1. Thứ tư, ngày 23 tháng tư năm 2008
Tổng quan về lý thuyết quản lý
Tổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của TAYLOR
Thứ 6, ngày 22/9/2006
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
Các tư tưởng và trường phái quản lý
Hoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhóm
đòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã được
thể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian “Một người biết lo bằng cả kho
người hay làm”. Về sau, Các Mác đã khẳng định: “Mọi lao động xã hội trực tiếp
hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ
nhiều hay ít đều cần đến quản lý”; và ông hình dung quản lý giống như công
việc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.
Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX (đặc biệt vào những năm
40) ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiện
hàng loạt công trình, như một “rừng lý luận quản lý” rậm rạp. Những lý thuyết
đó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khác
nhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.
Ở Trung Hoa thời cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đã
chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước (“trị
quốc, bình thiên hạ”) bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệp
và buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân - Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quản
lý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kế
thừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc (280 - 233 trước CN), kinh tế khá phát
triển song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tư
tưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đó
là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trong
triết lý “con người kinh tế”. Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng
triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.
Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu Âu
(thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như
một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lý
từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa học
quản lý - từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó là
chủ nghĩa xã hội.
Từ “rừng lý luận quản lý” đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thành
các trường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ có
ý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triển
thành 11 trường phái gồm:
- Trường phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)
- Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)
- Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)
- Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)

2. - Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)
- Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)
- Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)
- Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)
- Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)
- Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sách
quản lý)
- Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hành
các cấp).
(“Rừng lý luận quản lý” – Harold Koong – 1961)
Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho các
nhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ,
phương tiện thay vì là nội dung quản lý).
Với cuộc cách mạng thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bước
vào một xã hội “hậu công nghiệp” với các cách định danh chưa thống nhất. Từ
đó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết “tổng hợp và
thích nghi” do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng
“Quản lý trong thời đại bão táp”. Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình một
trường phái quản lý “hậu hiện đại”.
Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu về
lý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễn
là nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn là
có thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.
Trường phái cổ điển - Thuyết Taylor
Xuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản lý cổ điển - còn gọi là trường
phái phổ biến - gồm hai thuyết quản lý chính: thuyết quản lý theo khoa học (do
F.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và tiếp đó là thuyết quản lý tổng quát (do
H.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho khoa học
quản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động
quản lý trong xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giá
trị cao cho đến bây giờ.
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ,
kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinh
nghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của
công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác không trùng
lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóa
lao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công
trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo
khoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành
thuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.
Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuất
theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗi
ngày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá
trị khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.

3. Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:
a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân
với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp
(chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức
được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).
b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”
(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng
với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm
việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên
tắc chuyên môn hóa cao độ.
c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về
chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của
công nhân.
d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung
vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm
chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo
trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết
quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các
nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu
hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động);
tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công
chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản
lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng
sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư
tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến
dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những
thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động
thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị
gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”,
bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từng
có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai cấp mang
tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹ
thuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin
phê phán đó là “khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như
một phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất cao, cần được vận dụng
trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao động được cải
thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sống
vật chất, tinh thần toàn xã hội.
Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia
“Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Qua
đó, đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con
người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ

4. hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao
hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đóng
góp đáng kể vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) về
hệ thống tiền thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và
về cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v…
Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở
(doanh nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý
thuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả
cao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý. Các
thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nâng
cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoàn
thiện hơn.
Phạm Quang Lê
Thuyết quản lý của FAYOL
Thứ 6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiềuu (Sưu tầm)
Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi
từ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất
hiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công
nghiệp và tổng quát” (Administration industrielle et générale) xuất bản năm
1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm
rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính. Với thuyết này, ông đã
được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor của
châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hội
công nghiệp).
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức
quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ
máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng
thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý,
mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương
pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát,
còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng
quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó
(trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh
vực khác.
Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm
quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên
tắc vận hành của guồng máy tổ chức.
Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm
công việc chính gồm:

5. 1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)
4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)
6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).
Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển,
phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm
cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý
chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người
(không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó,
thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân
biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự
lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu
của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động
quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm
riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác
trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ
thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều
hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng
công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể
hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.
Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được
coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối
của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động,
cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất
(các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu,
cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên
động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định
quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo.
Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực
lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống
nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn
biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi
đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.
Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.

6. 8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ
thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của
thuyết quản lý Fayol.
Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là
tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý
và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài
doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà
nước).
Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng
của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp
lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận
điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài,
được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người
cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.
Phạm Quang Lê
Trường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLET
Thứ 6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời, người ta thấy có
những hạn chế từ cách tiếp cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệ
xã hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.
1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942,
người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc các
điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi những
động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao
động, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tác
phong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn
cảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnh
hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động.
Một trường phái quản lý mới xuất hiện, gọi là trường phái quan hệ con người,
hoặc trường phái tác phong. Những người mở đường là Hugo Munsterbegvới tác
phẩm “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” (1913); Mary Parker Folletvới các
tác phẩm “Nhà nướcc mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”...; Elton Mayorvới ý

7. niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh tế”; Abraham
Maslowvới lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động (gồm: nhu cầu vật
chất – sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu
cầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simonvới thuyết hành vi trong quản lý...
Tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học,
coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội; đưa ra quan niệm “quản lý là hoàn
thành công việc thông qua các người khác”; với các khái niệm “công nhân tham
gia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, “ đồng
thuận và dân chủ giữa chủ và thợ”, “hài hòa lợi ích”, v.v... Doanh nghiệp được
coi là một hệ thống xã hội; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất mà
còn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằng
quyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành.
Đó là một bước tiến về chất trong quản lý. Tuy nhiên, nó chưa thay thế hẳn tiền
đề “con người thuần lý kinh tế”; con người vẫn bị khép kín hướng nội trong hệ
thống mà chưa quan tâm đến yếu tố ngoại lai, do đó chưa lý giải được đầy đủ
nhiều hiện tượng trong thực tiễn quản lý .
2. Thuyết quản lý của bà Mary Parker Follet (1868 – 1933) thể hiện các nội dung
chủ yếu sau:
a) Giải quyết mâu thuẫn:
M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệt
về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết của
nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trong
vật lý).
Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế,
thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý,
nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu
dài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm
thời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn
tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần công khai
mâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như là
nhu cầu chung cần đạt.
b) Ra mệnh lệnh:
Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ
nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnh
phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ
thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng.
c) Quyền lực và thẩm quyền:
Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sử
dụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành. Nhà quản lý cần tập trung
vào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chức
năng thay vì chức vị.
d) Trách nhiệm tích luỹ:
Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết định
và người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối

8. hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng.
đ) Lãnh đạo và điều khiển:
Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểu
biết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyết
phục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự ra
quyết định và chịu trách nhiệm.
Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết
định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ
đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn
chỉnh.
ThS. Phạm Quang Lê
Thuyết hành vi trong quản lý của H.A.SIMON
Thứ 6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
Herbert A.Simon (người Mỹ) nguyên là một giáo sư tiến sĩ giảng dạy ở nhiều
trường đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX, và từ 1961 đến 1965 là Chủ
tịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lý
học, từng nghiên cứu về khoa học định lượng trong kinh tế, là một trong những
người tiên phong trong hoạt động về “trí thông minh nhân tạo” (máy tính có khả
năng “tư duy”).
Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt công
trình: Hành vi quản lý (1947), Quản lý công cộng (1950), Lý luận về quyết sách
trong kinh tế học và khoa học hành vi (1959), Khoa học về nhân công (1969),
Việc giải quyết những vấn đề về con người (1972), Các mô hình khám phá
(1977), Mô hình tư duy (1979), Các mô hình về quản lý có giới hạn (1982), Lẽ
phải trong các công việc của con người (1983)… Với các cống hiến đó, ông đã
được tặng giải thưởng Nobel về kinh tế từ năm 1978.
Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:
1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm các
việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổ
chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế
hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức
và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết
sách gần như đồng nghĩa với quản lý.
Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quát
là các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyết
định liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2
loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết định
quản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là

9. quyết định “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý – chủ
quan” (tối ưu hoàn hảo).
2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và
phân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựa
chọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn để
bổ sung hoàn thiện.
Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại
ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo
trình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự.
Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thống
điều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp của
tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựa
vào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh
nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối.
3. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động.
Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thể
khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh
theo 2 chiều.
4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách với
chức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự,
việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý,
giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song,
phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhân
tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thực
hiện. Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp:
cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo
trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết
định, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của cấp dưới.
Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logic
của C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đề
của quyết sách, coi quyền uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phân
tích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các loại tổ chức kinh doanh, chính
phủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của Simon là nhấn
mạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch định
quyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa để
giải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.
Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sách
của Simon có một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việc
cân bằng bên ngoài tổ chức (thích ứng với môi trường bên ngoài); trong tính
chiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các thuyết quản lý khác
trong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.
Phạm Quang Lê

10. Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z
Thứ Sáu, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong các thuyết
quản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi
và trường phái Hệ thống... Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác
bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội
công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xem
xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.
Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là
Thuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường phái
thể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người
xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điều
khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bản
chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sáng
tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về
tập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.
Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận
quản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộc
trường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng của
quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý thuyết quản lý
với các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa khoá quản lý
hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứng
với giai đoạn công nghiệp hiện đại.
Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra
bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và
quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ
thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty.
Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà
quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản
xuất vừa đúng lúc(JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến
đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát
sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên
cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số
công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân
Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm
“Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của
Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ
chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng

11. đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến
và thành công. Thuyết X đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con
người trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát
triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâu
dài, thậm chí gắn bó suốt đời).
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo
lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua
những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền
đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động,
Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:
- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).
- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo,
được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.
- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về
quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể
và sự giám sát, đánh giá của tập thể.
- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi),
lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.
Tác dụng và mặt hạn chế
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định
hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu
cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa
tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. W. Ouchi cho
rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thể
trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để hạn
chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.
Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh,
với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách
“xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm
buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v... Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ
thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phù
hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất,
tính hiệu quả của doanh nghiệp.
Phạm Quang Lê
Truờng phái quản lý theo hệ thống
Thứ6, ngày 22/9/06
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao giá
trị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế

12. kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét,
phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻ
từng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữa
các bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệ
thống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.
1. Thuyết quản lý hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo
thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh
rộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu
thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là
một hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn
hơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị
các thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp
bội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed
System), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tương
đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm các
luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bên
ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thống
chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ
thống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để
kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức
và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch
chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần
và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng
trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
2. Thuyết quản lý tổ chức
Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max
Weber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ,
1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.
M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chức
như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp
quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:
- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề
nghiệp.
- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiển
rõ ràng.
- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động,
đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạt
theo thành tích và thâm niên.
C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ
chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng
của những người quản lý.
Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ

13. thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đó
tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và
có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệ
thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh
của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống
tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn
duy trì hoạt động của tổ chức.
Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cống
hiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại”
tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn của
công việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện lao
động (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuận
trong tổ chức.
- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung.
Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thành
nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.
- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đích
chung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (với
những người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn
(qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trung
thực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).
Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ
chức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề
quan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyến
khích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắc
đến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.
Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền
thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của
tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai
trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với
sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard
đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây,
đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại.
Phạm Quang Lê
Tổng hợp và phân tích kết quả thu được twf buổi hội thảo xây dựng văn hoá
quản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp ở việt nam
ThS. Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)

14. Văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp là các yếu tố được thể hiện trong quá trình
tương tác giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao
gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử của công
chức thực thi công vụ. Những yếu tố cốt yếu này có ảnh hưởng rất lớn đến quá
trình tăng trưởng kinh tế của đất nước. Vấn đề QLNN đối với doanh nghiệp thực
chất là tìm hiểu những quan hệ xã hội được kết tinh trong các quan hệ giữa
doanh nghiệp và Nhà nước.
Để nghiên cứu thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, người
ta thường sử dụng những phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến,
phỏng vấn sâu, phương pháp quan sát, … và những kết quả về thực trạng văn
hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu một cách toàn diện
về thực trạng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp (Xem xét những thành tố biểu
hiện văn hoá QLNN trên các văn bản pháp luật, các văn bản dưới luật, những
ưu, khuyết điểm, những hành vi của công chức thực thi công vụ…), chúng tôi đã
tổ chức một cuộc Hội thảo với sự tham gia của một số đối tượng là cán bộ
QLNN, đại diện của các doanh nghiệp, các nhà khoa học, những nhà hoạt động
thực tiễn có kinh nghiệm về văn hóa, về quản lý và văn hóa QLNN đối với doanh
nghiệp, tham dự hội thảo còn có một số cán bộ giảng dạy thuộc khoa xã hội học,
trường Đại học Công Đoàn.
Hội thảo tập trung làm rõ một số vấn đề sau:
- Vấn đề các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh
nghiệp hiện nay có hoàn toàn tạo cơ hội bình đẳng cho hoạt động của các doanh
nghiệp thuộc các thành phần kinh tế hay không?
- Nhận thức, thái độ và hành vi của doanh nghiệp đối với các văn bản luật, các
văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
- Phản ứng của các doanh nghiệp về các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói
chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay như thế nào.
- Yếu tố nào tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở đối với hành vi thực hiện có hiệu
quả các văn bản Luật, các văn bản dưới Luật nói chung và Luật Doanh nghiệp?
- Những nội dung nào biểu hiện sự phân biệt giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước?
- Thực trạng thái độ, hành vi, chuyên môn, nghiệp vụ của các công chức thực thi
công vụ như thế nào?
- Có cần thiết phải xây dựng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp hay không?
- Để xây dựng văn hóa quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp thì hệ thống pháp
luật, công chức thực thi công việc cần phải thay đổi như thế nào?
Các ý kiến thu được từ buổi hội thảo này sẽ là cơ sở khoa học cần thiết trong
việc nghiên cứu và hoạch định chính sách của Nhà nước, giúp ích cho các cơ
quan, ban ngành đề ra các lộ trình và giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn
cảnh thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp trên cả nước.
Trước hết, nói về sự cần thiết phải xây dựng văn hóa QLNN đối với doanh

15. nghiệp. Các ý kiến đều thống nhất việc xây dựng văn hoá quản lý nhà nước đối
với doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, cần phải xác định đây là vấn đề khó
khăn và phải được xây dựng từng bước. Điều trước nhất, cần làm ngay đó là,
phải thay đổi tư duy quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Để đạt được
điều này đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, phụ thuộc
vào thái độ ứng xử, đạo đức, phẩm chất, ý thức trách nhiệm của cán bộ, công
chức thực thi công việc. Về vấn đề này, ý kiến của các thành viên trong buổi hội
thảo là:
“Các chế độ chính sách cần ổn định lâu dài, không thường xuyên thay đổi.
Cần chi tiết, tránh tình trạng mập mờ hiểu theo nhiều nghĩa, tạo cơ hội cho việc
“lách luật”, cơ chế xin cho. Cần cụ thể hóa, tránh tình trạng thiếu rõ ràng.
Cần sớm hoàn thành các bộ luật đảm bảo điều chỉnh đủ các đối tượng, hành vi,
… Nhà nước cần ban hành các chính sách đồng bộ, tránh chồng chéo, không rõ
ràng.
Nên tham khảo ý kiến của doanh nghiệp trước khi ban hành chính sách, tránh
những khó khăn bất khả thi khi thực hiện.
Hệ thống luật phải đảm bảo sự ổn định, công khai, bình đẳng. Cần đề cao hơn
nữa vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế”.
Tiếp theo, các ý kiến tập trung đề cập tới những hạn chế trong quy trình giải
quyết công việc tại các cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp như: Quy
trình giải quyết công việc còn rườm rà, có nhiều đầu mối cùng tham gia vào giải
quyết một công việc đã dẫn tới tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Điều
này gây phiền hà cho các doanh nghiệp, tạo kẽ hở cho các sách nhiễu nẩy sinh.
Để khắc phục tình trạng này, các nhà doanh nghiệp cho rằng, bên cạnh việc
Chính phủ có những chính sách thích hợp hơn thì mỗi công chức ở trong các cơ
quan quản lý nhà nước khi thực thi công vụ phải thực hiện đúng chức năng,
quyền hạn và trách nhiệm của mình, không nhũng nhiễu hạch sách…Cán bộ
trong các cơ quan nhà nước cần được đào tạo bài bản, rõ ràng và được tuyển
chọn kỹ càng. Cán bộ công chức cần đảm bảo xử lý công việc đúng thời hạn. Có
những hướng dẫn rõ ràng khi trả lời doanh nghiệp. Cần có sự nhiệt tình giúp đỡ
các doanh nghiệp, tránh tình trạng gây khó rễ, nhũng nhiễu doanh nghiệp. Cần
sử phạt nghiêm minh các công chức và lãnh đạo cơ quan QLNN cố tình vi phạm
Pháp luật. Vẫn còn nhiều công chức QLNN còn gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Những cơ quan quản lý không hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo cơ quan đó cần
tự giác từ chức.
Đối với hệ thống các văn bản luật và các văn bản dưới luật, nhìn chung rất nhiều
ý kiến cho rằng, trong hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, văn bản có
vai trò rất lớn như: bảo đảm thông tin cho hoạt động quản lý của các cơ quan
nhà nước, truyền đạt các quyết định quản lý đến đối tượng quản lý. Đây là cơ sở
cho công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước,
các tổ chức và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần thể chế hóa các văn bản, chỉ thị
của Đảng thành các văn bản luật, và các văn bản quy phạm pháp luật để tạo cơ
sở pháp lý cho hoạt động của hệ thống doanh nghiệp thực hiện thống nhất.
Tuy nhiên, đa số các ý kiến tại Hội thảo cho rằng, hiện nay các văn bản luật và

16. các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp vẫn còn chung chung, thiếu
cụ thể, có thể hiểu theo nhiều nghĩa, đặc biệt các văn bản hướng dẫn như Nghị
định của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của các bộ, ngành liên quan chưa kịp
thời. Có nhiều luật, pháp lệnh ban hành và có hiệu lực từ khá lâu nhưng đến nay
vẫn chưa có hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đầy đủ. Luật Dân sự, Luật Phá
sản doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp cũng ở tình trạng chung đó.
Bên cạnh đó, thực trạng các văn bản về luật và các văn bản dưới luật vẫn còn
chồng chéo và thiếu nhất quán và thường xuyên phải thay đổi, bổ sung các văn
bản luật, pháp lệnh đã ban hành trước đây.
Những thành viên tham gia Hội thảo đều có chung một nhận xét “Khe hở về
“quản lý tài chính”, “ràng buộc trách nhiệm đối với các văn bản ban hành” chưa
rõ ràng đã dẫn đến những vụ án tham nhũng lớn, trong đó có xét xử các vị lãnh
đạo về trách nhiệm trong quá trình ban hành các quyết định, văn bản quản lý”.
Qua phân tích trên ta thấy, những biểu hiện rất đáng nói về văn hoá QLNN đối
với doanh nghiệp không lành mạnh như:
Tự mãn về hiệu quả làm việc.
Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của doanh
nghiệp.
Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc
và có thái độ trông chờ vào cấp trên.
Công chức, gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và ít tạo
điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thường sách nhiễu doanh nghiệp.
Xử lý những người làm sai, tham ô, tham nhũng chưa đúng người đúng tội, và
như vậy đã gián tiếp tạo “điều kiện” cho công chức thực thi công vụ tiếp tục làm
sai.
Theo các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, để tạo điều kiện thuận lợi
cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đặc biệt thu hút được vốn đầu tư
nước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, việc xây dựng và phát triển
văn hóa quản lý nói chung và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp nói riêng, đòi
hỏi các văn bản pháp luật, luật Doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh phù hợp
với tính hình hiện tại, đồng thời, chính các công chức thực thi công vụ cần phải
thay đổi từ tư duy đến hành động của mình.
Xây dựng văn hoá QLNN cũng cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những
nội dung cốt yếu, và coi đó là nguyên tắc khi xây dựng chính sách đối với loại
hình kinh tế.
Sự không công bằng trong các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN
đối với doanh nghiệp trong những năm qua chính là nhân tố ảnh hưởng đến quá
trình phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói
chung.
Ngay từ đầu, nếu không có sự phân biệt theo thành phần kinh tế thì đó chính là
yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh, lôi kéo được sự đầu tư trong
nước cũng như ngoài nước. Sự công bằng ở đây còn bao gồm sự thừa nhận sự
đóng góp của các thành phần kinh tế.
Tạo môi trường pháp lý bình đẳng và công bằng để doanh nghiệp được tiếp cận

17. nhiều hơn với đất đai, tín dụng và các yếu tố đầu vào khác để góp phần tăng
trưởng kinh tế, tăng thu nhập cho mọi tầng lớp dân cư một cách bền vững. Việc
thống nhất một Luật Doanh nghiệp chung có hiệu lực từ ngày 1/7/2006 được coi
là biểu hiện tốt đẹp về văn hoá trong việc xây dựng luật pháp, nhằm tạo điều
kiện thuận lợi bình đẳng cho các thành phần kinh tế.
Việc ban hành Luật Đầu tư chung và Luật Doanh nghiệp cũng như quá trình cải
cách DNNN, từng bước xóa bỏ bao cấp, đặt DNNN vào môi trường cạnh tranh
bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp NQD phát triển. Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích đầu tư
trong nước theo tinh thần của luật trên chưa được triển khai thực hiện đầy đủ và
kịp thời. Điều đó thể hiện trước hết ở chỗ chậm ban hành các văn bản hướng
dẫn thực hiện hoặc có các hướng dẫn nhưng chưa đồng bộ, thậm chí đôi khi còn
có một số nội dung hướng dẫn thiếu nhất quán với tinh thần của Luật. Bên cạnh
đó, các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích lại chủ yếu là miễn giảm thuế ở những
vùng mà môi trường đầu tư khó khăn, thiếu cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc và
những điều kiện sinh hoạt và kinh doanh tối thiểu. Những khuyến khích do Luật
đầu tư trong nước đưa ra chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, chưa tạo
ra được động lực phát triển.
ThS. Đào Văn Bình
TCCN số tháng 8/2006 (trang 29
Bàn về xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nước
Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
Qua thực tiễn hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với toàn xã hội, thành tố
văn hoá cần phải đóng vai trò quan trọng đang là đòi hỏi khách quan. Nghị
quyết Hội nghị lần thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII “Về xây
dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đã
chỉ rõ: “Chăm lo văn hoá là chăm lo củng cố nền tảng tinh thần của xã hội. Thiếu
nền tảng tinh thần tiến bộ và lành mạnh, không quan tâm giải quyết tốt mối
quan hệ giữa phát triển kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hôị thì không thể có
sự phát triển kinh tế – xã hội bền vững.”
I. Văn hoá chính trị và văn hoá quản lý nhà nước
Văn hoá QLNN có quan hệ hữu cơ với văn hoá chính trị. Trước khi nghiên cứu
văn hoá QLNN, cần phải tìm hiểu khái niệm về văn hoá chính trị, đồng thời, đây
là cách tiếp cận đúng đắn trong quá trình nghiên cứu để đề xuất khái niệm văn
hoá QLNN.
1. Khái niệm văn hoá quản lý nhà nước
Nhà nước là một bộ phận của hệ thống chính trị, nên phạm vi văn hoá QLNN hẹp

18. hơn phạm vi văn hoá chính trị.
Nếu văn hoá chính trị được xây dựng trên 2 môn học chủ yếu là văn hoá học và
chính trị học thì văn hoá QLNN phải được xây dựng trên cơ sở ba môn học chủ
yếu là văn hoá học, khoa học quản lý, hành chính học.
Từ những vấn đề trình bày trên, có thể hiểu văn hoá QLNN như sau:
- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hoá QLNN là sự tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của nhà nước,
luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của toàn bộ bộ máy
Nhà nước, gồm các cơ quan quyền lực Nhà nước: Quốc hội và Hội đồng nhân
dân các cấp; các cơ quan hành chính nhà nước: Chính phủ, các bộ, Uỷ ban hành
chính các cấp; cơ quan kiểm sát: Viện Kiểm sát nhân dân tối cao và các Viện
Kiểm sát nhân dân các cấp.
- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá QLNN là hoạt động hành chính, tác động có tổ chức và bằng pháp
quyền của Nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản
lý của các cơ quan thực thi quyền lực nhà nước (quyền hành pháp) để quản lý,
điều hành các lĩnh vực của đời sống xã hội theo luật pháp.
2. ý nghĩa xã hội của công cuộc xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà
nước
2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước
Trong chỉnh thể văn hoá nói chung thì văn hoá QLNN là một phương diện, một
bộ phận quan trọng và có tính đặc thù. Điều đó trước hết bắt nguồn từ chỗ
QLNN là chức năng vốn có của mọi nhà nước, là một hoạt động đặc thù, sử
dụng pháp quyền của nhà nước để tác động lên đối tượng bị quản lý.
Xây dựng văn hoá cho các tổ chức, trong đó có các tổ chức là cơ quan quản lý
nhà nước sẽ góp phần quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội đất nước
được bền vững.
Môi trường hành chính nhà nước trong sạch, lành mạnh là điều kiện và động lực
khuyến khích, động viên mỗi công dân, mỗi đơn vị kinh tế không ngừng phấn
đấu, làm giầu theo pháp luật. Không phải chỉ sự ô nhiễm môi trường tự nhiên
mà cả sự ô nhiễm của môi trường hành chính nhà nước đều nguy hại đến niềm
tin, đến chất lượng sống, thậm chí đến sinh mạng công dân, đến số phận của
các cơ sở sản xuất - kinh doanh.
Văn hoá QLNN trở thành một trong những tiêu chí xác định trình độ trưởng
thành về nhân cách, về đạo đức công chức, và phẩm chất, uy tín của cơ quan
QLNN. Văn hoá QLNN còn là một nhân tố không thể thiếu để xác lập bầu không
khí hành chính nhà nước lành mạnh, thể hiện trong các mối quan hệ giữa cơ
quan QLNN với công dân, với các đơn vị kinh tế, với các tổ chức chính trị - xã
hội, với các tổ chức xã hội - nghề nghiệp… Đồng thời, văn hoá QLNN còn được
thể hiện đậm đà thành tố văn hoá trong quan hệ giữa công chức với công chức,
giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các cơ quan QLNN trong quan hệ dọc và quan
hệ ngang.
Khi văn hoá QLNN được xây dựng và phát triển trong cơ quan QLNN thì sẽ có
văn hoá từ chức, văn hoá cách chức, văn hoá nghỉ hưu. Đồng thời khi đó, như ở

19. các nước phát triển, các công chức lãnh đạo “có vấn đề” bị toà án hành chính
mời, họ nghiêm túc đi đến toà án hành chính để điều trần là việc bình thường.
Một quốc gia mà sự hoạt động của toà án hành chính còn quá im ắng mới là
không bình thường.
Văn hoá QLNN giữ vai trò quan trọng trong việc phát hiện những bất hợp lý của
nền hành chính nhà nước, từ đó sẽ thúc đẩy có hiệu quả tiến trình cải cách nền
hành chính nhà nước. Văn hoá QLNN kết hợp với văn hoá chính trị sẽ là động lực
tích cực trong việc hướng hoạt động QLNN vào những mục tiêu, những giá trị
được xã hội đang mong đợi.
Khi những tri thức văn hoá ăn sâu vào nhận thức của công chức sẽ tạo nên
những khuôn mẫu hành vi của mỗi công chức, mỗi cơ quan QLNN, điều chỉnh
quan hệ của họ đối với các đối tượng bị quản lý theo pháp luật. Không có văn
hoá QLNN thì khó có thể xây dựng được đạo đức công chức và nền hành chính
nhà nước trong sạch, vững mạnh.
2.2.Đối với xã hội
Với tư cách là một thành tố quan trọng của văn hoá, mỗi một bước phát triển
của văn hoá QLNN cũng chính là một bước phát triển của văn hoá dân tộc.
QLNN phải được nâng lên tầm văn hoá, thấm đậm thành tố văn hoá. Trong
QLNN mà không dựa trên nền tảng văn hoá thì có thể dẫn đến một thứ QLNN
siết chặt lại, tự trói lẫn nhau, tự trói chính mình, cấm chợ ngăn sông, đi ngược
lại quy luật phát triển, chà đạp con người… Nếu hoạt động QLNN như thế sẽ dẫn
xã hội đến khủng hoảng, sản xuất- lưu thông đình đốn, nhân dân đói khổ.
Khi sống trong một môi trường phi văn hoá, con người không những sẽ bị tước
đi các điều kiện để phát triển mà ngay cả tính mạng của họ cũng khó được bảo
toàn. Nhấn mạnh như vậy để thấy rằng, văn hoá QLNN không phải là những vấn
đề lý luận trừu tượng, mà nó được biểu hiện cụ thể trong thực tiễn đời sống, ảnh
hưởng sâu sắc trực tiếp đến sự sống còn của từng công dân, từng tổ chức, từng
doanh nghiệp và toàn xã hội.
Khi văn hoá QLNN phát triển đến một trình độ cao thì văn hoá QLNN không chỉ
là tri thức của các cơ quan QLNN, mà còn là tri thức mang tính phổ biển của mọi
công dân, mọi tổ chức. Khi đó, những thông tin phản hồi mang động cơ xây
dựng của các công dân, các tổ chức với cơ quan QLNN sẽ là động lực tích cực
trong việc phát triển và hoàn thiện văn hoá QLNN.
PGS. TS. Bùi Tiến Quý
TCCN kì I tháng 7/2006 (trang 29
Được đăng bởi hoangvanhoan- HVCT- HC KVI vào lúc 18:04 0 nhận xét
Thứ tư, ngày 27 tháng hai năm 2008
XÂY DỰNG CÁC HÌNH THỨC PHÂN CÔNG VÀ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG
1. Tổng quan về phân công và hiệp tác lao động
Khái niệm chung:
Chúng ta đã biết trong nền kinh tế quốc dân bao gồm có 3 hình thức phân công
lao động sau:

20. - Phân công lao động chung: Phân công lao động trong nội bộ một nền kinh tế
quốc dân; tức là chia các hoạt động của nền kinh tế thành các ngành riêng biệt;
- Phân công lao động đặc thù: Phân công lao động trong nội bộ một ngành
thành các ngành hẹp và đến các doanh nghiệp trong ngành;
- Phân công lao động cá biệt: Phân công lao động trong nội bộ một doanh
nghiệp.
Phân công lao động là một quá trình tách riêng biệt các loại lào động khác nhau
theo một tiêu thức nhất định trong điều kiện xác định của doanh nghiệp.
Thực chất là chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận tổ thành và
giao cho mỗi cá nhân phù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của họ. Sự
phân công lao động tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động trong một tổ chức,
một doanh nghiệp.
Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một
quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ
mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.
Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng
sức lao động. Phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tác được
và hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao động
càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu.
Yêu cầu của phân công lao động và hiệp tác lao động
Yêu cầu chung của sự phân công và hiệp tác lao động là phải bảo đảm sử dụng
hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy được tính chủ động và sáng tạo của mỗi
người, tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như sự
hứng thú của người lao động, đồng thời vẫn bảo đảm sử dụng có hiệu quả các
nguồn vật chất kỹ thuật như: máy móc thiết bị, vật tư trong quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân công lao động và hiệp tác lao động cần
chi tiết hoá yêu cầu chung trên thành các yêu cầu cụ thể trong từng doanh
nghiệp. Các yêu cầu của Phân công lao động và hiệp tác lao động là:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công lao động với
trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của
sản xuất.
- Đảm bảo mỗi người có đủ việc làm trên cơ sở mức lao động khoa học; công
việc phải phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người; nhằm mục
đích phát triển con người một cách toàn diện.
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh
nghiệp (vốn - vật tư - kỹ thuật và lào động).
Tuy nhiên, phân công và hiệp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phải
chú ý đến những giới hạn của nó. Các giới hạn đó thể hiện trên các mặt: kỹ
thuật - công nghệ, kinh tế, tâm - sinh lý lao dộng, xã hội, tổ chức.
Ý nghĩa của phân công lao động và hiệp tác lao động
Phân công lao động cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện

21. chuyên môn hoá sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao
năng suất lao động và hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Nhờ có chuyên môn hoá
mà doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo; người lao động nhanh chóng tích
lũy được kinh nghiệm trong sản xuất, doanh nghiệp có điều kiện thiết kế và sử
dụng các máy móc thiết bị chuyên dùng,...
Hiệp tác lao động trong doanh nghiệp nhằm phối hợp một cách tích cực và hài
hoà nhất mọi cố gắng của mỗi cá nhân và tập thể trong một điều kiện tổ chức -
kinh tế - kỹ thuật - xã hội xác định, nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vật
chất hiện có. Hiệu quả xã hội của sự hiệp tác là tăng khả năng làm việc của từng
cá nhân do có sự tiếp xúc xã hội mà nảy sinh sự thi đua giữa những người cùng
sản xuất và xuất hiện những động cơ mới, kích thích mới trong mối quan hệ giữa
người với người trong lao động.
2. Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp
Phân công lao động trong chức năng
Đây là hình thức chia tách các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh
nghiệp theo các chức năng và giao cho toàn thể những người lao động trong
doanh nghiệp. Theo cách này, doanh nghiệp có các chức năng sau:
- Chức năng quản lý chung
- Chức năng thương mại
- Chức năng tài chính
- Chức năng cung ứng vật tư - kỹ thuật
- Chức năng lao động - nhân sự
- Chức năng kỹ thuật - công nghệ
- Chức năng sản xuất
Công nhân sản xuất cũng được chia thành công nhân sản xuất chính và công
nhân sản xuất phụ.
Phân công lao động theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung trong toàn
doanh nghiệp. Tác dụng của phân công này giúp mọi cá nhân và bộ phận làm
việc đúng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của mình, đồng thời thực hiện tốt các
mối liên hệ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Phân công lao động theo công nghệ
Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác
nhau theo tính chất của quy trình công nghệ thực hiện chúng. Hình thức phân
công này quan trong nhất trong doanh nghiệp bởi vì nó phụ thuộc vào kỹ thuật
và công nghệ sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Theo cách này có các
hình thức phân công lao động sau đây:
+ Nghề
+ Các giai đoạn công nghệ chủ yếu
+ Các nguyên công
+ Các sản phẩm, chi tiết
Phân công lao động theo công nghệ cho phép hình thành một đội ngũ những
người công nhân (thợ) chuyên môn và lành nghề đảm bảo chế tạ ra những sản
phẩm chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc

22. Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các
công việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào độ
phức tạp khác nhau của công việc mà bố trí người lao động có trình độ lành
nghề tương ứng.
Trong các công việc hành chính và quản lý, người ta chia ra các trình độ từ sơ
cấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính và kỹ sư cao cấp.
Hình thức phân công này cho phép sử dụng một cách hợp lý nhất cán bộ, công
nhân; vừa tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề vừa tạo điều kiện trả công
lao động hợp lý.
3. Các hình thức hiệp tác lao động trong doanh nghiệp
Về nguyên tắc, tương ứng với 3 hình thức phân công lao động cũng có 3 hình
thức hiệp tác: Theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp công
việc. Nhưng thực tế sản xuất người ta thường nhìn nhận các hình thức hiệp tác
về không gian và thời gian.
* Về mặt không gian, trong doanh nghiệp có các hình thức hiệp tác cơ bản sau:
- Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng
- Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay trong một phân xưởng
- Hiệp tác giữa các người lao động trong tổ (đội) sản xuất
Hai hình thức đầu đã được nghiên cứu trong tổ chức và quản lý sản xuất và đã
ghi nhận rất rõ ràng và đã ghi nhận trong Điều lệ doanh nghiệp. Ở đây xét hình
thức thứ 3. Thông thường có các loại tổ sau đây:
+ Theo công nghệ có hai loại tổ: tổ sản xuất chuyên môn hoá và tổ sản xuất
tổng hợp.
Tổ sản xuất chuyên môn hoá gồm những công nhân cùng nghề để thực hiện
những công việc có quy trình công nghệ giống nhau.
Tổ sản xuất tổng hợp gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực hiện
một quá trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác nhau. Tổ tổng hợp có
thể chia thành ba loại tổ:
- Tổ tổng hợp phân công hoàn toàn, gồm các công nhân mà mỗi người làm một
việc khác nhau theo nghề và trình độ chuyên môn của mình.
- Tổ tổng hợp phân công không hoàn toàn
- Tổ tổng hợp không có phân công
+ Theo thời gian có 2 loại tổ: tổ theo ca và tổ thông ca (theo máy)
- Tổ theo ca là tổ mà tất cả các thành viên cùng làm việc trong ca
- Tổ thông ca là tổ mà các thành viên đi nhiều ca khác nhau, nhưng trên cùng
một máy.
* Hiệp tác về mặt thời gian được xem là sự phối hợp một cách nhịp nhàng các
phân xưởng, các phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cá
nhân trong từng đơn vị nhỏ để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch
dự kiến của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng cần tổ chức hợp lý các ca làm việc
trong một ngày đêm, bởi vì chệ độ đảo ca hợp lý vừa đáp ứng được các yêu cầu
của sản xuất vừa đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.
Hoàn thiện hiệp tác lao động là một tất yếu khách quan phù hợp với sự phát
triển của xã hội. Chúng ta thấy ở các nước phát triển:

23. a- Nhóm tự quản: nhóm này được phát triển vào những năm 1970 ở Nhật và sau
đó ở Mỹ, Thuỵ Điển. Nhóm tự quản gồm từ 10 đến 20 người, được giao toàn
quyền và chịu tách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định của quản trị sản
xuất. Mỗi cá nhân được xem như là một nhà quản trị, do đó sẽ phát huy được
hết tính tích cực, chủ động và sáng tạo của mình trong sản xuất - kinh doanh,
đồng thời tính tập thể cũng được đề cao nhất. Kết quả là các chi phí về lao động
và sản xuất đã giảm một cách đáng kể.
b- Nhóm chất lượng: gồm từ 5 đến 10 người được đào tạo đặc biệt để xác định
và giải quyết mọi khó khăn phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các
kiến nghị và biện pháp sẽ được nghiên cứu và áp dụng với sự giúp đỡ tích cực
của các phòng chức năng. Kết quả đã mang lại là vừa tiết kiệm chi phí vừa nâng
cao chất lượng sản phẩm.
c- Thời gian làm việc linh hoạt: Thực chất là người lao động trong một số giờ
nhất định bắt buộc phải có mặt tại cơ quan và phần thời gian còn lại sẽ được bố
trí thích hợp với điều kiện cụ thể của mình miễn là đảm bảo 8 giờ trong ngày.
Được đăng bởi hoangvanhoan- HVCT- HC KVI vào lúc 07:37 0 nhận xét
LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG KHOA HỌC
Platon: đưa ra nguyên lý “phân công chuyên môn hoá lao động”
Alecxandre: sử dụng cố vấn, tư vấn mỗi khi ra quyết định quản lý
Thời Trung cổ đóng góp rất ít cho khoa học quản lý. Đến thế kỷ 14. vấn đề quản
lý bắt đầu được chú trọng trở lại. Tại Ronido, người ta đã tổ chức lắp ráp tàu
theo dây chuyền, đã tiêu chuẩn hoá các yếu tố sản xuất, tiến hành hạch toán giá
thành, kiểm kê, đánh giá, khoán lương,..
Vào cuối thế kỷ 18, cách mạng công nghiệp lầm thứ 1 diễn ra ở Anh là chất xúc
tác thúc đẩy, tăng cường quản lý. Người ta nhận thức: tiền lãi của sản xuất -
kinh doanh phụ thuộc vào hiệu lực của quản lý.
Danich Mc.Callum qua thực tiễn quản lý công ty đường sắt Eric (Mỹ) 1854 -1857
đã nhấn mạnh chức năng tổ chức và kiểm tra của quản lý. Ông nêu ra 6 nguyên
tắc cơ bản trong quản lý:
- Phân công trách nhiệm đúng đắn
- Trách nhiệm phải phù hợp với từng người và trao đủ quyền hành để hoàn
thành nó
- Có phương tiện để kiểm tra việc hoàn thành trung thực trách nhiệm
- Phải báo cáo nhanh chóng những sai lệch để điều chỉnh
- Những thông tin phải được qua hệ thống báo cáo và kiểm tra hàng ngày nhằm
không gyây khó khăn cho cán bộ chủ chốt và không làm giảm ảnh hưởng của họ
với cấp dưới.
- Phải có một hệ thống không chỉ tạo điều kiện cho người quản lý “tổng hợp lập
tức phát hiện sai lầm, mà còn chỉ ra được những người làm việc chểnh mảng.
Tay Lor (người Mỹ, 1856 -1915) được coi là cha đẻ của môn khoa học quản lý đã
nghiên cứu, tìm ra cách tác động hữu hiệu vào thói thụ động, dựa dẫm của
người thừa hành. Cách tác động của ông là tách nhỏ công việc giao cho nhân
công chuyên môn thực hiện + khoán trước mức lương + giám sát từ nhiều phía.
Ông sinh ở Philadelphie (Mỹ), ham học sinh ngữ. Từ nhỏ ông ưa sự rõ ràng,

24. chính xác, ghét sự phỏng chừng. Nhưng vì tật ở mắt, ông không học được nhiều
và năm 18 tuổi ông xin làm việc trong một xưởng, ông chỉ có một tờ chứng chỉ
thợ tập nghề. Người ta cho ông làm lao công.
Năm 1878, ông làm cho một cồng ty thép Midvale, lần lượt làm đủ công việc
trong nhà máy. Ba năm sau ông làm cho năng lực sản xuất của hãng tăng lên
gấp đôi. Ba năm sau nữa ông được thăng lên chức chánh kỹ sư.
Năm 1890, ông làm quản lý công ty Manufacturing Investment. Thời buổi đó khó
khăn, ông không thành công; năm 1893 ông xin thôi và từ đó đem hết tâm trí
vào sự thực hành phương pháp của ông để tổ chức công việc các xưởng.
Từ năm 1900 trở đi, ông về khu vườn của ông ở Philadelphine, xuất bản bút ký
và luận văn. ông dùng 10 cách sau:
1. Dùng máy móc, khí cụ tinh xảo hơn, hợp với công việc và tài năng của mỗi
người (Tân thức hoá)
- Máy móc, đồ dùng phải hợp với việc: VD: một người ở quê, cứ 3 ngày một lần
ra chợ bán một gánh rau, nếu mua 1 xe tải để chở rau, lợi không thấy mà sạt
nghiệp. Vậy, trước khi sắm máy mới, hoặc đổi máy cũ, phải tính toán kỹ xem có
lợi không. Tân thức hoá phải hợp lý; phải cân nhắc trong lợi hại khi dùng máy
móc, thiết bị.
- Đồ dùng phải hợp với người làm. Taylor làm ở công ty Thép Bethlehem, dùng
500 thợ xúc quặng đổ vào xa rùa. Ông thí nghiệm: Ộng dùng 2 người thợ xúc rất
giỏi, để họ làm xa nhau, lại đặt thêm 2 thợ nữa ở bên cạnh mỗi người thợ đó, để
xem cách họ làm và đo thời giờ làm. Ngày đầu ông dùng 1 cáci xẻng đựng được
19 kg và ông tính mỗi ngày người thợ xúc được 25 tấn quặng.
Ít lâu sau, ông rũt bớt bề mặt xẻng đi, cho nó còn được 16 kg và dùng xẻng đó
thì được 30 tấn quặng mỗi ngày. Khi bề mặt chỉ còn 9-10 kg thì số quặng đựoc
xúc cao nhất. Nếu rút nữa còn 6-7 kg thì số quặng rút đi tiếp.
2. Phân công (chia việc) cho từng người chuyên môn. Chia một sự khó khăn ra
làm nhiều cái dễ. Phải phân công cho hợp lý -> phân công đưa tới chuyên môn:
sự chuyên môn làm cho người ta khéo léo và làm cho máy móc sản xuất liên tục,
khỏi phải nghĩ.
Phân công đưa tới nhất luật hoá mẫu mực: sự phân công đưa tới sự dùng mỗi
một cái máy chuyên vào một việc nhỏ: có máy chuyên cắt thiếc, có máy chuyên
làm nút chai bằng những miếng thiếc đó, có máy chuyên lắp nút đó vào miêng
chai. VD: Nếu phải làm 10 kiểu nút thì tất nhiên phải có 10 kiểu máy. Như vậy
tốn tiền lắm. Nếu một hãng phải làm 10.000 cái nút mỗi ngày, một cái máy làm
một ngày thì xong, nay có tới 10 cái máy, tất nhiên chỉ có vài cái máy chạy độ
vài giờ một ngày, còn những máy khác phải nghỉ. Như vậy, tốn tiền lắm. Cho
nên phải bỏ bớt nhiều kiểu nút đi, chỉ giữ một vài kiểu nào thông dụng để làm
mẫu mực thôi.
3. Công việc đó gọi là nhất luật hoá mẫu mực của đồ dùng và hoá vật. Nhất luật
hoá có 3 mục đích:
+ Làm cho giản tiện, nghĩa là loại bớt những kiểu mẫu không có lợi gì cho người
tiêu thụ. Hồi trước có 132 kiểu ngòi viết, 119 kiểu gạch xây tường
+ Làm cho hợp nhất: Những kiểu nào kích thước gần như nhau thì thua lại làm

25. một kiểu.
+ Chỉ rõ những đặc điểm của những kiểu đã giữ lại làm mẫu mực và sắp đặt
thành từng loại cho những nhà sản xuất theo những kiểu đó mà chế tạo và
người dùng biết lựa thứ mà mua.
4. Hợp lý hoá cách thức làm việc bằng cách: nghiên cứu cử động - đo và tính thì
giờ làm việc. Danh từ hợp lý hoá mới được thông dụng từ năm 1926, hồi mà các
xí nghiệp Âu, Mỹ đua nhau dùng phương pháp của Taylor để tăng năng suất lên
và hạ giá vốn. Trên 2000 năm trước, Trung Quốc có câu “Tin hết ở sách không
bằng không có sách”. Tìm cách làm việc cho hợp lý là hợp lý hoá. Do đó:
- Nghiên cứu cách làm: Bất kỳ nghề gì cũng có thợ khéo và thợ vụng. Taylor hỏi
theo “Tại sao người đó không biết cách làm? và cách làm phải ra sao? ông ta
nghiên cứu kỹ nó, thí nghiệm nó, sau chép ra giấy đưa cho thợ làm.
- Nghiên cứu cử động:
+Trong khi nghiên cứu cách làm, ông chia công việc ra nhiều việc nhỏ, phân tích
một cử động ra nhiều cử động nhỏ, bỏ hết những công việc không cần thiết
cũng như những cử động vô ích cho khỏi mất thì giờ, khỏi phí sức, rồi ông đo
đồng hồ xem cử động mất bao nhiêu giây, mỗi công việc mất mấy phút. VD: Thợ
lấy đất cầm xẻng cắm xuống đất rồi lấy sức hai cánh tay đè lên cán xẻng cho
xẻng ăn sâu xuống đất. Ông thấy vậy mau mệt và chỉ cho họ cách đặt cánh tay
phải lên trên đùi bên phải rồi đè bằng cả sức nặng của thân họ xuống cái xẻng.
Nghề xây tường có từ bốn, năm nghìn năm. Gilbreth (một đồ đệ của Taylor) hồi
đó chưa cầm gạch lần nào mà dám có ý nghĩa nghi ngờ sự hoàn thiện của nghề
đó, thật cũng hàng tâm thay!
Ông nhận xét, suy nghĩ và thấy người thợ nề làm mất 18 cử động - > rút xuống
còn 5 cử động. Từ việc trước đây chỉ xây được 120 viên gạch mỗi giờ thì nay xây
được 350 viên.
Ông có 12 đứa con. Khi ông đi đâu về, muốn kêu chúng lại, huýt một tiếng còi
rồi cầm đồng hồ lên xem trong 6 giây chúng đã tụ họp đủ chung quanh -> ông
muốn cho chúng tập thói quen.
Các con ông phải rửa chén lấy. Ông quay phim khi chúng rửa để xem cử chỉ nào
vô ích nào mà bỏ đi.
+ Muốn nghiên cứu cử động để bỏ những cử động vô ích hoặc mau mệt đi, ta
phải nhớ những luật sau:
- Duỗi một bắp thịt ra thì không mệt. Có nó lại mới mệt. Càng co nhiều càng
mệt. Càng co lâu càng mệt.
- Co nhanh chừng nào thì mau mệt chừng ấy.
- Co theo một tốc độ nào đó ta có thể làm được nhiều việc nhất và ít mệt nhất.
- Công việc làm càng mau thì bắp thịt càng được mau duỗi, nghĩa là mau được
nghỉ.
- Khi làm một công việc nào, nếu ta được lợi về sức nhanh thì mất về sức mạnh,
trái lại nếu được lợi về sức mạnh thì mất về sức nhanh. VD: cái đĩa xe máy càng
lớn, nhiều răng thì đạp càng nhẹ (lợi về sức mạnh) nhưng xe đi càng chậm (thiệt
về sức nhanh). Trái lạid dĩa càng nhỏ, càng ít răng thì ta đạp ce càng nặng (thiệt
về sức) nhưng xe đi càng nhanh (lợi về sức nhanh).

26. - Làm nặng quá thì mau mệt, nhẹ quá thì chậm: làm nhanh quá cũng mau mệt.
Có một tốc độ lợi nhất và khí cụ cũng có sức nặng hợp cho ta nhất,
- Khi mệt phải nghỉ ít nhất là 4 phút.
- Tiết điệu của công việc
- Tiết điệu là cái nhịp nhanh hay chậm, dài hay ngắn.
- Tiết điệu có 3 nguyên tố: tốc độ (nhanh hay chậm); thời gian (lâu hay mau),
cường độ (mạnh hay yếu)
- Binet nghiên cứu tiết điệu của chữ viết, tuỳ theo tốc độ viết:
+ Gạch một đường thẳng hay tròn, khi tới giữa đường ta gạch mau hơn ở đầu
đường và cuối đường.
+ Có sự thay đổi gì bất ngờ thì tốc độ chậm lại
+ Khi viết càng mau thì chữ càng nhỏ đi và càng liền với nhau, những càng thưa
ra.
- Một người khác nghiệm rằng muốn cho vừa mau vừa ít mệt:
+ Bắt đầu cử động mỗi phút 20 lần
+ Bàn tay mặt khi đưa đi đưa lại độ 10
- Suy nghĩ và nói cũng có liên lạc với cử động. Vừa đi vừa suy nghĩ thì ý tới dễ
dàng. Đương đi, có điều gì nghi ngờ trong ý nghĩ thì chân cũng tự nhiên ngừng
lại.
- Muốn tổ chức công việc phải tính trước thì giờ làm việc: VD ta có hai công việc:
lấy đất ở dưới hầm lên miệng hầm, xúc đất ở miệng hầm đổ vào xe rùa. Công
việc thứ nhất lâu bằng hai công việc thứ nhì chẳng hạn. Nếu ta biết tính trước
như vậy, ta sẽ đặt 2 người ở dưới, 1 người ở trên, để cho người ở trên luôn có
công việc làm.
5. Chuẩn bị công việc: Sau khi đã định cách làm việc và đo thì giờ làm việc, phải
chuẩn bị công việc, nghĩa là dự bị sẵn sàng đầy đủ bằng cách:
- Vẽ rỗ mỗi bộ phận của hoá vật ta định chế tạo
- Vẽ một hình chỉ rõ cách ghép các bộ phận ra sao cho thành hoá vật.
- Viết chỉ thị rõ công việc phải làm ra sao và bằng những đồ dùng nào.
- Ghi thì giờ cần thiết để làm mỗi bộ phận, rồi cộng lại xem cần mất bao nhiêu
thời gian.
- Tính phí tổn để làm mỗi việc
- Vẽ những biểu đồ liên lạc để tìm cách rũt bớt quãng đường đi lại cho khỏi mất
thì giờ.
Chuẩn bị là định trước, chứ không phải là nhất định, nếu thấy chỗ nào bát tiện
thì phải sửa đổi ngay, chuẩn bị lại.
6. Phối trí công việc: Có chuẩn bị công việc rồi mới phối trí công việc được. Phối
chí là sắp đặt ra sao cho công việc này tiếp theo liền công việc khác không bị
gián đoạn. Phối trí có ý nghĩa:
- Cho lúc nào thợ cũng có công việc
- Cho máy chạy luôn luôn không ngừng.
Muốn chuẩn bị công việc, phải làm những đồ biểu kế hoạch và phương pháp làm
chuyền
7. Kiểm soát công việc: Kiểm soát những gì:

27. - Kiểm soát thì giờ
- Kiểm soát chi phí
- Kiểm soát nguyên liệu
- Kiểm soát kỳ hạn
- Kiểm soát chất lượng sản phẩm
8. Định số nguyên liệu cần phải dự trữ:
- Dự trữ tối thiểu
- Dự trữ phòng xa
- Dự trữ tối đa (dự trữ tối thiểu + dự trữ phòng xa)
9. Tính cách trả công sao cho thợ hăng hái làm
10. Cho họ những hoàn cảnh thuận tiện để làm việc.
+ Công việc phải hợp với tâm lý và sinh lý mỗi người: Tâm lý đàn bà khác đàn
ông. Đàn bà có lòng nhân từ nhưng phần tình cảm thắng lý trí cho nên rất tận
tâm những cũng rất cô chấp. Đàn ông, vì lý trí thắng tình càm, cho nên sáng
suốt hơn, quả quyết hơn nhưng có phần ích kỷ. Ngoài ra có người nóng nảy, có
người điểm tĩnh, có người hăng hái, có người điềm tĩnh,... Về sinh lý có hạng
người bắp thịt nổi khắp mình, có người toàn thân chỉ là một bó gân hoặc một
bao mỡ.
+ Cách lựa chọn: Phải lựa chọn theo:
- Thị hiếu: cái mà ta ưu thích, ham mê. Nhưng cũng có khi thị hiếu không hợp
với tài năng -> giải thích. Đại khái “những người hung tơn thường làm nghề đồ
tể, những người lãnh đạm, có thứ tự, giỏi lý luận, biết tự chủ, thường lựa nghề
kỹ sư, nhưng ví tít giao du cho nên không nên cai quản một xí nghiệp. Kẻ ưa
tĩnh, không chịu bó buộc, bao giờ cũng lựa chọn nghề tự do. Những thày thông
thày ký phần nhiều là những người gầy ốm, ít vui, chăm chỉ, kiên tâm, có thứ tự,
ít hoạt động, có ý tứ, cẩn thận, cần kiệm và hay lo xa. Trái lại những người bán
hàng, giao thiệp nhiều, thường là người tròn, mập, có óc thực tế, nhưng không
cần kiệm và ít thành thật”.
- Lựa chọn người theo tài năng: về thể chất (vác nặng, tài leo, tài lặn,..); giác
quan (tay khéo, mắt nhanh, tai thính,...); trí tuệ (nhớ dai, mau hiểu, dễ chú ý,
giàu tưởng tượng,...). Muốn đoán được tài năng mỗi người, phải biết thể chất và
tính tình họ.
+ Những hoàn cảnh thuận tiện để làm viêc:
- Ăn uống: Cần trả công cho thợ đủ sống. Họ có sống mới làm việc được. VD ở
Pháp người ta đã tính toán: Không làm việc gì cần có: 2.500 - 3.000 calo; Làm
việc nhẹ: 3.000 - 3.600 calo; Làm việc năng: 5.000 calo.
- Ánh sáng: Ánh sáng tự nhiên - hướng xưởng về hướng bắc, 2 bên hông là
tường, phía trước phía sau là kính. Những kính đó lên quét sơn đặc biệt cho anh
nắng chiếu qua được mà không cho tia năng xuyên qua. Ánh sáng nhân tạo:
muốn cho đủ ánh sáng phải có từ 5-10 lux ở ngoài sân tại các lối đi; 20-30 lux
trong những kho chứa đồ; 50 lux trong phòng giấy; 100 - 200 lux trong phòng
vẽ, phòng may vá; trên 1500 lux trong phòng mổ. Đồng thời nghiên cứu các
cách chiếu sáng: chiếu sáng chung cả phòng làm việc; chiếu sáng riêng chỗ làm
việc; chiếu sáng hỗn hợp; chiếu sáng trực tiếp; chiếu sáng gián tiếp; chiếu sáng