pensant
aux documents comme des objets autour desquels et avec lesquels on travaille ensemble, on passe
de l’ancien mode d’ingénierie séquentielle en véritable ingénierie simultanée, avec de considérables
avantages en termes de rapidité et de détection des problèmes. On passe ainsi d’une logique de
course de relais, où l’on passe successivement le relais d’un coéquipier à l’autre, à celle d’une équipe
de rugby organisée en ligne pour faire progresser le ballon.
Comment changer de modes de travail
Passer du séquentiel au concourant, de la boucle de rétroaction à la collaboration synchrone, demande
une réorganisation des modes de travail et de relations. La technologie est prête aujourd’hui.
Le basculement d’un mode à l’autre est plus facile qu’on ne le croit culturellement car il nous est
naturel dans beaucoup de situations de la vie courante. En entreprise, les premiers succès viennent
de petites équipes autonomes qui décident d’adopter à la fois la technologie et ces nouveaux modes
de travail, puis qui transmettent leur expérience à d’autres équipes, et ainsi de suite. Une approche
plus générale demande une véritable conduite de changement, mais les nouvelles habitudes sont
pérennes car le gain en temps, qualité et réactivité est perçu par tous.

17. With
- 17 -
8. A propos de traçabilité et de sécurité
Avec l’arrivée massive des logiciels en ligne (« SAAS : software as a service ») se sont justement posés
les vrais problèmes de sécurité des contenus et de leur traçabilité. Il est intéressant de constater que
ces problèmes n’avaient pas autant d’échos tant que les logiciels et les données reposaient dans des
serveurs internes à l’entreprise.
Les risques liés à la pratique massive d’emails non cryptés envoyés de ou vers l’extérieur de
l’entreprise, à l’usage de clés USB pour transporter des fichiers lourds, à la duplication sys-
tématique de fichiers sur les ordinateurs des collaborateurs, sont à la fois sous-évalués et
cachés par les entreprises elles-mêmes. Cette prolifération de fichiers copiés ôte tout crédit à
une politique fine de gestion des droits, qui le plus souvent se limite à un contrôle d’accès à des
dossiers rendu dérisoire par la possibilité d’en dupliquer ailleurs les fichiers.
A l’inverse, les risques de la mise en ligne des logiciels et plateformes de partage de l’information
ont été surévalués, en partie pour des raisons métaphoriques héritées de notre vision du monde réel
(« les données sont loin, on ne sait pas où »), et alimentée par les récents scandales des intrusions
gouvernementales et des lois comme le Patriot Act.
Il est légitime de se poser ces questions de sécurité, et les éditeurs de solutions en ligne construisent des
réponses adaptées et communiquent fortement sur ce thème. Ne pas choisir les yeux fermés, comme
c’était le cas trop souvent jusqu’ici : cette éducation à la sécurité et traçabilité, au delà des réponses
technologiques, doit devenir l’affaire de tous pour éviter la fuite par inadvertance ou ignorance qui est
aujourd’hui une des plus grandes causes de perte de connaissances pour les entreprises.

18. - 18 -
On peut retenir que la finesse de gestion des droits d’accès qui va jusqu’au simple document, les
statistiques sur l’utilisation de chaque document, visibles par tous, ainsi que la non-prolifération des
copies représentent déjà un progrès notable en termes de sécurité active et de traçabilité. Bien plus,
l’accès à l’historique des documents permet, outre la traçabilité et la réversibilité de leur évolution,
de relier finement le contenu et les talents qui l’ont produit et fait vivre.
9. Pour aller plus loin
Cette conjugaison innovante entre contenus et talents, dont les effets positifs immédiats sont déjà
perceptibles, ne prendra tout son sens qu’au moment où la majorité des collaborateurs aura adoptée
la plateforme et abandonné les anciennes habitudes. Cela demande pour les serveurs partagés
comme pour les documents personnels ou téléchargés des serveurs de l’entreprise, une migration
progressive des documents, propice à un « nettoyage » des bases de documents existantes.
Ensuite, la facilité avec laquelle le partage peut être étendu en toute sécurité hors des frontières de
l’entreprise sera un facteur de renforcement de la performance par l’implication des travailleurs en
mobilité ainsi que des partenaires, clients et fournisseurs.
Afin de déployer complètement le réseau d’interrelations entre contenus, personnes et activités qui
rendra l’entreprise plus performante et plus agile, il faut par étapes aller plus loin :

19. With
- 19 -
• Par une plateforme interopérable avec les outils principaux de gestion documentaire et de
publication existant dans l’entreprise ;
• En reliant la plateforme avec le réseau social interne de l’entreprise s’il existe ;
• En connectant à la plateforme les outils métiers qui gèrent les activités et les processus.
Le changement de modes de travail et de management des contenus devra être préparé et suivi. Les
nouveaux scénarios seront construits avec les collaborateurs à partir de leurs besoins métiers, et
déployés dans l’entreprise. Cette démarche de changement, qui doit être accompagnée pour en assurer
la cohérence, sera largement itérative pour en garantir l’adéquation aux spécificités des différents
métiers et missions, et donner le temps aux collaborateurs et aux managers d’en mesurer les effets.
Il sera alors possible de commencer à répondre aux questions que doivent se poser aujourd’hui les
organisations pour aborder les défis actuels : Comment mettre en œuvre les dispositifs permettant
l’éclosion de dynamiques portées par les individus ? Comment accompagner l’éclatement spatial et
temporel du travail ? Comment les responsables peuvent-ils à la fois favoriser ce qui est informel
et spontané - le levier de l’innovation et de la performance collective - sur ce qui est organisé pour
conserver l’adaptation maximale de l’organisation au moindre coût ? Comment introduire de la conver-
sation dans les processus ?
« Il convient de relever les
nouveaux défis de la complexité
de l’entreprise nouvelle et
d’assembler les premières pierres
de l’édifice qui reste à ériger ;
celui du modèle de création de
valeur et du fonctionnement de
l’entreprise dans un monde ou
l’énergie et la matière, ressources
et ingrédients de base de l’ère
industrielle que nous laissons
peu à peu derrière nous, laissent
place à l’information – la nouvelle
énergie – et à la matière grise que
chacun active. »
Richard Collin dans
Transformation numérique et
nouveaux modes de management

20. - 20 -
10. Annexes
Président de Nextmodernity. Professeur à Grenoble École de Management
et fondateur de son Institut de l’Entreprise 2.0, (2006-2013) Richard Collin a
occupé différentes responsabilités de senior management international dans
des multinationales de haute technologie et est un praticien et expert qui
accompagne, conseille, coache et forme les entreprises dans leur transfor-
mation numérique. Keynote speaker dans les conférences internationales,
auteur de nombreuses publications sur la transformation du travail et du
management, il est engagé comme co-fondateur et Président du Cluster Green
Connected Cities, et membre de la Commission nationale Transformation
Numérique du MEDEF
http://fr.linkedin.com/in/richardcollin
Directeur associé Nextmodernity, Marc de Fouchécour est également profes-
seur à Arts Métiers Paristech où il a introduit la pratique des outils de travail
collaboratif. Il pilote et accompagne des projets et missions de Knowledge
Management, de portails collaboratifs, d’intranet 2.0, de communautés de
pratique et de cartographie de connaissances.
Il a écrit le chapitre « Management des connaissances pour l’innovation » de
l’ouvrage L’innovation à l’ère des réseaux (éd Hermès, 2004), de nombreux
articles sur le sujet et participe régulièrement à des conférences (i-learning
Forum, G9+, Salon intranet…).
http://www.linkedin.com/in/marcfouchecour
Les auteurs

21. With
- 21 -
Nextmodernity
Nextmodernity, activateur d’engagement, est une société de conseil et de services spécialisée dans
la transformation numérique des entreprises qui cherchent à innover et à améliorer leur efficacité
collective en tirant profit des nouveaux usages digitaux : Intranet 2.0, RSE, outils collaboratifs,…
Forte de ses connaissances académiques et d’une RD dynamique, l’équipe Nextmodernity crée,
développe et utilise des méthodes d’accompagnement, des applications et des outils innovants qui
en activant le levier de la motivation au travail des employés permettent de répondre au mieux aux
challenges et aux besoins de l’entreprise de demain.
Box.com
La mission de Box est de rendre les entreprises de toutes tailles plus productives, plus compétitives
et plus puissantes en connectant les personnes et leurs données. Le contenu de Box est facilement
accessible et peut être partagé en toute sécurité sur le Web à l’aide des applications iOS, Android et
Windows Phone, et étendu aux applications partenaires, tels que GoogleApps, NetSuite et Salesforce.
Basée à Los Altos en Californie, Box est une société privée soutenue par Andreessen Horowitz,
Bessemer Venture Partners, Draper Fisher Jurvetson, Emergence Capital Partners, GeneralAtlantic,
Meritech Capital Partners, NEA, Scale Venture Partners et US Venture Partners, ainsi que par des
investisseurs institutionnels tels que salesforce.com, SAP Ventures et Intel Ventures.

22. NOTES

23. With
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24. With