Mémoire de Master MOI de Benjamen Vever

1. Université Paris Ouest Nanterre la Défense
Master 2 MOI Classique
E-réputation des entreprises
Benjamin VEVER
n° 0100903088V
UFR Segmi - Département Gestion
1

2. Table des Matières
1. Introduction ...................................................................................................................................4
1.1. Définition de la problématique .................................................................................................4
1.2. Les objectifs .............................................................................................................................5
1.3. Annonce du plan ......................................................................................................................5
2. Cadre d’analyse...............................................................................................................................6
2.1. Définitions et concepts .............................................................................................................6
A) Retour sur la notion de réputation ..........................................................................................6
B) Définition de l’e-réputation .....................................................................................................7
2.2. Opportunités et menaces de l’e-réputation ..............................................................................8
A) Le risque de réputation ...........................................................................................................8
B) Les risques à l’ère d’Internet ...................................................................................................9
C) De nouvelles opportunités .................................................................................................... 13
2.3. Acteurs et environnement de l’e-réputation ........................................................................... 14
A) Entreprises et secteurs concernés ......................................................................................... 14
B) Les tribunes du Web ............................................................................................................. 15
C) Le marché de l’e-réputation .................................................................................................. 17
3. Hypothèses ou propositions .......................................................................................................... 22
3.1. L’e-réputation est elle contrôlable ? ....................................................................................... 22
3.2. Quel poids l’e-réputation a-t-elle dans la décision des consommateurs ? ............................... 22
4. Méthode ....................................................................................................................................... 23
4.1. La définition du type de recherche ......................................................................................... 23
4.2. Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ................................................................ 23
4.3. La définition des variables ...................................................................................................... 24
4.4. Le traitement des données ..................................................................................................... 24
2

3. 5. Etudes de cas ................................................................................................................................ 25
5.1. Kryptonite .............................................................................................................................. 25
5.2. Dell ........................................................................................................................................ 29
5.3. Domino’s Pizza ....................................................................................................................... 33
5.4. Les 3 Suisses .......................................................................................................................... 38
5.5. Charal..................................................................................................................................... 42
5.6. Nestlé..................................................................................................................................... 46
5.7. Apple ..................................................................................................................................... 51
5.8. Radiohead .............................................................................................................................. 55
6. Discussions ................................................................................................................................... 59
6.1. L’e-réputation est elle contrôlable ? ....................................................................................... 59
6.2 Quel poids l’e-réputation a-t-elle dans la décision des consommateurs ? ................................ 60
7. Conclusions ................................................................................................................................... 62
8. Références .................................................................................................................................... 64
3

4. 1. Introduction
Le développement fulgurant d’Internet depuis ces dix dernières années a entrainé de
nouveaux usages et des changements de mœurs au sein de la société provoquant un véritable
transfert de communication et de consommation. A ce titre, la croissance du e-commerce ne
cesse de progresser (en France le secteur est passé de 5.7 Milliards d’euros en 2004 à 25
Milliards en 20091), témoignage de la confiance constante qu’ont les clients pour les achats en
ligne. De même, une entreprise comme Google qui était encore inconnue il y a dix ans, est
aujourd’hui une des plus grosses capitalisations boursières du monde et évolue désormais en
tant que géant aux côtés de Microsoft ou Apple.
Une des grandes révolutions du Web a été l’apparition du Web 2.0 qui a permis de donner à
Internet son vrai visage : un média interactif où chacun peut interagir avec les pages qu’il
consulte. C’est cette interactivité qui a entraîné pour les entreprises la perte du modèle
traditionnel de communication « One to many » pour passer du « Many to many » : il n’y a
plus de sens unique des entreprises vers les clients, puisque ces derniers ont désormais leur
mot à dire sur Internet. Ce changement des rôles est aujourd’hui une partie intégrante des
mœurs.
Face à ces évolutions, les entreprises doivent s’éloigner d’un système de communication
traditionnel et saisir l’opportunité incroyable que représente le Web. Mais gérer son image sur
Internet est un exercice complexe pour les marques qui soulève de nombreuses interrogations
quant à la bonne conduite à adopter.
Ce qu’on appelle maintenant l’e-réputation, est devenu un facteur allant au delà de la
communication corporate : les entreprises ont compris qu’un enjeu important de leur
réputation se jouait derrière les écrans que des millions d’internautes consultent
quotidiennement. Symbole de cet enjeu, un véritable marché de l’e-réputation a vu le jour
avec des outils mesurant la satisfaction du Web et des professionnels aidant les entreprises à
gérer leur image sur le Net.
1.1. Définition de la problématique
Cette révolution numérique pose inévitablement la problématique de gestion de l’e-réputation
pour les entreprises : les enjeux pour les marques au sein de ce média complexe de par son
interactivité avec les clients, et les techniques à adopter ainsi que les comportements à éviter
pour gérer au mieux son image sur le Web.
1
Fevad / Panel IC - 2010
4

5. Pour cela, ce mémoire s’emploiera à analyser de manière concrète les facteurs déterminants
de cette gestion à travers l’étude de huit cas pratiques où des entreprises de secteurs variés ont
été confrontées d’une manière ou d’une autre à une situation mettant en cause leur e-
réputation. Cette analyse descriptive de la situation aura pour finalité de prendre de la hauteur
sur la problématique en analysant des situations riches en informations.
1.2. Les objectifs
Ce travail aura pour but de définir l’e-réputation et de comprendre son influence, son
environnement et l’enjeu qu’il représente pour les entreprises. Huit études de cas permettront
par la suite de mesurer plus précisément la marge de manœuvre d’une entreprise dans la
gestion de son e-réputation ainsi que l’influence de l’e-réputation dans la décision d’achat des
consommateurs.
1.3. Annonce du plan
Dans un premier temps, le cadre d’analyse divisé en trois parties aura pour objectif de
s’interroger sur la définition de la réputation et de l’e-réputation, sur les opportunités et
menaces de l’e-réputation et enfin, sur le nouveau marché de l’e-réputation avec ses outils et
ses professionnels qui mesurent la web-réputation et proposent des solutions aux entreprises.
Après ce cadre d’analyse, le chapitre 3 mettra en lumière deux hypothèses concernant la
capacité de contrôle des entreprises sur leur e-réputation et le poids de ce dernier sur la
décision d’achat des consommateurs.
Le chapitre 4 décrira plus en détail la méthode utilisée pour analyser les huit études de cas qui
seront développées par la suite dans le chapitre 5.
Une certaine hauteur sera enfin prise dans le chapitre 6 afin de répondre précisément aux
hypothèses du chapitre 3 en s’appuyant sur l’analyse faite dans les études de cas.
Le chapitre 7 concluera finalement ce travail en revenant sur les points essentiels abordés et
sur les résultats de l’étude.
5

6. 2. Cadre d’analyse
2.1. Définitions et concepts
A) Retour sur la notion de réputation
La « réputation » est un terme largement connu et utilisé par tous, il est cependant complexe
de cerner exhaustivement sa signification et les mécanismes qui l’entourent.
Tout d’abord le mot "réputation" vient du latin "reputatio" qui signifie "évaluation ». Elle peut
être dans un premier temps définie comme l'opinion (plus techniquement, l'évaluation sociale)
émise du public envers une personne, un groupe, ou une organisation.1
Appliquée à une entreprise, elle peut être considérée comme l’agrégation dans la durée des
diverses perceptions d’une organisation par ses parties prenantes2 ou bien comme la manière
dont l’organisation est perçue et évaluée par ses parties prenantes quant à sa capacité à
générer de la valeur comparativement à ses pairs et concurrents3. Appliquée à une marque,
l'opinion que les tiers véhiculent est le reflet de l'image de marque dans l'esprit des parties
prenantes.
La réputation peut être définie comme une évaluation sociale puisque pour décrire notre
perception d’une personne, nous nous exprimons le plus souvent par des opinions. On
constate donc que les notions d’opinion et de perception sont omniprésentes puisqu’un
individu construit son évaluation, son opinion, par un mécanisme de perception regroupant
des critères environnementaux de sa propre expérience et de ce que pensent les personnes
autour de lui. A ce titre elle intègre également la notion de notoriété puisque celle-ci exerce
une influence directe ou indirecte sur les opinions.
La complexité du concept de réputation s’explique également par le fait qu’une opinion est un
jugement de valeur qui ne repose pas forcément sur des faits ou des données observables et
quantifiables. De ce point de vue, l’évaluation peut donc être juste ou injuste.4
La notion d’influence dans le concept de réputation est d’autre part évidente : l’art d’agir sur
l’opinion d’autrui sans menace ni contrepartie. Dans un cadre corporate, que ce soit à travers
l’euphorie ou la tentation des messages publicitaires, ou encore à travers la communication
interne orientée vers la motivation, la communication d’une entreprise veut toujours
persuader, influencer les opinions et donc agir sur sa réputation.
1
GFII - 2010
2
Fombrun & Shanley - 1990
3
Deephouse, 2000 ;Fombrun, 1996 ; Fombrun & Shanley,1990 ; Rindova & al., 2005
4
Olivier Zara - 2007
6

7. Mais la réputation a aussi beaucoup perdu de son sens initial en étant souvent résumée à la
simple image alors que la littérature la définit bien avant tout comme la réputation de
confiance, qui est un mécanisme bien plus profond que la simple apparence : la croyance
qu'un individu, une organisation sont dignes de confiance.1
De ce point de vue, il existe donc un véritable lien de corrélation entre la réputation de
confiance et la fidélité d’un client vis-à-vis d’une marque, d’où son importance pour les
entreprises.
La réputation est donc une agrégation de perceptions et d’opinions des publics vis-à-vis des
produits, des messages publicitaires, des signaux marketing ou du discours de l’entreprise.
C’est un jugement fondé sur l'accumulation des expériences qui permet d'anticiper les
comportements d'autrui et fonde l'action coopérative.2
B) Définition de l’e-réputation
L'e-réputation est à l’image du Web 2.0, un terme très récent. Connu également sous le nom
de cyber-réputation ou web-réputation il peut être défini comme l’image cognitive que les
internautes se font d’une marque ou d’une personne3. De ce point de vue la gestion de l’e-
réputation traduit en premier la volonté de contrôler son image.
Mais de même qu’il n’y a pas de t-réputation pour la télé ou de p-réputation pour la presse, le
terme e-réputation ne doit pas laisser croire qu’il existe une réputation propre aux réseaux
numériques : il n’y a pas une réputation en ligne et une réputation hors ligne, il y a juste une
perception globale de la marque et de l’entreprise auprès de ses différents publics et ce, sur le
Web ou ailleurs.
Le terme e-réputation est finalement « un mot-valise » qui recouvre des notions pratiques et
techniques mais qui a pour principale vocation d’isoler et d’étudier l’aspect digital de la
réputation : Internet comme vaste caisse de résonance dans laquelle l’entreprise se voit en
partie dépossédée des moyens de contrôle sur son image de marque de par la liberté de parole
donnée aux internautes4.
De manière plus précise, L’e-réputation est composée par l’image (subjective) que renvoie à
un internaute l’ensemble des contenus qui lui sont accessibles en ligne, en rapport avec la
marque. Ceux-ci peuvent être créés par les internautes ou par la marque elle-même, sur
différentes source : blogs, forums, réseaux sociaux, sites d’avis de consommateurs… Elle
passe donc par des prescripteurs, qui vont donner un avis positif ou négatif. Il est donc
important pour une marque de surveiller les conversations à son sujet, pour intervenir si
besoin ait.5
1
Christophe Benavent - 2010
2
Robert Axelrod
3
Cadd e-réputation - 2009
4
William Ory - 2010
5
Christophe Thil - 2009
7

8. De ce point de vue, la gestion de l’e-réputation passe directement par le choix d’une stratégie
de contenu et de communication efficace ainsi que par la mise en place d’actions visant à
optimiser la présence sur le Web. Une marque doit prouver son engagement dans la relation
établie avec les internautes en développant le dialogue avec eux dans l’optique d’asseoir sa
crédibilité dans son discours et éviter tout départ de rumeur.
D’autre part, l’e-réputation est souvent confondue avec l'identité numérique, mais si ces
notions semblent très proches, elles se différencient sur certains points : l’e-réputation est
l’image et la notoriété d'un individu ou d'une personne morale sur l'Internet alors que
l’identité numérique correspond aux traces laissées par cette personne.1
Cependant, de par le caractère récent de ces notions, l’identité numérique peut être encore
perçue de manière différente selon les professionnels.
A ce titre, si certains pensent que « La réputation n’est pas ce que vous dites de vous (identité)
mais ce que les autres disent de vous (réputation) »2 d’autres pensent au contraire que
l’identité numérique est constituée de l’ensemble des informations disponibles en lignes (donc
également les avis de consommateurs, blogs, réseaux sociaux, sites de renseignements, presse
et médias web, etc…)3
2.2. Opportunités et menaces de l’e-réputation
A) Le risque de réputation
Le concept de « risque de réputation » souligne avant tout les conséquences d’une mauvaise
réputation.
Le comité de Balle (réunissant les régulateurs bancaires de vingt-sept pays où sont traités les
sujets relatifs à la supervision bancaire) s’était penché sur la question en 2009 :
"Le risque de réputation peut être défini comme le risque résultant d’une perception négative
de la part des clients, des contreparties, des actionnaires, des investisseurs ou des régulateurs
qui peut affecter défavorablement la capacité d’une banque à maintenir ou engager des
relations d’affaires et la continuité de l’accès aux sources de financement (par exemple via
les marchés interbancaires ou de titrisation). Le risque de réputation est multidimensionnel et
reflète la perception d’autres acteurs du marché. En outre, il est présent dans toute
l’organisation. L'exposition à ce risque dépend de l’adéquation des processus internes de
gestion des risques de la banque, mais aussi de la manière et de l'efficacité avec laquelle la
direction réagit à des influences externes sur ses opérations bancaires"4
1
Xavier de Mazenod - 2009
2
E-réputation Livre Blanc - 2010
3
What-id - 2010
4
Comité de Balle - 2009
8

9. Bien que cette définition veuille s’appliquer au secteur bancaire, on constate qu’elle soulève
des points universels à toutes les entreprises. Le premier est la peur de la mauvaise influence
sur les acteurs de son environnement qui peut entraîner l’entreprise dans un cercle vicieux.
En effet, une mauvaise réputation peut entraîner baisse des ventes, dégradation de la relation
client, mauvaise ambiance dans l’entreprise et donc de la productivité.
Une mauvaise réputation entraîne surtout un risque majeur : le décalage de perception entre
le discours de l’entreprise et l’opinion du consommateur. Ce décalage entraîne une perte de
contrôle manifeste de l’entreprise sur son image et son public, et peut dès lors attaquer la
confiance de ses clients.
Par ailleurs, il faut souligner que le risque d’une mauvaise réputation ne dépend plus que de
la bonne ou mauvaise qualité des produits ou services d’une entreprise.
En effet, il y a d’autres aspects qui font désormais partie intégrante de l’image d’une
entreprise et qui participent tout autant à son succès et à sa bonne image auprès des
consommateurs. Parmi celles-ci, on peut citer la gestion des ressources humaines, la
responsabilité sociale de l’entreprise ou encore les valeurs de citoyenneté qu’elle défend.
B) Les risques à l’ère d’Internet
A l’ère du numérique, l’émergence du Web 2.0 à amplifié le risque de réputation pour le
rendre potentiellement permanent. Patricia Ott, DG de Lewis PR France illustrait bien ce
sentiment : « Une mauvaise note, un commentaire désastreux, rien ne s'efface sur Internet, il
suffit qu'un internaute tape une requête pour que l'information remonte. C'est comme si
l'entreprise vivait en perpétuel état de crise. »1
En effet, la communication corporate d’une entreprise était auparavant à sens unique (one to
many) ce qui n’est plus le cas maintenant puisque avec Internet, les consommateurs sont
devenu des « consom’acteurs ». Ce rôle est également accentué par le fait qu’un client
accorde plus de confiance et de crédit à un avis venant d’un consommateur plutôt qu’au
discours d’une entreprise qui sera toujours perçu avec suspicion.
Il y a donc une réelle nécessité pour les entreprises de soigner leur image virtuelle puisque les
enjeux économiques (baisse des ventes) et stratégiques (mauvaise image) ont dépassé la
problématique de la simple stratégie de la communication.
D’autre part, communiquer derrière l’écran d’un ordinateur donnerait aux internautes un
sentiment de protection et d’impunité. Ce sentiment semble leur donner plus de confiance
pour s’exprimer et critiquer librement sur le Web. Les critiques qu’ils font sur Internet ne
verraient peut être pas le jour dans les mêmes termes (et n’auraient pas le même impact) si ils
avaient l’occasion de le faire à visage découvert offline.
1
La Tribune - 2008
9

10. Face à ces changements, les conséquences d’une mauvaise gestion et d’une mauvaise veille
peuvent être désastreuses à l’heure du temps réel sur le Web et de la mondialisation
instantanée. Chaque entreprise peut se retrouver dans l’œil du cyclone et voir sa structure
financière totalement bousculée en quelques heures suite à une rumeur ou à un mauvais papier
sur une marque. D’autant plus que les syndicats, les associations de défense de
consommateurs, les medias comme la presse ou la télévision peuvent participer à cette e-
réputation en lui donnant un écho significatif dans les médias traditionnels.
En outre, l’immensité du Web et le caractère parfois indélébile des commentaires, des photos
et des vidéos qui peuvent se multiplier en quelques heures apparaît comme un véritable casse
tête pour les entreprises qui veulent essayer de contrôler tout ça.
De ce point de vue « l’effet Streisand », phénomène Internet qui se traduit par le buzz des
documents qui font l’objet de censure sur le Web, témoigne bien du caractère épineux du Web
pour ceux qui veulent gérer des situations comme si elles se déroulaient offline. (Le terme
trouve son origine dans une affaire avec la chanteuse Barbara Streisand qui avait voulu faire
retirer des photos de sa maison postés sur le Net. Son comportement a entraîné un buzz
immédiat sur ces mêmes photos qui étaient pourtant passées inaperçues auprès des
internautes1)
D’autre part, une des spécificités du Web est sa caisse de résonance phénoménale. Sur
Internet, une petite vidéo, un petit article peuvent prendre des proportions énormes et devenir
affaire d’état.
A ce titre, un des sujets qui semble le plus attiser les commentaires et les remarques des
internautes au delà des marques et des produits, reste celui du monde politique. Ainsi, il est
intéressant d’analyser certains buzz qui illustrent parfaitement la puissance du média Internet,
et des dommages qu’une poussière peut faire une fois qu’elle est projetée dans la caisse de
résonance Internet.
En guise d’exemple il est possible de citer :
Le chef de l’état, Nicolas Sarkozy qui s’est fait filmer lors de son passage au salon de
l’agriculture en train d’insulter une personne, la vidéo a été postée sur le site du journal « Le
Parisien » et a été un des buzz les plus importants de l’année.
1
Mercury news - 2003
10

11. Le ministre de l’intérieur Brice Hortefeux filmé avec un téléphone portable en train de tenir
des propos controversés sur un militant d’origine maghrébine à l’université d’été de l’UMP.
Cette vidéo qui a été postée sur lemonde.fr a entraîné un tonnerre de critiques venant du Web
et hors du Web, appelant le ministre à démissionner.
Une rumeur partie de Twitter (qui s’est avérée fausse) selon laquelle Carla Bruni Sarkozy
aurait une liaison avec le chanteur français Benjamin Biolay. Même si ce sujet délicat n’a pas
été repris dans la presse française, la presse européenne en a de son côté très largement parlé,
faisant même la une de certains tabloïds.
Tout ces épisodes montrent également qu’à l’heure des téléphones portables et de
l’instantanéité d’Internet, tout le monde peut relayer l’information (ou la désinformation) en
postant une vidéo sur un blog, et chaque situation peut donc être une menace potentielle pour
un personne physique ou morale.
11

12. D’autre part, Internet est une caisse de résonance qui peut aussi donner des proportions
énormes à des affaires qui n’ont pourtant pas commencé sur le Web. On peut citer l’affaire
Woerth/Bettencourt qui a été alimentée et décuplée par des discussions enflammées sur le
Web.
Ou la main de Thierry Henry pendant le match France-Irlande de 2009 qui a entraîné une
montagne de commentaires, vidéos détournées, jeux moqueurs et qui a, sur le court terme,
écorné son image auprès du public anglo-saxon et sa valeur auprès des sponsors (Gillette,
Nike)
Que serait t’il donc arrivé à Diego Maradona après qu’il ait fait sa célèbre main (« La main de
dieu ») en demi finale de la coupe du monde 1986, si le monde avait pu revisionner à sa guise
les images et donner son avis sur YouTube, Twitter ou CNN.com ?
12

13. C) De nouvelles opportunités
Mais loin d’être une menace, Internet peut être avant tout une grande opportunité pour toute
entreprise qui arrive à maîtriser ses ficelles et parler le langage qu’est le Web 2.0. Un buzz
peut être aussi bien positif que négatif.
Beaucoup d’entreprises et de personnages publics ont compris qu’une bonne gestion de leur
identité numérique pouvait être un élément de différenciation dans leur stratégie de
communication et qu’un investissement approprié et cohérent du média Internet pouvait être
un outil de promotion extraordinaire.
A ce titre, le groupe de musique anglais Radiohead qui n’était plus en contrat avec la maison
de disque EMI, avait réussi un coup de force remarquable et avant guardiste en proposant le
10 octobre 2007 son dernier album « In rainbows » en téléchargement gratuit sur son site. De
même, l’implication online de Barack Obama, qui a su parfaitement utiliser les outils de
communication du Web pendant les élections présidentielles, a joué un grand rôle dans le
succès final de son élection.
De ce point de vue, le story telling illustre bien le désir de certains à construire un univers de
communication positif sur l’entreprise et qui, au delà de favoriser les ventes des produits ou
de services, va permettre de construire une relation de confiance avec les clients. Et c’est bien
là le cœur de la réputation, la réputation de confiance.
13

14. 2.3. Acteurs et environnement de l’e-réputation
A) Entreprises et secteurs concernés
On pourrait penser que toutes les entreprises sont concernées par l’e-réputation puisque l’on
trouve pratiquement tout sur le Web. Cependant, ce sont les entreprises s’adressant au grand
public et produisant des biens ou des services qui semblent intéresser avant tout les
internautes.
On peut citer les secteurs de l’high-tech, du e-commerce ou du divertissement (films, industrie
musicale, théâtre…).
Source : Etude TNS Sofres janvier 2008 : « Web 2.0 : de nouvelles frontières pour la communication corporate ? »
A noter qu’à l’heure de la folie des marchés, les cours des actions des entreprises cotées en
bourses sont particulièrement sensibles à l’e-réputation. Une information mal contrôlée, des
rumeurs, ou de la diffamation peuvent à tout moment attaquer la crédibilité d’une entreprise et
venir alimenter les spéculations sur la valeur d’un titre.
A ce titre, on peut donner l’exemple en mai 2007 du site Engadget qui publia une information
sur des produits Apple (selon un mémo interne transmis par un employé d’Apple, les
nouveaux Mac et Iphone seront retardés de plusieurs mois). Quelques minutes plus tard, le
cours de l'action Apple chuta pour passer de 107,89 à 104,63 $. Après correction de l’article
par Engadget (l’information était fausse) le cours de l’action remonte à 107.3$ mais ne
14

15. retrouva pas sa valeur d’ouverture (107.55$).1 Cet exemple illustre bien les dégâts potentiels
qu’une poussière peut faire une fois qu’elle est placée au sein de la caisse de résonance qu’est
le Web.
D’autre part, il semblerait que l’e-réputation concerne avant tout le B to C et non le B to B.
Pour un marché professionnel, les ventes apparaîssent encore largement imperméables à ce
qui se passe sur le Web. L’exemple le plus frappant est sans doute celui de Microsoft, cible
favorite des internautes, vilipendé à longueur de blogs, et qui continue à prospérer sur le
marché professionnel alors qu’il est bousculé par Apple (qui bénéficie d’une bien meilleure
réputation auprès de la communauté numérique) sur le marché des particuliers.
B) Les tribunes du Web
Plusieurs plateformes sur le Web permettent aux internautes de s’exprimer sur les marques et
sont en quelque sorte la tribune des consommateurs devenu consom’acteurs. A ce titre on peut
citer :
 Les sites d’achats en ligne comme Amazon, Fnac.fr, Darty.fr ou Pixmania qui
permettent à chaque internaute de laisser un avis et une note sur un produit présenté. Il
y a à ce titre, une corrélation importante entre les notes des internautes et le classement
du produit dans les meilleures ventes.
Avis sur Amazon
 Les sites de presse en ligne qui ouvrent des espaces de commentaire à la suite de leurs
articles (Figaro.fr, Monde .fr, Liberation.fr etc…)
Commentaire d’internaute du monde.fr sur un article de Google
1
Hasselin - 2007
15

16.  Les publications de contenus comme les blogs (qui vont des bloggeurs influant aux
anonymes), les encyclopédies collaboratives comme Wikipedia et les forums de
conversations qui sont très largement référencés dans les moteurs de recherche. Les
forums sont particulièrement appréciés puisque la parole est donnée aux internautes
par les internautes et ils couvrent une quantité impressionnante de questions et de
réflexions sur des sujets bien précis.
Question posé par un internaute sur le forum de www.commentcamarche.net
 Les sites de publication d’avis sur des produits, des services des prestations comme
Ciao.fr, Tripadvisor ou Stagecritics (ce dernier permet aux stagiaires de noter les
entreprises où ils ont fait leur stage)
Exemple d’avis pour l’Ipod sur Ciao.fr
 Les réseaux sociaux comme Facebook, Twitter (Microblogging) ou Myspace
Page toptweets sur Twitter
16

17.  Ou enfin les partages de contenus qu’ils concernent des vidéos (comme YouTube ou
Dailymotion) des photos (Flickr) de la musique ou des liens (delicious)
Vidéo d’un internaute sur YouTube testant l’iPhone 3GS
Si tous ces commentaires, ces opinions, sont accessibles directement à travers les sites où ils
ont été postés, ils sont également souvent trouvés par les internautes grâce à Google, véritable
carrefour du Web qui dispose d’un quasi monopole sur le marché des moteurs de recherche.
(près de 90% en Janvier 2010 sur le marché français1)
Google est un moteur de recherche « intelligent » qui base ses requêtes sur des critères précis
(la date de création de la page, la fréquence de mise à jour du site, le nombre de requêtes
effectuées avec ce même mot clé, le trafic du site etc…) ce qui permet aux avis et
commentaires de garder une visibilité potentielle constante. En effet, même si un avis posté
sur Amazon est trop vieux pour être lu directement sur la page d’un produit, un internaute qui
tape les bons mots clés pourra le retrouver directement avec Google.
C) Le marché de l’e-réputation
L’émergence du Web 2.0 et des consom’acteurs a provoqué l’apparition d’un nouveau
marché pour communiquer efficacement et faire face au risque de réputation sur le Web.
Mesure de satisfaction, veille active, communication corporate, communication de crise,
neutralisation de propos diffamatoires sont autant de services désormais recherchés
activement par les entreprises et proposés par un certain nombre d’outils et de professionnels.
A ce sujet, Aref Jdey (spécialiste en systèmes de veille et management de l'information) a
publié en 2009 une cartographie des principaux acteurs du marché de la e-réputation.
1
AT Internet - 2010
17

18. Si la liste n’est pas exhaustive elle donne néanmoins une très bonne idée de l’environnement
professionnel de la « web-réputation » :
18

19. On peut donc distinguer à partir de cette carte quatre grandes familles :
 Les éditeurs d’applications comme Scoutlabs (interface ci-dessous) qui sont payants et
offrent des outils de monitoring en rapport avec l’e-réputation (mesure de satisfaction,
veille…)
Exemple de page Scoutlabs
 Les pure players qui sont des petites entreprises exerçantes et existantes uniquement
sur le Web. Leurs effectifs réduits (- de quinze personnes) leur permettent une
meilleur réactivité et écoute vis-à-vis de leur clients
 Les prestataires de services : généralement des agences de communication ou des
cabinets de conseils spécialisés dans l’e-réputation (exemple ci-dessous avec l’agence
Image&Stratégie qui a créé son pôle digital). Ils ont des moyens très développés et
peuvent offrir des prestations d’analyse et de veille sur mesure sous forme de rapport.
19

20.  Les applications gratuites : outils de veille de microblogs (comme Twitter search qui
permet de retracer une discussion sur Twitter à partir de mots-clés), moteurs de
recherche de blogs (comme Technorati), ou encore moteurs de recherche de forum
(comme Board tracker).
Twitter search
Les applications gratuites couvrent cependant un seul type de conversation et demandent
beaucoup de temps aux utilisateurs s’ils veulent obtenir des résultats concrets. De ce point de
vue, elles restent avant tout utilisées par des particuliers et non par des professionnels.
De leur côté, certains éditeurs d’application comme Scoutlabs ou Sysomos font face à la
même difficulté inédite : arriver avec des algorithmes informatiques à comprendre des
conversations, des opinions, pour les transformer en données informatiques exploitables.
Nous ne sommes effectivement plus dans la simple recherche de mots clés puisqu’il s’agit de
déterminer si l’opinion d’un commentaire, d’un article est positive ou négative.
Exemple avec une recherche portant sur Barack Obama avec le logiciel EVRI
Et c’est bien là que se situe la complexité d’un tel projet puisque transformer des opinions
humaines en valeur binaire sera toujours, quelque part, une science imparfaite.
A la base, les outils analysent les commentaires avec la recherche de mots clés (aimer,
détester, mauvais, bien etc…) qui permettent de juger l’opinion émise. Cependant, il est
difficile de saisir de cette façon la subtilité du langage humain comme l’ironie ou les jeux de
mots (pour une critique de cinéma : « Ce film est tellement bon que je suis parti au bout de 5
mn » ou « Ce nouveau chocolat est bon à en mourir »)
20

21. Cependant, il y a de plus en plus de recherches et de techniques qui sont développées pour
améliorer la fiabilité de l’analyse avec notamment des critères pour déterminer l’intensité ou
la subjectivité du commentaire.1
Selon les spécialistes2, l’évolution de plus en plus précise et fiable de ces outils laisse présager
que bientôt ils ne seront plus seulement réservés aux entreprises et aux instituts de sondage,
mais que les internautes pourront les utiliser quotidiennement pour leurs recherches dans des
domaines comme le e-commerce, les voyages ou encore les films (exemple de recherche : «
meilleur film d’action 2008 »).
1
Wright/New York Times - 2009
2
Bo Pang/New York Times - 2009
21

22. 3. Hypothèses ou propositions
On a pu voir que l’avènement du Web 2.0 et l’apparition des consom’acteurs ont
considérablement modifié le rapport de force entre l’entreprise et ses clients. Désormais ces
derniers peuvent discuter et échanger publiquement autour des produits. Leurs avis,
consultables par tous, peuvent avoir plus de visibilité qu’une campagne de publicité. De ce
point de vue, au-delà d’une présence, chaque entreprise a le devoir de surveiller ce qui se dit
pour ne pas être surprise du jour au lendemain par un vent de rumeurs ou de critiques qui
pourrait attaquer sa réputation et entraîner une baisse de ses ventes.
Mais pour beaucoup d’entre elles, il est difficile de s’adapter à cette évolution puisque de
nombreuses questions stratégiques restent en suspens face à ces nouvelles situations. A ce
titre, la gestion de leur réputation sur le Web soulève certaines interrogations qu’il convient
d’étudier plus précisément.
3.1. L’e-réputation est elle contrôlable ?
Chaque entreprise veut maîtriser ce qu’elle fait puisque c’est une garantie de réactivité et de
contrôle basique de son activité. Dans un univers comme Internet où n’importe quelle
information (ou désinformation) peut se transmettre à travers le monde en quelques minutes et
par n’importe qui, ce besoin de contrôle semble encore plus indispensable.
De ce point de vue, certaines questions élémentaires se posent pour toute entreprise présente
sur le Web : est-il possible de contrôler son image et d’influencer les internautes ? Comment
gérer une situation de crise ? Quelles sont les limites d’intervention d’une entreprise sur le
Web ? Dans ce contexte, il faut se demander si, plus simplement, les entreprises peuvent
contrôler leur e-réputation.
3.2. Quel poids l’e-réputation a-t-elle dans la décision des
consommateurs ?
L’intention qui pousse un client ou pas, vers un acte d’achat reste un des mécanismes de
décision au cœur des études du marketing. Bien que certaines de ces motivations ne soient pas
toujours facilement explicables, d’autres facteurs restent incontournables. A ce titre, le
consommateur cherche à satisfaire un besoin, et son choix reposera en tout premier lieu sur la
perception qu’il a de son environnement.
Dès lors, dans quelles proportions l’image qu’un client se fait d’une entreprise par rapport à
ce qui lui est accessible sur le Web va-t-elle jouer un rôle dans sa décision d’achat ? En
d’autres termes : quel est le poids de l’e-réputation dans la décision d’achat des
consommateurs ?
22

23. 4. Méthode
4.1. La définition du type de recherche
Huit cas distincts seront étudiés dans le chapitre 5. Ils concerneront des entreprises qui ont,
dans la majorité des exemples proposés, dû faire face à des situations de crises attaquant leur
e-réputation.
Ces cas ont été choisis dans une démarche de recherche purement descriptive permettant
d’analyser l’e-réputation de manière pratique, et de trouver par la suite des éléments de
réponse aux questions soulevées dans le chapitre 3.
4.2. Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil
Les cas qui vont être étudiés concernent sept entreprises venant de secteurs différents (high-
tech, e-commerce, agroalimentaire…) et un groupe de musique. Plus précisément :
-Kryptonite, qui a été plongé en 2004 dans une crise sans précédent après qu’un client eut
posté sur le Web une vidéo le montrant en train d’ouvrir un des antivols Kryptonite les plus
sûrs du marché avec un simple stylo bille.
-Dell, qui a dû faire face en 2005 à une vague de mécontentement provoquée par un client
insatisfait qui avait relaté ses déboires avec Dell sur son blog.
-Dominos Pizza, qui a été victime en 2009 de la bêtise de deux de ses employés qui avaient
posté sur YouTube une vidéo les montrant en train de bafouer fièrement toutes les règles
d’hygiène élémentaire pendant la préparation de pizzas.
-Les 3 Suisses, qui ont été victimes en 2009 après une erreur d’affichage de prix, d’un Google
bombing de la part d’internautes mécontents.
-Charal, qui a été confronté en 2009 à la publication sur le Web par une association
végétarienne d’une vidéo filmant clandestinement les conditions très dures de ses abattoirs.
- Nestlé qui a été victime en 2010 d’une campagne organisée sur le Web par Greenpeace pour
les faire renoncer à l’utilisation de l’huile de palme dans leurs produits.
-Apple qui a vu une partie du Web en 2010 se soulever pour dénoncer les problèmes
d’antenne qu’il y aurait avec l’Iphone 4.
- Et finalement pour l’industrie musicale, le groupe anglais de musique Radiohead qui a réussi
en 2007 un coup marketing risqué en proposant aux internautes son septième album en libre
téléchargement.
23

24. La définition du cadre d’échantillonnage de ces cas comprendra de manière assez large tout
aspect en rapport avec l’onde de choc développée sur le Web.
4.3. La définition des variables
Les variables et catégories observées concerneront l’impact de ces affaires, la stratégie
développée par les entreprises, les réactions sur et en dehors d’Internet, ainsi que la
corrélation avec les ventes et l’image de l’entreprise.
Les données seront recueillies en fonction des traces que les affaires ont laissés sur le Net
(articles, commentaires, vidéos) et ce, du point de vue des observateurs (bloggeurs,
journalistes) ou des acteurs (entreprise, internautes). D’autre part, en raison du contexte visuel
et descriptif d’Internet, un certain nombre d’illustrations et d’impressions d’écrans viendront
renforcer les récits dans l’optique de mieux cerner le déroulement des faits et leur impact sur
les internautes.
4.4. Le traitement des données
En raison du nombre important de cas soulevés et de faits relatés, une partie de la discussion
aura lieu pour chaque cas directement après le récit des faits. Cette forme permettra de rester
le plus clair possible dans un contexte où l’environnement sera encore fraîchement établi.
Tout les cas seront, à ce titre, traités en trois parties au sein du chapitre 5 : une rapide
présentation de l’entreprise, le récit des faits et une analyse de la situation.
Ces analyses se feront d’autre part, en fonction de données rapportées d’une manière
quantitative et qualitative en précisant que, pour certains cas, l’influence précise sur les
chiffres de ventes reste relativement opaque à cause du silence de certaines entreprises sur la
communication de leurs résultats.
Le chapitre 6 permettra quant à lui de prendre véritablement de la hauteur sur l’ensemble des
huit cas pour répondre précisément aux deux hypothèses.
24

25. 5. Etudes de cas
5.1. Kryptonite
Présentation de l’entreprise :
Kryptonite Lock est une marque spécialisée dans la fabrication d’antivols pour les vélos. Elle
appartient à Ingersoll Rand, une entreprise industrielle qui emploie actuellement plus de
60 000 personnes dans le monde et a réalisé un chiffre d’affaire de 13 milliards de dollars en
2009.
Récit des faits :
Le 12 Septembre 2004, Chris Brennan un cycliste de 25 ans veut vérifier une remarque un peu
folle qu’un passant vient de lui faire dans la rue. Son antivol, un Kryptonite evolution 2000 U-
lock, pourrait être ouvert par n’importe qui avec un simple stylo à bille. Il fait le test à la
maison, et à sa grande surprise l’impensable arrive : il ouvre en dix seconde avec un simple
Bic son antivol réputé comme étant l’un des plus sûrs du marché. Immédiatement, il envoie
des emails à toutes les adresses qu’il peut trouver sur le site de Kryptonite et il poste juste
après un message sur le forum bikeforums.net dans le but de prévenir les autres cyclistes de la
faille.
En l’espace de seulement deux jours, l’annonce de Brennan entraîne des dizaines de vidéos
d’internautes qui illustrent par l’image qu’un stylo à bille peut effectivement ouvrir un
cadenas. L’effet viral est en route et des centaines de milliers d’internautes visionnent ces
vidéos.
Le 16 septembre, soit 4 jours après le message de Chris Brennan, Kryptonite poste un
communiqué sur son site Web qui, sur le fond, peut se résumer par : « Bonjour, si certains ont
des doutes sur leur antivol avec une serrure en cylindre, nous sommes d’accord pour les
25

26. échanger avec d’autres modèles d’antivol ». De ce point de vue, l’entreprise reste
complètement évasive sur le fond. Le communiqué ignore le buzz de ces quatre derniers
jours, aucune référence n’est faite directement aux vidéos ou aux stylos bille.
Un jour après ce communiqué, le New York Times publie dans sa version papier un article
intitulé « The pen is mightier than the lock » (référence au dicton « The pen is mightier than
the sword ») sur le problème que rencontrent les antivols Kryptonite et le rôle qu’a joué le
Web dans cette révélation.
Cet article ainsi qu’un autre de l’Associated Press vont être un énorme relais pour le
buzz comme on peut l’observer sur ce graphique publié le 29 décembre dans le magazine
Fortune, qui résume l’audience journalière des bloggeurs au fil des événements :
Source : Fortune (12/29/04) Technorati
La Marque Kryptonite est dès lors entièrement associée a cette mauvaise presse, et certains
découvrent même la marque à travers ce bad buzz. A l’époque, toute recherche « Kryptonite »
sur Google est instantanément envahi de références à ce triste épisode. (trois résultats sur cinq
ci-dessous)
26

27. Au final, l’entreprise annoncera le 22 septembre, soit dix jours après le déclenchement de la
tempête web-médiatique, un grand programme d’échange estimé a 10 millions de Dollars.
D’autre part, plusieurs clients regroupés au sein d’action collective poursuivent l’entreprise en
l’accusant d’avoir été au courant de ce problème et de n’avoir rien fait.
Analyse du cas :
En 1992, un journaliste anglais, Johan Stuart Clark, publia un article dans BicycleBusiness
Magazine visant à montrer à quel point il était facile d’ouvrir des antivols. Parmi ces
méthodes, un voleur interviewé révélait la technique du stylo bille. C’est sur cette base que
certains clients clamèrent que Kryptonite avait l’information, et qu’elle circulait chez les
voleurs depuis un moment.
Ce qui est extrêmement intéressant, est évidemment de noter la différence de réaction et de
conséquence venant d’une même information mais sur deux supports différents et à deux
époques différentes.
En 1992, le constat est simple : l’information passe complètement inaperçue. Elle est pourtant
révélée par un journaliste professionnel dans un magasine spécialisé. Mais force est de
constater qu’aucun autre média ne l’a reprise à l’époque. Douze ans plus tard, un internaute
lambda diffuse l’information sur un forum spécialisé, et dix jours de buzz plus tard, la firme
annonce un plan d’échange des antivols estimé à dix millions de dollars. Au final, Internet a
fait éclater en 2004 une bombe qui avait été découverte en 1992.
Cet épisode montre également que les internautes ont la parole et peuvent communiquer par
eux-mêmes et influencer au delà d’Internet. En 2004, l’information a été lue, démontrée,
filmée, diffusée, commentée grâce au Web qui a rendu les clients indépendants des autres
médias. Les bloggeurs ont diffusé l’information sur un plan national et international, et par
eux-mêmes. Ironie du sort, c’est le prestigieux New York Times (suivi d’autres médias) qui
s’empare cinq jours après de la question dans son article « « The pen is mightier than the lock
» et en faisant au passage, une contribution de plus au Buzz.
Donna Tocci, manager en relations publiques chez Kryptonite Lock, annoncera un an après
que 380 000 antivols ont été remplacés avec succès dans le monde.
Et aujourd’hui, il est intéressant de noter qu’en 2010 l’entreprise communique sur son site
Internet autour de l’efficacité avec laquelle le programme d’échange a été mis en place :
Selon leurs propres termes, face à la découverte, Kryponite a pris le taureau par les cornes en
agissant immédiatement (« Flew into action ») et a remplacé « quatre cents mille antivol dans
vingt et un pays gratuitement ». Insistant sur l’idée qu’elle a « produit l’équivalent de neuf
années de nouveaux produits en juste dix mois » et ajoutant que Kryptonite « est la seul
entreprise au monde qui a offert un plan aussi adapté a ses clients, élevant son service
client légendaire vers de nouvelles hauteurs. »
27

28. D’autre part, si on trouve encore des traces de l’affaire en faisant des recherche « Kryptonite
lock » sur Google, c’est sans commune mesure avec ce que c’était il y a encore 5 ans.
Par rapport à septembre 2004, certains ont reproché à Kryptonite de ne pas avoir agi assez
rapidement, ou avec plus de clarté. Il est vrai que le premier communiqué de l’entreprise était
maladroit puisqu’il ignorait complètement le fond du problème. A ce titre, Donna Tocci de
chez Kryptonite, assure que l’entreprise était dès le premier jour concentrée pour mettre en
œuvre son plan d’échange, d’où leur silence, et que la grande erreur est de ne pas l’avoir
communiqué plus rapidement et avec plus de clarté auprès des internautes.
Au final, l’entreprise ne pouvait pas vraiment échapper aux dix millions de dollars de perte à
partir du moment où l’information circulait sur le Web puisque les antivols étaient déjà sur le
marché. Cependant, c’est la manière avec laquelle elle allait résoudre le problème et gérer la
crise qui allait déterminer le futur de l’entreprise.
C’est à ce titre que six ans après, l’entreprise a choisi de se servir du plan d’échange
d’antivols pour communiquer à travers son site sur sa capacité de réaction et son respect de la
relation client. Et Kryptonite aurait sûrement pu rajouter dans l’esprit de son message « Ce
qui ne nous tue pas nous rend plus fort ».
28

29. 5.2. Dell
Présentation de l’entreprise :
Dell est une entreprise américaine actuellement deuxième plus grand constructeur
d’ordinateurs au monde derrière Hewlett Packard. Au delà des PC, Dell est également présent
sur les marchés de serveurs d’entreprise, de systèmes de sauvegarde, de stockage de données
et, entres autres, du matériel spécifique aux réseaux informatiques. Dell emploie 88 000
personnes et son chiffre d’affaires était de 61.1 milliards d’euros en 2008.
Récit des faits :
Jeff Jarvis est un journaliste américain. En juin 2005, il achète un ordinateur portable Dell et
prend à cette occasion, une garantie d’aide à la maison pour les quatre prochaines années.
Mais assez rapidement, le journaliste commence à avoir des problèmes avec son ordinateur.
Jarvis cherche donc à joindre Dell pour qu’on lui règle son problème, mais le service après
vente de l’entreprise refuse de se déplacer pour réparer son ordinateur (malgré la garantie) et
lui demande de renvoyer son PC.
Il s’avère que Jarvis tient un blog : BuzzMachine.com, dont il va profiter pour commencer à
parler de ses déboires avec Dell.
Son tout premier papier reçoit deux cent cinquante trois commentaires de personnes qui
comme lui, ont des problèmes avec le service client de l’entreprise.
Mais Jarvis dans un premier temps, prend son mal en patience et renvoie son ordinateur
comme on le lui a demandé. Quand il le reçoit quelques semaines après, son PC portable ne
marche toujours pas. Il continue donc à relater ses nombreux déboires avec le service après
vente, et il utilise dans un de ses articles le terme très accrocheur « Dell-Hell » (« Well my
Dell-Hell continues… ») qui va incarner toute cette histoire.
Ses papiers commencent à faire le buzz, et d’autres clients bloggeurs mécontents en profitent
pour joindre Jeff Jarvis dans sa critique et partent via leurs blogs en guerre ouverte contre le
service après vente de Dell. Les critiques de Jarvis ont été un élément déclencheur qui a
29

30. entraîné des centaines de bloggeurs à parler publiquement de leurs mauvaises expériences
avec Dell.
D’autre part, les médias traditionnels comme le New York Times commencent à faire l’écho
de ce Buzz inédit. A ce sujet, le Média Post news constate : « Auparavant, Jarvis aurait pu être
un client mécontent de plus, mais Internet a changé la donne et ses critiques ont poussé
d’autres clients à se plaindre publiquement sur Internet ».
L’impact était tel que pendant une période « Dell-Hell » étaient les deux mots les plus
associés à la marque dans les moteurs de recherche. A ce titre, un site Internet pour les clients
mécontents, « dellhell.net », est même créé.
Mais pendant toute cette mauvaise presse et cette escalade de commentaires négatifs, Dell de
manière assez surprenante garde publiquement le silence. Pire, au lieu de commenter
publiquement les papiers de Jarvis ou de répondre aux articles de presse qui évoquaient
l’incident, Dell préférera fermer son forum Internet qui fut envahi de critiques et de remarques
négatives.
Ce comportement de censure et de silence entraîna un effet Streisand qui empira
considérablement la situation. De ce point de vue Dell n’a pas pris les blogs aux sérieux et a
complètement sous-estimé l’impact potentiel de cette affaire espérant que ce soit un feu de
paille qui s’étouffe aussi rapidement qu’il est apparu. Finalement, Jeff Jarvis se verra proposer
le remboursement complet de son achat, mais le mal était fait et le Web en ébullition.
Analyse du cas :
La racine du vrai problème ne concernait pas Jeff Jarvis et son blog. Le problème concernait
Dell qui n’écoutait pas ses clients. De ce point de vue, l’impact de l’offensive des bloggeurs a
été énorme. Jeff Jarvis et son Dell-Hell, ont frappé très durement l’entreprise, la touchant sur
le cours de son action et sur son image de marque. A la fin 2006, Dell avait perdu 8.8% de
parts de marché ainsi que sa position de leader au profit de HP. Ces répercussions ne sont pas
difficiles à comprendre puisque le réflexe des clients avant d’acheter un ordinateur est de
consulter les avis sur Internet. Il était dès lors difficile pour un client de choisir Dell quand il
était entouré d’articles et de commentaires sur le Web qui racontaient l’enfer que représentait
l’achat d’un de ses produits.
30

31. Pour faire face à bad buzz sans précédent dans son histoire, Dell se concentra sur
l’amélioration et le développement de son service client. A ce titre, l’entreprise rentra en
contact avec les bloggeurs et des experts en réseaux sociaux. L’entreprise choisit dès lors
comme nouvelle stratégie de se rapprocher de ses clients pour les impliquer directement dans
le développement des produits.
Dell investit donc 150 millions de dollars pour des opérations visant à développer le service
client.
En 2006 l’entreprise ouvre entres autres Direct2Dell, un blog de services pour les clients :
Et, en février 2007, Dell lance Ideastorm qui permet aux clients de donner leur point de vue
sur l’entreprise et ses produits et de voter pour les produits qu’ils préfèrent :
L’idée principale est de développer son réseau social pour investir les clients dans les
problèmes plutôt que d’essayer de gérer les clients eux-mêmes.
Dell a appris de ses erreurs et compris que plutôt que d’essayer de contrôler une information
qui devenait publique, il fallait en profiter pour entendre dans un premier temps, et corriger
par la suite. A ce titre, la politique du silence et de l’inactivité est la meilleure façon de laisser
une situation se détériorer.
31

32. Dell a maintenant une présence majeure dans les réseaux sociaux. Alors qu’auparavant 49%
des papiers postés dans les blogs concernant Dell étaient négatif, ce chiffre est tombé à 22%.
(Moore) Le Blog Direct2Dell recoit près de 5 millions de visiteurs unique par mois et la
plateforme Ideastorm a permis de recevoir plus de sept mille propositions de clients1.
Dell, en étant à l’écoute, a développé une véritable communauté et a transformé sa relation
avec les clients comme une de ses principales forces. L’entreprise a compris qu’il fallait
s’engager totalement dans ce qu’elle ne pouvait éviter, et par exemple, l’entreprise a encore
récemment reconnu sur son blog qu’il y avait un problème de batterie sur un de ses
ordinateurs portables tout en proposant des solutions pour régler ce problème.
1
Geoliv - 2007
32

33. 5.3. Domino’s Pizza
Présentation de l’entreprise :
Domino’s Pizza est une entreprise américaine spécialisée dans la livraison de pizzas à
domicile qui compte 145 000 employés. En 2004, le groupe comptait 7100 magasins dans
cinquante pays et son chiffre d’affaire en 2008 se porte à 1.4 milliards de dollars.
Récit des faits :
Début Avril 2009, deux employés de Domino’s Pizza, Kristy Hammonds et Michael Setzer,
postent sur YouTube une vidéo d’eux en train de préparer, de manière spéciale, des pizzas
pour des clients. Dans ce film, on peut les voir, tout sourire, mettre des crottes de nez dans les
pizzas et de manière générale, bafouer toutes les règles d’hygiène élémentaire avec un
manque de professionnalisme accablant.
Entre deux éclats de rire on peut les entendre dire : « Dans à peu près cinq minutes, ces pizzas
seront livrées et… quelqu’un les mangera ! Et ils sont loins de se douter que ces bouts de
fromage ont été dans mon nez et que j’ai lâché des gaz sur leur salami ! […] C’est comme ça
que ça se passe chez Domino’s !»
L’effet viral est instantané et fulgurant. Même si la vidéo est supprimée quelques jours après
avoir été postée, elle est immédiatement copiée et reprise partout sur le Web. En quelques
jours, notamment avec l’aide de Twitter, la vidéo est visionnée plus d’un million de fois et
Domino’s Pizza entre dans une crise d’image de marque sans précédent.
33

34. Rapidement les deux employés sont identifiés et renvoyés. Ils s’excusent et prétendent que
c’était un mauvais canular. Selon eux, aucune des pizzas filmées n’a été livrées à des clients.
Mais le mal est fait : la vidéo se répand aidée par la télévision et la presse-papier (New York
Times, Times…) qui relayent le buzz et contribuent à le renforcer.
Reportage sur l’incident par la chaine américaine WCNC Reportage sur l’incident par la chaine américaine NBC
Domino’s réagit immédiatement en créant un compte Twitter pour répondre aux critiques
(http://twitter.com/DPZINFO) n’hésitant pas à interpeller ceux qui parlent de la société, et
Patrick Doyle, Président de Domino’s Pizza USA poste sur YouTube (là où tout a commencé)
une vidéo d’excuse publique et de mise au point.
Dans cette vidéo, il remercie les membres de la communauté Web qui ont alerté la marque
directement. Il explique prendre cette affaire très au sérieux : le magasin où s’est passé
l’incident a été fermé pour être nettoyé entièrement, et la décision est prise de conduire des
enquêtes au sein des autres magasins pour savoir si d’autre pratiques honteuses y ont cours. Il
remercie également les personnes qui ont affiché leur soutien à travers des commentaires ou
des discours et insiste sur le fait que la marque va tout mettre en œuvre pour regagner la
confiance de ses consommateurs.
34

35. Analyse du cas :
A la suite de cette intervention de Patrick Doyle, le site Mediacurves.com (spécialisé dans la
perception des américains à des événements publicitaires et médiatiques) a réalisé un sondage
pour, entres autres, mesurer l’efficacité de cette mise au point du président par rapport à la
crise qui a été déclenchée quelques jours auparavant :
Quels sont parmi ces choix ceux que vous allez faire ?
Avant d’avoir vu la Après avoir vu la Après avoir vu la
vidéo scandaleuse vidéo scandaleuse vidéo d’excuse
Total (n=243) Total (n=243) Total (n=243)
Allez chez Domino’s 29% 10% 20%
Commander chez 46% 15% 24%
Domino’s pour une
livraison
Visiter le site Web de 25% 14% 24%
Domino’s
Chercher des 14% 10% 20%
informations sur
Domino’s
Regarder une pub sur 61% 27% 42%
Domino’s
Pensez vous que la vidéo d’excuses par le président de Domino’s a été efficace pour restaurer
et défendre l’image de Domino’s après l’incident ?
Total
(n=243)
Oui 31%
Quelque peu 60%
Non 9%
Selon ce sondage, une grande majorité des deux cent quarante trois personnes interrogées qui
choisissaient Domino’s avant d’avoir vu la vidéo déclarent avoir considérablement moins
envie de le faire dans le futur. Après avoir vu les excuses de Patrick Doyle, le pourcentage
s’améliore mais l’impact initial de la première vidéo reste très important.
Mediacurves a aussi permis aux internautes d’indiquer en temps réel avec leurs souris leur
niveau de croyance par rapport au discours de Patrick Doyle dans sa vidéo d’excuses :
35

36. Il est intéressant de noter que quand certains sujet sont abordés (« C’était un canular » « Un
incident isolé » « Il y aura des enquêtes dans tous les restaurants Domino’s ») la croyance des
internautes décroît. Mais de manière générale, les excuses du président et son désir de
redoubler d’efforts pour reconquérir la confiance des clients apparaît comme sincère par les
sondés si on se fie à la progression du graphique au moment où il aborde ces sujets.
D’autre part, si on compare les chiffres du sondage aux revenus net de Domino’s en 2009, on
s’aperçoit qu’il y a bien eu au deuxième trimestre une chute de l’activité par rapport à 2008
qui est le résultat d’un probable dégoût du public à cause des images :
Revenu net de Domino’s en millions de dollars :
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
2010 24.5 22.6
2009 23.8 14.5 17.8 23.6
2008 14.1 18.7 10.1 11
Source : Site Domino’s 2010
Cependant, on s’aperçoit que dès le troisième trimestre, l’activité a bel et bien repris et de plus
belle. Il existe donc un impact réel de cette crise sur les chiffres de l’entreprise, mais cet
impact apparaît comme très éphémère.
La vidéo scandaleuse a peut être aussi joué sur une peur commune pouvant expliquer son
énorme succès : que les chaines de fast food sont des restaurants de qualité médiocre, sans
hygiène. Il est probable que le Buzz aurait pu toucher de manière équivalente McDonalds ou
Pizza Hut si des employés avaient posté une vidéo similaire, et il est également probable que
l’onde de dégoût déclenchée par cette vidéo ait touché tous les fast food et pas seulement
Domino’s pizza.
Cependant, la réaction de l’entreprise a été en de nombreux points juste. Ils n’ont pas attendu
pour réagir et l’ont fait à travers le Web. Ils ont accepté les critiques, reconnu la faute, et le
président lui-même s’est excusé auprès des internautes (et les a remerciés d’avoir signalé cet
incident) tout en proposant des moyens concrets pour rassurer les consommateurs. En
montrant qu’il ne sous-évaluait en rien les inquiétudes des internautes et en réagissant aussi
vite qu’eux, l’entreprise a montré qu’elle comprenait le dégoût né de cette vidéo et qu’elle
était bien du côté des indignés.
Dans la continuité de cette politique de clarté, l’entreprise a ouvert quelque mois après un site
Internet (www.pizzaturnaround.com) pour valoriser la qualité des produits et faire taire les
critiques.
36

37. On y retrouve notamment un documentaire visant à apporter de la transparence sur le
processus de fabrication des pizzas et sur ce qui se passe dans les cuisines du restaurant, ou
encore un reportage de la chaine CBS évaluant la qualité d’une des nouvelles pizzas
Domino’s.
Les deux employés ont, pour leur part, été poursuivis en justice par Domino’s, et il est
probable que jamais ils n’auraient pu imaginer une telle déferlante. L’épisode Domino’s pizza
est encore une preuve de l’impact qu’une poussière peut avoir une fois qu’elle est projetée
dans la caisse de résonance qu’est le Web.
Un porte-parole de Domino’s, Tim McIntyre, explique la situation : « On s’est fait avoir par
deux idiots avec une caméra vidéo et une idée horrible […] Maintenant, même les personnes
qui ont été des clients fidèles pendant dix, quinze ou vingt ans se posent des questions sur leur
relation future avec Domino’s, et ça, ce n’est pas juste. ». A voir la réaction des dirigeants de
l’entreprise à cause de la bêtise de deux employés, on pense à cette phrase de Warren Buffet :
« Il faut vingt ans pour construire une réputation, cinq minutes pour la détruire ».
Par ailleurs cet épisode montre que les collaborateurs comme les dirigeants contribuent à l’E-
réputation, et que, de ce point de vue là, il est important de cadrer les pratiques et de rappeler
les devoirs des salariés. Mais, au final, chaque entreprise peut faire une erreur ou être victime
d’une faute de l’un de ses employés (Domino’s en compte 145 000). Cependant, c’est la façon
dont cette erreur va être corrigée et prise en charge qui témoigne du sérieux d’une entreprise
et de son éventuel rôle dans l’incident. Et, de ce point de vue, l’attitude quasi-irréprochable et
concernée de Domino’s dans la gestion de la crise a pu donner aux clients choqués une
réponse claire.
37

38. 5.4. Les 3 Suisses
Présentation de l’entreprise :
« Les 3 Suisses » est une entreprise française de vente à distance qui comprend 3200 salariés
et a realisé en 2007 un chiffre d’affaires de 858 millions d’euros. L’entreprise a évolué en
1998, en proposant l’intégralité de son catalogue sur le site internet 3suisses.fr ce qui lui a
permis de rentrer dans le secteur du e-commerce.
Récit des faits :
Samedi 8 août 2009, beaucoup d’internautes ont la grande surprise de remarquer que les 3
Suisses proposent sur leur site internet un Ecran plat LCD Samsung de 132 cm vendu au prix
incroyable de 179.99 euros au lieu de 1899.99 euros soit une réduction de 90 %.
Cette affaire à ne pas manquer fait rapidement le tour du Web : de JeuxVidéos.com au Journal
du Geek, en passant par Le Post puis LCI.fr, la toile se fait rapidement l’écho de cette offre
exceptionnelle. Le site est pris d’assaut et les commandes se multiplient (certains internautes
en commandent plusieurs). Le site, victime de son succès, connaît même des ralentissements
majeurs. Les internautes reçoivent la confirmation par mail de leur commande et espèrent
avoir fait une affaire exceptionnelle.
Néanmoins, l’offre éveille de nombreux doutes : comment peut-on faire une remise de 90 %
sur un téléviseur de 132 cm ? Les internautes se posent des questions : est-ce une erreur ?
L’offre est elle réelle ? Ou s’agit-il d’un simple coup marketing pour faire grimper les records
d’affluence sur le site ?
Le lendemain, dimanche 9 août, l’offre est toujours disponible sur le site internet. En partant
du principe qu’une erreur aurait été corrigée d’ici là, la Hot line des 3 Suisses reçoit un très
grand nombre d’appels de clients voulant avoir la confirmation de vive voix que cette offre est
bien réelle.
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39. Le Post et LCI.fr, s’intéressent à cette affaire et publient sur leur site internet l’échange
téléphonique qu’ils ont eu avec une responsable commerciale sur cette offre à peine
croyable :
-Un téléviseur 52" à -90% sur le site des 3 Suisses : erreur informatique ou véritable offre?
"C'est une vraie information. Dans le cadre des soldes, nous proposons cette offre exclusive
depuis hier, samedi. Nous avons toujours des commandes mais l'article n'est plus disponible.
C'est énorme, nous avons pleins de coups de fil..."
-Combien d'appareils étaient disponibles ?
"C'est une information interne. Je ne peux pas vous donner de chiffres..."
- on parle de -90% sur un écran plat...
"C'est l'opération 'dernière quinzaine' avec un catalogue qui propose des réductions d'au
moins 70% sur des meubles, etc... C'est de la publicité. On a le droit de le faire..."
Près d’un jour après avoir fait cette offre, on constate donc que l’entreprise persiste et signe :
l’offre est toujours affichée à -90% sur le site 3suisses.fr et les clients qui appellent reçoivent
la confirmation de vive voix que la promotion est bien réelle, mais sous réserve de
disponibilité.
Cependant, le lendemain, lundi 10 août, virement à 180 degrés. Les 3 Suisses publie un
communiqué sans équivoque sur un FAQ de son site Web :
Erreur de prix téléviseur SAMSUNG LE52B620
Suite à une erreur d'affichage sur notre site www.3suisses.fr, le téléviseur SAMSUNG
LE52B620 a été proposé au prix de 179,99 euros alors qu'il était en réalité de 1799 euros.
Le caractère dérisoire de ce prix résulte d'une erreur manifeste qui depuis a été corrigée.
Il nous est impossible d'honorer les commandes, et bien évidemment, aucun débit ne sera
effectué pour les clients concernés.
Toute cette histoire serait donc le résultat d’une simple erreur de prix et d’affichage sur le site
internet. La direction des 3 Suisses confirme mardi matin qu’aucune compensation n’est à
attendre : la marque s’excusera personnellement auprès de chaque client mais cela n’ira pas
plus loin.
Vingt deux mille commandes ont été passées. Les internautes qui ont tenté leur chance pour
cette télé en promotion n’ont droit à aucun mail d’excuse mais reçoivent par contre une lettre
d’information des 3 Suisses proposant de nouvelles promotions. Beaucoup d’internautes se
sentent abusés et manipulés et croient à un coup marketing des 3 Suisses pour créer un afflux
de nouveaux clients sur leur site internet. Beaucoup ne comprennent pas en effet comment
une soi disant « erreur » aussi évidente ait pu rester afficher tout un week end et qui plus est,
ait put être ignorée par la hot line qui défendait clairement la validité de l’offre.
Dès lors les clients lésés décident de se faire entendre et de ne pas laisser passer cette affaire.
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40. Des projets de procès ou d'actions auprès de la direction générale de la concurrence, de la
consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) fleurissent, des groupes Facebook,
un blog (http://boycotteles3suisses.unblog.fr/) un forum (http://tv3s.exprimetoi.net/termine-
f16/) sont créés et les internautes s’organisent autour d’un Google-Bombing pour clamer haut
et fort l’incompétence des 3 Suisses.
Le bombardement Google est une technique de référencement visant à influencer le
classement d'une page dans les résultats de Google. Elle exploite une caractéristique de
Google qui accorde un certain poids aux textes avec un hyperlien vers une page. Si plusieurs
sites utilisent le même texte pour pointer sur la même cible, Google additionne ce poids et il
devient possible de faire apparaître la page cible dans les résultats d'une recherche sur le texte
contenu dans les liens pointant vers elle. Pour les 3 Suisses, le texte était donc
« Incompétence » et « Inadmissible incompétence ».
L’action de bombing organisée notamment par Twitter, se met en place avec l’aide d’une
dizaine de bloggeurs. En quelque jour l’action est un succès :
« Les 3 Suisses » envoie un mail d’excuse le 12 Août tout en campant sur leur position :
l’offre était une erreur, il n’y aura pas de dédommagement.
Cependant, les forums ont permis aux clients mécontents de ne pas en rester là. Ces
internautes ont organisé ensemble un recours en justice : quatre cent dix clients qui avaient
passé la commande, déposent en novembre 2009 un recours devant le tribunal d’instance de
Roubaix afin d’obtenir le l’écran plat qu’ils ont commandé en Août. Regroupés autours d’un
même avocat, les dossiers seront traités séparément mais une seule plaidoirie aura lieu. De ce
point de vue cette action prend les traits d’une « Class action » comme celles qui sont
permises aux Etats-Unis.
De son côté les 3 Suisses campe sur sa position auprès de TF1 news qui les a contactés : c’est
une erreur d’affichage et non un coup marketing. Ils ne peuvent pas plus livrer les téléviseurs
à ce prix là maintenant que cet été. Ils se félicitent d’autre part de constater que la plupart des
clients (22 000) qui ont commandé l’écran plat l’ont bien compris et ne portent pas plainte.
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41. Analyse du cas :
Si la décision de justice n’a pas été rendue à ce jour, les retombées de cette affaire et la
couverture médiatique dont elle a bénéficié sur le Web n’ont pas fait bonne presse aux 3
Suisses. De son coté, l’entreprise a fait profil bas et a campé sur sa position : celui de l’erreur
et de la bonne foi manifeste en espérant que l’orage passerait le plus vite et le plus
discrètement possible.
Au final, on ne pourra pas vraiment savoir avec certitude si l’erreur était intentionnelle ou pas
mais ce cas démontre que l’entreprise aurait du être réactive et claire dans sa communication
dès le départ. Le fait d’avoir entretenu un discours ambigu et laisser la situation perdurer a été
une énorme erreur qui a été extrêmement mal perçue par les internautes. Il est néanmoins
difficile de juger de l’impact précis sur les ventes puisque l’entreprise est restée très opaque
sur la communication de ses résultats.
Mais au-delà d’avoir trop attendu et d’avoir été ambigüe, l’entreprise a également raté ses
excuses en le faisant maladroitement dans le FAQ de leur propre site alors qu’il aurait fallu
envoyer un mail d’excuses à chaque internaute. A la place, les clients ont reçu une Newsletter
qui ignorait complètement le problème en leur donnant l’impression d’avoir été exploités et
ignorés. Ce comportement amateur et attentiste se paie cher sur Internet qui reste un espace
où le dialogue, la réactivité et la clarté doivent être le leitmotiv absolu de toute entreprise, et
ce particulièrement en cas de crise.
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42. 5.5. Charal
Présentation de l’entreprise :
Charal est une entreprise française du secteur agroalimentaire spécialisée dans les produits
frais et surgelés à base de viande bovine qui emploie prés de 3000 salariés. L’entreprise a
réalisé un chiffre d’affaires de 963 millions d’euros en 2007.
Récit des faits :
Le 28 août 2009, l’association végétarienne et végétalienne L214 diffuse sur son site internet
une vidéo prise en caméra cachée montrant les conditions dans lesquelles sont tués les bovins
dans un des abattoirs de Charal à Metz. On peut voir notamment des animaux encore
conscients quand ils sont suspendus avant d’être égorgés.
L’association décide par la suite de porter plainte contre Charal pour cruauté envers les
animaux.
Très rapidement, la vidéo fait le Buzz, et de nombreux sites internet la reprennent choquant
beaucoup d’internautes qui laissent des commentaires indignés. Les médias traditionnels
comme la presse écrite et la télévision s’en saisissent : le Républicain Lorrain, Charlie Hebdo,
France 3 Lorraine et France 3 National, RTL, RMC, LePost, Arrêt sur Images et de nombreux
autres sites. Le dossier est même repris dans les zappings de Canal + et de Morandini. Les
vidéos sont vues plus de 80 000 fois sur Internet en une semaine.
Face à cette ampleur, Charal monte au créneau pour s’expliquer. Dans un premier temps,
l’entreprise contre-attaque par les mots et tient une position claire notamment à travers cette
interview du porte-parole de Charal par lePost :
« Nous ne nions pas que ces images sont choquantes pour les gens qui ne connaissent pas ce
métier. Elles sont brutales. Nous ne souhaitons pas les montrer parce qu'elles sont très dures.
Mais les gens oublient que dans les fermes, quand on abattait des animaux, ça se passait
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43. beaucoup moins bien que ça. Quand à la chasse on achève une bête, c'est pareil. Vous et moi
n'avons heureusement pas besoin de plumer un poulet pour manger le soir. »
Et concernant les accusations selon lesquelles les bovins seraient encore conscients quand ils
sont suspendus avant d’être égorgés :
"Ils ne peuvent pas reprendre conscience. Il s'agit d'abattage standard et les techniques -
pistolet de masse qui crée un hématome au cerveau ou matador, qui rentre une tige
métallique dans la tête - font que les animaux restent inconscients. Donc les bêtes que l'on
voit gesticuler, c'est à cause de réflexes nerveux. On parle de réflexe agonique. Vous savez
que des canards par exemple peuvent continuer à marcher la tête coupée... Dans la vidéo, on
voit les animaux bouger mais ils ne sont pas conscients."
La ligne de défense de Charal est donc claire, ils assument des images dures à regarder mais
nient tout manquement aux réglementations en vigueur en rappelant que leurs abattoirs sont
contrôlés régulièrement avec succès par les organismes d’état. L’entreprise publie également
un communiqué sur son site internet le 3 août.
Charal entame cependant des actions pour que les sites internet suppriment cette vidéo qui
nuit franchement à leur image de marque. Même si leur abattoirs sont légaux, montrer au
grand public des bovins se faire égorger n’a jamais fait vendre de la viande, bien au contraire.
La société Gandi est donc mise en demeure de bloquer la vidéo sur le site de L214 en tant
que coresponsable des contenus des sites qu'elle héberge au nom de la loi pour la confiance
dans l'économie numérique. Il en est de même pour les sites qui l'ont reproduite, saisis par
l'avocat de Charal.
Si certains sites ont obtempéré d'office (NouvelObs, Planete-info), d'autres ont tenu au nom
de la liberté d'expression. A ce titre, Charlie Hebdo au delà de garder la vidéo a même diffusé
dans sa version papier la lettre de l'avocat de Charal .
Le site de partage de vidéos Youtube a pour sa part réservé son accès aux plus de 18 ans.
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44. Pourtant quinze jours après la diffusion des vidéos, L214 n’a toujours pas été assigné en
référé pour diffamation par l'entreprise. De même, Charal aurait pu porter plainte pour
captation frauduleuse d'images dans un abattoir mais ne l’a pas fait. En effet, l’entreprise veut
faire oublier l’histoire et il ne serait pas dans son intérêt d’entamer des actions qui
permettraient au scandale de perdurer.
Du coup, la ligne d'attaque de Charal reste la même tout en mettant l’accent sur l’aspect
végétarien de l'association à l’origine de cette affaire, et en soulignant que :
« L'image et la notoriété de Charal sont utilisées par L214 pour choquer en vue de mener un
combat dont l'objectif déclaré est de prôner l'abolition de la consommation de viande en
France. »
Dans un courrier-réponse adressé à la Fondation Bardot le 28 septembre 2009, le ministre de
l'agriculture Bruno Le Maire lui-même, se dit "choqué" par ces images et a demandé à
l'inspection générale de son ministère de "conduire un audit interne dans les établissements
d'abattage d'animaux de boucherie".
Analyse du cas :
Quand on regarde les réactions d’internautes, recueillies sur les différents sites de diffusion de
la vidéo, elles vont de celles assurant qu’elles vont devenir végétariennes :
"On ne se rend plus compte de ce que ça implique de manger de la viande... On ne nous
montre que des barquettes... On mange trop souvent sans conscience..."
A d’autres qui hésitent :
"Comme beaucoup ici je mange de la viande mais, en même temps, je ne peux m'empêcher
d'être horrifié par la façon de tuer ces animaux. […] Que se passe t-il ailleurs ? Nous
sommes tous très hypocrites sur ce coup là, mais pas facile de devenir végétarien..."
… ou relativisent :
"Tout consommateur de viande devrait avoir tué une bête pour la manger ... la première fois
(mieux vaut commencer par une poule qu'un cochon ou un boeuf), c'est dur pour la plupart
d'entre nous, et ça nous apprend bien des choses. Oui, ces images, elles sont cruelles, mais
elles ne choqueraient pas ceux qui s'y connaissent ; c'est la réalité !"
"Tout ça m'empêchera pas de me faire une bonne côte de boeuf..."
Mais une année après ce « bad buzz » le scandale est parti aussi vite qu’il est arrivé et n’a
mené à rien de concret. Le débat entre les internautes est complètement fini sur le Net et par
exemple, il n’y pas de trace ni de communication sur l’audit de l’inspection générale des sites
d’abattage d’animaux de boucherie évoqué par le Ministre de l’agriculture.
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45. Par ailleurs, un directeur d’un des neufs sites de productions reviendra sur l’affaire à
l’occasion d’un reportage pour Ouestfrance.fr assurant que l'entreprise n'a subi aucun impact
(financier ou en terme d'image) après la diffusion de la vidéo sur Internet.
Et si des traces de ce « bad buzz » sont encore visibles sur Google quand on tape la requête
« Charal »,
l’impact est à relativiser puisque contrairement aux produits high-tech ou de la vente par
correspondance, les consommateurs ne passent pas par Google pour acheter de la viande
surgelée.
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46. 5.6. Nestlé
Présentation de l’entreprise :
Nestlé est une multinationale suisse, à ce jour la plus grande société agroalimentaire au
monde. Elle produit toute une gamme de produits alimentaires et de boissons. Nestlé emploie
plus de 276 000 personnes dans le monde et son chiffre d’affaires en 2009 était de 81.9
milliards d’euros.
Récit des faits :
A la mi-mars 2010, Greenpeace lance une campagne sur le Web visant à faire renoncer Nestlé
à l’utilisation d’huile de palme dans ses produits Kit Kat. Selon l’ONG, la production d’huile
de palme est une des causes de la déforestation indonésienne entraînant la disparition
d’espèces comme l’Orang outan. Cela fait un certain temps que Greenpeace dénonce cette
production auprès de Nestlé et cette fois-ci, l’ONG a décidé de passer à la vitesse supérieure
en communiquant sur le Web et ce de manière très organisée.
Un clip choc parodiant une publicité Kit Kat est mis en ligne (une personne mange des doigts
d’orang outan à la place de barre de Kit Kat) suivi immédiatement d’un site dédié dénonçant
les agissements de l’entreprise suisse.
De même, des sites satellite régionaux font leur apparition afin de permettre aux activistes
d’agir localement et Greenpeace publie également sur son blog du matériel pour soutenir les
militants (logos détournés, lettres types à envoyer aux représentants de Nestlé etc…).
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47. Finalement, le Twitter officiel de Greenpeace est habillé aux couleurs de la campagne
témoignant de l’engagement total de l’ONG dans cette bataille.
Les premières réactions de Nestlé vont être très maladroites et d’un autre temps.
Tout d’abord, elle choisit une réponse juridique en tentant de faire retirer la vidéo publiée sur
plusieurs sites, dont YouTube, en s’appuyant sur l’argument qu’elle porte atteinte à sa
propriété intellectuelle.
L’effet Streisand est immédiat et tellement prévisible qu’il est probable que l’ONG comptait
sur cette erreur grossière de la multinationale pour enflammer le Web.
Instantanément, la campagne a son écho, les protestations passent de quelques milliers
d’activistes à celles de centaines de milliers d’internautes : le buzz a commencé. L’opération
est relayée par CNN et la vidéo tourne sur tous les blogs et les forums internet.
En outre, un endroit précis du Web se transforme en champ de bataille : Facebook. En effet,
un grand nombre d’internautes a choisi la page profil de Nestlé pour afficher son
mécontentement. Mais là aussi, la réaction de Nestlé est complètement inappropriée et ne fait
que jeter de l’huile sur le feu. Les gestionnaires de la page font preuve d’une attitude sèche et
méprisante et ce, pour les critiques comme pour ceux qui viennent donner de simples conseils:
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48. Nestlé est très autoritaire (« C’est notre page, nous fixons les règles ») et annonce donc
qu’elle supprimera tous les commentaires de personnes ayant un logo de la marque détourné
provoquant un torrent de critiques et de commentaires négatifs. Au final, le community
manager de la page Facebook est rapidement dépassé par les événements et laissera un ultime
message avant de disparaître et de laisser la page à l’abandon, aveu ultime d’impuissance :
A cet instant, la réaction de Nestlé face à l’offensive déclenchée par Greenpeace est tout sauf
effective, et très éloignés du professionnalisme attendu d’une multinationale avec un chiffre
d’affaires de 82 milliards d’euros.
Une page de questions/réponses (mais n’accueillant pas de commentaires) est mis en ligne sur
le site corporate de Nestlé affirmant entre autres que des mesures avait déjà été prises depuis
bien longtemps en ce qui concerne le bon choix des fournisseurs d’huile de palme.
Cependant, cette information est remise en cause par la réaction du syndicat des producteurs
d’huile de palme d’Indonésie qui publiera une déclaration officielle en menaçant Nestlé de
boycott (laissant deviner que rien n’avait été planifié avant l’intervention de Greenpeace).
Révélateur de cette crise, le titre de Nestlé décroche en bourse :
Néanmoins, le titre retrouve sa valeur rapidement notamment après qu’un responsable de chez
Nestlé, Jose Lopez, s’engage le 19 mars (soit quelques jours après le début de la crise) auprès
du Guardian à éliminer toute huile de palme issue de la déforestation d’ici la mi-mai.
Mais cette imperméabilité boursière est aussi due au fait que les produits Nestlé ne sont pas
technologiques. Cela a rassuré les investisseurs sur les séquelles durables qu’une web-
campagne comme celle-là pouvait avoir sur les chiffres de ventes. Cependant Nestlé avait
tout intérêt à tenir ses promesses pour se débarrasser définitivement de cette menace.
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49. Au delà des déclarations de bonnes intentions, Nestlé sort effectivement de la tempête avec la
pression de consommateurs qui observent attentivement les choix que l’entreprise va faire
dans le futur et le spectre de campagnes violentes et incessantes de la part d’ONG dans
l’hypothèse d’éventuels dérapages.
Mais le 17 Mai, soit deux mois après le début de la campagne, c’est la victoire pour
Greenpeace. Nestlé annonce officiellement l’arrêt d’approvisionnement en produits issus de la
déforestation. « Greenpeace va suivre ce processus de près et faire pression pour que le plan
de Nestlé soit mis en œuvre rapidement », déclare un responsable de l’ONG dans un
communiqué de presse.
Analyse du cas :
En analysant ce cas, on se rend compte que Nestlé n’avait anticipé aucun conflit. Cette
campagne a été une surprise totale qui l’a complètement pris au dépourvu alors même que
Greenpeace dénonçait les sous-traitants de Nestlé depuis un certain temps. Faire un point
exhaustif sur les conflits potentiel est un préalable indispensable pour une entreprise de cette
envergure qui s’est pourtant fait complètement surprendre.
D’autre part, l’entreprise aurait dû prendre conscience que vouloir contrôler autoritairement
son identité sur Internet, et notamment sa page Facebook, était aussi réalisable que de bloquer
un torrent de lave avec ses mains. Nestlé aurait dû reconnaître la crise et privilégier le
dialogue et les espaces de discussion. La présence d’une équipe expérimentée a, de ce point
de vue, réellement fait défaut à la multinationale.
Au final, cette crise marque le contraste saisissant qu’il y a entre l’action de Greenpeace qui
était professionnelle, organisée et qui exploitait à merveille les ficelles de la communauté
Web, et la réaction de Nestlé qui fut dans un premier temps, grossière, maladroite et qui n’a
fait que le jeu de l’ONG de par son comportement inadapté. Avoir choisi la censure et le
mépris dans l’univers de Free-culture qu’est Internet a été la pire des stratégies pour la
multinationale qui a surement dû apprendre de ce triste épisode, et avec elle de nombreuses
autres entreprises qui ont observé silencieusement toute cette affaire.
Mais Nestlé, comme de nombreuses entreprises avant elle, communique aujourd’hui à travers
son site internet sur son engagement pour préserver la déforestation, à l’image de ce
communiqué qui date de juillet 2010.
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50. L’entreprise explique qu’elle considère la destruction de la forêt vierge comme « un des
enjeux environnementaux les plus importants de notre époque » communiquant sur les
conséquences de la déforestation (« la destruction contribue à environ 20% des émissions de
dioxide de carbone»). Et assurant qu’à travers les mesures prises pour bannir les produits issus
de la déforestation, c’est « la première fois qu’une entreprise a fait preuve d’un tel
engagement ». On se croirait presque sur le site de Greenpeace !
Comme Kryptonite, la multinationale a choisi de transformer une faiblesse en force et laisse
penser que son action n’est pas subie a cause de Greenpeace, mais que c’est un choix
d’éthique assumé à part entière.
Sur la même page on peut également trouver une intervention vidéo et une lettre adressée à
Greenpeace de Peter Brabeck-Letmathe, le PDG de Nestlé, sur cette question. Nestlé a de ce
point de vue, rapidement appris de ses premières erreurs.
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51. 5.7. Apple
Présentation de l’entreprise :
Apple est une entreprise multinationale américaine d’informatique ayant créé des produits
comme l’iMac, l’iPod, l’iPhone ou plus récemment l’iPad. La firme emploie 35 000 employés
et a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires de 42 Milliards d’euros.
Récit des faits :
L’iPhone 4 est commercialisé par Apple début Juin 2010 aux Etats-Unis. Sans surprise, tous
les magasins qui le proposent sont rapidement en rupture de stock. Mais dès le jour du
lancement, de nombreux sites, blogs, et forums internet décrivent une perturbation du signal
lorsque l'iPhone 4 est tenu par le coin inférieur gauche. Steve Jobs, le PDG d’Apple, répond
officiellement que cela n’est pas un souci et qu’il faut juste tenir le téléphone différemment
ajoutant par la suite que ce problème est d’ailleurs propre à tous les téléphones du marché.
Mais le problème viendrait bien de la conception de l’Iphone 4 : les deux antennes de ce
modèle sont partie intégrantes de la bordure en aluminium qui entoure l'appareil. La main,
lorsqu'elle touche le coin inférieur gauche, agit comme conducteur entre les deux, ce qui
perturbe le signal. Le problème disparaît à condition d'utiliser un étui approprié.
L’information commence à circuler sur Internet notamment avec des démonstrations postées
sur YouTube. Apple publie un communiqué disant que ce problème de réception sera réglé
avec une prochaine mise à jour logicielle.
Mais l’affaire s’enflamme réellement le lundi 12 juillet 2010 quand la bible des
consommateurs américains, Consumer Reports (plus de 7 millions d’abonnés), déconseille
officiellement l’achat de l’iPhone 4 après une batterie de tests.
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