Gestão da inovacao com sustentabilidade e conectividade

GESTÃO DA
INOVAÇÃOCOM SUSTENTABILIDADE
E CONECTIVIDADE

Tania Cristina D Agostini Bueno, Dra
Angela Iara Zotti
Claudia de Oliveira Bueno, Esp
Thiago Paulo Silva de Oliveira, Msc
Fabricio Donatti, Msc
Marli Dias de Souza Pinto, Dra
1ª Edição
Editora Digital iJuris
Florianópolis - 2012
GESTÃO DA
INOVAÇÃOCOM SUSTENTABILIDADE
E CONECTIVIDADE

Copyright © 2012 by Instituto i3G
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site: www.i3g.org.br
ISBN 978-85-89587-24-2
Bueno, Tania C. D.; Zotti, Angela I.; Bueno, Claudia de O.;
Oliveira, Thiago Paulo S. de; Donatti, Fabricio T.; Pinto,
Marli Dias de S.
Gestão da Inovação com Sustentabilidade e Conectivi-
dade/ Tania C. D. Bueno et al. Florianópolis: Editora Digi-
tal Ijuris, 2012.
96p. : il; 15,8 x 22cm
ISBN 978-85-89587-24-2
1.Gestão da Inovação 2. Sustentabilidade 3. Conectivi-
dade 4. Redes Sociais
I.Título
CDD 600
B8622g

5
07 APRESENTAÇÃO
10 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO
13 Tipos de Gestão da Inovação
17 Desafios da Gestão Estratégica e Inovação
20 Inovação e criatividade: novo modelo de gestão organizacional
20 Pensamento Flexível
24 Desenvolvimento da Capacidade criativa
26 Desenvolvimento de habilidade e competências
31 Liderança e Equipe de Inovação
36 SUSTENTABILIDADE E GESTÃO DA INOVAÇÃO
38 Sustentabilidade organizacional
45 Desafios, Competências e Oportunidades para a Sustentabilidade
56 Sustentabilidade Pessoal
60 CONECTIVIDADE E GESTÃO DA INOVAÇÃO
64 Conceitos inerentes à conectividade
69 Ferramentas de gestão como paradigma de inovação
70 Gestão de redes sociais – GRS
71 Por que usar redes sociais?
72 Redes Sociais: Interligar mundos do conhecimento
76 Como utilizar a internet em benefício dentro da gestão?
87 A importância das redes sociais nas organizações e na Celesc
88 Inovação e Web 2.0: interligando mundos de conhecimento
93 NOTAS
94 REFERÊNCIAS
SUMÁRIO

7
APRESENTAÇÃO
Este livro tem um caráter educativo e é parte de um projeto mais amplo
que é a consolidação do modelo de Gestão da Inovação na empresa Ce-
lesc Distribuição S/A - um projeto financiado pelo programa de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico do setor de energia elétrica – P&D, segun-
do regulamentos da ANEEL.
Na base desta pesquisa estão inúmeros projetos desenvolvidos pelo
Instituto i3G, tais como Necati1
e o NitVirtual2
. Neles desenvolvemos um
modelo de Gestão da Inovação que observou a evolução contínua dos
debates de temas de interesse para o desenvolvimento empresarial e sua
conexão com um ambiente mais amplo (político, econômico, social, tec-
nológico e ambiental). O objetivo foi inserir nas organizações uma Cul-
tura Digital, em consonância com as mais modernas visões do Governo
Eletrônico, Gestão de Inovação e de conteúdos para a compreensão e uti-
lização dos fenômenos da sociedade atual que estão intimamente relacio-
nados com a sustentabilidade da tecnologia disponível.
Esta idéia foi ampliada e consolidada durante a execução do projeto
de pesquisa para definição de um modelo de Gestão da Inovação para o
P&D da empresa Celesc3
, onde o aspecto da sustentabilidade cresceu em
importância e conteúdo, aliado a questão do uso das redes sociais.
Para auxiliar na inserção da utilização das soluções em tecnologia
da informação pelos gestores, os pesquisadores do Instituto i3G em con-
junto com a equipe da Celesc desenvolveram um modelo de Gestão da
Inovação voltado às estratégias de uso e disseminação de serviços Web
2.0 no setor de P&D da empresa. Ali o uso das redes sociais tornou-se
uma importante ferramenta para ampliar a comunicação entre os gesto-
res e os funcionários e consequentemente a introdução de princípios de
inovação na gestão pública.
No processo de construção do modelo de Gestão o grande desafio
foi o de se libertar de uma visão puramente acadêmica e oferecer um
processo de uma forma mais dinâmica, participativa, questionadora e
inovadora. A equipe, sentiu, então a necessidade de criar um vocabulário
de mudança que pudesse estabelecer uma conexão entre o conteúdo, ex-
periências vividas e visão de mundo. A equipe ampliou a sua visão do que
realmente é a Inovação. Esse processo a levou a perceber que para ino-
var, há muito mais do que simplesmente criar algo novo, um produto,
Apresentação

Gestão da Inovação com sustentabilidade e conectividade8
um processo. A equipe precisou visualizar o cenário atual, as mudanças
climáticas, as necessidades e desejos pessoais. Desta maneira, foi im-
prescindível que o modelo de Gestão da Inovação permitisse desenvolver
habilidades dos funcionários a fim de perceber as mudanças e necessida-
des do ambiente que cercam a empresa.
De modo geral, nos propusemos a dar subsídios para o desenvol-
vimento da cultura da inovação como base para promover mudanças
e inserir crescimento no DNA - Desenvolvimento Natural de Atributos
das empresas através de capacitação e produção de materiais didáticos.
Além disso, o livro poderá oportunizar aos leitores um conjunto de com-
petências interdisciplinares de gestão e atitudes inovadoras, para serem
aplicadas na sua realidade organizacional e com sustentabilidade e co-
nectividade necessárias para os gestores e equipes, que são:
¤ Identificar oportunidades, ameaças e limites do posicionamento da
sua empresa alinhado com sua estratégia competitiva;
¤ Conceitos e ferramentas modernas de organização voltada para a
gestão da inovação;
¤ Oportunizar vivência de liderança e gerenciamento de times
de inovação;
¤ Dar condições de desenvolvimento de uma cultura da inovação.
O conteúdo é especialmente desenvolvido para gestores de empre-
sas que buscam administrar suas organizações percebendo a necessida-
de de focar estratégias que os permita participarem da corrida global por
meio de processos criativos na busca da compreensão dos mecanismos
de inovação. Sendo que os reflexos dessas práticas possam surtir efeitos
sobre os resultados financeiros, na implementação e melhoria de méto-
dos de produção e ou distribuição, no lançamento de novos produtos,
e numa melhor qualidade de serviços ancorados em novos modelos de
gestão, tendo como foco a satisfação de sua equipe.
Gerir a inovação com sustentabilidade e conectividade é permitir
que a criatividade inerente ao ser humano crie um futuro onde as ques-
tões ambientais e a tecnologia possam se combinar para fornecer bases
para sustentar a solução dos problemas de posicionamento estratégico
frente às questões mais relevantes da atualidade.

9
Aqui apresentamos a discussão de diferentes iniciativas e proje-
tos de inovação implementados em organizações de diferentes setores,
mercados e ramos de atuação por meio de artigos e vídeos dos grandes
nomes da Inovação a fim de estimular e transformar a inovação em um
processo contínuo de aprendizagem.
Como grande diferencial nosso projeto de Gestão da Inovação foi
estruturado tendo como foco a Sustentabilidade e a Conectividade. A
sustentabilidade, não simplesmente na criação de produtos verdes, mas
como um vetor de Inovação ligada a melhorias na gestão. A Conectivida-
de - no contexto da Internet, Web 2.0 e redes sociais - permite uma maior
visão sobre a importância da utilização destas ferramentas como instru-
mento eficaz de participação das pessoas e disseminação de ideias. Além
disso, abre a discussão sobre novas formas de interação com o cliente e
no desenvolvimento de novos negócios.
OS AUTORES
Apresentação

GESTÃO ESTRATÉGICA
DA INOVAÇÃO
1

I
niciamos os estudos com uma importante constatação: por muitas
razões, é difícil acreditar que a 6a economia mundial esteja passando
por uma crise de inovação. O Brasil vive uma crise de criatividade4
,
cujas bases estão na desestruturação do conhecimento que acontece des-
de o ensino básico e atinge também o ensino universitário. As organiza-
ções enfrentam um ambiente em constante mutação em decorrência de
fatores provenientes do ambiente tecnológico e de comunicação que tem
alterado o cenário de negócios rapidamente e de forma imprevisível. As
crises financeiras provocam alteração no mercado econômico e a globali-
zação mudou radicalmente a forma das organizações competirem nos úl-
timos anos. A capacidade da organização de adaptar-se a estas mudanças
força as mesmas a reverem seus paradigmas, voltando-se à base que são
as pessoas. Capacitá-las é primordial para superar as mazelas da sociedade
brasileira. É preciso estar em constante atualização do conhecimento.
Embora o Brasil esteja se organizando e buscando uma articulação entre
governos federal e estaduais, sociedade civil, setor privado e outros atores do
processo de desenvolvimento para permitir o debate sobre as diretrizes para
definir a estratégia para promover o desenvolvimento industrial do país, a
fraca proteção da propriedade intelectual e baixos níveis de P&D corporativo
persistem e a inovação está atrasada. Iniciativas governamentais para mitigar
o problema, através da legislação, também estão influenciando os padrões de
inovação. O desempenho atual do sistema de inovação depende da participa-
ção de desenvolvedores locais, do apoio político interno para colaboração, e
da força empreendedora do Brasil para desenvolver um P&D próprio.
Na esfera de políticas públicas, a política industrial, tecnológica e de
comércio exterior – PITCE (2003) criou mecanismos para promover o de-
senvolvimento das unidades da federação e da própria federação por meio
de quatro linhas horizontais: (1) Inovação e desenvolvimento tecnológico
(2); Inserção externa; (3) Modernização industrial; e, (4) Capacidade e
escala produtiva / ambiente institucional. A “Inovação e desenvolvimen-
to tecnológico” prevê por meio de marco legal intitulado “lei de inovação
10.973/04” a instalação de Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT nas
ICT – Instituições de Ciência e Tecnologia e nos setores produtivos como,
por exemplo, Arranjos produtivos locais que se torna fundamental para
a sobrevivência e melhoria da competitividade das empresas e da sua ca-
deia produtiva possibilitando através do aumento da produtividade e da
competitividade gerar emprego e renda para a comunidade local.

13
As organizações enfrentam um ambiente em constante mutação
em decorrência de fatores provenientes do ambiente tecnológico e de
comunicação que tem alterado o cenário de negócios de forma rápida e
imprevisível. As crises financeiras provocam alteração no mercado eco-
nômico e financeiro e a globalização mudou radicalmente a forma das
organizações competirem nos últimos anos.
A mudança de cenário não fica somente nas esferas referidas.
Existem novos profissionais mundiais e multiculturais no merca-
do. Eles podem acelerar o crescimento das empresas. A força de trabalho
deste profissionais exerce um impacto imenso, mesmo sendo um grupo
pequeno. Eles são predominantemente profissionais mais jovens (as ge-
rações X e Y)5
que irão impulsionar os resultados, o crescimento e a pró-
xima onda de lucratividade dos mercados emergentes.
Para adaptar-se ao novo é necessário que as empresas criem um vo-
cabulário de mudança que possa estabelecer uma conexão entre o con-
teúdo, as experiências vividas e a visão de mundo. Nesse processo, ino-
var é muito mais do que simplesmente criar algo novo, um produto, um
processo. Os gestores precisam visualizar o cenário atual, as mudanças
climáticas, as necessidades e os desejos pessoais. É imprescindível de-
senvolver um novo modelo mental e desenvolver habilidades a fim de
perceber as mudanças e necessidades do ambiente social que cerca a or-
ganização. Enfim, uma conexão emocional com o futuro!
Tipos de Gestão da Inovação
Existem diversas tipologias na literatura sobre Gestão da Inovação.
O trabalho de Clayton Christensen6
destaca três tipos:
¤ Inovações de sustentação
¤ Inovação disruptiva ou de ruptura
¤ Inovação de modelo de Negócio
Christensen explica que se alguém tem um negócio e utiliza o princípio
dainovaçãodesustentação,teráomelhorproduto,comlucroevantagensrela-
cionadas aos seus melhores clientes. São inovações que suportam um negócio
existente, mas não trazem mudanças significativas ao ambiente de negócios.
Capítulo 1

Já a inovação de ruptura transforma produtos complicados e caros
em simples e acessíveis.
O terceiro tipo não tem nada a ver com o produto ou tecnologia, é
baseada em um modelo de negócios. Ela permite trazer novos clientes,
com um custo mais baixo e uma eficácia maior.
Para ele, o segredo é oferecer um produto ou serviço “de ruptura”,
fácil de usar, que quebre a lógica até então existente, como fez a telefo-
nia celular. O lançamento não precisa conquistar, logo de saída, sucesso
retumbante ou grande lucro. É difícil para as empresas líderes de merca-
do mudar. Quase sempre, o salto só acontece quando se cria uma nova
unidade, capaz de inovar e atrair os consumidores. Depois que isso acon-
tece, a empresa anterior evapora.
Os estudiosos renomados mundialmente como Gary Hamel, Peter
Senge, Mintzberg, Prahalad apontam, em seus livros, estratégias ne-
cessárias para a criação de diferencial, neutralização da concorrência e
aumento da produtividade.
Para trabalhar dentro de uma perspectiva de inovação a organiza-
ção precisa de orientações estratégicas de crescimento, de qualidade e de-
sempenho satisfatório por meio de uma Gestão focada no médio e longo
prazo com responsabilidade significativa de mudança ou de adequação de
procedimentos para viabilizar o atendimento de suas metas e objetivos.
A estratégia pode ser previamente concebida como um “alvo a ser
atingido” ou emergir no caminho incrementalmente.
Estratégias são planos para o futuro e padrões do passado, pois em-
bora as pessoas definam estratégia como um plano ou guia explícito para
comportamento futuro, elas acabam descrevendo algum padrão de com-
portamento consistente quando perguntada sobre a estratégia de alguma
organização ou de si própria. Assim, Mintzberg7
destaca que estratégia é
uma palavra que é definida pelas pessoas de uma forma e usada de outra,
sem que se apercebam disso.
Administrar a estratégica é em essência administrar a mudança; en-
volve liderança, cultura e trabalho em equipe, todas as condições prévias
para a mudança organizacional. Executar a estratégia é executar a mu-
dança em todos os níveis das organizações.

15
Algumas estratégias que agregam diferencial nas organizações:
¤ A liderança e a atuação devem estar focadas nos objetivos organiza-
cionais, mas a equipe de trabalho tem papel relevante no processo
e, cada vez mais compromisso com as metas a serem atingidas;
¤ Estabelecimento de metas, priorizar tarefas, administrar tempo
por que as mudanças são muito rápidas;
¤ Estar atento ao controle da previsão orçamentária. Equacionar a
mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis;
¤ A coordenação de tarefas e equipe inclui o planejamento represen-
tado e pelo plano de ação e o cronograma, a organização (distri-
buição de trabalhos), e as tarefas (ações), bem como a seleção e a
alocação de recursos necessários;
¤ A administração da equipe conduzida com eficácia com delegação
eficaz e ampliação de oportunidades com um clima que favoreça o
desenvolvimento da inovação;
¤ Estabelecimento de conexão com os ambientes internos e os exter-
nos da organização. Possibilita antever oportunidades e ameaças,
tendências e inovações.
Na disputa por mercados que envolvem as organizações, independen-
te de seu tamanho e de seu segmento e, principalmente as que possuem
perfil exportador, existe uma crescente preocupação com o conjunto de prin-
cípios, ou seja, formação de sua estratégia para estar alinhado com as demais
instituições concorrentes em igual condição. As estratégias competitivas são
conseqüências das múltiplas incertezas que cercam a atividade econômica.
O desafio da inovação não está restrito a grandes revoluções ou à
criação de produtos exemplares. As ideias criativas podem ser úteis às
organizações de várias formas até pela reorganização de um serviço que
simplifica e acelera o atendimento aos clientes. Assim, a inovação já não
é mais uma atividade restrita aos departamentos de pesquisa, mas está
arraigado ao trabalho de todos, dirigentes, gerentes e funcionários.
Capítulo 1

A estrutura da organização inovadora pode parecer pouco conven-
cional, bem como a sua formação de estratégica, pois esta precisa reagir
continuamente a um ambiente complexo e imprevisível, ela não pode
depender de uma estratégia deliberada. Isso quer dizer que ela não pode
predeterminar com precisão suas atividades, através de um processo de
planejamento formal.
A grande oferta mercadológica de produtos e serviços acirra a com-
petitividade revelando um consumidor mais exigente que busca além de
produto e/ou serviço com melhor preço, qualidade e inovação, aquele
cujo ciclo produtivo esteja voltado ao equilíbrio do ecossistema.
Com isso, as organizações estão mudando seus procedimentos,
buscando agregar valor aos produtos e serviços, incorporando inova-
ções, procurando adaptar-se a esse novo ambiente que se apresenta, bus-
cando transformar o consumidor em parceiro do seu negócio e induzin-
do mudanças internas nas organizações.
É preciso transformar as organizações em um laboratório de ideias.
Retirar tudo que esteja obstruindo os caminhos da criatividade para que
a equipe cresça e produza melhor, isso abrange tanto os estímulos inter-
nos quanto externos.
A maior vantagem frente á concorrência está na capacidade de
aprendizado da organização e de transformá-las em ação. Esteja aberto a
aprender, principalmente com o concorrente.
As organizações inovadoras precisam aprender a agir globalmen-
te, lembrando sempre que embora sua organização ainda não seja inter-
nacional, seus produtos/serviços são, portanto, utilize a rede mundial,
adapte sua organização tradicional à virtual.
As instituições independentes do tamanho e que querem inovar,
adotam programa de qualidade e acompanham todo o processo e quando
necessário, não temem em mudar de estratégias. “A verdadeira estra-
tégia evolui à medida que decisões internas e eventos externos fluem
junto para criar um novo e amplamente compartilhado consenso para as
providências a serem tomadas”.8

17
Desafios da Gestão Estratégica e Inovação
Em primeiro momento o alinhamento e o comprometimento das pes-
soas com os desafios definidos é um dos principais benefícios, consi-
derando que o processo é participativo, ou seja, envolve as principais
lideranças da organização.
Adoção da gestão estratégica define o ritmo de melhoria dos resul-
tados de uma organização e nesse espaço a inovação se apresenta como
fator importante e de agregação de diferencial perante a concorrência.
No processo, devem ser definidas visão e metas globais de longo prazo
que determinam o tamanho do desafio a ser vencido.
A originalidade das estratégias definidas, bem como a agilidade das
pessoas na fase de implementação e no cumprimento da sistemática de
acompanhamento dos resultados são os principais fatores do ritmo de
melhoria do desempenho organizacional.
A gestão estratégica para inovacão deve levar em consideração os se-
guintes itens, segundo o Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG:
¤ Um conjunto de valores essenciais ao negócio, compartilhados com
todos os funcionários da organização de forma clara;
¤ Uma visão de futuro do que a organização deseja ser;
¤ Os objetivos que devem ser conquistados - metas para cada estratégia;
¤ Um sistema de indicadores de desempenho com um gerenciamento.
As empresas precisam ter “valores interessantes” sobre o ambien-
te e a sociedade. Elas precisam ser avançadas e criativas. Os valores das
empresas precisam ser mais do que palavras. A nova geração quer ver os
lideres em ação, não só no local de trabalho, mas também na comunida-
de imediata e no mundo em geral. A mudança é tida como processo na-
tural ao longo da existência das organizações e atualmente como um pro-
cesso necessário. Os fatores que as impulsionam as instituições ao tomar
uma postura diferente tem como consequências: a abertura de mercado
globalizado, a velocidade do processamento da informação, alterações
significativas no hábito de consumo das pessoas, clientes cada vez mais
exigentes e a não garantia da fidelidade dos mesmos.
Essas alterações estruturais são fundamentais, repercutem e desa-
fiam as organizações a trabalharem com rapidez e com informações sig-
Capítulo 1

nificativas para gerar conhecimentos e criar produtos e serviços diferen-
ciados ou únicos com o auxilio de ferramentas tecnológicas.
Reformular uma organização é ajudá-la a alcançar novos objetivos
e a adaptar-se às mudanças do ambiente. A alternativa é o planejamento
adequado das mudanças. Isso exige comprometimento de toda equipe,
para usar com eficácia o conhecimento e as informações na projeção de
futuros negócios com grau elevado de flexibilidade e adaptação de seus
objetivos e direcionamentos.
Nas organizações reformular-se é um processo que envolve: o conhe-
cimento da situação atual; os problemas e as causas, a análise das infor-
mações obtidas, a projeção da situação desejada, a definição de ações e de
metas para alcançar os objetivos e, finalmente gerir a execução das ações
com baixos riscos e significativa redução de incertezas. As organizações
que apresentam maior probabilidade de aprender veem esses eventos
como importantes oportunidades da inclusão de inovação e criatividade
em todo o seu processo até mesmo na preocupação do design do produto
e na relação desses com o meio ambiente, visualizam práticas sustentá-
veis que visem assegurar qualidade de vida às pessoas e ao planeta.
Administrar e solucionar problemas no patamar estratégico deve
estar sempre associado à capacidade de crescimento da organização no
mercado de forma rentável e sustentável.
Num mercado com alta complexidade e em constante transformação,
as organizações não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos ges-
tores estão envolvidos na formulação e implementação de estratégias.
A gestão estratégica serve como linha mestra orientadora à integra-
ção dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela
organização. Conhecer e saber praticar a gestão estratégica é, sem dúvi-
da, um grande diferencial competitivo num mercado cada vez mais dinâ-
mico, de acordo com Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG.
Gestão Estratégica como processo dinâmico a partir de uma se-
qüência de passos de acordo com Mintzberg. São eles:
a. Administre a estabilidade: o planejamento formal é um meio, para
programar a estratégia já criada – e não para criar estratégia – sendo
analítico por natureza e levando na maioria das vezes à extrapolação
das estratégias existentes ou à cópia dos concorrentes – ao passo que
a criação da estratégia é essencialmente um processo de síntese;

19
b. Detecte a descontinuidade: o verdadeiro desafio na estratégia é
detectar as mudanças no ambiente, que requerem mentes voltadas
para os padrões vigentes e capazes de perceber brechas importan-
tes existentes neles, habilidade esta que tende a se atrofiar nos lon-
gos períodos de estabilidade que as organizações experimentam;
c. Conheça o negócio: é importante treinar para ver, captar coisas
que os demais não enxergam e desenvolver um conhecimento pes-
soal, um sentimento, do negócio;
d. Administre os padrões: a chave da estratégia está em ser capaz
de detectar padrões emergentes e ajudá-los a tomar forma ou então
eliminá-los, com a inerente dificuldade de avaliar o novo, pois a vi-
são do amanhã pode nascer da aberração de hoje.
e. Reconcilie mudança e continuidade: alguns padrões novos pre-
cisam ser mantidos em suspenso até que a organização esteja pre-
parada para uma revolução estratégica, ou, pelo menos para um
período de divergência, pois “a vida é vivida para frente, mas com-
preendida em retrospectiva”.
Em síntese, o autor defende que os padrões de comportamento que
emergem devem ser cuidadosamente observados até que seus efeitos se
manifestem mais claramente. Desta forma, as estratégias emergentes que
se mostrarem úteis ou oportunas podem tornar-se deliberadas e incorpo-
radas à estratégia formal (mesmo que se desloque o guarda-chuva estra-
tégico para cobri-las). Cabe criar o clima (organização flexível, contrata-
ção de pessoal criativo, atenção às tendências de mudança) para que uma
grande diversidade de estratégias possa florescer para depois ser colhida.
A gestão estratégica pode e deve ser aplicada em organizações de to-
dos os portes e de todos os setores da economia. A definição de uma visão
de longo prazo, metas claras e estratégias para atingi-las é a base da gestão
que tem como objetivo construir o futuro, ou seja, atuar de forma proati-
va, buscando o melhor caminho para o desenvolvimento organizacional.
Resumindo a gestão estratégica da Inovação é vital e crítica para o cres-
cimento das organizações. Inovação é trazer novas ideias, que acrescentem
valor ao negócio, buscar conhecimentos para fazer diferente do concorrente.
Capítulo 1

Então a Gestão Estratégica posiciona a organização nos caminhos
da inovação e da criatividade em seu segmento imprimindo um diferen-
cial em seus produtos e serviços, neutralizando a concorrência e assegu-
rando aumento da produtividade.
Para Clemente Nóbrega, uma tendência que está se consolidando ra-
pidamente, mas ainda não cristalizada, é a seguinte: inovação e sustenta-
bilidade passarão a ser incorporados em um único conceito e numa única
prática. Inovação não sustentável, não pode ser considerada inovação.
A busca pela sustentabilidade ambiental representa uma turbulên-
cia vista pelas instituições sobre dois ângulos: para algumas a busca pela
sustentabilidade não representa ônus, representa uma organização eco-
logicamente correta por reduzir custos e aumentar receitas.
Os gestores, como poucos no universo organizacional, aprendem
continuamente a definir estratégias para suas organizações, compreen-
der os negócios, os objetivos a serem alcançados, as relações com o mer-
cado, entender que o conhecimento sobre o ambiente sócio político pode
se tornar uma ferramenta relevante no desenvolvimento de serviços e
produtos sustentáveis.
Complementando ainda, as novas exigências dos clientes, a pres-
são proveniente da concorrência crescente nos mercados dentre outras
questões, delineia um cenário que impõem uma atitude proativa com
visão estratégica, em que a única alternativa esta em escolher um futuro
para a sua organização e construí-lo e, a maneira mais adequada que se
vislumbra é a partir da inovação.
Inovação e criatividade: novo modelo
de gestão organizacional
Pensamento Flexível
A criatividade é ser aberto e flexível, e não ficar protegendo o seu
modelo de empresa. Tem que haver um fator de abandono audacioso,
uma disposição para apostar a empresa na próxima novidade.
Em entrevista para a revista Wired, Steve Jobs afirmou “Quando você
pergunta a pessoas criativas como fizeram alguma coisa, elas se sentem um

21
pouco culpadas, porque, na verdade, não fizeram aquilo; elas só viram algo.
A coisa lhes pareceu óbvia, depois de certo tempo, porque conseguiram co-
nectar experiências que tiveram e conseguiram sintetizar coisas novas. E o
motivo pelo qual elas conseguiram fazer aquilo é que tiveram mais experi-
ências do que outras pessoas...infelizmente, isso é uma coisa muito rara.”
Para Jobs não havia diferença entre criatividade artística e tecnológica.
Toda organização, seja uma grande, seja uma organização iniciante,
enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que
os lucros cresçam? Com muita frequência, porém, as organizações tem
dificuldade em manter o crescimento, porque se tornam avessas aos ris-
cos, optando pelo aumento de valor comercial do produto e por algumas
melhorias nos serviços, em vez de se lançarem em projetos inovadores.
Perder o faro da inovação é comum nas grandes empresas, trazerde vol-
ta é um grande desafio. Uma grande empresa nasce de um momento de vigo-
rosa inventividade, seja no campo político, social, econômico ou tecnológico.
As empresas estatais também nascem na ocorrência desses processos, da ne-
cessidade política do momento de interpretar as necessidades da nação.
No contexto organizacional a criatividade e a inovação são temas
que fazem parte do cotidiano das organizações vencedoras. As demandas
dos clientes por produtos mais de acordo com as suas necessidades, técni-
cas de produção e comércio, novos processos de gestão, novos mercados,
entre outros, regido ainda, pela transformação tecnológica, competição
com ênfase na relação custo-benefício, tem exigindo mudanças signifi-
cativas em que a inovação e a criatividade trazem diferencial importante.
As ações necessárias para um programa de inovação e criatividade
devem envolver os quatros pontos fundamentais: a organização, a equi-
pe, o indivíduo e a ferramenta tecnológica. Assim:
¤ A organização deve ter a responsabilidade em preparar líderes para
administrar a rotina e sair da passividade, desenvolvendo as pes-
soas para usar o pensamento criativo e inventivo e adotar novos
modelos de gestão abertos e flexíveis.
¤ Incentivar a formação de equipe própria de criação multifuncional
para o desenvolvimento de ideias e pesquisa voltada para a inova-
ção apoiados por líderes criativos com ideias motivadoras.
Capítulo 1

¤ Oferecer aos indivíduos estímulo para a criação e inovação na busca
de superação dos obstáculos e na definição de perfil mais pró-ativo
no lugar de reativo.
¤ Alavancar o processo de inovação e criatividade por meio de Ferra-
mentas Tecnológicas dando sustentação para a gestão nas diversas
atividades de acesso, armazenamento e busca de informações e co-
nhecimentos necessários para o desenvolvimento da organização
na sua totalidade.
A criatividade e a inovação como condições relevantes para diver-
sificação de produtos, elevação do crescimento e aumento da demanda
de clientes na busca de desempenho são elementos importantes que por
si só fazem com que a discussão de gestão da inovação nas organizações
torne-se fundamental.
A criatividade, um sistema de gestão organizacional, traz inovações
contínuas, sempre preocupadas com a melhor forma de inserção no merca-
do e na sociedade. A criatividade difere de inovação, por que na criatividade
o indivíduo procura caminhos na busca do desenvolvimento de produtos e
serviços e processos novos com significativas oportunidades de mercado.
Podemos também dizer que: a criatividade inicia como a geração de
uma nova ideia, e inovação como a transformação de uma nova ideia em
uma nova organização, em um novo serviço, em um novo processo, ou
em um novo método de produção. Observa-se que mais e mais as orga-
nizações estão buscando meios de estimular a criatividade e a inovação
tanto no nível individual quanto ao nível organizacional.
Os gestores reconhecem que a criatividade e a inovação são requisi-
tos fundamentais para que um novo modelo de gerenciamento nos mo-
mentos de crise para o desenvolvimento de uma economia competitiva
com maior produtividade e com melhores empregos e salários.
O crescimento da organização como um todo resulta da melhoria do
desempenho e é tão importante que atualmente ocupa o primeiro lugar
na lista de prioridades de alguns dos principais dirigentes. Dar às pessoas
dos níveis mais baixos das organizações o poder de iniciar novas idéias,
dentro do contexto de um ambiente de apoio, é um modo valioso de pro-
gramar inovações bem-sucedidas.

23
Enfim, a criatividade é uma competência-chave fundamental para a
construção de vantagens competitivas de uma organização, garantindo seu
crescimento sustentável num mercado cada vez mais complexo e dinâmico.
Dois exemplos de inovação que estão centrados respectivamente na
criação de equipe multifuncional de inovação (Lego Games) e no estímulo
de criação de idéias em que os ganhos estão atrelados a essa situação (GE).
A Lego Games é um grupo que conseguiu dar uma guinada e sair
da crise. Criou uma nova estrutura para coordenação estratégica de ativi-
dades de inovação, tendo à frente uma equipe multifuncional, o Grupo
Executivo de Gestão da Inovação.
Grupo Executivo de Gestão da Inovação:
¤ Grupos funcionais (preço)
¤ Laboratório de Idéias (processo do negócio)
¤ Desenvolvimento de produto e Marketing (DPM) -
canais de distribuição
¤ Comunidade, Educação e venda direta (CEV) -
fortalecimento da comunidade.
A característica fundamental é que a Direção da Lego tem uma visão
ampla de inovação. Essa visão incluiu: preço, fortalecimento da comuni-
dade, processos de negócios e canais de distribuição. A organização dis-
tribui responsabilidades entre esses quatro grupos e de cada um espera
graus distintos de criatividade.
General Eletric é um exemplo de organização que atingiu o equilí-
brio ideal em seus esforços de crescimento orgânico ao expandir suas ati-
vidades em várias frentes distintas a partir do incentivo de pensamento
novo, ganhos atrelados à criação de novas ideias.
Ao assumir o lugar de Jack Welch na direção executiva da organi-
zação, Jeff Immelt ampliou a meta de crescimento orgânico de 5% para
8% ao ano. Em outras palavras, ele teve de adicionar 3,4 bilhões de dóla-
res ao ano ao crescimento orgânico da organização. Houve diversas ini-
ciativas dentro da GE para incentivar o pensamento novo. Entre outras
coisas, diversificou-se a composição do alto escalão com gente de fora,
fugindo à política habitual da organização de promover profissionais da
casa; os executivos passaram a ficar mais tempo em seus cargos, para
que pudessem imergir no seu segmento de atuação; seus ganhos foram
Capítulo 1

atrelados à criação de novas ideias, à melhoria da satisfação do cliente e
ao crescimento em setores mais sofisticados9
.
Desenvolvimento da Capacidade criativa
Até recentemente, as organizações entendiam a criatividade como algo
reservado a artistas e gênios, mas atualmente, as pesquisas e estudos de-
senvolvidos nesta área sinalizam em direção a retomada da criatividade
como uma disciplina que pode ser desenvolvida e aprendida, possibili-
tando a todos os profissionais o acesso à sua prática.
Um período anterior predominava nas organizações a padronização
dos processos de trabalho, mas agora o foco esta direcionado para as pes-
soas, como assimiladoras e criadoras de conhecimento que as organiza-
ções precisam para ser competitivas.
A criatividade é o processo por meio dos quais as ideias são geradas,
desenvolvidas e transformadas em valor. O processo implica em desco-
brir maneiras novas e efetivas de lidar com o mundo, resolver problemas
e ampliar o círculo de influências.
Nesse contexto a intuição tem um papel fundamental no processo
criativo. É a intuição que faz a conexão entre as informações resultantes
da análise do problema com as experiências e conhecimentos armazena-
dos no nosso cérebro. É esta conexão que resulta naquele toque pessoal
de originalidade na solução de problemas. A intuição também nos permite
superar as lacunas de informação que possam ocorrer na fase de análise.
Os gestores podem estimular o processo de criatividade da equipe
com algumas práticas apontadas a seguir:
¤ Algumas idéias relevantes surgem ao examinar as atividades coti-
dianas sob uma perspectiva diferente; outras nascem da combina-
ção de objetos e conceitos já existentes A criatividade é uma habili-
dade que pode ser cultivada em diversos contextos.
¤ Possibilitar espaços para que seus funcionários possam cometer al-
guns erros sem serem punidos e perderem seus empregos, a organi-
zação precisa distinguir a diferença entre o insucesso de uma tentati-
va responsável para melhorar alguma coisa e um ato de negligência.

25
¤ Desenvolver na equipe habilidades de avaliação ou de julgamentos
fundamentados no conhecimento da totalidade da ideia e não na
concepção que tem e na qual acreditam. Muitas vezes o julgamento
é feito sem base concreta do conhecimento.
¤ Possibilitar a superação dos bloqueios para estimular a criatividade.
Estes obstáculos podem ser removidos pela tomada de consciência
sobre sua existência e seus efeitos danosos, pela melhoria das co-
municações e pelo encorajamento da equipe em usar suas habilida-
des criativas sem receio de penalidades.
¤ Dar atenção e ouvir as ideias da equipe mostrando que a ideia é
bem-vinda. Independente do mérito de uma ideia, se você não a
ouve com atenção e interesse, as pessoas assumirão que você é re-
fratário a inovações e guardarão suas ideias para si mesmas.
¤ Definir claramente em que direção as pessoas deverão canalizar
suas habilidades criativas.
¤ Promover tensão criativa como que as pessoas tem quando elas re-
conhecem a diferença onde elas estão agora (situação atual) e onde
elas poderão chegar (situação desejada). É a fonte de energia para
mudança. Ela pode ser criada mostrando às pessoas o desempenho
atual da organização (competitividade, qualidade, produtividade,
satisfação dos clientes, etc.) e o desempenho que precisa e pode ser
alcançado, bem como os benefícios resultantes da mudança.
¤ Disseminar técnicas de criatividade. É importante atentar para sis-
tematização do processo de solução de problemas e na análise infor-
mações, geração e seleção de idéias e implementação da solução.
¤ Valorizar o pensamento inovador. Recompensar aqueles que pro-
duzem bons resultados e elogiar e encorajar os esforços de todos,
incentivando-os a persistirem nas suas tentativas.
Capítulo 1

Desenvolvimento de habilidade e competências
Interessante nesse momento é refletir sobre as palavras de Ricardo Ne-
ves10
, afirma o autor que: agora é a vez dos líderes organizacionais enten-
derem sua responsabilidade como vanguarda, com papel crucial na defi-
nição do presente e construção do futuro e, com implicações que afetam
a humanidade como um como um todo e não apenas a sua organização.
Mas para isso tem que se atrever a desafios, a lidar com as incertezas,
gerir mudança constante e ter capacidade de inovação.
As organizações, por imposição do cenário decorrente das trans-
formações principalmente, da abertura de mercados, fusão e parcerias,
crise econômica mundial, dentre outras, necessitam ter algumas compe-
tências, tais como competências e competências humanas. Consideram-
se competências organizacionais essenciais àquelas que possibilitam que
a organização aumente e consolide cada vez mais sua capacidade de com-
petir dentro da estrutura do seu setor de atuação.
O desempenho positivo das organizações no enfrentamento de cri-
se de qualquer natureza evidencia a necessidade de uma gestão pautada
nas competências e habilidades necessárias para tal.
As oportunidades de competir dependem cada vez mais da capaci-
dade de inovar. Capacidade essa que é determinada por vários aspectos
organizacionais: pela cultura, pelos processos internos, pela estrutura e
formalização de processos inovadores a partir da utilização de ferramen-
tas tecnológicas e pelo apoio aos funcionários em vivenciar a mudança
determinada pela Direção e gestores da organização.
Outra forma de perceber a capacidade de inovação da organização
está ligada a forma como os gestores/funcionários adquirem conheci-
mentos e informações sobre os clientes, principalmente em termos dos
produtos, serviços e da qualidade disponibilizadas. Assim, também as
organizações precisam desenvolver habilidades para competir pela parti-
cipação nas oportunidades, e não pela participação no mercado.
A identificação das competências em âmbito organizacional e hu-
mano (essenciais e individuais) é uma tarefa altamente trabalhosa e
criativa. Além de reunir-se com a alta gerência, é preciso considerar a
opinião dos clientes e dedicar um tempo razoável conversando com os
funcionários de todos os níveis.

27
Então, pode-se resumir que para gerir a inovação a organização tem
que ter competência e habilidade para desenvolver novos ativos que ve-
nha a agregar valor econômico, desbravar novos mercados e ampliar as
receitas, em qualquer empreendimento organizacional. Observa-se que
em todo esse processo, o centro da percepção é o cliente, é ele que atribui
o valor aos produtos, processos, serviços e métodos.
Para uma organização que decide trabalhar com potencial inovador
é indispensável que seus profissionais estejam prontos para enfrentar
os novos desafios e, que tenham a compreensão, se necessário for, para
alterar seu perfil e seu comportamento e adaptar as novas situações. É
necessário previamente desenvolver e implantar mecanismos que possi-
bilitem a mudança cultural se esse não for favorável.
Os dirigentes precisam estar atentos para a gama de requisitos, ne-
cessários na hora de selecionar as pessoas para fazer parte de seu quadro
de funcionários, geralmente não vão encontrar alguém que não precise
de treinamento e desenvolvimento para que possa se adequar à realidade
da organização e desenvolver suas atividades.
A certeza é que independente do tamanho da organização a neces-
sidade de um ambiente propício à inovação é imprescindível para criar
condições favoráveis e, que entre esses, tem destaque o papel das lide-
ranças organizacionais na condução de sua equipe.
O principal objetivo do desenvolvimento de competências é trans-
ferir atributos importantes, tais como habilidades e conhecimentos, às
pessoas que não os possuem e, isso é possível com o desenvolvimento
de cursos, capacitação, seminários, reuniões dentre outros.
O desenvolvimento de competências surge como alternativa para as
organizações gerenciarem o seu capital humano na perspectiva de agregar
conhecimento e informação aos seus serviços e produtos indo ao encontro
das necessidades e expectativas dos clientes. Surge então, na área de admi-
nistração, uma nova proposta de gestão por competências como uma ten-
tativa de obter consistência entre a gestão de pessoas e a estratégia organi-
zacional, substituindo o tradicional cargo por conjunto de competências.
A necessidade de competência envolve diretamente o funcionário
inserido em sua equipe de trabalho por meio de sua atividade prática, uma
vez que sua rotina diária implica em um aprender constante. Também o in-
divíduo deve mostrar-se apto a tomar a iniciativa e assumir responsabilida-
des diante das situações profissionais com as quais se depara. A responsa-
Capítulo 1

bilidade é sem dúvida a contrapartida da autonomia e da descentralização
das tomadas de decisão. Não se trata mais em muitas vezes de executar
ordens, mas de assumir a responsabilidade pela avaliação da situação, pela
iniciativa exigida e pelos efeitos que vão decorrer dessa situação.
As organizações líderes de mercado optaram pela excelência não ape-
nas nas dimensões custo e qualidade, mas especialmente pela excelência na
gestão da inovação. E o que não faltam são exemplos, dentro e fora do Brasil
de organizações como: Natura, Cia. Athlética, Fiat, Google, InBev, Miche-
lin, Microsoft, Nestlé, Odebrecht, Pirelli, Rigesa e Souza Cruz, entre outras.
Há claramente um padrão emergindo entre as organizações que levam
inovação a sério. Os elementos desse padrão revelam (todos) que quem está
na frente sistematizou a inovação, ou seja: gerencia as atividades de inova-
ção como um processo que não se apóia no brilhantismo de indivíduos, mas
sim em capacitação de times para inovar, aprendendo enquanto pratica.
Clemente Nóbrega ressalta: quem está sendo reconhecido hoje- no
Brasil e no mundo - está, há tempos, exercitando a inovação; experimen-
tando, errando, recomeçando. É assim que se aprende a inovar. Este é o
processo dos top innovators mundo a fora. Os elementos dele que incorpo-
rei, ao "meu método" (digamos), são os seguintes "10 mandamentos".11
1 Treine times da empresa para identificar oportunidades de inovar,
capacitando-as num método para detectar necessidades não satisfei-
tas (sim, há método para isso).
2 Use em seguida um método (de novo!) para priorizar essas oportu-
nidades, identificando as de maior potencial (não basta gerar idéias
inovadoras; gerar idéias é a parte fácil da coisa);
3 Transforme as oportunidades priorizadas em "projetos protótipo,"
criando um portfólio de iniciativas inovadoras que serão testadas em
baixa escala no mercado. Faça isso com rapidez. Não busque perfei-
ção. Faça rápido e erre rápido.
4 Protótipos que se revelem promissores no teste piloto (segundo cri-
térios estabelecidos previamente) são escalados no mercado. Os de-
mais, ou são descontinuados, ou corrigidos e relançados (de novo
como protótipos);

29
5 A cada ano, novos projetos-protótipo têm que ser introduzidos no
processo (é mandatório, não opcional);
6Comotempo(apósafasedeaculturamentoecapacitaçãoquepodedu-
raralgunsanos),asiniciativasinovadorastêmqueseravaliadassegun-
docritériosfinanceiros.Ex:ROIdeiniciativasinovadoras;percentagem
da receita da empresa que está vindo de iniciativas que não existiam
há X anos (produtos,mercados, canais de venda); contribuição de ini-
ciativas inovadoras para o EBITDA da empresa...
7 As iniciativas inovadoras- ou seja, os portfólios de projetos protótipo
de inovação- têm que ser gerenciados segundo uma abordagem de
Project Management: iniciativas com início, meio e fim,vinculadas a
metas claras,cronograma, orçamentos, critérios de qualidade,e res-
ponsáveis definidos;
8 As diretrizes para inovação tem que estar vinculadas ao planejamento
estratégico da organização. A cobrança tem que vir de cima. Os bônus
devem ser, em parte, vinculados aos resultados produzidos pelas ini-
ciativas de inovação (se é processo, tem que ter meta e indicadores).
9 A gestão da inovação, em empresas ainda não maduras no processo
de inovar, deve ser atribuída ao mesmo organismo da empresa que
cuida de gestão de pessoas/ gestão de talentos. É uma atividade de
capacitação. Só empresas que já tenham alto grau de maturidade de-
vem pensar em gerenciar a inovação mais localmente, digamos (para
mim, esta é a grande oportunidade para o RH tornar-se realmente
estratégico nas empresas).
10 Tem que haver uma estrutura dedicada à inovação, que funcionará
como habilitadora para as demais áreas da empresa em iniciativas
de inovação - (uma espécie de centro de serviços compartilhados de-
dicado só à inovação). Chamo essa estrutura de IMO (Innovation Ma-
nagement Office). Não é o IMO que produz a inovação. Ele apenas a
habilita instrumentalizando as várias áreas.
Capítulo 1

Aproveitar as competências para criar novos negócios, ser pionei-
ro em novos setores e reinventar os já existentes, esse é o maior desa-
fio para quem realmente busca a competitividade. Em meio a toda esta
turbulência, tornar a organização permanentemente competitiva passa a
ser responsabilidade das pessoas competentes e devidamente qualifica-
das que poderão produzir ou prestar serviços com qualidade.
Consideram-se as qualificações dos funcionários mais adequadas
daqueles que estão alinhados com as competências e com os valores da
organização onde desempenham suas atividades.
Competência então é o somatório de conhecimentos; habilidades
e atitudes que conferem ao profissional condição para desenvolver seu
trabalho. Significa também o conjunto de qualificações que a pessoa tem
para executar um trabalho com nível superior de desempenho.
O conceito da competência admite análise em diversos níveis quan-
do estudada no contexto organizacional – essencial, organizacional e in-
dividual – e não há concordância nem quanto à denominação ou quanto
aos conteúdos de cada nível por partes dos estudiosos do tema. Em ge-
ral, os autores apontam ao menos dois níveis de competência: as com-
petências essenciais da organização e as competências individuais das
pessoas que trabalham.
O mercado econômico como um todo nacional e internacional muda
constantemente, e em função desses eventos, a organização precisa se
repensar para sobreviver. Neste cenário, as ferramentas tecnológicas são
fontes de vantagem competitiva importante. É por meio dessa tecnolo-
gia que se acessam as informações e se gera conhecimento relevante.
Conhecimento esse necessário para identificar oportunidades e buscar
vantagens competitivas nas quais as pessoas deverão ter pleno entendi-
mento para dela se utilizar.
A capacidade de geração, difusão e utilização de novos conhecimen-
tos consolidam-se como um processo que transcende a esfera da orga-
nização e passa a depender da contínua interação entre organizações e
destas com outras organizações e instituições que constituem sistemas
de inovação em diferentes âmbitos.

31
Liderança e Equipe de Inovação
No cenário competitivo das organizações, vêm sendo utilizadas dife-
rentes estratégias para desenvolver a capacidade criativa e inovadora de
seus líderes. Um diferencial no contexto atual das organizações para se
adaptarem as profundas transformações da ordem econômica mundial.
Esse diferencial é visível nas organizações através das ações e nas
atitudes desses líderes, na maneira como se comportam e se relacionam
com seus subordinados e clientes.
Em 8 anos de pesquisa em inovação empresarial dos autores do livro
Innovators DNA, os professores Clayton Christensen (Harvard Business
School), Jeffrey Dyer (Marriott School of Management da Brigham Young
University) e Hal Gregersen (INSEAD), foi possível compreender o com-
portamento de líderes inovadores, incluindo o momento (quando e como)
inicial em que eles tiveram insights criativos que levaram à novos produtos
ou empresas. Ao refletir sobre as entrevistas, os estudiosos identificaram 5
habilidades que distinguem os empresários inovadores dos executivos co-
muns: questionar, observar, networking e a capacidade de experimentar e
pensar em grupo (estabelecer conexões entre campos não-relacionados).12
Do ponto de vista ideal, para as organizações, gestor e líder deve-
riam ser uma única pessoa e vice-versa. Entretanto, no cenário real, di-
ficilmente encontra-se esse perfil único. Partindo dessa premissa, o en-
trosamento entre esses dois colaboradores é fundamental para o sucesso
das organizações inovadoras e das exigências emergentes.
Alinhar atividades organizacionais com o mercado em que estão inse-
ridas faz parte desta transformação, porém, o maior desafio atual da lide-
rança é avançar na arte do gerenciamento participativo, dando energia e in-
vestindo no seu pessoal, fortalecendo a confiança existente. Esse ambiente
adequado pressupõe liberdade e competência para comunicar e criar.
Na continuidade do tema, poder-se-ia listar as diferenças entre
liderança e liderança inovadora, no entanto, mais interessante exem-
plificar na figura de um grande executivo, Jack Welch, uma lenda viva
do mundo corporativo, que em seu livro “Os 29 segredos do executi-
vo” abre alguns caminhos consolidando sua forma de administrar e de-
monstra como transformou a General Eletric em uma das organizações
americanas de maior sucesso no final do Séc. XX. Desenvolveu alguns
princípios de liderança que tornaram suas organizações referências
Capítulo 1

mundiais no seu ramo de atuação e que se pode resgatar nesse contex-
to sobre a liderança inovadora.
Dentre os 29 princípios sugeridos por Welch, um deles chama a aten-
ção para a gestão corporativa atual: e-organização. As vantagens são muitas,
as mais perceptíveis, na produtividade e sobre a eficiência de sua equipe.
Uma das características da organização conectada é que ela inte-
gra a Internet aos seus negócios de duas formas importantes: mexendo
nos procedimentos organizacionais e vendendo, desenvolvendo pro-
dutos com a colaboração do cliente, tudo isso on-line, adotando plena
funcionalidade na internet.
A Internet passou a ser uma das maiores ferramentas de negócios
na atualidade. Portanto, adapte seu modelo de negócios à Internet. A
decisão da organização em entra no mundo online não necessariamente
precisa de um novo modelo organizacional.
Quando se tem um modelo de negócios que funciona é só adaptar à
web; adaptá-los para rede e passar os processos de offline para online.
Esse processo envolve capacitação de pessoas e preservar os talen-
tos, bem como, a modernização dos processos internos.
Como se percebe, a rede mundial de computadores - Internet é uma
porta que se abriu também para o mundo corporativo. Hoje uma varieda-
de de ferramentas está disponível e que devem ser usadas e exploradas
ao máximo em benefício da sobrevivência das organizações.
No módulo 4 o universo das ferramentas digitais será abordado
com mais profundidade. A sugestão é apresentar o mundo virtual para
toda a equipe na perspectiva de criar a cultura da Web, a diferença será
perceptível em toda a organização conjugando esses elementos com o
foco em tornar sua organização líder no seu ramo de atuação.
Para Covey uma liderança proativa forte precisa monitorar constante-
mente a mudança no meio social, particularmente dos hábitos de compra e
impulso dos consumidores, fornecendo a energia necessária para organizar
os recursos na direção certa. Apreende-se, que no caminho de organizações
inovadoras, existem líderes eficazes, sintonizados com o seu tempo e tudo
queacontecenoseuentorno,seja,internamente,dentrodaorganizaçãoseja
no mercado interno, bem como no mercado externo tradicional ou virtual.
Algumas das estratégias de liderança inovadoras implantadas
dentro de uma organização podem melhorar o negócio e transformar
a trajetória em sucesso.

33
Lideres inovadores trabalham arduamente para conduzir a organização
na busca do equilíbrio de resultados esperados por diferentes vertentes que
compõe seu público-alvo: acionistas/ proprietários, empregados, clientes e
sociedade, todos desejosos por respostas a contento de suas expectativas.
Curvello, com propriedade, enumera algumas exigências para o
exercício da liderança e certamente a habilidade da comunicação é uma
das mais importantes. As outras habilidades seriam a predisposição para
a mudança e para a inovação; a busca do equilíbrio entre a flexibilidade e
a ética, a desordem e a incerteza; a capacidade permanente de aprendi-
zagem; saber fazer e saber ser.
Nesse mundo globalizado acirradamente competitivo a sobrevivên-
cia das organizações depende muito do desempenho dos seus líderes na
construção da comunicação organizacional.
Os lideres, gestores e empregados precisam estar abertos para
aprender e buscar sempre a excelência; é um processo evolutivo diário,
energizando e vitalizando cada área do negócio, e esse processo somente
se constrói com a comunicação.
Como se apreende, o clima propício empreendido pela liberdade de
comunicação nas organizações administrada por seus lideres, além de
ampliar a criatividade dos funcionários, alimenta a satisfação na realiza-
ção de suas funções.
Entretanto, não adianta estimular a criatividade, o surgimento de no-
vas ideias e não transformá-las em ação. Esse é o diferencial frente à con-
corrência. Mais do que uma simples mudança organizacional, se faz neces-
sário uma alteração significativa que vai desde a diminuição de burocracia a
extinção de níveis hierárquicos, transformações necessárias para tornar as
organizações mais dinâmicas e por consequência mais competitivas.
A comunicação engloba todos os níveis da organização, seja inter-
na, seja externamente e os diferentes meios empregadados para que
essa comunicação aconteça: presencial ou virtual. Faz-se presente a
eliminação de tudo que contribui para o isolamento, seja no ambiente
interno ou externo da organização, tornando as coisas mais lentas pro-
vocando ruídos na comunicação.
Os líderes perspicazes, assertivos, persuasivos, empáticos e resilien-
tes desenvolvem a habilidade de escutar seus funcionários fazendo com
que eles se sintam autoconfiantes para expressar suas ideias sem medo de
represálias posteriores, valorizando a ideia de todos, indistintamente.
Capítulo 1

Antes, porém, para que o processo funcione o papel dos líderes é tornar
claro para todos os funcionários os objetivos e as metas da organização, en-
volver os funcionários no processo de decisão da organização. Transformar
dados em conhecimento através da capacidade cognitiva, gera competências
que na prática vão propriciar melhores práticas dentro das organizações.
O conhecimento organizacional, portanto, é o resultado da combi-
nação de tecnologia, pessoas e processos que forma o capital intelectual
de uma organização.
O conhecimento é a luz que abre as portas da criatividade e nin-
guém se torna criativo em ambientes rotineiros e de dificil acesso a no-
vas informações que despertem o cérebro adormecido à novas ideias.
As organizações precisam oferecer, patrocinar, estimular os seus
funcionários a participar de cursos, seminários, palestras, contatos com
outras organizaçãos, enfim, uma equipe criativa, inovadora, visionária
se constrói com acesso a informação ao conhecimento.
O líder precisa estimular, incentivar, empolgar, dar acesso às ferra-
mentas necessárias para que o processo criativo aconteça naturalmente.
O sucesso de uma organização nesse mercado competitivo e inova-
dor depende estrategicamente do conhecimento, força motriz que im-
pulsiona novas idéias e consequentemente de sua aplicação.
Vivencia-se um período de transição da sociedade industrial para a
do conhecimento e esse bem intangível tão valioso depende de capital
humano com mentes criativas. É importante definir prioridades para os
quais todos devem se apoiar na produção de produtos e serviços, muitas
vezes adaptados às diferentes necessidades específicas do cliente. Todas
essas mudanças vão proporcionar além de uma melhor qualidade de vida
para todos tornando o trabalho mais gratificante um aumento considerá-
vel da produtividade e da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
A seguir, listamos um dos conselhos para reflexão vindo de um lí-
der inovador:
“Nós não inovamos só o produto, mas o fluxo ou experiência de bem-
estar que o envolve. Nosso departamento de inovação é composto por quase
300 pessoas aqui no Brasil, entre eles biólogos, farmacêuticos, engenheiros,
sociólogos, psicólogos. Lançamos mais de 100 novos produtos por ano.”
Victor Fernandes, da Natura Cosméticos - Diretor de ciência e tec-
nologia em conceitos de inovação.13

SUSTENTABILIDADE E
GESTÃO DA INOVAÇÃO
2

Q
uando a sustentabilidade emergiu no final do século passado, ela
surgiu com uma questão ética fundamental que é a nossa respon-
sabilidade sobre o que acontecerá com as gerações futuras. Mui-
tas vezes ela é formulada pelo lado negativo, isto é, não fazer hoje algo
que vá comprometer o futuro das próximas gerações. No entanto, ela
dever ser cada vez mais, e este é o grande desafio, incentivada pelo lado
positivo. Isso quer dizer que temos hoje que fazer coisas que possam am-
pliar as oportunidades para as gerações futuras progredirem.
Somos mais de sete bilhões de pessoas no mundo, e que com um
aumento da inclusão social, ou seja, não são somente um maior número
de pessoas no mundo, mas sim um número maior de pessoas consumin-
do mais e vivendo por mais tempo. Então, como compatibilizar o cresci-
mento econômico com uma vida mais justa com preservação ambiental
e com a preservação de condições para que as futuras gerações possam
também desfrutar de padrões de vida elevados.
Essa necessidade de compatibilizar uma vida mais digna com a pre-
servação ambiental é um vetor de inovação, quando ideias e oportunida-
des podem surgir. É preciso voltar a ideia de sustentabilidade não como
uma questão restritiva, mas sim como uma ética inspiradora que abre
novas oportunidades e novos caminhos.
Com essa visão positiva da sustentabilidade, o capítulo aborda es-
tudos e ideias daqueles que acreditam que a sustentabilidade é um rico
filão de inovações organizacionais e tecnológicas. É a oportunidade das
empresas liderarem o caminho para um futuro com produtos produzidos
por meios sustentáveis, eficientes e éticos. É oportunidade de fazer a
coisa certa para o planeta e para bilhões de pessoas.
Iniciemos observando o cenário mundial e os principais desafios
das empresas para alcançar a sustentabilidade.
Sustentabilidade organizacional
Um dos maiores desafios que o mundo enfrenta é fazer com que as forças
de mercado protejam e melhorem a qualidade do ambiente, com a ajuda
de padrões baseados no desempenho e uso criterioso de instrumentos
econômicos, num contexto harmonioso de regulamentação.

39
O novo contexto econômico se caracteriza por uma postura dos
clientes voltada à expectativa de interagir com organizações que sejam
éticas, com boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma
ecologicamente responsável. Diante de tais transformações econômicas
e sociais uma indagação poderia emergir: a questão ambiental e ecológi-
ca não seria um mero surto de preocupações passageiro que demanda-
riam medidas com pesado ônus para as empresas que a adotarem?
Dados obtidos no dia-a-dia evidenciam que a tendência de preserva-
ção ambiental e ecológica por parte das organizações deve continuar de
forma permanente e definitiva onde os resultados econômicos passam
a depender cada vez mais de decisões empresariais que levem em conta
que: não há conflito entre lucratividade e a questão ambiental; o movi-
mento ambientalista cresce em escala mundial; clientes, comunidades
passam a valorizar cada vez mais a proteção do meio ambiente; a deman-
da e, portanto, os faturamentos das empresas passam a sofrer cada vez
mais de pressões e a depender diretamente do comportamento de consu-
midores que enfatizarão suas preferências para produtos e organizações
ecologicamente corretas.
Uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria - CNI e do Ibope
mostra o contrário. Revela que 68% dos consumidores brasileiros estariam
dispostos a pagar mais por um produto que não agredisse o meio ambiente.
A transformação e influência ecológica nos negócios se farão sen-
tir de maneira crescente e com efeitos econômicos cada vez mais pro-
fundos. As organizações que tomarem decisões estratégicas integradas
à questão ambiental e ecológica conseguirão significativas vantagens
competitivas, quando não, redução de custos e incremento nos lucros a
médio e longo prazo.
Nunca antes se ouviu falar tanto nessa palavra quanto nos dias atu-
ais: Sustentabilidade. Segundo a Wikipédia: “sustentabilidade é um con-
ceito sistêmico; relacionado com a continuidade dos aspectos econômi-
cos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana”.
Mas o que isso tudo pode significar na prática? Podemos dizer “na
prática”, que esse conceito de sustentabilidade representa promover a
exploração de áreas ou o uso de recursos planetários (naturais ou não) de
forma a prejudicar o menos possível o equilíbrio entre o meio ambiente e
as comunidades humanas e toda a biosfera que dele dependem para exis-
tir. Pode parecer um conceito difícil de ser implementado e, em muitos
Capítulo 2

casos, economicamente inviável. No entanto, não é bem assim. Mesmo
nas atividades humanas altamente impactantes no meio ambiente como
a mineração; a extração vegetal, a agricultura em larga escala; a fabrica-
ção de papel e celulose e todas as outras; a aplicação de práticas sustentá-
veis nesses empreendimentos revelou-se economicamente viável e em
muitos deles trouxe um fôlego financeiro extra.
O que é a sustentabilidade afinal? Se procurarmos no dicionário
encontraremos que sustentabilidade vem da palavra “sustentável, ad-
jetivo, algo que se pode sustentar, capaz de se manter mais ou menos
constante, ou estável, por longo período.
O conceito de sustentabilidade foi criado no começo da década de
80 por Lester Brown, que definiu a sociedade sustentável como aquela
que é capaz de satisfazer suas necessidades sem comprometer as chan-
ces de sobrevivência das gerações futuras.
Alguns anos depois, o relatório da Comissão Mundial do Meio Am-
biente e Desenvolvimento, o famoso Relatório Brundtland14
, usou a mes-
ma definição para apresentar a noção de desenvolvimento sustentável: a
humanidade tem a capacidade de alcançar o desenvolvimento sustentá-
vel – de atender as necessidades presentes sem comprometer a capacida-
de das gerações futuras de atenderem suas próprias necessidades.
Pode-se dizer que estas foram as primeiras definições de sustenta-
bilidade. Porém quando se aborda sustentabilidade, deve-se considerar
a interdisciplinaridade do seu conceito. Há autores que preferem não fa-
zer esta divisão da Sustentabilidade para não dar uma visão fragmentada.
Outros preferem dividir para demonstrar toda a sua complexidade e as
várias áreas do conhecimento humano que ela abarca, dentre elas a mais
lembrada talvez seja a ambiental. Considerando as suas diversas áreas o
conceito de sustentabilidade é apresentado sob sete aspectos principais:
¤ Sustentabilidade Social: melhoria da qualidade de vida da popula-
ção, equidade na distribuição de renda e de diminuição das diferen-
ças sociais, com participação e organização popular;
¤ Sustentabilidade Econômica: públicos e privados, regularização
do fluxo desses investimentos, compatibilidade entre padrões de
produção e consumo, equilíbrio de balanço de pagamento, acesso
à ciência e tecnologia;

41
¤ Sustentabilidade Ecológica: o uso dos recursos naturais deve mi-
nimizar danos aos sistemas de sustentação da vida: redução dos
resíduos tóxicos e da poluição, reciclagem de materiais e energia,
conservação, tecnologias limpas e de maior eficiência e regras para
uma adequada proteção ambiental;
¤ Sustentabilidade Cultural: respeito aos diferentes valores entre
os povos e incentivo a processos de mudança que acolham as espe-
cificidades locais;
¤ Sustentabilidade Espacial: equilíbrio entre o rural e o urbano,
equilíbrio de migrações, desconcentração das metrópoles, adoção
de práticas agrícolas mais inteligentes e não agressivas à saúde e
ao ambiente, manejo sustentado das florestas e industrialização
descentralizada;
¤ Sustentabilidade Política: no caso do Brasil, a evolução da demo-
cracia representativa para sistemas descentralizados e participati-
vos, construção de espaços públicos comunitários, maior autono-
mia dos governos locais e descentralização da gestão de recursos;
¤ Sustentabilidade Ambiental: conservação geográfica, equilíbrio
de ecossistemas, erradicação da pobreza e da exclusão, respeito aos
direitos humanos e integração social. Abarca todas as dimensões
anteriores através de processos complexos.
Istonosremeteatentardefiniragora“DesenvolvimentoSustentável".
De acordo com a Organização e Cooperação para o Desenvolvimento Eco-
nômico - OCDE, o conceito de Desenvolvimento Sustentável constitui uma
união entre as atividades econômicas e a conservação dos recursos ambien-
tais. Essa união implica numa parceria entre o Meio Ambiente e a economia,
cujo elemento chave é o legado dos recursos naturais das gerações atuais
para as gerações futuras de forma a não diminuí-la de forma imprópria.
No entanto este conceito não pareceu muito adequado ao meio em-
presarial e foi necessário buscar outras terminologias e abordagens para
orientar as organizações para a sustentabilidade, como o Triple Bot-
tom Line15
que se tornou referência para muitas organizações na busca
Capítulo 2

pela responsabilidade social corporativa de suas atividades ou, em uma
perspectiva mais ampla, pela sustentabilidade . Realizar a medição mo-
netária dos impactos sociais e ambientais é um grande desafio para as
empresas. Para essa medição diversos indicadores, diretrizes e índices
vem sendo elaborados, como a ecoeficiência, o GRI16
, indicadores do
Instituto Ethos17
, a ecologia industrial, a pegada ecológica, fatores de
desmaterialização, dentre outros.
Um dos resultados mais perceptíveis das conferências internacio-
nais na ultima década, foi a incorporação da sustentabilidade nos debates
sobre desenvolvimento. Governos, universidades, agências multilaterais
e empresas de consultoria técnica introduziram, em escala e extensão
crescentes, considerações e propostas que refletem a preocupação com
o "esverdeamento" de projetos de desenvolvimento e a "democratiza-
ção" dos processos de tomada de decisão. Mesmo com sérias críticas aos
resultados da última conferência internacional da ONU (Rio+20), ficou
evidente a preocupação de governantes, organizações não governamen-
tais e sociedade civil de uma agenda comum sobre o meio ambiente nas
próximas décadas, com foco principal na economia verde e na erradica-
ção da pobreza. Por isso seria tão importante ter estabelecido metas mais
ambiciosas para medir e indicar o desenvolvimento dos países, consi-
derando não só avanços econômicos, mas também sociais e ambientais.
E como a empresa pode ser competitiva buscando a intersecção en-
tre os interesses dos negócios, da sociedade e do planeta? Para respon-
der a esta pergunta, podemos dizer que sustentabilidade é um novo jeito
de fazer negócios. Ao colocá-lo em prática, naturalmente a empresa vai
ser obrigada a ver a maneira como desenvolve e oferece seus produtos e
serviços. E, ao fazer isso, está abrindo portas para a Inovação. Por isso,
pode-se dizer que a sustentabilidade é um vetor de Inovação.
A inovação relacionada à sustentabilidade está diretamente ligada a
melhorias na gestão. Não se trata de apenas criar um novo produto ver-
de, mas sim, de rever o que está sendo feito. Isso quer dizer, rever como
exploramos os recursos naturais, como nos movemos e movemos os pro-
dutos pelo planeta, como compramos, como usamos e reutilizamos os
produtos. Ainda precisamos rever o que está sendo feito para aprender
como eliminar o desperdício dos nossos processos, como gerenciar os
negócios usando fontes de energia menos impactantes ao meio ambien-
te e às pessoas, enfim transformar a maneira como fazemos negócios.

43
A empresa verde é sinônima de bons negócios e porque pode con-
duzir a gerar lucro e de forma duradoura. Em outras palavras, o quanto
antes as organizações começarem a enxergar o meio ambiente como
seu principal desafio e como oportunidade competitiva, maior será a
chance de que sobrevivam.
Pesquisa recente procurou saber se as empresas com práticas sus-
tentáveis de negócios estavam protegidas da erosão do valor de mercado
durante a última crise financeira. Isso foi feito por meio da comparação
de companhias “sustentáveis” com a média do mercado de 18 setores.
A análise foi feita em dois períodos: entre os meses de maio e Novembro
de 2008, e entre Setembro e Novembro de 2008.
Descobriu-se que nas 188 indústrias pesquisadas as empresas reco-
nhecidas pelo foco em sustentabilidade foram melhores que a média dos
seus pares e ainda estiveram protegidas da desvalorização no mercado.
Em três meses, o diferencial de desempenho entre as 99 empresas pes-
quisadas foi de 10% em favor das sustentáveis. Em seis meses, a dife-
rença foi de 15%, o que representou uma média de US$ 650 milhões de
capitalização por empresa.
Essa pesquisa é fundamental porque comprova que o mercado fi-
nanceiro valoriza, sim, empresas que estão preocupadas com resultados
de longo prazo e não apenas com os de curto prazo.
As organizações no novo contexto necessitam partilhar do entendi-
mento de que deve existir um objetivo comum, e não um conflito, entre
desenvolvimento econômico e proteção ambiental, tanto para o momen-
to presente como para as gerações futuras.
O Inovar com práticas sustentáveis significa buscar uma visão
mais abrangente, levando em consideração não apenas os processos
internos, como os externos.
Recentemente 22 empresas do setor moveleiro de Curitiba e Re-
gião Metropolitana se uniram em um projeto para viabilizar a criação de
uma Central de Reciclagem de Resíduos para aumentar a competitivida-
de frente aos maiores polos do setor no Brasil. O objetivo do projeto é
ter uma central que possa gerenciar a questão dos resíduos além do be-
nefício ambiental. Quando se colocam várias empresas na busca desse
objetivo, tudo fica mais fácil e cria mais poder de negociação com for-
necedores, já que as compras de produtos poderão ser feitas em maior
quantidade através da Central.
Capítulo 2

Os Arranjos Produtivos Locais - APL podem ser considerados exem-
plos de estruturas de negócios pautados nos princípios da sustentabilida-
de de buscar a geração de emprego e renda, aumentar a competitivida-
de unindo as competências sob a forma de cooperação e parcerias. Um
exemplo disso é o do APL Móveis do Planalto Norte Catarinense que de-
senvolveu o Biomóvel18
, e tenta restabelecer uma nova forma de se colo-
car num mercado exigente de práticas sustentáveis.
Organismos internacionais como Banco Mundial, Banco Interameri-
cano de Desenvolvimento - BID e UNESCO começaram a adotar critérios
sociais e qualitativos para avaliar os avanços em direção à sustentabilidade.
Portanto, percebe-se que o tema Sustentabilidade não está simplesmente
na pauta de discussões dos ambientalistas e nem se trata simplesmente
de algo relacionado ao meio ambiente, mas sim um processo de equilíbrio
entre os objetos econômicos, financeiros, sociais e, também ambientais.
A adesão ao protocolo verde, pela Federação Brasileira de Bancos
- FEBRABAN e a criação da área de responsabilidade socioambiental do
Banco Central mostram o avanço das práticas sustentáveis.
Bancos de médio porte começam a adotar critérios socioambientais na
análise de risco das operações de crédito. Em julho de 2009, o Banco Nacio-
nal de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES anunciou mudanças
na política de financiamento à pecuária, cedendo às pressões da sociedade.
Na época, o presidente da FEBRABAN, Fábio Barbosa e o ministro do
Meio Ambiente, Carlos Minc, selaram um acordo de adesão de sete bancos -
Bradesco, Itaú, Unibanco, Citi, HSBC, Santander, Safra e Cacique - ao Proto-
colo Verde. Os signatários se comprometem a financiar apenas os setores de
atividade econômica preocupados, de fato, com a preservação ambiental.
Para a Câmara de Finanças Sustentáveis do Conselho Empresarial
Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável - CEBDS, a evolução mos-
tra que o setor está assumindo "de forma crescente e definitiva, uma
posição proativa na análise dos projetos de financiamento".
Pensando nisso, os bancos criaram linhas de financiamentos para
os clientes, direcionando recursos para incentivar pessoas e empresas a
progredirem com sustentabilidade.
Obedecendo a critérios ambientais na arquitetura e no funciona-
mento, alguns bancos possuem políticas de crédito específicas para pe-
quenas e médias empresas com boas práticas socioambientais. Com o
projeto e os resultados obtidos com essas práticas, é possível conseguir

45
uma redução nas taxas normalmente cobradas no mercado ou ter acesso
a linhas especiais do BNDES e do Banco Mundial.
"O risco de não adotar práticas sustentáveis está ficando maior do
que o custo de adotá-las", diz Christopher Wells, superintendente de risco
socioambiental do antigo Banco Real, hoje Santander. Muito mais do que
cortar custos e aumentar o faturamento em épocas de crise, adotar medi-
das sustentáveis pode significar a própria sobrevivência da empresa.
Para Jez Frampton, CEO Internacional da Interbrand "sustentabili-
dade é definida como uma abordagem de negócios que cria um valor em
longo prazo, pela adoção de oportunidades e gerenciamento de riscos
derivados dos impactos econômicos, ambientais e sociais".
Nas palavras de Ricardo Valente, diretor da consultoria Key Associa-
dos, as empresas que adotaram a sustentabilidade de forma superficial e
apenas por estar na moda terão dificuldade em demonstrar o seu desem-
penho nos próximos anos devido às mudanças que ocorreram nos índices
a partir do ano de 2010. A inserção de itens como gestão de risco e crise,
gestão de inovação e atração e retenção de talentos tornaram as avaliações
muito mais rígidas, principalmente no setor industrial, em especial, em-
presas que trabalham com recursos naturais, como mineração e energia.
Assim, a inovação tende a desempenhar um papel fundamental na
avaliação das empresas para integrar o índice à medida que processos cria-
tivos serão fundamentais para a evolução de uma economia sustentável.
Desafios, Competências e Oportunidades para
a Sustentabilidade
Até esse momento vimos que empresas com práticas sustentáveis de ne-
gócios ficam mais protegidas da erosão do valor de mercado durante a
crise financeira. A partir de agora é apresentado na íntegra um estudo
de Nidumolu19
, Prahalad20
e Rangaswami21
publicado na revista Harvard
Business Review sobre iniciativas de sustentabilidade de algumas em-
presas de grande porte. A pesquisa feita por estes grandes “gurus” da
inovação mostra que sustentabilidade é o principal motor de inovação
tanto organizacionais quanto tecnológicas e capazes de gerar tanto recei-
ta como lucro.
Capítulo 2

O processo de busca da sustentabilidade passa por cinco estágios
que enfrentam desafios distintos e precisam cultivar novos recursos
para superá-los. Estes cinco estágios são: encarar normas como oportu-
nidade; tornar a cadeia de valor sustentável; criar produtos e serviços
sustentáveis; criar novos modelos de negócios; e, criar plataformas de
próximas práticas.
Primeiro estágio: Encarar respeito a normas
como oportunidade
Um dos primeiros passos que a empresa deve dar no longo caminho
rumo à sustentabilidade normalmente decorre da legislação. É complica-
do se adequar às normas: as leis ambientais variam de acordo com o país,
o estado ou a região e até de cidades (no estado do Paraná, por exemplo,
só é permitido o uso de sacolas plásticas oxibiodegradáveis nas grandes
redes de supermercados).
Além dos ditames da lei, a empresa sente a pressão para aderir a
códigos de adesão facultativa criados por entidades não governamentais
e grupos setoriais nas duas últimas décadas. Essas normas são mais es-
tritas do que a legislação na maioria dos países, sobretudo no que tange
ao comércio internacional.
É tentador se limitar a respeitar os padrões ambientais mínimos até
quando der. Mas será que isto basta? Alguns exemplos mostram que é
mais inteligente observar as normas mais rígidas. As pioneiras ganham
considerável vantagem no que tange ao fomento da inovação.
As montadoras americanas, por exemplo, levam de dois a três anos
para criar um modelo novo. Se tivessem adotado os padrões de eficiência
energética e emissão de poluentes de uma agência ambiental do governo da
Califórnia (o Air Resources Board) quando estes foram propostos em 2002,
GM, Ford e Chrysler estariam hoje dois ou três ciclos de design à frente das
rivais. Desta forma estariam aptas a abrir vantagem ainda maior até 2016,
quando as diretrizes passarão a ser a base da legislação americana.
No início dos anos 90, a Hewlett-Packard calculou que a solda com
chumbo um dia seria proibida, pois o elemento é tóxico e foi atrás de
alternativas. Em 2006 chegou a uma solda de liga de estanho, prata e co-
bre, além de solucionar outros problemas como oxidação e manchas. Fa-

47
zendo isso, a HP se ajustou à norma de julho de 2006 da União Europeia
sobre o uso de chumbo em produtos eletrônicos. A HP detectou outra
oportunidade de negócio.
Em 2002, outra norma europeia, a Waste Electrical and Eletronic
Equipment (WEEE), ia exigir que todo fabricante desse uma contribuição
proporcional a sua receita para a reciclagem de produtos. Como isso seria
muito caro, ela se uniu a três fabricantes de aparelhos eletrônicos – Sony,
Braun e Electrolux – e criou a European Recycling Platform. Em 2007, essa
plataforma já com mais de mil empresas em 30 países, reciclou mais de
20% dos equipamentos cobertos pela diretriz WEEE. Além de economizar
mais de US$ 100 milhões de 2003 a 2007, a HP melhorou sua imagem jun-
to a consumidores, a autoridades e à indústria de aparelhos eletrônicos.
Por isso, ao tratar a sustentabilidade como meta desde já, garante
vantagem competitiva porque ela sempre fará parte do desenvolvimento.
Segundo estágio: Tornar a cadeia de valor sustentável
Tendo aprendido a seguir o ritmo das normas, a empresa assume uma pos-
tura mais proativa na arena ambiental. Para muitas, o passo seguinte é re-
duzir o consumo de recursos não renováveis como carvão, petróleo e gás
natural e de recursos naturais renováveis como água e madeira. A busca de
maior eficiência começa em instalações fabris e escritórios e se alastra pela
cadeia de valor. Nesse estágio, a empresa trabalha com fornecedores e vare-
jistas para criar insumos e componentes que não agridam o meio ambiente
e para reduzir resíduos. Em geral, a meta inicial é melhorar a imagem da
empresa – embora, no final, a maioria acabe também derrubando custos
ou criando novos negócios. É algo particularmente útil quando a economia
vai mal e a empresa está desesperada para melhorar os resultados.
Pra criar operações sustentáveis, a empresa analisa todo elo da ca-
deia de valor. Primeiro faz alterações em áreas óbvias como a cadeia de
suprimento. Em seguida, volta a atenção a pontos menos visados, como
produtos descartados.
Cadeia de suprimento
A maioria das empresas de grande porte recorre a incentivos para desper-
tar a consciência ambiental de seus fornecedores. Em resposta à preocu-
pação da sociedade com a destruição de florestas tropicais e manguezais,
Capítulo 2

multinacionais como Cargill e Unilever investiram no desenvolvimento
de tecnologias e no trabalho com produtores rurais para criar práticas
sustentáveis de cultivo de óleo de palma, soja, cacau e outras commodi-
ties agrícolas. O resultado foram técnicas para melhorar o rendimento da
lavoura e produção de sementes.
Certas empresas de países ricos também começam a impor normas.
Em Outubro de 2008, por exemplo, o então presidente do Walmart, Lee
Scott, despachou diretrizes a mais de mil fornecedores na China: reduzir
detritos e emissões; derrubar custos de embalagem em 5% até 2013; e au-
mentar a eficiência energética de produtos vendidos em estabelecimentos
da rede em 25% no prazo de três anos. Na mesma veia, a Unilever declarou
que a partir de 2015 só compraria óleo de palma e chá de fontes sustentáveis.
Já a rede de material de escritório Staples quer que até 2010 todo produto à
base de papel vendido em suas lojas venha de zonas de manejo florestal.
Várias ferramentas – esquemas de gestão de carbono, análises de pe-
gadas de carbono e energia, avaliação do ciclo de vida – ajudam a empresa a
identificar fontes de detritos na cadeia de suprimento. A avaliação do ciclo
de vida é particularmente útil, pois computa insumos e produtos ligados
ao meio ambiente em toda a cadeia de valor, do suprimento de matéria-
prima à utilização do produto a seu descarte. Com isso, certas empresas já
descobriram, por exemplo, que fornecedores consomem até 80% da ener-
gia, da água e de outros recursos usados na cadeia de suprimento – e que
devem ser, portanto, prioridade na hora de criar operações sustentáveis.
Operações
Para tornar sustentável a cadeia de suprimento, inovações operacionais
que produzam maior eficiência energética e reduzam a dependência de
combustíveis fósseis são cruciais. Vejamos o caso da FedEx, dona de uma
frota de 700 aviões e 44 mil veículos motorizados que consome cerca de
16 milhões de litros de combustível por dia. Apesar da crise, a empresa
está trocando aeronaves antigas, por Boeings 757 (parte do programa
Fuel Sense), embora vá adiar novos pedidos para 2010. Isso reduzirá o
consumo de combustível em 36% e aumentará em 20% a capacidade da
FedEx. Além disso, a empresa vai adotar o Boeing 777, o que derrubará
em mais 18% o consumo de combustível. A FedEx criou uma série de 30
programas de computador para otimizar o uso de aviões, rotas de voo,
volume de combustível extra transportado e outros. E instalou sistemas

49
de energia solar de 1,5 megawatts em centros de distribuição na Califór-
nia, EUA, e em Colônia, na Alemanha. Suas vans híbridas consomem
42% a menos de combustível do que utilitários convencionais e 25% da
frota foi trocada por veículos menores, mais econômicos. Assim como
outras pioneiras, a FedEx há pouco converteu esse know-how energético
em um braço de consultoria independente. Sua expectativa é que esse
braço vire também um centro de lucro.
Trabalho em casa
Em parte pela questão ambiental, certas empresas incentivam o pessoal a
trabalhar em casa. Isso reduz o tempo e os custos do deslocamento e o con-
sumo de energia. Em 10% das empresas de nossa amostra, de 21% a 50%
dos funcionários trabalhavam em casa regularmente. Dos 320 mil funcio-
nários da IBM, 25% não vão à empresa, o que gera uma economia de US$
700 milhões ao ano só em instalações físicas. A AT&T calcula que gasta
US$ 550 milhões a menos por ano com política semelhante. A produtivida-
de sobe de 10% a 20% e a satisfação no trabalho também cresce quando a
pessoa trabalha em casa até três dias por semana. Na americana McKesson,
do setor de saúde, o grupo que se disse mais satisfeito com o trabalho em
2007 era formado por mil enfermeiras que davam expediente em casa.
Descarte
A preocupação em reduzir detritos invariavelmente leva a atenção da
empresa para a devolução de produtos. Nos EUA, isso reduz a rentabili-
dade de empresas em 4% ao ano, em média. Em vez de descartar total-
mente um produto devolvido, a empresa tenta, nesse estágio, recuperar
parte do valor perdido com sua reutilização. Essa mudança de postura
pode não só transformar um centro de custos em negócio rentável, mas
também indicar que a empresa está mais preocupada em evitar danos ao
meio ambiente e reduzir o lixo do que com a canibalização das vendas.
A Cisco, por exemplo, sempre encarou o equipamento usado que
recebia de volta como sucata e reciclava essa parafernália a um custo
aproximado de US$ 8 milhões ao ano. Quatro anos atrás, decidiu que
tentaria achar um uso para esses equipamentos, sobretudo porque 80%
delas ainda funcionavam. Uma equipe de recuperação de valor na em-
presa identificou clientes internos – incluindo o departamento de aten-
dimento ao cliente, responsável por serviços de garantia e assistência
Capítulo 2

técnica, e os laboratórios que cuidam do suporte técnico, de treinamento
de demonstrações de produtos. Em 2005, a Cisco transformou o grupo
de reciclagem em unidade de negócios, definiu metas claras para a divi-
são e a equipou até com uma espécie de demonstração de resultados. O
resultado? O reaproveitamento de equipamentos subiu de 5% em 2004
para 45% em 2008, enquanto os custos de reciclagem da empresa caíram
40%. A divisão virou um centro de lucro e em 2008 contribuiu com US$
100 milhões para o resultado da Cisco.
Quando cria uma cadeia de valor ambientalmente correta, a empresa
consegue os ganhos monetários que a eficiência energética e a redução de
detritos podem fazer. Além disso, aprende a criar mecanismos que atrelem
iniciativas de sustentabilidade a resultados comerciais, como no exemplo
da Cisco. Isso faz a questão ambiental fincar raízes nas divisões da empre-
sa, permitindo que seus executivos enfrentem o desafio seguinte.
Terceiro Estágio – Criar produtos e serviços
sustentáveis
Neste estágio, a empresa começa a despertar para o fato de que parcela
considerável do público consumidor prefere produtos ou serviços ecolo-
gicamente corretos e que, se for a primeira a reformular a linha atual ou
a criar coisas novas, será possível superar as adversárias. Para identificar
prioridades de inovações em produtos, a empresa terá de usar competên-
cias e recursos adquiridos em estágios anteriores e de sua evolução.
Muitas vezes, é com surpresa que a empresa descobre quais produ-
tos agridem o meio ambiente. Foi o caso da Procter & Gamble. Quando
fez uma avaliação do ciclo de vida para calcular a energia consumida no
uso de seus produtos, a empresa descobriu que o sabão em pó pode fazer
um lar americano devorar energia. É que 30% da eletricidade usada pela
casa no ano são para aquecer a água da lavagem de roupas. Se a máquina
usasse água fria, calculou a P&G, os lares americanos consumiriam 80
bilhões a menos de kilowatts-hora de eletricidade e emitiriam 34 milhões
de toneladas de dióxido de carbono a menos. Para a empresa, virou prio-
ridade criar sabão para água fria, enfatizando o gasto menor de energia e
a embalagem compacta. Se a água fria for adotada no mundo todo, a P&G
vai poder lucrar com a tendência.
A Clorox foi outra que se surpreendeu. No caso, descobriu que nos

51
EUA produtos de limpeza são o segundo maior motivo de preocupação
ambiental – depois de automóveis. A pesquisa de mercado mostrou ain-
da que saúde e sustentabilidade são critérios importantes para 15% dos
consumidores na hora de decidir o que comprar e que de 25% a 35% le-
vam em conta benefícios ambientais.
Em 2008, a Clorox lançou uma linha de produtos de limpeza com
ingredientes naturais – a primeira das grandes a investir nessa área. Le-
vou três anos e gastou mais de US$ 20 milhões para criar a linha Green
Works. Por duas vezes adiou a estreia, para garantir que os cinco produ-
tos iniciais tivessem desempenho igual ou melhor do que alternativas
convencionais em testes cegos.
Antes de lançar a Green Works, a Clorox teve de enfrentar vários
problemas de marketing. Decidiu cobrar entre 15% e 25% a mais do que
produtos normais de limpeza, reflexo do custo maior da matéria-prima.
A Linha Green Works ainda custa menos do que similares, cujo preço em
geral é de 25% a 50% superior aos produtos sintéticos. Depois de muita
discussão, a equipe de marketing decidiu estampar o logo da Clorox nas
embalagens para indicar que a eficácia da Green Works é igual à de produ-
tos de limpeza convencionais da Clorox. E convenceu o Sierra Club – num
grupo ambiental importante nos EUZ – a endossar a nova linha. Embora
tenha causado controvérsia entre ativistas, a parceria fortaleceu a imagem
da Clorox. E, em 2008, a empresa pagou quase US$ 500 mil ao Sierra Club
dentro do esquema de partilha da receita da linha natural. Por último, a
Clorox fez acordos especiais com redes como Walmart e Safeway para ga-
rantir que o consumidor achasse facilmente os produtos nas gôndolas.
Com a chegada da Green Works, o mercado de produtos de limpeza
naturais nos EUA crescera 100% ao fim de 2008, movimentando US$
20 milhões. A Clorox ficou com 40% disso. Embora tenham recuado no
quarto trimestre de 2008 devido à recessão, as vendas da nova linha se
recuperaram no primeiro trimestre de 2009. Aproveitando esse vento de
popa, a Clorox criou mais artigos de limpeza sustentáveis: em Janeiro de
2009, lançou toalhinhas de limpeza biodegradáveis e, em Junho, um sa-
bão líquido natural para roupas, área na qual enfrentará a rival P&G.
Para criar artigos sustentáveis, é preciso saber o que o consumidor
deseja e examinar muito bem o ciclo de vida do produto. É preciso combi-
nar o know-how em marketing com a capacidade de redimensionar o su-
primento de matéria-prima e a distribuição. Ao entrar em mercados fora
Capítulo 2

de sua área de especialização, a empresa precisa se aliar a ONGs. Empre-
sas astutas como P&G e Clorox, que seguiram investindo em produtos
ecologicamente corretos apesar da crise, não pensam só nos benefícios a
sua imagem – buscam aprimorar competências que permitam que domi-
nem o mercado amanhã.
Quarto Estágio – Criar novos modelos de negócios
A maioria dos executivos acha que para criar um modelo de negócios sus-
tentável basta repensar a proposta de valor ao cliente e descobrir como
oferecer outra coisa. Só que um modelo de sucesso traz novas maneiras de
gerar receita e de prestar serviços ao lado de outras empresas. Em 2008, a
FedEx chegou a um novo modelo ao integrar a rede de birôs de impressão
Kinko´s, que comprara em 2004, a operações de remessa de documentos.
Em vez de despachar um documento de Seatle para Nova York, digamos,
a FedEx agora oferece ao cliente a possibilidade de transferir eletronica-
mente o material a um filial em Nova York. Lá, a papelada é impressa e
encadernada – e entregue em qualquer lugar da cidade na manhã seguin-
te. O cliente fica com mais tempo para preparar o material, tem acesso a
impressão de maior qualidade e pode escolher entre os diversos formatos
de documentos e só faz a perna final do trajeto no veículo de entrega. Os
custos da FedEx caem e o serviço se torna extremamente “verde”.
Para chegar a um novo modelo de negócios, certas empresas sim-
plesmente se perguntaram, em momentos distintos, qual deveria ser
seu negócio. Foi o que fez a Waste Management, líder do setor de coleta
de lixo nos EUA e dona de um faturamento de US$ 14 bilhões. Dois anos
atrás, a empresa calculou que haveria cerca de U$ 9 milhões em material
reutilizável no lixo que depositava todo ano em aterros sanitários. Na
mesma época, sua clientela também começou a achar que estava jogando
dinheiro fora. A Waste Management criou uma divisão, a Green Squad,
para gerar valor do lixo. Esse braço fez uma parceria com a Sony nos
EUA, por exemplo, para recuperar o lixo eletrônico que normalmente
iria parar em aterros. Em vez de se limitar a coletar e transportar lixo, a
Waste Management está mostrando aos clientes não só como tirar valor
do lixo, mas também como reduzi-lo.

53
Quinto Estágio – Criar plataformas de “próximas práticas”
Próximas práticas mudam paradigmas vigentes. Para criar inovações que
levem a empresa às práticas seguintes, o executivo precisa questionar
premissas implícitas em práticas atuais. Foi justamente isso que fez sur-
gir a economia industrial e de serviços de hoje. Alguém, um dia, pergun-
tou se seria possível criar uma carruagem que andasse sem a ajuda de
cavalos, se seria possível voar como um pássaro, se seria possível mergu-
lhar como uma baleia. Ao questionar o status quo, indivíduos e empresas
o transformaram. Precisamos fazer o mesmo tipo de pergunta em relação
a recursos escassos: é possível criar um sabão que dispense água? É possí-
vel criar um arroz que seja cultivado sem o uso da água? Uma embalagem
biodegradável pode ajudar a semear árvores e outras plantas no planeta?
A sustentabilidade pode levar a plataformas interessantes de próxi-
mas práticas. Uma delas está surgindo no cruzamento da internet com a
gestão energética. Chamada de smart grid, ou rede inteligente, usa tec-
nologia digital para administrar a geração, a transmissão e a distribui-
ção de energia de todo tipo de fonte, juntamente com a demanda. Essa
rede inteligente vai derrubar custos e promover um uso mais eficiente
da energia. A rede permitirá a empresas aperfeiçoarem o consumo de
energia de computadores, aparelhos de rede, maquinários, telefones e
equipamentos de construção por meio de contadores, sensores e aplica-
tivos. Permitirá, ainda, o desenvolvimento de plataformas transetoriais
para administrar necessidades energéticas de municípios, empresas,
edifícios e lares. Empresas de tecnologia como Cisco, HP, Dell e IBM – e
concessionárias como as americanas Duke Energy, SoCal Edison e Flori-
da Power&Light – já estão investindo na criação dessas plataformas.
O quadro na página seguinte traz um resumo dos cinco estágios
que as empresas tem que passar antes de se tornar sustentável. Alcançar
estes estágios para a sua empresa significa encarar desafios, desenvolver
competências e detectar as oportunidades de inovação.
Além destes estágios, outras duas grandes iniciativas ajudam a em-
presa a se tornar sustentável. Uma: quando a alta equipe gestora resolve
fechar o foco no problema, a mudança vem rapidamente. Em 2005, por
exemplo, o presidente da General Electric, Jeffrey Immelt, declarou que
a empresa passaria a dar atenção a questões ambientais. De lá para cá,
toda a divisão da GE tentou avançar na questão da sustentabilidade, o
Capítulo 2

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