Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (19)
Ähnlich wie Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta
Ähnlich wie Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta (20)
Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta
- 1. Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta: Suomalaisten suuryritysten strategiajohtajien näkemyksiä toimintaympäristön seurannan merkityksestä, nykytilasta ja kehittämisestä FreeDigitalPhotos.net Nette Lehtinen 2013 Toimintaympäristössä tapahtuu jatkuvasti muutoksia, joihin yrityksen on vaikeaa vaikuttaa ja joita sen on usein mahdoton ennustaa. Yritysten on kuitenkin suunniteltava toimintaansa ja tehtävä valintoja, jotka perustuvat oletuksille toimintaympäristön nykyhetkestä ja tulevaisuuden kehityskuluista. Tätä päätöksentekoa pyritään vahvistamaan toimintaympäristön seurannalla. Onnistuneella strategisella ja ennakoivalla toimintaympäristön seurannalla tuotetaan ajankohtaista ja merkityksellistä informaatiota yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä. Sen avulla pyritään tekemään oikeita strategisia valintoja, joilla minimoidaan yritykseen kohdistuvia riskejä ja maksimoidaan mahdollisuuksia. Näin toimintaympäristön seurannalla vastataan toimintaympäristön nykytilasta ja muutoksista nouseviin tiedontarpeisiin. Tähän tutkimukseen tehdyissä haastatteluissa systemaattisen toimintaympäristön seurannan koettiin auttavan johtoa strategisten suunnitelmien ja päätösten tekemisessä sekä parantavan informaation hankintaa ja sen muuttamista tietämykseksi. Toimintaympäristön seurannan tärkeimpinä tavoitteina pidetään yllätysten välttämistä, jatkuvuuksien hahmottamista, uhkien ja mahdollisuuksien identifioimista, reagoinnin nopeuttamista sekä kilpailuedun luomista. © Nette Lehtinen
- 2. SISÄLTÖ OSA 1 Tutkimukseen osallistuneet yritykset, tutkimuskysymykset ja niihin vastaaminen OSA 2 Makro/Mikro –ajattelusta toimintaympäristön tasojen nelijakoon OSA 3 Toimintaympäristön seurannan johtavien teorioiden välinen suhde OSA 4 Ennakoiva vai reaktiivinen? Yritysten tapa suhtautua muutokseen OSA 5 Strategian suhde toimintaympäristön seurantaan OSA 6 Toimintaympäristön seurannan prosessikuvaus OSA 7 Toimintaympäristön seurannan kohdentaminen (scoping) OSA 8 Toimintaympäristön seurannan organisoituminen OSA 9 Toimintaympäristön seurannan keskeiset haasteet ja niihin vastaaminen OSA 10 Toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmien keskeiset kehityskohteet © Nette Lehtinen
- 3. Tutkimukseen osallistuneet yritykset, tutkimuskysymykset ja niihin vastaaminen Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa tehtyyn tutkielmaan on haastateltu neljätoista suomalaisten suuryritysten strategiajohtajaa tai muuta strategiasta merkittävästi vastaavaa henkilöä. Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina ja niillä pyrittiin selvittämään: 1. Mitä merkityksiä suomalaisten suuryritysten strategiajohtajat antavat makro- ja toimialaympäristön ennakoivalle ja strategiselle seurannalle? 2. Miten makro- ja toimialaympäristön seurantaa tehdään? Toteutetaanko sitä ennakoivasti tai strategisesti? 3. Miten makro- ja toimialaympäristön ennakoivan ja strategisen seurannan prosesseja ja tietojärjestelmiä tulisi kehittää? Tutkimustulosten mukaan makro- ja toimialaympäristön seurantaa pidetään erittäin merkittävänä yrityksen menestymisen kannalta. Toimintaympäristön systemaattinen seuranta sekä sille osoitetut resurssit ja arvostus ovat lisääntyneet huomattavasti viimeisten vuosien aikana. Vain hyvin harvoja strategisia päätöksiä tehdään ilman toimintaympäristön seurannasta noussutta informaatiota. Noin puolet haastatelluista yrityksistä tullevat lisäämään seurannan resursseja myös tulevaisuudessa. Tutkimuksen perusteella lähes jokaisessa yrityksessä tehdään jonkin tasoista jatkuvaa, jaksottaista ja case-kohtaista seurantaa, mutta painotukset näiden välillä vaihtelevat yrityskohtaisesti. Haastatelluista noin 50%:lla toimintaympäristön seuranta oli pääosin jatkuvaa, noin 30 %:lla pääosin jaksottaista ja noin 20 %:lla pääosin case-kohtaista. Jokaisessa yrityksessä oli kuitenkin elementtejä kaikista kolmesta muodosta. Tutkimukseen osallistuneet yritykset Myös ennakoinnin ja sen menetelmien arvostuksen ja käytön koetaan lisääntyneen viime vuosien aikana. Strategiajohtajat kuitenkin kokevat, että ennakoivan toimintaympäristön seurannan menetelmät tai niiden käyttö eivät ole vielä kehittyneet riittävän korkealle tasolle. Ennakoivalta toimintaympäristön seurannalta toivotaan etenkin jatkuvuutta, systemaattisuutta ja linkittymistä strategiseen päätöksentekoon. Toimintaympäristön seurannan suurimpina haasteina pidetään informaation määrää, informaation jalostamista, yrityksen sisäisen tietämyksen jakamista, liiallista menneisyyden ja nykyhetken painottumista sekä vanhentuneita ajatusmalleja. Seurannan tietojärjestelmien merkittävimpinä kehityskohteina pidetään käytettävyyttä, automaatiota, sisäisen tietämyksen jakamisen helpottamista, datafuusiota ja strategian, ennakoinnin ja seurannan yhdisteltävyyttä. Tähdellä (*) merkityssä sarakkeessa on yrityksen sijoitus Suomen suurimpien yritysten listalla. Listaus perustuu Talouselämän TOP500 listaukseen. © Nette Lehtinen
- 4. Makro/Mikro –ajattelusta toimintaympäristön tasojen nelijakoon Toimintaympäristö on perinteisesti jaettu mikro- ja makroympäristöön. Toimintaympäristön seurannan moniulotteisuus tekee kuitenkin yksinkertaisen kahtiajaon mikro- ja makroympäristöön riittämättömäksi. Tämän lisäksi eräät toimintaympäristön seurannan teoriat (mm. Global Intelligence Analysis) eivät jäsennä toimintaympäristöä perinteisen kahtiajaon mukaisesti. Tutkimukseen luotiin uusi toimintaympäristön tasojen jaottelu, joka jalostaa mikro- ja makroajattelua toimintaympäristön seurannan teoriakenttään paremmin sopivaksi. Uusi jaottelu jakaa mikrotoimintaympäristön 1) sisäiseen toimintaympäristöön, 2) yksittäisten tuotteiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden seurantaan sekä 3) yleisempään toimialaan eli toimialaympäristön seurantaan. Tutkimuksessa on keskitytty makro- ja toimialaympäristöön. Rajauksella on pyritty avaamaan haastateltavien ajattelua toimintaympäristön seurannan uloimmille tasoille, jotta seurannan haasteista, mahdollisuuksista ja kehittämiskohteista olisi mahdollista keskustella yleisluonteisemmin ja sitoutumatta liikaa yrityskohtaisuuteen. Yrityksen sisäisen ympäristön seuranta sekä yksittäisten tuotteiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden seuranta ovat niin yritysspesifejä, ettei niihin ole tämän tutkimuksen rajoissa mielekästä keskittyä. Toimialaympäristöllä tarkoitetaan toimialalla vaikuttavien kilpailijoiden, asiakkaiden ja muiden avainsidosryhmien välisistä suhteista ja niiden muutoksista muodostuvaa mikrotoimintaympäristön ulointa tasoa. Toimialaympäristön seurannassa pyritään toimiala- ja markkina-analyysien avulla keräämään strategiselle päätöksenteolle olennaista informaatiota yrityksen toimialakehitykseen, kilpailutilanteeseen ja markkinoihin liittyen. Toimialaympäristön seurantaa vastaa englanninkielinen termi Competitive Intelligence eli kilpailuympäristön seuranta. Makroympäristö Mikroympäristö Yrityksen sisäinen ympäristö Makrotoimintaympäristön alueella vaikuttavat erilaiset poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, teknologiset, ympäristölliset ja lainsäädännölliset tekijät, joihin yrityksellä on usein vain vähän tai ei ollenkaan vaikutusvaltaa. Näin jaotelluista makrotoimintaympäristön seurannan kohteista käytetään usein nimeä PEST tai PESTLE. Toinen yleisesti käytetty jaottelu on STEEP, joka jakaa makrotoimintaympäristön tarkemmin sosiokulttuurisiin, teknologisiin, taloudellisiin, luonnonympäristöön liittyviin ja poliittisiin tekijöihin. © Nette Lehtinen
- 5. Toimintaympäristön seurannan johtavien teorioiden välinen suhde Mikroympäristö Makroympäristö TOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA STRATEGIC INTELLIGENCE MARKET INTELLIGENCE BUSINESS INTELLIGENCE MAKROTOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA (Environmental Intelligence) TOIMIALAYMPÄRISTÖN SEURANTA (Competitive & Industry Intelligence) Kapea BI ja Business Analytics KILPAILIJASEURANTA TUOTE- JA HANKKIJASEURANTA ASIAKASSEURANTA SISÄISEN TOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA Tutkimuksessa on sidottu yhteen hajanaista ja useiden erilaisten nimien alla kulkevaa seurannan teoriakenttää. Business Intelligence, Market Intelligence ja Strategic Intelligence -menetelmien sisällöt koetaan usein hankaliksi hahmottaa ja niitä käytetään sekavasti erilaisissa yhteyksissä. Toimintaympäristön seuranta on yläkäsite, joka sisältää BI:n, MI:n ja SI:n lisäksi niiden suomennokset, kuten liiketoimintatiedon hallinnan. Oheisen kuvan mukaisesti SI-, MI- ja BI- teoriat määritellään tutkimuksessa samanarvoisiksi toimintaympäristön seurannan teorioiksi, joiden tavoitteena on päätöksentekoa tukeva olennaisen tietämyksen muodostaminen. Jokainen teoria sisältää sekä makro- että mikrotoimintaympäristön seurantaa, mutta ainoastaan BI:n pylväs jatkuu myös sisäisen toimintaympäristön seurannan alueelle. Strategic Intelligence (SI) luo olennaista tietoa yrityksen ulkoisesta toimintaympäristöstä strategisen päätöksenteon tueksi. Sen avulla pyritään ymmärtämään, mikä on yrityksen toimintaympäristön nykytila ja mahdolliset kehityskulut, ja miten yritys voisi säilyttää pitkän aikavälin kilpailukykynsä toimintaympäristön kehittyessä. SI sisältää siis tulevaisuusnäkökulman, jolla pyritään vahvistamaan positiota toimintaympäristön muuttuessa. Market Intelligence (MI) on toimintaympäristön seurannan teoria, jossa markkinoiden yksittäiset toimijat, toimialaympäristö, makrotoimintaympäristö ja niiden maantieteelliset ulottuvuudet saavat omat tarkastelualueensa. MI:n tarkoituksena on kerätä informaatiota strategisesti relevanteista kohteista ja prosessoida ne onnistunutta päätöksentekoa tukevaksi tietämykseksi. Market Intelligence keskittyy nimensä mukaisesti yrityksen ulkoisen ympäristön markkinoiden seurantaan. Business Intelligence (BI) jakautuu suppeaan ja laajaan määritelmään. Laajalla BI-prosessilla tarkoitetaan yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä laajasti johdetun kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen informaation hankintaa, analyysia ja hyödyntämistä yrityksen päätöksenteossa. Suppean määritelmän mukaan BI on lähinnä yrityksen sisäiseen ja kaikista lähimpään ulkoiseen mikrotoimintaympäristöön liittyvää seurantaa, jota tehdään kvantitatiivisilla menetelmillä. Suppeaa BI:n määritelmää täydentää Business Analytics (BA), jolla johdetaan merkityksiä numeerisesta informaatiosta. Suppea BI pyrkii vastaamaan kysymykseen mitä on tapahtunut ja BA kysymykseen miksi on tapahtunut ja mitä voisi tapahtua seuraavaksi. © Nette Lehtinen
- 6. Ennakoiva vai reaktiivinen? Yritysten tapa suhtautua muutokseen Evolutionäärinen muutos on luonteeltaan jatkuvaa ja inkrementaalisesti hiljalleen kehittyvää. Revolutionäärinen muutos on puolestaan transformationaalista, yhtäkkistä ja selkeämmin havaittavaa. Revolutionäärisiltä vaikuttavat muutokset voivat kuitenkin olla osa pidempään jatkunutta evolutionääristä kehitystä, joka on jäänyt seurannassa huomaamatta ja joka yllättäen eskaloituu. Ennakoiva muutoksessa toimiminen tarkoittaa proaktiivista tietämyksen muodostamista organisaation toimintaympäristöstä. Muutosta ennakoivat yritykset pyrkivät hahmottamaan organisaatioon vaikuttavia kehityskulkuja mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Ennakoiva toimintatapa vastaa evolutionääriseen muutokseen virittäytymällä, eli hienosäätämällä toimintaansa suhteessa tulevaan kehitykseen Ennakoidusti tarkastellussa revolutionäärisessä muutoksessa on kyse suunnitellusta muutoksesta. Siinä ulkoa päin tulevia yllättäviä ja voimakkaita muutospaineita pyritään ennakoimaan ja luomaan niihin varautumismalleja mm. skenaarioiden avulla. Muutoksen luonne Evolutionäärinen Yrityksen tapa toimia Nadler ja Tushman (1990) ovat hahmotelleet muutoksessa toimimisen nelikentän, joka jakaa muutoksen yrityksen toimintatavan mukaan ennakoivaan ja reaktiiviseen toimintaan ja muutoksen luonteen mukaan evolutionääriseen ja revolutionääriseen muutokseen. Revolutionäärinen Ennakoiva VIRITTÄMINEN SUUNNITELTU MUUTOS Reaktiivinen SOPEUTUMINEN PAKOTETTU MUUTOS Kuvio mukailtu lähteestä Nadler ja Tushman (1990) Reaktiivista tapaa suhtautua evolutionääriseen muutokseen kutsutaan sopeutumiseksi. Sopeutumisessa organisaatio tarkistaa vähitellen toimintaansa reagoiden jo tapahtuneisiin muutoksiin eikä pyri toimimaan ennen muutosten realisoitumista. Reaktiivinen toiminta revolutionäärisissä muutoksissa liittyy puolestaan pakotettuun muutokseen. Se vaatii radikaalia irrottautumista aikaisemmista toimintatavoista usein vastentahtoisesti. Tutkimukseen tehtyjen haastattelujen perusteella on mahdollista todeta, että useimpien yritysten tapa toimia suhteessa toimintaympäristössä tapahtuvaan muutokseen on enemmän reaktiivista kuin ennakoivaa. Vaikka strategiajohtajat korostavat ennakoinnin merkitystä ja ennakointiin on lisätty resursseja ja huomiota, ei ennakoiva tapa toimia ole muuttunut jatkuvaksi. Monissa yrityksissä tukeudutaan edelleen nykytilaa ja historiaa analysoiviin raportteihin. Ennakointejakin toki tehdään, mutta usein ennakoinnin työkalut ovat käytössä lähinnä jaksottaisesti strategianluontiprosessien tai ad hoc -tyylisten tiedonhakujen aikana. Useat haastateltavat kokevat joutuvansa usein sopeutumaan toimintaympäristön muutoksiin reaktiivisesti proaktiivisen virittäytymisen sijaan. © Nette Lehtinen
- 7. Strategian suhde toimintaympäristön seurantaan Toimintaympäristön seurannan strategisuudella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa sitä, että toimintaympäristön seuranta sekä lähtee strategisesti merkittävistä teemoista että pyrkii strategian ja strategisen päätöksenteon parantamiseen. Strateginen toimintaympäristön seuranta perustuu kontingenssiteorian perusolettamukselle, jonka mukaan tilanteeseen sopiva suhde organisaation ja sen toimintaympäristön välillä johtaa korkeaan suorituskykyyn. Strategisen toimintaympäristön seurannan tavoitteena on varmistaa, että toimintaympäristön seuranta linkittyy osaksi yrityksen strategiaa ja strategista päätöksentekoa. Sen avulla pyritään myös varmistamaan, että toimintaympäristöstä seurataan kohteita, jotka ovat yritykselle merkityksellisiä ja olennaisia, eli strategisten teemojen mukaisia. Strategisen toimintaympäristön seurannan tavoitteena on siis yrityksen toiminnan ja strategian pysyminen ajankohtaisina suhteessa toimintaympäristön kehitykseen. Tutkimukseen haastateltujen strategiajohtajien mukaan strategisuutta ei tule erottaa toimintaympäristön seurannasta, sillä sen avulla ohjataan seurantaa yritykselle merkityksellisimpiin kohteisiin ja suunnataan strategiaa toimintaympäristön kehityksen vaatimaan suuntaan. Hedin (et al. 2011) ovat luoneet Early Warning and Opportunity System (EWOS) ja Market Monitoring System (MAMOS) jaottelun, jonka avulla on mahdollista esitellä strategisen toimintaympäristön seurannan kaksiulotteisuutta MAMOS -menetelmä on markkinoiden seurannan ja strategian implementoinnin menetelmä. Se johtaa toimintaympäristön seurannan kohteet olemassa olevasta strategiasta, minkä avulla pyritään varmistamaan, että strategialle olennaisia asioita seurataan. Sen avulla pyritään myös seuraamaan, että strategia pystyy ajankohtaisena. EWOS –menetelmää käytetään strategian päivittämiseen tai täysin uuden strategian luomiseen. Menetelmällä tarkastellaan jatkuvasti, laajasti ja ennakoivasti uusien merkittävien signaalien realisoitumista. Tätä tietoa välitetään strategian uudistamisen materiaaliksi. EWOS -menetelmän perustana on Future Watch, jolla identifioidaan niitä toimintaympäristöstä nousevia signaaleja, jotka vaikuttavat organisaatioon pidemmällä aikavälillä. Future Watchin yhteydessä käytetään erilaisia ennakoinnin menetelmiä kuten trendejä tai skenaariota. EWOS Strategian muodostamisen tukena STRATEGIA Kuvio mukailtu lähteestä Hedin et al. 2011 MAMOS Strategian implementoinnin ja toteutumisen seurannan tukena © Nette Lehtinen
- 8. Toimintaympäristön seurannan prosessikuvaus Toimintaympäristön seurannan prosessilla tarkoitetaan systemaattista ja monivaiheista toiminnan ketjua, jonka mukaisesti yritys seuraa toimintaympäristöään ja luo siitä merkityksellistä tietämystä päätöksenteon tueksi. Toimintaympäristön seurannan prosessia on alan kirjallisuudessa kuvailtu usein eri tavoin. Kuitenkin lähes jokaisesta prosessikuvauksesta on löydettävissä yhtenevä runko. Tämä runko koostuu: 1. Seurannan tarpeiden ja kohteiden identifioinnista 2. Informaation keräämisestä ja evaluoinnista 3. Kerätyn informaation analysoinnista 4. Seurannan tulosten jakamisesta ja hyödyntämisestä päätöksenteossa Informaation suuren määrän ja resurssien rajallisuuden vuoksi yritysten on kohdistettava seurantaansa. Seurannan kohteiden määrittelyllä pyritään identifioimaan ne alueet, joiden seuranta-aktiviteetit tuottavat eniten arvoa yritykselle. Vakailla ja hitaasti muuttuvilla toimialoilla seurannan kohteet ovat usein helpommin määriteltävissä historiasta nousseeseen kokemukseen perustuen. Toimintaympäristön muuttuessa dynaamisemmaksi ja kompleksisemmaksi epävarmuus lisääntyy, ja kokemusperäinen kohdentaminen osoittautuu vaikeaksi. Seurannan tarpeiden ja kohteiden identifiointi Informaation kerääminen ja evaluointi Informaation analysointi Tulosten jakaminen ja hyödyntäminen päätöksenteossa Toimintaympäristön luonteen lisäksi seurannan kohdistamisessa tulee arvioida yrityksen informaation tarpeita ja kiinnittää huomiota siihen, minkä laatuista informaatiota käyttäjäryhmät tarvitsevat. Kohdentamisen apuna voi käyttää myös geneerisiä kysymyksiä, joita on esitelty tarkemmin tutkimuksessa. Kolmas seurannan vaihe on tiedon analysointi, jossa informaatiosta luodaan yritykselle merkityksellistä tietämystä. Analysointi koostuu informaation suodattamisesta ja jalostamisesta. Sen avulla pyritään ymmärtämään, mitä kerätty informaatio tarkoittaa yritykselle ja sen toiminnan suuntaamiselle. Kun seurannan tarpeet ja kohteet on määritelty, siirrytään informaation keräämiseen. Toimintaympäristön seurannan yhtenä peruspilarina voidaan pitää onnistunutta tiedon hallintaa (Information Management). Tiedon hallinnassa identifioidaan, mitä informaatiota organisaatio tarvitsee ja kuinka tätä tietoa tulisi kerätä, organisoida, säilöä ja jakaa. Lopuksi seurannan tulokset otetaan päätöksenteon käyttöön, jolloin seurannasta noussutta informaatiota ja tietämystä tarkastellaan osana päätöksentekoa sen mukaan, mikä siinä on uutta ja miten se suhtautuu aikaisempaan käsitykseen aiheesta. Toimintaympäristöstä saatava informaatio jakautuu yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin tiedonlähteisiin. Ulkoiset tiedonlähteet sisältävät julkista informaatiota ja asiantuntijoiden hyödyntämistä. Yrityksen sisäinen informaatio koostuu yrityksen sisäisesti tuottamasta informaatiosta ja yrityksen jäsenten henkilökohtaisesta tietämyksestä. Tutkimukseen haastatellut strategiajohtajat kokevat, että informaatiota on saatavilla tarpeeksi tai jopa liikaa. Tämän vuoksi informaatiosta olisi pystyttävä jalostamaan ja suodattamaan merkityksellistä tietämystä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Tämän onnistuminen vaatii kannustavaa ja riskit hyväksyvää seurannan kulttuuria. Haastateltavien mukaan lisäresursseja olisikin kohdistettava etenkin informaation analysoinnin vaiheeseen. © Nette Lehtinen
- 9. Toimintaympäristön seurannan kohdentaminen (scoping) Seurannan kohdentamisen lähteet Seurannan kohteet 1. Strategia ja taustaoletukset 2. Johdon tarpeet 3. Historia ja kokemukset Kohde 1. Seurannan tarpeiden ja kohdentamisen analysointi 4. Uudet signaalit Suurilla ja keskisuurilla yrityksillä on suuri määrä toimintaympäristössä seurattavia kohteita. Kansallisella ja kansainvälisellä alueella vaikuttavat erilaiset politiikka-, talous-, teknologia-, toimialaja sääntelydimensiot. Ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista, että yritykset seuraavat jatkuvasti kaikkia näitä alueita. Tämän vuoksi yrityksen on kohdistettava seurantaa sen toiminnalle olennaisimpiin alueisiin. Tutkimuksen perusteella toimintaympäristön seurannan kohteet määräytyvät lähinnä yrityksen strategiasta, sen taustaoletuksista, johdon tarpeista ja historiaan perustuvista kokemuksista. Strategia toimii usein seurannan kohdistamisen pohjana, sillä yritykset pyrkivät seuraamaan niitä muutostekijöitä, minkä oletetulle kehitykselle sen strategia on rakennettu. Haastateltavien mukaan strategiapohjainen kohdentaminen lisää todennäköisyyttä siitä, että seuranta tuottaa yritykselle arvokkaita tuloksia. Kohde 2. Kohde 3. Kohde n. Strategialähtöisen kohdentamisen lisäksi seurannan kohteita johdetaan suoraan johdon tarpeista. Toimintaympäristön seurannan yksiköllä tulisi tällöin olla jatkuvasti päivittyvä ymmärrys johdon tiedontarpeista ja kiinnostuksenkohteista ja seurannan yksikön tulisi olla organisatorisesti lähellä strategisen suunnittelun toimijoita ja yrityksen ylintä johtoa. Kolmas seurannan kohdentamisen periaate liittyy yrityksessä toimivien henkilöiden kokemuksiin. Kokemukset juontuvat historiasta ja voivat liittyä esimerkiksi aikaisemmin tehtyihin päätöksiin ja niiden vaikutuksiin. Kokemusperäinen kohdentaminen tapahtuu yleensä melko intuitiivisesti ja epästrukturoidusti. Toimintaympäristön säännönmukaisuudet voivat kuitenkin muuttua, jolloin seurantaa ohjaavat historiaperusteiset kokemukset ja taustaoletukset vanhentuvat. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa yritys kokee harhaisesti ymmärtävänsä toimintaympäristönsä kehitystä, vaikka seurattavien kohteiden ulkopuolelle on noussut uusia perinteisistä taustaoletuksista poikkeavia tekijöitä. Neljäs toimintaympäristön seurannan kohdentamisen ulottuvuus liittyy täysin uusien signaalien etsimiseen ja seurantaan. Tässä mallissa seurannan kohteet muotoutuvat nykyisten oletusten ja uskomusten ulkopuolelta. Seurannan tärkeänä tehtävänä on havaita myös sellaisia hiljaisia signaaleja, jotka voivat kasvaessaan kyseenalaistaa joitain yrityksen perusparadigmoja. Strategian ulkopuolisten seurannan kohteiden skannaaminen korostuu etenkin uusilla markkinoilla, uusissa liiketoiminnoissa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Eräät haastateltavat toivoivat seurannan kohdentamiseen myös lisää visiotai skenaariolähtöisyyttä. Visiolähtöisyydessä seurannan kohteet johdetaan pidemmän aikavälin strategisista oletuksista ja suunnitelmista. Sen avulla pyritään varmistamaan, että linkki tavoitteen, strategian ja toimintaympäristön välillä on johdonmukainen ja katkeilematon. Skenaariolähtöisessä kohdentamisessa pyritään puolestaan keskittämään seurantaa skenaarioissa merkittäviksi nousseisiin muutostekijöihin ja niiden kehittymiseen. © Nette Lehtinen
- 10. Toimintaympäristön seurannan organisoituminen Toimintaympäristön seurannalle annettu arvostus ja lisäresurssit ovat useissa yrityksissä muuttaneet seurannan organisoitumisen pienistä johdon tukifunktioista toimintaympäristöä jatkuvasti seuraaviin seurantafunktioihin. Toimintaympäristön seurannan yksiköt ovat kuitenkin vielä keskimäärin pieniä, alle viiden henkilön tiimejä. Seurannan organisoitumisen ulottuvuudet voidaan jakaa seurannan yksikköön, seurannan verkostoon ja yrityksen johtoon. Ulottuvuuksien lomittumisella ja vuorovaikutteisuudella pyritään saavuttamaan mahdollisimman korkea seurannan tarpeiden ja tulosten kohtaavuus, kustannustehokkuus ja yrityksen sisäisen tietämyksen hyödynnettävyys. Haastatteluissa korostettiin, että yrityksen johdon, toimintaympäristön seurannan yksikön ja yrityksen liiketoimintojen tulisi olla jatkuvassa ja läheisessä yhteydessä keskenään. Näin pyritään varmistamaan, että toimintaympäristöä seurataan jatkuvasti niiltä alueilta, jotka ovat päätöksenteon ja strategian kannalta merkittäviä. Yritykset käyttävät lähes poikkeuksetta sekä yrityksen sisäisiä että ulkoisia resursseja. Sisäisesti yrityksellä voi olla laajimmillaan kymmeniä analyytikoita, ekonomisteja ja tutkijoita. Tämän lisäksi lähes kaikissa yrityksissä seurannan yksikön työtä syvennetään osallistamalla organisaation eri tasoilla toimivia henkilöitä tapauskohtaisesti. Yhtiö-/Konsernitaso Yksikkö Yksikkö Yksikkö Organisaation jäsenet Ulkoisina resursseina yritykset käyttävät erilaisia informaatiovirtoja ja analyytikkotaloja, joiden tuloksia jalostetaan yrityksen päätöksenteon tueksi. Yritykset pyrkivät ulkoistamaan mahdollisimman suuren osan seurannan rutiinitoiminnoista kuten säännöllisesti päivitettävistä ulkoisista raporteista tai uutisvirtojen kokoamisesta. Rutiinitoimintoja automatisoimalla yrityksen sisäiset seurantaresurssit kohdistetaan ajattelutyöhön eli informaation jalostamiseen ja johtopäätösten tekemiseen. Haastattelujen perusteella yleisimmän tai useimmin parhaana pidetyn seurannan organisoitumisen mallin mukaan seurannan tulisi organisoitua konserni- ja yksikkötasoon sekä osallistavaan seurannan kulttuuriin. Mallin mukaan konsernitasolla tulee tarkastella lähinnä makro- ja toimialaympäristön kehitystä ja niiden vaikutuksia yritykseen. Yhtiö- /konsernitasoinen seuranta Seurannan keskiössä makro- ja toimialaympäristö Alue- /liiketoimintokohtainen seuranta Seurannan keskiössä toimialaympäristö ja yritykselle läheisin mikrotoimintaympäristö Osallistava seurannan kulttuuri Organisaation jäsenet osallistuvat seurantaan, ja jakavat tietämystä alue-/liiketoimintotasoille ja suodatetusti konsernitasolle Konsernitasolla tehty seuranta on melko yleistä, minkä vuoksi sitä jalostetaan aluetai liiketoimintokohtaisissa yksiköissä. Yksikkötasoilla keskitytään tarkemmin mikrotoimintaympäristön toimiala-, kilpailija-, asiakas- tai tuoteseurantoihin. Konseni- ja yksikkötaso saavat lisäksi informaatiota onnistuneella tietämyksen hallinnalla. Tällöin organisaatiossa toimivat henkilöt seuraavat toimintaympäristöään arjen tilanteissa ja jakavat merkitykselliseksi kokemaansa tietoa eteenpäin organisaatiossa. Parissa haastattelussa toivottiin puolestaan mahdollisimman kevyttä seurantaa, jota tehtäisiin lähinnä osallistamalla seurantaan tapauskohtaisesti sellaisia ihmisiä, jotka tuovat spesifiin seurantaaktiviteettiin erityisnäkökulmaa tai –osaamista. Tässä mallissa pieni seurannan yksikkö toimii lähinnä koordinaattorin tai viestinviejän roolissa. © Nette Lehtinen
- 11. Toimintaympäristön seurannan keskeiset haasteet ja niihin vastaaminen 1. Suuri informaation määrä ja informaation jalostaminen 2. Yrityksen sisäisen tietämyksen jakaminen 3. Menneisyyden tai nykyhetken painottuminen 4. Kovan datan ja laadullisen informaation epätasapaino 5. Vanhentuneet ajattelumallit © Nette Lehtinen
- 12. Haaste 1: Suuri informaation määrä ja informaation jalostaminen Toimintaympäristön seurannan suurimpana haasteena pidetään erittäin suurta informaation määrää ja informaation jalostamisen vaikeutta. Yritykset saavat jatkuvasti valtavia määriä informaatiota eri lähteistä ja tarvitsevat tämän vuoksi yhä tehokkaampaa informaation suodattamista, työstämistä ja jalostamista yritykselle olennaiseksi, tiiviiksi ja merkitykselliseksi tietämykseksi. Pidemmälle viedyn analyysin välttelyä esiintyy etenkin organisaatioissa, joissa ei kannusteta omaan pohdintaan ja riskinottoon tai sallita virheitä. • Viemällä seurannan tuloksia yhä aikaisemmin yhä jalostetumpaan suuntaan. Analyytikoilta ja analyysilta odotetaan yhä suurempaa laadullista lisäarvoa. Analyysin laadullisella lisäarvolla tarkoitetaan sitä, että dataa muutetaan yhä tehokkaammin informaatioksi ja informaatiota edelleen tietämykseksi ja johtopäätöksiksi. Tiedon prosessoinnissa on kyse toimintaympäristön seurannan yksikön tai jopa koko organisaation analyyttisestä kyvykkyydestä. Seurantaa harjoittavien toimijoiden on pystyttävä hahmottamaan, mikä on seurannassa nousseen asian relevanssi ja merkitys suhteessa yrityksen toimintaan nyt ja tulevaisuudessa. • Luomalla organisaatiokulttuuri, jossa seurantaa tekeviä henkilöitä aktiivisesti rohkaistaan tekemään pidemmälle vietyjä johtopäätöksiä ja jossa hyväksytään riski siitä, että johtopäätökset tai ennakoinnit eivät aina osu täysin oikeaan. • Liittämällä jokaiseen olennaiseen seurannan tulokseen analyysi, jossa todetaan, miten tulos voi vaikuttaa organisaatioon nyt ja tulevaisuudessa ja miten siihen tulisi reagoida. Haastateltavien mukaan seurantaa tekeviltä toimijoilta puuttuu usein rohkeus työstää analyysia pitkälle viedyiksi johtopäätöksiksi. Tällöin analyysi jätetään ikään kuin kesken ja tyydytään pelkkään raportointiin siitä, että tietty ilmiö on havaittu. • Varmistamalla, että toimintaympäristön seuranta, johto ja liiketoiminnot ovat läheisessä ja jatkuvassa yhteydessä Keskitetyillä tietojärjestelmillä, joiden avulla vähennetään erilaisten raporttien ja informaatioseurantojen hajanaisuutta ja moniväyläisyyttä. Informaation suuren määrän ja informaation jalostamisen aiheuttamia ongelmia voi pyrkiä ratkaisemaan: • • Syvennetään seurannan yksikön analyyttistä kyvykkyyttä tarjoamalla uusia näkökulmia ja työtapoja. FreeDigitalPhotos.net / Adamr Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista: ”Informaation saanti ei ole enää tänä päivänä ongelma, mutta sen jalostaminen, hahmottaminen ja johtopäätösten vetäminen on vaikeaa. Se on suurin haaste mikä meillä on.” ”Suuren tietomäärän arvo on marginaalinen verrattuna siihen, että tiedosta on tehty johtopäätös, jossa sanotaan mitä uskotaan asiasta. Jos ei pysty tiivistämään tulosta hyvin kompaktiin muotoon, ei seuranta yleensä johda toimintaan. Seurannan tuoma lisäarvo voi tällöin jäädä näennäiseksi.” ”Me ollaan pyritty siihen, että seurannasta ei tulisi pelkkiä faktakokoelmia, vaan että seurannan tulokset olisivat pureskeltuja ja niissä olisi aina joku näkemys takana. Pyritään siis aina tuomaan esiin se implikaatio, mikä vaikutus tässä nyt on meille. Tämäkin jää vähän puolivillaiseksi, eli pitäisi myös miettiä, mitä meidän pitäisi tehdä. ” © Nette Lehtinen
- 13. Haaste 2: Yrityksen sisäisen tietämyksen jakaminen Yrityksen sisäisellä tietämyksellä tarkoitetaan organisaation jäsenten eksplisiittistä tai implisiittistä ymmärrystä yrityksestä ja sen toimintaympäristöstä. Tämä organisaation jäsenten omaama ymmärrys rakentuu tietoisen ja tiedostamattoman oppimisen ja kokemusten pohjalta. Strategiajohtajat pitävät sisäisen tietämyksen hyödyntämistä erittäin tärkeänä toimintaympäristön seurannan elementtinä. Organisaation eri tasoilla toimiville jäsenille voi arjen työssä kertyä esimerkiksi kilpailija- tai asiakashavaintoja, jotka eivät kulkeudu organisaatiossa eteenpäin. Organisaation sisäisestä tietämyksestä jääkin haastattelujen mukaan edelleen suuri osa hyödyntämättä. Tämän nähdään johtuvan erilaisista tietämyksen jakamisen esteistä ja informaation liikkumisen hitaudesta. Tutkimukseen haastatellut painottivat, että sisästä tietämystä hyödyntääkseen yrityksen on pystyttävä osoittamaan, että ihmisten jakamalla informaatiolla ja tietämyksellä on luotu yritykselle lisäarvoa. Oppivan ja toimintaympäristöä seuraavan organisaatiokulttuurin syntyminen myös vaatii, että uudet ja aikaisemmille näkemyksille vastakkaiset ajatukset käsitellään rakentavasti. Näin on mahdollista laajentaa ajattelua ja tarkistaa vallitsevia uskomuksia. Etenkin suuressa organisaatiossa on kuitenkin hyvä muistaa, ettei kaikkea sisäistä tietämystä ole mielekästä tai edes mahdollista jakaa kaikkien organisaation jäsenten kesken. Tämä lisäisi informaatiotulvaa ja heikentäisi informaation hallittavuutta. Ongelmaa voi ratkaista tietojärjestelmien push- ja pull-aktiviteettien avulla. Pull-aktiviteetti tarkoittaa sitä, että seurannan informaatiojärjestelmästä voi harkitusti ”vetää ulos” haluamaansa informaatiota. Push-aktiviteetti puolestaan tarkoittaa sitä, että seurannan informaatiojärjestelmä ”työntää” oleellista informaatiota käyttäjille räätälöidysti. Yrityksen sisäisen tietämyksen jakamista ja hyödyntämistä voi pyrkiä edesauttamaan: • Helppokäyttöisillä tietämyksen jakamisen alustoilla, joita seurataan jatkuvasti push ja pull-aktiviteeteilla • Koordinoimalla tietämyksen jakamista seurannan yksiköstä käsin. • Varmistamalla, että organisaatiorakenteet mahdollistavat tiedon liikkumisen ilman raja-aitoja. • Vahvistamalla seurannan kulttuuria esim. osallistamalla ihmisiä skenaario-, visio- tai strategiatyöhön. • Osoittamalla tietämystä jakaville, että heidän jakamaansa informaatiota hyödynnetään päätöksenteossa. FreeDigitalPhotos.net / Photographic 1980 Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista: ”Yksi tiedonjyvä saattaa alussa tuntua triviaalilta, mutta kun tiedonjyviä kertyy tarpeeksi, on mahdollista alkaa hahmottamaan tilannekuvaa nopeasti ja tehokkaasti.” ”Tiedon liikkuminen organisaatiossa riippuu tällä hetkellä siitä, kuka tämän ulkoisen tiedon vastaanottava henkilö on. Jos tiedon saa joku muu kuin BI tai liiketoiminnan kehityksen toimija, niin meillä ei ole hirveän hyvää valmiutta jakaa tietämystä tällä hetkellä.” ”Tarvitaan tapoja rohkaista ihmisiä jakamaan tietoa, että se lähtisi kumuloitumaan ja lopulta siitä voitaisiin johtaa joku ajatus. Vielä me ei olla löydetty siihen keinoa.” © Nette Lehtinen
- 14. Haaste 3: Menneisyyden ja nykyhetken painottuminen Menneisyyden ja nykyhetken painottumisen haasteella tarkoitetaan sitä, että strategisia päätöksiä tehdään pääasiassa nykyhetkeen tai historiaan perustuvaan tietämykseen perustuen. Tutkimuksen mukaan ennakoinnille osoitettu arvostus on lisääntynyt viime vuosien aikana. Ennakoinnin suosion koetaan lisääntyneen etenkin kasvaneen muutosnopeuden ja kansainvälisen kilpailun kiristymisen myötä. Myös yllättävät paradigmaattiset muutokset teknologian ja talouden alueella ovat lisänneet kiinnostusta. Lähes kaikkien haastateltavien mukaan toimintaympäristön muutosten ennakointi onkin tärkeää ja siihen tulisi nykyistä systemaattisemmin pyrkiä. Ennakoinnilla ei tarkoiteta pelkkää matemaattista ennustamista, vaan ajattelutapaa, jossa toimintaympäristön mahdollisia kehityskulkuja ja niiden vaikutuksia tarkastellaan jatkuvasti osana toimintaympäristön seurantaa ja päätöksentekoa. Ennakointi ei siis pyri virheettömyyteen tai yhden todennäköisimmän tulevaisuudenkuvan muodostamiseen vaan mahdollisten tulevien tapahtumien analysoimiseen ja varautumissuunnitelmien rakentamiseen nopean reagoinnin mahdollistamiseksi. Vaikka ennakointiin on lisätty huomiota, ovat menneisyyttä ja nykytilaa kuvaavat raportit strategiajohtajien mukaan edelleen huomattavalla ylipainolla. Lähes kaikkien haastateltavien mukaan ennakoinnin menetelmissä ja niiden systemaattisessa hyödyntämisessä onkin vielä paljon kehitettävää. Numeerisia ennusteita tehdään useassa yrityksessä melko jatkuvasti ja säännöllisesti, mutta niiden kohteet ovat melko kapeita ja ad hoc –perusteisia. Laadullisten menetelmien käyttö on epäjatkuvaa ja useimmissa yrityksissä melko epäsystemaattista. Laadullisia ennakointeja tarkastellaan lähinnä strategian muodostamisprosessin yhteydessä eikä niiden tarkastelua uloteta jatkuvaksi seurannaksi. Liian heikkoina pidettiin myös ennakointia tukevia seurannan tietojärjestelmiä, jotka eivät haastateltavien mukaan vielä riittävästi tue ennakoivaa toimintaympäristön seurantaa. Ennakoinnin työkaluista trendianalyyseja ja matemaattisia ennusteita tehdään säännöllisimmin. Skenaarioita, strategian taustaoletuksia ja heikkoja signaaleja tarkastellaan vielä melko epäjatkuvasti lähinnä strategianluontiprosessien yhteydessä. Myös varhaisen varoituksen mittareiden käytössä on haastateltavien mukaan vielä kehitettävää. . Menneisyyden ja nykyhetken liiallista painottumista voi pyrkiä ratkaisemaan: • Ottamalla systemaattisesti käyttöön erilaisia ennakoinnin työkaluja. • Tekemällä ennakoinnista jatkuvaa ottamalla esim. skenaariot tai varhaisen varoituksen mittarit seurannan kiinteäksi osaksi. • Kehittämällä sekä numeerista että laadullista ennakointia tukevia tietojärjestelmiä. Haastatteluissa esiintyi myös muutama ennakoinnille kriittinen näkökulma, jossa korostettiin ennakoinnin sijaan organisaation ketteryyttä ja reagointikykyä. Näiden näkökulmien mukaan suuret muutokset tai shokit tulevan usein ennakointien ulkopuolelta, jolloin reagoinnin merkitys korostuu. Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista: ”Toiminta toimintaympäristössä on vieläkin hyvin reaktiivista. On myös proaktiivista toimintaa, mutta painotus on edelleen reaktiivisuudessa. Emme esimerkiksi seuranneet ympäristöä tarpeeksi tarkasti ja ennakoivasti, koska emme ymmärtäneet ottaa Euroopan kehitystä huomioon, vaikka merkkejä oli olemassa jo useampia vuosia.” ”Pidän ennakointia hyvin merkittävänä. Nyt sitä tehdään valitettavasti vain lähinnä muiden seurantojen ohella. Meillä pitäisi olla puhtaasti vastuutettuja ihmisiä, jotka ajattelisivat tulevaisuutta” ”En usko tulevaisuuden ennustamiseen. Se johtaa yleensä vain siihen, että keskitytään vääriin asioihin. Tärkeämpää on saada hyvä ymmärrys potentiaalisista tulevaisuuksista tai skenaarioista. Niissä voi olla paljon arvokasta. Meillä tulisi olla tänä päivänä valmius erilaisiin muutoksiin tai trendeihin tulevaisuudessa. Tässä mielessä on siis tärkeää pyrkiä ennakoimaan.” © Nette Lehtinen
- 15. Haaste 4: Kovan datan ja laadullisen informaation epätasapaino Kovalla datalla (hard data) tarkoitetaan numeerista historiasta tai nykyhetkestä saatua tietoa, jota johdetaan päätöshetkeen tai tulevaisuuden ennusteisiin. Kovan datan avulla voidaan kuvata esimerkiksi talouden muuttujia, liiketoimintamuuttujia, kasvulukuja tai markkinaosuuksia. Laadullisella toimintaympäristön seurannalla tarkoitetaan puolestaan ihmisten ajatteluun, analyysiin ja johtopäätöksiin liittyvää numeerisen tai ei-numeerisen tiedon kvalitatiivista jalostamista. Laadullista informaatiota ja kovaa dataa ei tule nähdä toistensa substituutteina vaan toisiaan täydentäviä. Numeerinen informaatio toimii usein havainnollistajana tai ensimmäisenä signaalina, joka synnyttää tarpeen tehdä syvällisempää laadullista jatkoanalyysia. ennakoivan kovan datan käyttö ei ole vielä kehittynyt tarpeeksi pitkälle, minkä vuoksi numeerisen ennakoinnin, big datan ja niiden tietojärjestelmien kehittämiseen tulisi osoittaa lisäresursseja. Haastatteluissa esiintyi kaksi erilaista näkökulmaa siitä, tuleeko kehittämispanoksia keskittää laadullisten vai numeeristen seurantaprosessien ja tietojärjestelmien kehittämiseen. Ensimmäisen argumentin mukaan toimintaympäristön seurannan ja siihen nojautuvan strategisen päätöksenteon tulee nojautua numeerisiin laskelmiin, joista tämän jälkeen muodostetaan johtopäätöksiä laadullisesti. Nämä haastateltavat kokivat, että etenkin • Toisen näkökulman mukaan kova data on edelleen vääristyneesti ylipainottunut toimintaympäristön seurannassa. Tämän näkökulman edustajat suhtautuvat kriittisemmin puhtaaseen numeeriseen ennustamiseen ja analyysiin. Toimintaympäristön seurantaa, ennakointia ja strategista analyysia tulisi heidän mukaan viedä yhä laadullisempaan suuntaan. Kovan datan käyttöä voi edistää: • Kehittämällä isoa ja kovaa dataa (big and hard data) analysoivia tietojärjestelmiä Panostamalla numeerisen ja tilastollisen osaamisen kehittämiseen Laadullista analyysiä voi edistää: • Lisäämällä laadullista jalostustyötä ja uusien ilmiöiden tarkastelua seurantaprosessin eri vaiheisiin, aina datan keräämisestä johtopäätöksiin. • Käyttämällä kvantitatiivisia menetelmiä, kuten varhaisen mittareita sytykkeenä syvemälle laadulliselle analyysille. FreeDigitalPhotos.net / digitalart ”Tietojärjestelmien isoa dataa tuottava ominaisuus on merkittävä pohja päätöksenteolle. Kuitenkin sen päälle on aina rakennettava laadullista analyysiä.” Esimerkkejä kovaa dataa tukevista kommenteista: ”Jos tullaan toimialakohtaisiin mittareihin, niin siellä meidän pitäisi pystyä siirtymään enemmän statistiikkapohjaisen analyysin tukemiseen. ”Siihen mä uskon, että kun saadaan tämä kova data paremmin käyttöön, niin sen jälkeen me pystytään rakentamaan enemmän tulevaisuuteenkin katsovia päätöksentekomalleja.” Esimerkkejä laadullista analyysiä tukevista kommenteista: ”Yli 90 % meidän seurannasta on numeerista dataa. Laadullisen puolen ymmärtäminen ja sen merkitys on kuitenkin noussut huomattavasti ja sen merkitys tulee varmasti vielä kasvamaan. Se on myös mun mielestä tärkeää.” ”Laadullisessa toimintaympäristön tarkastelussa opitaan huomattavasti enemmän kuin siitä, että katselee maailmaa vain numeroiden kautta.” © Nette Lehtinen
- 16. Haaste 5: Vanhentuneet ajatusmallit Vanhoilla ajattelumalleilla tarkoitetaan sitä, että samat organisaatiot ja ihmiset tarkastelevat toimintaympäristöä samojen uskomusten pohjalta. Useiden haastateltavien mukaan tällainen konservatiivisuus on yksi toimintaympäristön seurannan ja strategisen päätöksenteon suurista haasteista. Vanhojen ajatusmallien säilyminen liittyy haastateltavien mukaan muun muassa siihen, että tietyt ajatusmallit kumuloituvat esimerkiksi mediassa ja alkavat kuulostaa universaaleilta totuuksilta. Tämä yhtenäistää ihmisten ajattelua, mikä taas johtaa siihen, että totuudeksi noussutta ajatusmallia ei pystytä helposti haastamaan. Tutkimukseen haastateltujen mukaan toimintaympäristön seurantaan tarvitaan lisää variaatioita, näkökulmia, yllätyselementtejä ja uusia ulkopuolisia toimijoita. Näin yrityksen omien toimijoiden ajattelu voi parhaassa tapauksessa avautua alueille, joita ei ole aikaisemmin osattu ottaa huomioon. Vanhoja ajattelumalleja on haastateltavien mukaan mahdollista avata myös uudistamalla seurannan rakenteita ja osallistamalla siihen laajasti erilaisia henkilöitä. Suurten ja useampia eri liiketoimintoja sisältävien yritysten tu- lisi välittää seurannassa syntynyttä tietämystä helppokäyttöisten tietämyssen jakamisen alustojen sekä toimivien toimintaympäristön seurannan prosessien avulla. Vanhojen ja vanhentuneiden ajatusmallien ongelmaa voi pyrkiä ratkaisemaan: • Lisäämällä seurantaan uusien menetelmien käyttöä. • Ottamalla seurantaan tai analyysiin laajasti mukaan yrityksessä eri tasoilla toimivia henkilöitä. • Purkamalla liiketoimintojen välisiä raja-aitoja ja yhdistelemällä eri näkökulmista saatavaa tietämystä. Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista: • Hyödyntämällä yrityksen ulkopuolisia toimijoita ja vaihtelemalla heitä tarpeen mukaan uusien näkökulmien saamiseksi. ”Kun on jonkun alan, yrityksen tai tiimin sisällä riittävän kauan, niin sitä tavallaan pilaantuu sen myötä, että alkaa vakuuttua itse jostain asioista liikaakin.” • Hyödyntämällä uusia näkökulmia tuovat tilaisuudet esimerkiksi opiskelijaryhmien kanssa. • Ottamalla huomioon ja käsittelemällä rakentavasti myös vanhasta tai yleisesti hyväksytystä ajattelusta poikkeavat ajatukset liittyen esimerkiksi heikkoihin signaaleihin. ”Suurin haaste on se, miten havaitaan nämä käännekohdat. Eli jos lukee lehdistöä tai muuta, niin liian helposti kaikki ovat samaa mieltä. On vähän niin kuin hypeä, josta yksi hyvä esimerkki näin jälkeenpäin katsottuna on se, kun 90-luvun loppupuolella kaikki sanoivat, että nyt pitää mennä Pohjois-Amerikkaan, koska se on suurin markkina. Aika moni meni, ja sitten on tullut aika reilusti takkiin. Sitten yhtäkkiä tämä ismi kääntyi ja nyt pitää mennä Kiinaan. Enpä tiedä, riippuu mitä Kiinassa tapahtuu, mutta tulevaisuus näyttää sitten miten kauan se kestää.” © Nette Lehtinen
- 17. Toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmien keskeiset kehityskohteet 1. Systemaattisuus, käytettävyys ja automaatio 2. Sisäisen tietämyksen jakamisen helpottaminen 3. Datafuusio 4. Strategian, ennakoinnin ja toimintaympäristön seurannan yhteensovittaminen © Nette Lehtinen
- 18. Kehityskohde 1: Systemaattisuus, käytettävyys ja automaatio Strategiajohtajat toivovat toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmiltä etenkin systemaattisuutta, käytettävyyttä ja melko automatisoitua perusdatan tuottamista. Tavoitteena on se, että helposti käyttöön saatavasta datasta ja informaatiosta pystyisi nopeammin muodostamaan syvempää laadullista analyysiä, johtopäätöksiä ja tietämystä. Tietojärjestelmien käytettävyyden parantamisessa tulee ottaa huomioon toimintaympäristön seurannan yksikön, johdon ja muiden yrityksen jäsenten käyttökokemus ja erikoistarpeet. Järjestelmien tulee olla helposti lähestyttäviä esimerkiksi päivittäisiin toimintoihin integroitumisen, kuten SSO:n (single sign on) avulla. Järjestelmien tuottaman tai sisältämän datan ja informaation tulee tämän lisäksi olla sellaisessa muodossa, että se on nopeasti paikannettavissa ja sisäistettävissä. Helppo sisäistettävyys, kuten havainnollistavat graafit, tiivistykset tai analyysit, vaativat numeerisen datan, laadullisesti käsitellyn informaation ja analyysin yhteensovittamista. Tietojärjestelmiltä toivotaan myös kykyä hahmottaa tärkeimpiä avainmuutostekijöitä ja tunnistaa niiden kehityksiä nopeasti, automatisoidusti ja kustannustehokkaasti. Tällaiset järjes- telmät vaativat kuitenkin aina hyvin pitkälle vietyä räätälöintiä, sillä nykyjärjestelmät tunnistavat parhaimmassakin tapauksessa vain siihen koodatut eli koodaushetkellä tärkeänä pidetyt aihealueet. Nykyjärjestelmillä automatisoitua seurantaa ja data-ajoja on haastateltavien mukaan mahdollista järkevästi toteuttaa lähinnä vain numeerisilla tai sanahakuihin perustuvilla seurannan alueilla. Strategiajohtajat toivovat, että datan keräämisen lisäksi automaatiota kehitettäisiin push- ja pull-aktiviteettien alueella. Informaatiota pyritään näiden toimintojen avulla saamaan mahdollisimman keskitetysti ja selkeästi sitä tarvitsevien henkilöiden saataville. FreeDigitalPhotos.net / Cooldesign ”Se että tieto on selkeästi ja keskitetysti saatavilla, on yksi päätavoite.” ”Työkalujen pitäisi olla sellaisia, jotka tulisivat ihmisten normaaliin työnkulkuun. Ei irrallisia, linkitettynä käytössä oleviin työvälineisiin ja osaksi arkipäivää. Ei muistin varassa, sillä silloin kiireessä ei tule mentyä sinne.” © Nette Lehtinen
- 19. Kehityskohde 2: Sisäisen tietämyksen jakamisen helpottaminen Jotta organisaation sisäistä tietämystä pystyisi paremmin hyödyntämään toimintaympäristön seurannassa, on useiden strategiajohtajien mukaan kehitettävä tietojärjestelmä, jonka avulla yrityksen toimintaympäristön seuranta voidaan laajentaa aidoksi toimintaympäristön seurannan kulttuuriksi. Tämä vaatii erityisesti sitä, että organisaation jäsenet voivat helposti nostaa esiin olennaiseksi kokemaansa informaatiota sekä kommentoida ja arvioida muiden esiin nostamia asioita. Day ja Schoemaker (2006) ovat esittäneet, että sisäisen tietämyksen esille nostamiseksi organisaatiolla pitää olla 1) näkyvä ja toimiva kanava, jonka kautta informaation jakaminen mahdollistuu 2) laaja tietämys niistä kysymyksistä, jotka ohjaavat seurantaa ja 3) kannusteita, jotka ohjaavat hyödyllisen informaation jakamiseen. Näiden kolmen ulottuvuuden merkitystä korostettiin myös useissa tutkimukseen tehdyissä haastatteluissa. Informaation ja sisäisen tietämyksen jakamiseksi on lähes kaikissa tutkimuksen yrityksissä otettu käyttöön seurannan portaali ja/tai intranet. Näistä seurannan portaali on usein pienemmän ryhmän, kuten seurannan tiimin ja yrityksen johdon käytössä. Intranet on puolestaan usein avoin laajasti koko yrityksen henkilöstölle. Seurannan portaaliin ja intraan kerätty informaatio voi olla joko organisaation sisäisesti tuottamaa tai ulkoa ostettua. Intrassa voi olla myös alueita, jotka on rajattu vain tietyille käyttäjäryhmille. Eroja on myös siinä, onko kaikkien yrityksen jäsenten mahdollista lisätä intraan omia havaintojaan tai kommentoida muiden esiin nostamia asioita. Kommentointimahdollisuus ja sosiaalisen median kaltaisen keskustelun sallivat järjestelmät koettiin hyödylliseksi, sillä harhaisiin uskomuksiin tai jopa vääriin faktoihin voi tällöin nopeasti puuttua. Järjestelmissä käytävä keskustelu voi myös kehittää tiedon jalostumista ja vahvistaa seurannan kulttuuria. Useimmissa tutkimuksen yrityksissä seurannan tiimi vastaa toimintaympäristöön liittyvän portaalin tai intran päivityksestä. Näissä yrityksissä olennaisena pidetty informaatio kulkeutuu ensin johdolle tai toimintaympäristön seurannan tiimille, joka tämän jälkeen lisää sen järjestelmään. Muutamissa yrityksistä tietojärjestelmä on kuitenkin avoin siten, että kaikki yrityksen jäsenet pystyivät lisäämään sinne tärkeänä pitämäänsä informaatiota. Ensin kuvattua suljettua järjestelmää voi pitää tietämyksen jakamisen kannalta haasteellisena ja turhia välikäsiä sisältävänä, mutta se myös vähentää haastateltavien paljon kritisoimaa informaation määrää. Kehityskohdetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista: ”Meillä voi olla paljon hyvää kompetenssia ja tietoa, jota ei kuitenkaan jaeta kaikista tehokkaimmalla tavalla. Meillä on paljon erilaisia informaation jakamisen työkaluja ja alustoja, mutta sisäinen kommunikointi on edelleen kaikista suurin haaste.” ”Kuinka paljon tiedon välittymistä organisaatiossa voisi vielä sähköistää? Paljon pohditaan, missä määrin sosiaalinen media muokkaa yritysten sisäistä kommunikaatiota. Uskomus on, että sisäinen kommunikaatio menee yhä enemmän tällaisen sosiaalisen median suuntaan. Jos olisi tällainen fiksu ympäristö esimerkiksi markkinaympäristölle tai liiketoimintapäätösten tekemiselle, niin se olisi ehkä tietyllä tavalla yksi ideaali seurata tietovirtaa ja ottaa kantaa siihen.” ”Meidän järjestelmät ovat SharePoint-pohjaisia julkaisujärjestelmiä, joissa julkaistaan sitä tietoa, mitä meidän analyytikot luo. Sielläkin me toimitaan tietyllä tapaa vielä manuaalisesti.” © Nette Lehtinen
- 20. Kehityskohde 3: Datafuusio Datafuusiolla tarkoitetaan erilaisen informaation yhdistelemistä tietojärjestelmien avulla. Sen tavoitteena on koherentin kokonaiskuvan muodostaminen eri lähteistä ja eri muodossa tulevasta datasta ja informaatiosta. Useiden tutkimukseen haastateltujen strategiajohtajien mukaan yrityksen sisäisen liiketoimintatiedon seurannan järjestelmät ja ulkoisen toimintaympäristön seurannan järjestelmät eivät keskustele tarpeeksi keskenään. Eräissä haastatteluissa toivottiinkin yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä nousseen informaation parempaa yhdisteltävyyttä tietojärjestelmätasolla. Sisäisen ja ulkoisen informaation yhdistelemisen lisäksi eräät strategiajohtajat toivovat tietojärjestelmiä, joiden avulla erilaisista ennakoinnin menetelmistä kuten signaaleista, trendeistä, numeerisista laskelmista ja laadullisista analyyseista olisi mahdollista muodostaa kokonaiskuva. Myös järjestelmät, joissa olisi helppo yhdistellä kvantitatiivista ja kvalitatiivista analyysiä, koettiin hyödyllisiksi kehityskohteisksi. Tämän lisäksi informaatiota tulisi strategiajohtajien mukaan pystyä yhdistelemään myös yhtiön eri yksiköiden välillä. Sisäisen ja ulkoisen informaation sekä kvalitatiivisen ja kvalitatiivisen informaation yhdistelemisessä tulee kuitenkin välttää liiallista monimutkaistamista. Esimerkiksi eri ennakoinnin menetelmien tuloksia yhdistellessä tulee olla tarkkana, ettei tule pakottaneeksi kaikkia ennakoinnin työkaluja samaan muottiin. FreeDigitalPhotos.net / ddpavumba ”Sisäisen liiketoimintatiedon hallinta ja ulkopuoliseen toimintaympäristöön liittyvän tiedon käsittely ovat kulkeneet liikaa omia erillisiä trackejään. Ne ovat omissa erillisissä tietokannoissaan ja järjestelmissään. Meillä on vielä paljon tekemistä, että pystytään tarkastelemaan näitä enemmän ristiin.” ”Kun ajatellaan miten prosessit otetaan yrityksen sisäiseen toimintaan mukaan, niin pitää miettiä miten saadaan ulkoinen tieto esim. tilastokeskuksesta yhdistettyä yrityksen sisäiseen tietoon ja miten näistä yhdessä rakennetaan ennustetodennäköisyyksiä. ” ”Suuren datamäärän hyödyntäminen on sellainen erittäin nouseva alue nyt. Me ei olla oltu siinä hirveen hyviä, sillä se on ollut hajanaista. Meillä on jokaisessa yksikössä oma näkökulma ja oma datasetti. Tahtotilamme on tuoda se data yhteen ja alkaa oikeasti jalostaa sitä ja kehittää sitä myös päätöksenteon tueksi.” ”Olen nähnyt tulevaisuuden hahmottamiseen työkaluja, joissa erilaisia ilmiöitä tarkastellaan samanaikaisesti ja yritetään ymmärtää niiden ristikkäisvaikutuksia. Tässä on varmaan vielä paljon tekemistä.” © Nette Lehtinen
- 21. Kehityskohde 4: Strategian, ennakoinnin ja toimintaympäristön seurannan yhteensovittaminen Tutkimukseen tehtyjen haastattelujen perusteella voi todeta, että toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmät tukevat seurannan strategisuutta ja ennakoivuutta heikosti. Strategian, ennakoinnin ja toimintaympäristön seurannan aidosti yhdistävää järjestelmää ei haastateltavien mukaan ole olemassa tai ainakaan haastateltavien tiedossa. Useat strategiajohtajat kokevatkin kamppailevansa strategian, ennakoinnin ja seurannan tulosten yhteen saattamisessa. Strategia ja toimintaympäristön seuranta on mahdollista yhdistää esimerkiksi strategian implementoinnissa käytettävien arvoluontiohjelmien avulla. Arvoluontiohjelmien toteutumista seurataan tällöin järjestelmillä, joihin on integroitu toimintaympäristön seurantaan liittyviä parametreja. Tällä hetkellä tämän tyyppiset toimintaympäristön seurantaa ja strategiaa yhdistelevät järjestelmät toimivat haastateltavien mukaan lähinnä manuaalisesti siten, että tiettyjä liiketoimintalukuja siirretään järjestelmään selektiivisesti. Useiden haastateltavien mukaan tietojärjestelmät tukevat melko heikosti myös toimintaympäristössä tapahtuvien kehityskulkujen ennakointia. Toimintaympäristön kehityksen ennakoimiseksi voidaan kuitenkin suorittaa erilaisia tietojärjestelmällisiä simulointeja ja varhaisen varoituksen mittareita. Simuloinnit ja mittarit pohjautuvat pääasiassa kvantitatiivisiin prosesseihin, joita kuitenkin ohjaa laadullinen kysymyksen asettelu, eli se mitä asiaa halutaan kvantifioida ja miksi. Tutkimuksessa esitellyllä Business Analyticsilla voi tämän jälkeen laadullisesti hahmotella, mitä numeerisesti johdetut ennusteet voisivat tarkoittaa yritykselle. Vaikka erilaisia toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmiä on kehitetty, ei toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmiin ole strategiajohtajien mukaan kyetty luomaan alustaa, jossa olisi mahdollista saman aikaisesti tarkastella toimintaympäristön kehitystä, tulevaisuusennakointeja ja yrityksen strategiaa tai strategisia teemoja. . TOIMINTAYMPÄRISTÖ ENNAKOIVA JA STRATEGINEN SEURANNAN TIETOJÄRJESTELMÄ STRATEGIA ENNAKOINTI Kehityskohdetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista: ”Tänä päivänä seurannan tietojärjestelmät tukevat seurannan strategisuutta valitettavan huonosti. Miten me saataisiin strategian ja yrityksen omien lukujen yhteen saattamisen lisäksi kvantifioitua tähän samaan informaatioon myös toimiala- ja toimintaympäristön seurantaan liittyviä yksityiskohtia? Me ollaan vielä ihan lapsenkengissä siinä.” ”Jos puhutaan ennakointimenetelmien järjestelmä-tuesta, niin on olemassa joitakin ratkaisuja, mutta en voi sanoa että olisin niihin vielä erityisen tyytyväinen. Uskon kuitenkin, että tämä on sellainen alue, jossa tulee tapahtumaan hirveän paljon seuraavina vuosina. Ollaankohan tässä vielä ihan hereillä? Kun organisaatioiden perusmoodi on edelleen vähän siinä taaksepäin katsomisessa, niin prosessit sinne päin ovat hioutuneempia kuin ennakoinnissa.” ”Kun vuoden 2010 lopulla tätä asiaa tutkin, niin meidän tietojärjestelmät eivät juuri tuottaneet tulevaisuuteen liittyvää materiaalia - lukuun ottamatta ennusteita, jotka perustuvat tilastokeskusten ja muiden tuottamaan dataan. Ulkoisten tietolähteiden hyödyntämistä tietojärjestelmissä, mm. statistiikan tuottamisella ja trendianalyyseillä, ei valitettavasti juurikaan ole.” © Nette Lehtinen