Ifrei Ecuador 2011

©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 1
IESE
Índice deentornos FamiliarmenteResponsables(eFR)
en elmundoy en Ecuador
Prof. Nuria Chinchilla
Prof. MireiaLas Heras

©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 2©IESE Business School -Barcelona -2011
En colaboración con:

Empresas patrocinadoras del Centro Internacional de Trabajo y Familia:

Agradecimiento especial
El IESEy el IDEdan unagradecimiento especial a la empresa NIRSA,a todos sus directivos y colaboradores, por su valiosa
contribuciónal presente estudio luegode habercompletado una cantidad representativa decuestionarios.

Objetivo principal
Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre su
salud, su vínculo de lealtad, su intención de dejar la empresa, y su satisfacción.

Modelo general de investigación
El País
Legislación Cultura y valores
El Individuo
Características
individuales
Responsabilidad y
rol en el hogar
Políticas
Entorno Laboral
Supervisor
Cultura
Tu entornoFR Organizativos Individuales
Impactoen los Resultados

Modelo eFR (entorno Familiarmente Responsable)
EnriquecedoraContaminante
BC
AD
EnriquecedorContaminante
BC
AD
DiscrecionalSistemático
A. El entorno sistemáticamente facilita la
conciliación laboral-familiar
B. Elentorno ocasionalmente facilita la conciliación
laboral-familiar
C. Elentorno ocasionalmente dificulta la conciliación
laboral-familiar
D. El entorno sistemáticamente dificulta la
conciliación laboral-familiar

Estructura del estudio IFREI
A. Políticas FR
1. Flexibilidaden tiempoy espacio
2. Apoyofamiliar
3. Información
4. Permisode maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
2. Apoyoinstrumental
3. Gestiónde políticas
4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intenciónde dejarla
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepcióndel apoyodela
organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Saludgeneral
2. Enriquecimientofamilia
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon el
equilibrio trabajo/familia
Características Individuales
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición

Estudio mundial IFREI:
en marcha en 22 países
Metodología: cuantitativa
Instrumento: cuestionarios
estructurados
Años: 2010-2011
AMÉRICADEL SUR
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
Perú
Venezuela
EUROPA
Alemania
Italia
PaísesBajos
Portugal
España
ÁFRICA
Kenia
Nigeria
ASIA & OCEANÍA
China
Filipinas
Nueva Zelanda
AMÉRICADEL NORTE Y CENTRAL
Canadá
CostaRica
El Salvador
Guatemala
México

Estudio mundial IFREI hasta hoy (Mayo 2011)
AMÉRICADEL SUR
3537participantes
58%
AMÉRICADEL NORTE Y
CENTRAL
386participantes
6%
ÁFRICA
402participantes
7%
ASIA & OCEANÍA
499participantes
8%
EUROPA
1275participantes
21%
Total de participantes: 5449

Participación en el estudio mundial IFREI
Con niños
Sin niños
Con niños
Sin niños
Mujeres: 2161 / 40%
Mujeres con niños:
54%
Mujeres sin niños:
46%
Hombres: 3288/ 60%
Hombres con niños: 66%
Hombres sin niños:
34%
Mujeres sin responsabilidad directiva:
48%
Hombres con responsabilidad
directiva: 61%
Hombres sin responsabilidad directiva:
39%
Mujeres con responsabilidad directiva:
52%
60%
40%
49%
51%
71%
29%
60%
40%

54%
46%
Estudio IFREI en Ecuador
Mujeres sin responsabilidad directiva:
68%
Hombres con responsabilidad
directiva: 34%
Hombres sin responsabilidad directiva:
66%
Mujeres con responsabilidad directiva:
32%
Con niños
Sin niños
Con niños
Sin niños
Mujeres: 123 / 27%
Mujeres con niños:
59%
Mujeres sin niños:
41%
Hombres: 340 / 73%
Hombres con niños: 69%
Hombres sin niños:
31%
62%
38%
69%
31%
71%
29%

Percepción del entorno laboral por parte de los empleados
 10% percibe que su entorno sistemáticamente
facilita laconciliación laboral-familiar
 29% percibe que su entorno ocasionalmente
dificulta la conciliación laboral-familiar
BC
AD
10%
29%49%
12%

Percepción del entorno laboral por parte de los empleados
BC
AD
6%
35%54%
5%

entorno Familiarmente Responsable
(eFR): políticas

Políticas FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidaden tiempoy espacio
2. Apoyofamiliar
3. Información
4. Permisode maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
3. Gestióndepolíticas
4. Modelo
1. Intenciónde dejar la
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
Entorno FR
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia

Políticas FR
Son aquellas prácticas formalizadas dentro de una empresa que apoyan la conciliación trabajo-familia de los colaboradores,
proporcionandoflexibilidad tantoen el tiempo como en el espacio. También son aquellas prácticas que proporcionan apoyo profesional,
servicios y beneficios familiares que van más alláde una retribución económica.

Políticas FR
 Teletrabajo:trabajoatiempoparcialo completodesdeel hogaru otro
lugarfueradela empresa
 Trabajoatiempoparcialo compartido
 Flexibilidadde horario
Flexibilidad en el tiempo y el espacio
 Asesoramientoprofesional
 Asesoramientopersonal
Apoyoprofesional yfamiliar
 Acceso fácila informaciónsobrelaconciliación laboralyfamiliar
 Seminarios/talleres/sesionesinformativassobrela conciliaciónlaboral
yfamiliar
Servicios referentes atemas familiares
 Guarderíaen laempresa
 Subsidioparalaguardería
Beneficios paralafamilia

Políticas FR
Impacto
positivo de políticas
familiarmente responsables
Personas
Empresa
Sociedad

Políticas FR:
impacto en las personas
Las políticas FR tienen un impacto en las personas, pues les facilitan organizarsu tiempo de trabajode modoque no interfiera odificulte
las responsabilidades con lapropia familia. Las políticas FR además tienden a disminuir el tiempo dedesplazamientos, y por lotanto, a
favorecer el rendimiento.

Políticas FR:
impacto en las empresas
Las políticas FR tienen un impacto positivo en la empresa pues pueden facilitar horariosmás ampliosde atención al público, menores
gastos porabsentismo laboral,y mayorimplicación de las personas en su trabajo.
Las políticas FR son esencialmente necesarias y positivas en industrias osectores que experimentan cambios de producto ode servicio
constantes y rápidos,dónde el valorañadidode los empleados es mayor.

Políticas FR:
impacto en la sociedad
Las políticas FR tienen un impacto directo en la sociedad al facilitar la disminución de la contaminación ambiental debido al menor
número de desplazamientos de los trabajadores. También se reducen los costos en servicios salud, ya que las políticas FR facilitan la
disminución del stress y otras enfermedades relacionadas. Las políticas FR tienen un impacto positivo también en el nivel educativo del
país ya que los padrespueden involucrarse más en la educación delos hijos, con el consiguiente rendimiento escolar así como
disminución de adicciones y de criminalidad.

Políticas FR:
flexibilidad enel tiempo
El gráfico“Políticas FR: flexibilidad en el tiempo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Porfavor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
 Trabajoa tiempo parcial (reducción de horaslaborables a cambio de un salariomenor)
 Semana comprimida (medio día libre a cambio de trabajarmás horas el resto de la semana)
 Trabajocompartido (un acuerdo para que las responsabilidades de un puesto a tiempo completo sean compartidas entre dos omás
empleados)

14%
25%
33%
18% 18%
46%
24% 25%
29%
25%
15%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Trabajo atiempo parcial Semanacomprimida Trabajo compartido
Políticas FR:
flexibilidad en el tiempo
Hombresnivel nacional
Hombresenelmundo
Mujeresenel mundo
Mujeresnivelnacional

Políticas FR:
flexibilidad enel tiempo y espacio
El gráfico“Políticas FR: flexibilidad en el tiempo yespacio” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Horariode trabajo flexible
 Teletrabajo (un acuerdo que permita a los empleados realizarsus tareas desde ubicaciones alternativas)

36%
60%
31%
47%
32%
58%
28%
45%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Teletrabajo Horario flexible
Políticas FR:
flexibilidad en el tiempo y espacio
Hombresenelmundo
Mujeresenel mundo

Políticas FR:
apoyo familiar
El gráfico“Políticas FR: apoyo familiar”se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Guardería en el centro de trabajo
 Subsidio parael cuidado de niños o parala asistencia de dependientes
 Excedencia paracuidar de un familiar

6%
20%
40%
4% 4%
27%
13%
22%
44%
9%
6%
31%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Guardería Subsidio para cuidado de niños Excedenciapara cuidar
deunfamiliar
Políticas FR:
apoyo familiar
Hombresen elmundo Mujeresenel mundo

Políticas FR:
baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal
El gráfico“Políticas FR: bajade maternidad y paternidadmás allá del mínimo legal” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario:
 Permiso de maternidad más allá del mínimo legal
 Permiso de paternidad más allá del mínimo legal

Políticas FR:
baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal
Baja de maternidad
más alládel mínimo legal
Baja de paternidad
más alládel mínimo legal
Hombresen elmundo
Mujeresenel mundo
25% 27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baja de maternidad
22% 21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baja de paternidad

Políticas FR:
información
El gráfico“Políticas FR: información” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario:
 Asesoramiento profesional ypersonal
 Información sobre guarderías y escuelas osobre centros de díaoresidencias de ancianos
 Fácil acceso a información sobre las prestaciones parala conciliación de la vida familiary laboralen su empresa
 Seminarios, talleres osesiones de información sobre laconciliación de la vidalaboraly familiar

50%
19%
37% 37%
53%
7%
35%
72%
48%
21%
38%
35%
53%
9%
30%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Asesoramiento
profesional y/o personal
Información sobre
guarderías, escuelaso
residenciasde ancianos
Información sobre
prestacionespara la
conciliación
trabajo-familia
Seminarios& talleres
sobre laconciliación
trabajo-familia
Políticas FR:
información
Hombresen elmundo Mujeresenel mundo

(eFR): supervisor

Supervisor FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidadentiempoy espacio
2. Apoyofamiliar
3. Información
4. Permisodematernidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
3. Gestiónde políticas
4. Modelo
1. Intencióndedejarla
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepcióndelapoyode la
organización
Entorno FR
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia

Supervisor FR
Un supervisor familiarmente responsable es aquél que se hace cargo de las demandas familiares de sus colaboradores y, respetando la
libertad personal, apoya y facilita la conciliación trabajo-familia,promueve la utilización deprácticas familiarmente responsables y se
muestra abierto ysensible a estas cuestiones.

Supervisor FR:
apoyo emocional del supervisor
Losgráficos “Supervisor FR: apoyo emocional del supervisor” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?
(1 =Totalmente de acuerdo /7 =Totalmente en desacuerdo)
 Misupervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales ypersonales
 Misupervisor dedica tiempo paraconocer mis necesidades personales
 Me siento cómodo hablando con mi supervisor sobre mis conflictos laborales y personales
 Misupervisor y yo hablamos pararesolver eficazmente los conflictos laborales y personales

Supervisor FR:
supervisores que demuestran excelente apoyo emocional
En el mundo Anivel nacional
Mujeres
Hombres
31%
35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
46%
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Supervisor FR:
las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor
El gráficomuestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor
(calificación de6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
HombrejefeMujerjefa
Mujer subordinadaHombre subordinado
30%
41%36%
31%
51%
55%42%
48%

Supervisor FR:
apoyo instrumental del supervisor
Losgráficos “Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor” se refieren ala siguiente pregunta de la cuestionario:
¿Está de acuerdo con lasiguiente declaración?
 Confíoen mi supervisor parasolucionar los posibles conflictos laborales y personales

Supervisor FR:
supervisores que demuestran excelente apoyo instrumental
44% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
Mujeres
Hombres
59%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Supervisor FR:
las percepciones del excelente apoyo instrumental del supervisor
HombrejefeMujerjefa
40%
50%45%
45% 64%
63%52%
61%

Supervisor FR:
gestión de políticas del supervisor
Losgráficos “Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor” se refieren a lasiguiente pregunta:
 Misupervisor organizael departamento de modoque beneficie alos empleados ya la empresa

Supervisor FR:
supervisores que demuestran excelente apoyo en gestión de políticas
Mujeres
Hombres
43% 44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
75%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Supervisor FR:
las percepciones del excelente apoyo en gestión del políticas del supervisor
HombrejefeMujerjefa
39%
51%46%
44%
70%
73%75%
75%

Supervisor FR:
el supervisor como modelo a seguir
Losgráficos “Supervisor FR: el supervisor comomodelo aseguir” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:
(1 =Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
 Misupervisor es un buen modelo de conciliación en el trabajo yfuera del trabajo

Supervisor FR:
supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir
38%
42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
Mujeres
Hombres
61% 63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Supervisor FR:
las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir
El gráficomuestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en
una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
HombrejefeMujerjefa
37%
46%39%
37% 60%
66%52%
64%

(eFR): cultura organizativa

Cultura organizativa FR
A. Políticas FR
2. Apoyofamiliar
3. Información
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
Entorno FR
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferencias de
trabajo
D. Estilos de
transición
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia

Cultura organizativa FR
Una cultura organizativaFR es aquella que favorece la conciliación trabajo-familia:
 Las personas que hacen uso de políticas de flexibilidad son valoradas por su aportación a la empresa y no penalizadas por el uso de
políticas de flexibilidad.
 Respeta las cargas de trabajo de las personas y no se crean expectativas de que las personas deben poner su trabajo constantemente
pordelante de su familia.

Cultura organizativa FR:
respeto de los colegas a las excedencias por paternidad-maternidad
El gráfico“CulturaorganizativaFR: colegas que respetan las excedencias porpaternidad-maternidad” se refiere alas siguientes preguntas
del cuestionario:
(1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)
 Muchos empleados están molestos cuando hay padresque toman largasexcedencias paracuidar de un hijo recién nacido oadoptado
 Muchos empleados están molestos cuando hay madres que toman largas excedencias paracuidar de un hijo recién nacido oadoptado
En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7,más FR es la cultura.

colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad
El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos porlasbajas. Porlo tanto, es una cultura FR.
42% 42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
Mujeres
Hombres
41%
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2

consecuencias negativas para la carrera
El gráfico “CulturaorganizativaFR: consecuencias negativas parala carreraa causa de comportamiento FR” se refiere a las siguientes
preguntas del cuestionario:
 En esta organización los empleados que participan en los programas que están a su disposición (ej. trabajoa tiempo parcial o puesto
compartido) son percibidos como menos comprometidos con el desarrollode sus carreras que los que no participan en estos
programas
 Rechazar una promoción otrasladopormotivos familiares, daña seriamente laevolución de su carreraen esta organización
 En esta organización los empleados que utilizan horarioflexible tienen menos probabilidades deavanzaren sus carreras que los que no
lo utilizan

consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR
El 1-2 significa que no hayconsecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.
18%
24%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
Mujeres
Hombres
22%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2

las expectativas con respecto a la carga y las horas de trabajo
El gráfico “CulturaorganizativaFR: expectativas FR con respecto a lacarga de trabajo” se refiere a las siguientes preguntas del
cuestionario:
 Paraprosperar en esta empresa, unodebe trabajarmás de 50 horas a lasemana, yasea en el trabajooen casa
 Se espera que los empleados sigan trabajandoen casa por la noche y/olos fines de semana
 Se espera que los empleados pongan su trabajopordelante de su familia
 Paraser bien vistos porla dirección los empleados deben poner constantemente su trabajopor delante desu familia o de su vida
personal

expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo
El 1-2 significa que no hayexpectativas respecto a la cargay las horas de trabajo.Por lo tanto, es una cultura FR.
49%
51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2
Mujeres
Hombres
60%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-71-2

Características individuales: estrategias
de afrontamiento

Estrategias de afrontamiento
A. Políticas FR
2. Apoyofamiliar
3. Información
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
Entorno FR
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición

Estrategias de afrontamiento
Las estrategias de afrontamiento describen los métodos que adoptan las personas parasuperar desafíos y cumplir con todo aquello a lo
que se han comprometido en el hogary en el trabajo.
Las estrategias de afrontamiento consisten en:
 Planificar el trabajodiarioy la priorizaciónde diferentes tareas
 Buscar el apoyo emocional y material en círculos familiares yde amistad

Estrategias de afrontamiento:
planificar y priorizar
Losgráficos “Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar”se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario:
(1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)
 Planifico y organizomi tiempo de trabajo
 Priorizoy hago lo más importante en primer lugar
 Trabajode modoeficaz paraacabarlas cosas rápidamente
 Planifico y organizocómo realizartodo lo que debo

Noplanificomi trabajo Planificomi trabajo
Mujeresenel mundo
Hombresen elmundo
1%
43%
55%
1%
36%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2 3-5 6-7

0%
17%
83%
0%
13%
87%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2 3-5 6-7
Noplanificomi trabajo Planificomi trabajo

buscar apoyo social
El gráfico“Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario:
 Hablo demis sentimientos conalgunas personas que no están directamente involucradas
 Tengo amigos con los que hablo de temas que me importan
 Busco el tratocon personas que me comprenden
 Pido a algún familiarque me ayude cuando lo necesito
 Mifamilia me ayuda si tengo un problema

39%39% 37%
40%
25%
31%
19%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
buscarapoyo social
Sinniños Conniños
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Hombres:
Mujeres:

Característicasindividuales: preferencia por
segmentación ó integración

Preferencia por segmentación ó integración
A. Políticas FR
2. Apoyofamiliar
3. Información
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
Entorno FR
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición
A. Estrategias de
afrontamiento

Preferencia por la integración ó segmentación
Algunas personas prefieren establecer barrerasde manera tal que el trabajoy la familia no se superpongan yestén totalmente separados
(segmentación). Otrasprefieren unir los dos ámbitos (integración).
La preferencia porla segmentación oporla integración son dos extremos deun continuo. En un extremo, la vida laboraly familiarno se
superponen nunca; en el otroextremo, comparten el tiempo yespacio.
De porsí, no es mejor una preferencia u otra. Sin embargo, sí que es importante que el modo de trabajarde la empresa facilite que se
cumplan las preferencias de la persona, bien sean éstas de integración ode segmentación.

Preferencia por la integración ó segmentación:
trabajar en casa
Losgráficos “Preferencia porintegración ósegmentación: trabajaren casa”se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Hasta qué punto son aceptables paraUsted las siguientes afirmaciones?
(1= De ningún modo /7= Totalmente)
 Que se espere que trabaje mientras está en casa
 Que deba pensar en el trabajo mientras está en casa
 Que tenga que seguir pensando en el trabajo una vez que ha dejado el lugarde trabajo
 Que se espere que se lleve trabajoa casa

es aceptable trabajar en casa
Mujeres
Hombres
4% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
4% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

es inaceptable trabajar en casa
Mujeres
Hombres
60%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
78%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

llevar cuestiones familiares al trabajo
Losgráficos “Preferencia porintegración ósegmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo”se refieren alas siguientes preguntas
del cuestionario:
¿Hasta qué punto son aceptable paraUsted las siguientes afirmaciones?
(1= De ningún modo /7= Totalmente)
 Solucionar temas familiares en el trabajo
 Pensar en asuntos de familia en el trabajo
 Hacer gestiones familiares mientras está trabajando

es aceptable llevar cuestiones familiares al trabajo
Mujeres
Hombres
6% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
4% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

es inaceptable llevar cuestiones familiares al trabajo
Mujeres
Hombres
50%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
78%
73%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

Característicasindividuales:
preferencias de trabajo

Preferencias de trabajo
A. Políticas FR
2. Apoyofamiliar
3. Información
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
Entorno FR
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición
B. Preferencia
integración ó
segmentación
A. Estrategias de
afrontamiento

Preferencias de trabajo
Se define como la razónolas razonespor las cuales una persona decide trabajaren una tarea oempleo en particular. Se establecen tres
tipos: preferencia pormotivos extrínsecos, preferencia pormotivos intrínsecos y preferencia pormotivos trascendentes.
 Elmotivo extrínseco: es cuando la persona busca las satisfacciones separables y tangibles que producen las interacciones. Esdecir, la
persona busca la satisfacción propiasin considerar lo que le pueda causar a losdemás.
 Elmotivo intrínseco o lapreferencia poroportunidades dedesarrollo: es loque lleva a que la persona busque su propio
aprendizaje.
 Elmotivo trascendente o lapreferencia por oportunidades decontribuir: es loque mueve a que la persona a darimportancia a los
efectos de las acciones en los demás.

Preferencias de trabajo:
preferencias por oportunidades de desarrollo
La matriz“Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de desarrollo” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario:
 Me gustan los trabajos que suponen un reto
 Me gustan los trabajos rutinarios, que no requieren que tome decisiones o grandes desafíos
 Me gusta tener responsabilidades que contribuyen a mi desarrollo profesional

elevada preferencia por oportunidades de desarrollo
Mujeres
Hombres
73% 71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
74%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

preferencias por oportunidades de contribuir
La matriz“Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de contribuir” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Me siento realizado cuando puedo hacer algo con loque soy útil a otros
 Siendo todo lo demás constante, prefiero un trabajo en el que pueda ser útil a otros
 Lo que me gusta más de mi trabajoes el poder contribuir albien de otros

elevada preferencia por oportunidades de contribuir
Mujeres
Hombres
69%
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
86% 88%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Característicasindividuales: estilos de
transición

Estilos de transición
A. Políticas FR
2. Apoyofamiliar
3. Información
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
Entorno FR
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia
D. Estilos de
transición
B. Preferencia
integración ó
segmentación
A. Estrategias de
afrontamiento
C. Preferenciasde
trabajo

Losestilos detransición describen la manera que las personas hacen el cambio mental de una situación aotra (“estar en casa” a “estar en
el trabajo”,y viceversa) atravesando fronteras físicas y/opsicológicas.
Existen tres estilos básicos:
 Anticipatorio: la preocupación porel ámbito de destino comienza antes de que la persona se haya idofísicamente de su situación
actual.
 Actual: la preocupación porel ámbito dedestino comienza cuando la persona llega allí.
 Rezagado:lapreocupación porel ámbitoal que entra no comienza hasta que lapersona ha estado presente físicamente en él durante
un tiempo.

Losgráficos “Estilos detransición” se refieren exclusivamente al estilo anticipatorioy se miden con las siguientes preguntas del
cuestionario:
 Tengo la tendencia de comenzar apensar en cuestiones de trabajocuando me dirijohacia mi lugarde trabajo
 Al llegar al trabajoya he estado pensando en las ocupaciones que me esperan

Estilos de transición:
pienso en el trabajo antes de llegar allí
Mujeres
Hombres
56%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
68%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Estilos de transición:
no pienso en el trabajo antes de llegar allí
Mujeres
Hombres
7% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
12% 12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

Impacto en los resultados organizativos

Impacto en los resultados organizativos
A. Políticas FR
2. Apoyofamiliar
3. Información
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
Entorno FR
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
organización
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia

Impacto en los resultados organizativos:
intención de dejar la empresa
La rotación nodeseada tiene consecuencias negativas que afecta tanto lamoral de los demás empleados como los resultados de la
empresa:
 Menor productividad
 Pérdida de experiencia
 Deterioro del entorno laboraly menor motivación entre el personal restante
Además, existen costes directos significativos:
 Costes de reclutamiento parael reemplazo
 Costes de entrenamiento de un empleado nuevo
 Costes de sustitución mientras se cubre el lugarvacante

Losgráficos “Impacto en los resultados organizativos:intención de dejar laempresa” se refieren alas siguientes preguntas del
cuestionario:
 Preferiría otrotrabajo más ideal que el que tengo actualmente
 Si fuera pormí, en tres años no estaría en esta organización
 Confrecuencia pienso en dejar mi trabajo

2,2
2,8
3,6
4,6
1
2
3
4
5
6
7
Hayintencióndedejarlaempresa
Nohayintenciónde dejarla
empresa
CuantomásFR es el entorno laboral,menor es la intención del empleado de dejar la empresa.
AD C B
10%12% 49% 29%

3,03,1
3,8
4,5
1
2
3
4
5
6
7
Hayintencióndedejarlaempresa
Nohayintenciónde dejarla
empresa
AD C B
6%5% 54% 35%

lealtad
Losgráficos “Impacto en los resultados organizativos:lealtad” se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario:
 Muestro lealtad a la organización
 Sugiero con frecuencia nuevas ideas paramejorarel departamento
 Tengo que hacer sólo el trabajo porel que me pagan
 Aún cuando no se requiera, ayudo a otros compañeros con sus funciones

demuestro lealtad
Mujeres
Hombres
19%
15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
45%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

no demuestro lealtad
Mujeres
Hombres
0,5% 0,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

percepción del apoyo de la organización
Losgráficos “Impacto en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización” se refieren a las siguientes preguntas del
cuestionario:
(1 =Totalmente en desacuerdo / 7 =Totalmente de acuerdo)
 Cuandotengo algún problema, la organización intenta ayudarme
 Laorganización sinceramente le preocupa mi bienestar
 Laorganización toma mi opinión seriamente
 Laorganización se preocupa pormi satisfacción general en el trabajo

5,9
5,3
4,4
3,4
6,0
5,4
4,5
3,5
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno
Jefe
Subordinado
AD C B
10%12% 49% 29%

percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno
Jefe
Subordinado
6,3
5,9
5,4
4,8
5,7
5,9
4,9
2,7
1
2
3
4
5
6
7
ABCD AD C B
6%5% 54% 35%

vínculo
Vínculo se refiere a la naturaleza del compromiso que la persona tiene con respecto a su organización.
Se manifiesta en:
 Vínculo por falta dealternativas: el compromiso de lapersona se debe al alto coste que comportaríadejar laempresa, o ala falta de
alternativas. Esel vínculo más frágil:la persona está dispuesta a marcharse en cuanto encuentre otrasopciones. Cuantomayor es el
vínculo porfalta de alternativas, peor es lacalidad de larelación del individuo con su empresa.
 Vínculo por eldesarrollo profesional: el compromiso se debe a que la persona percibe que existen oportunidades parasatisfacer su
crecimiento profesional y personal. Esun vínculo mayorque el anterior,puesto que la persona está dispuesta a colaborarmientras
existan posibilidades de aprendizaje ydesarrollo.
 Vínculo emocional: el compromiso se manifiesta en un sentimiento personal de deber y obligación hacia la compañía. Esel vínculo
más fuerte, pues es aquel en el que la persona desea contribuir a la empresa frutodel convencimiento personal yel deber moral.

vínculo por falta de alternativas
Losgráficos “Vínculo porfalta de alternativas” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Estoy en esta organización pornecesidad
 Me costaría encontrar un trabajointeresante en otra empresa
 Hoy por hoy, cambiar de empresa sería complicado

Cuantomayores el vínculo porfalta dealternativas, peor es lacalidad de larelación del individuo con su empresa.
Altocompromiso
Bajocompromiso
AD C B
10%12% 49% 29%
3,73,9
4,1
4,3
1
2
3
4
5
6
7

5,05,15,2
5,8
1
2
3
4
5
6
7
Altocompromiso
Bajocompromiso
AD C B
6%5% 54% 35%

vínculo por el desarrollo profesional
Losgráficos “Impacto en los resultados organizativos:vínculo por el desarrollo profesional” se refieren a las siguientes preguntas del
cuestionario:
(1=Totalmente en desacuerdo /7=Totalmente de acuerdo)
 Actualmente, en mi trabajo tengo la oportunidad de aprender y crecer profesionalmente
 Me encanta el trabajoque realizo en mi compañía
 Eltrabajo que realizo en mi organización es especialmente atractivo

6,2
5,8
5,2
4,6
1
2
3
4
5
6
7
CuantomásFR es el ambiente profesional, más positivamente lapersona percibe las posibilidades de crecimiento
profesional y valoramejor a la organización misma.
Altocompromiso
Bajocompromiso
AD C B
10%12% 49% 29%

5,5
5,7
5,2
4,9
1
2
3
4
5
6
7
Altocompromiso
Bajocompromiso
AD C B
6%5% 54% 35%

vínculo emocional
Losgráficos “Impacto en los resultados organizativos:vínculo emocional” se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario:
 Si dejase laorganización, me sentiría culpable porabandonar a mis compañeros
 No tengo ninguna obligación de seguir en esta organización (reverso)
 Me daríapena dejar ahorala organización

4,6
4,4
4,1
3,8
1
2
3
4
5
6
7
vínculo emocional
Cuantomás FR es el ambiente profesional, mayores el vínculo emocional.
Altocompromiso
Bajocompromiso
AD C B
10%12% 49% 29%

5,0
4,64,54,6
1
2
3
4
5
6
7
vínculo emocional
AD C B
Altocompromiso
Bajocompromiso
6%5% 54% 35%

Impacto en los resultados individuales

Impacto en los resultados individuales
2. Apoyofamiliar
3. Información
A. Políticas FR
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyoemocional
4. Modelo
Entorno FR
A. Estrategias de
afrontamiento
B. Preferencia
integración ó
segmentación
C. Preferenciasde
trabajo
D. Estilos de
transición
1. Intención de dejar la
empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de
la organización
1. Saludgeneral
↔ trabajo
3. Satisfaccióncon
el equilibrio
trabajo- familia

Impacto en los resultados individuales:
salud general
Salud general se refiere alestado del bienestar de una persona y tiene consecuencias en la empresa yaque si lasalud es precaria se
genera:
 Mayorabsentismo
 Menor productividad
 Más bajas porenfermedad
 Menor motivación

salud general
Losgráficos “Saludgeneral” se refieren a lasiguiente pregunta del cuestionario:
Responda a la siguiente pregunta pensando en las últimas 4 semanas:
(1 =Muy mala/ 7 = Excelente)
 En general, ¿cómo calificaría usted su salud?

salud general excelente
Mujeres
Hombres
56%
51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
58% 57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

poca salud general
Mujeres
Hombres
2% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
2% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

enriquecimiento entre la esfera laboral y la familiar
El enriquecimiento laboral-familiarse produce cuando las experiencias en el ámbito laboralmejoran la calidadde vida en el familiar y
viceversa. Estose produce cuando las habilidades y competencias que se desarrollan en el ámbito profesional se transfieren al familiar,y
viceversa: los aprendizajes y experiencias adquiridas en el ámbito familiar se transfieren al profesional.

enriquecimiento familia → trabajo
Losgráficos “Impacto en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo”se refieren a las siguientes preguntas del
cuestionario:
(1=Totalmente en desacuerdo /7=Totalmente de acuerdo)
 El cumplimiento de mis responsabilidades familiares ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias paratener éxito en el
trabajo
 Superar los obstáculos en casa me ha dado más confianza en mis habilidades en el trabajo
 Gestionar múltiples tareas en el hogarha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el trabajo
 Estar involucradoen el hogarme ha permitido comprender mejor a las personas en el trabajo

5,85,7
5,5
5,3
6,1
5,6
5,3
5,1
5,95,9
5,5
5,3
6,0
5,75,6
5,3
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Bajoenriquecimiento
Altoenriquecimiento
Hombres: Mujeres:

6,76,7
6,46,3
7,0
6,0
5,7
4,8
6,86,7
6,46,3
7,0
6,26,2
7,0
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Bajoenriquecimiento
Altoenriquecimiento
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Hombres: Mujeres:

se percibe enriquecimiento familia → trabajo
Mujeres
Hombres
47%
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
74%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

no se percibe enriquecimiento familia → trabajo
Mujeres
Hombres
4% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
2% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

enriquecimiento trabajo → familia
Losgráficos “Impacto en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia”se refieren a las siguientes preguntas del
cuestionario:
 El cumplimiento de mis responsabilidades laborales ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el
hogar
 Superar los obstáculos en el trabajomeha dado más confianza en mis habilidades en el hogar
 Gestionar múltiples tareas en el trabajohamejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el hogar
 Estar involucrado en el trabajome ha permitido comprender mejor a mi familia

Bajoenriquecimiento
Altoenriquecimiento
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Hombres: Mujeres:
5,55,4
5,3
4,7
5,8
5,3
5,0
4,8
5,65,5
5,1
4,9
5,7
5,45,2
4,6
1
2
3
4
5
6
7
ABCD

6,6
6,46,2
6,0
6,6
5,7
5,6
4,1
6,7
6,5
6,36,3
7,0
6,1
5,5
7,0
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Bajoenriquecimiento
Altoenriquecimiento
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Hombres: Mujeres:

se percibe enriquecimiento trabajo → familia
Mujeres
Hombres
37%
41%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
70% 71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

no se percibe enriquecimiento trabajo → familia
Mujeres
Hombres
6% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
3% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
La persona está satisfecha con cómo está gestionando las necesidades laboralesy familiares. En concreto esta variable se refiere al nivel
de satisfacción de lapersona con como divide el tiempo y la atención entre la familia y el trabajo. También la satisfacción con cómo
ambos proyectos, el familiar yel profesional, encajan paraformarun cuadro armónico que es del agradode la persona.
Esta satisfacción viene en granmedida facilitada por losrecursos que laempresa proporciona a la persona pararealizarel trabajode
modoautónomo y flexible, de formaque contribuya en el trabajosin que esto afecte negativamente a su vida familiar.

Losgráficos “Impacto en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia” se refieren a las siguientes preguntas
del cuestionario:
Porfavor,indique su nivel de satisfacción en los siguientes aspectos
(1=Muy insatisfecho / 7=Totalmente satisfecho)
 Elmodo que usted divide su tiempo entre su trabajoy su vida personal o familiar
 Elmodo que usted divide su atención entre trabajoy hogar
 Elmodo en que su vida personal y familiarencaja y quedan integrados
 Su habilidad paraconciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia
 Laoportunidad que tiene de realizarbien su trabajo ytambién las obligaciones familiares

5,7
5,2
4,7
4,3
5,6
5,1
4,7
4,1
5,5
5,3
4,6
3,9
5,5
5,1
4,6
3,9
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Muyinsatisfecho
Muysatisfecho
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Hombres: Mujeres:

5,7
5,5
5,2
5,7
6,0
5,5
5,0
3,0
5,45,4
5,0
3,5
6,6
5,55,6
2,8
1
2
3
4
5
6
7
ABCD
Muyinsatisfecho
Muysatisfecho
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Conresp.directiva
Sinresp.directiva
Hombres: Mujeres:

Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:
elevada satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
Mujeres
Hombres
27%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
50% 49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7

Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:
baja satisfacción con el equilibrio trabajo-familia
Mujeres
Hombres
10% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2
14% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1-2

Resumen (I/VIII)
* La escala es de 1 a 10.
** La muestra de Guatemala
se basa en dos empresas.
Número total Horario flexible
Trabajo a tiempo
parcial
Semana
comprimida
Baja de
maternidad más
allá del mínimo
legal
Baja de
paternidad más
allá del mínimo
legal
Excedencia para
cuidar un familiar
Vacaciones
flexibles
Permiso para
dejar el lugar de
trabajo por
emergencias
México 189 64% 25% 27% 28% 18% 46% 71% 89%
Costa Rica 93 73% 14% 15% 8% 6% 16% 51% 82%
Guatemala 64 32% 3% 3% 9% 9% 19% 51% 57%
América Norte y Central 346 56% 14% 15% 15% 11% 27% 57% 76%
Argentina 674 45% 12% 24% 23% 21% 30% 49% 58%
Brasil 269 60% 4% 22% 10% 13% 36% 73% 93%
Colombia 307 58% 12% 24% 19% 19% 31% 67% 92%
Chile 362 44% 15% 22% 21% 20% 31% 76% 95%
Ecuador 463 46% 20% 17% 20% 21% 27% 58% 88%
Perú 298 66% 16% 30% 22% 23% 38% 84% 96%
Venezuela 305 61% 13% 19% 17% 14% 36% 61% 93%
América Sur 2678 54% 13% 23% 19% 19% 33% 67% 88%
Italia 569 53% 14% 20% 10% 9% 29% 59% 77%
Portugal 36 67% 14% 39% 28% 31% 42% 86% 89%
España 618 42% 27% 24% 14% 8% 24% 42% 78%
Europa 1202 48% 26% 27% 16% 13% 30% 58% 83%
China 63 38% 14% 27% 32% 29% 41% 48% 48%
Filipinas 424 69% 18% 39% 28% 26% 76% 76% 92%
Asia 487 54% 16% 33% 30% 27% 58% 62% 70%
Nigeria 302 36% 9% 14% 13% 6% 47% 57% 76%
Kenia 97 33% 5% 15% 14% 12% 44% 47% 88%
África 399 35% 7% 14% 14% 9% 45% 52% 82%
Global 5449 49% 15% 22% 19% 16% 39% 59% 80%
Políticas
entorno Familiarmente Responsable (eFR)

Resumen (II/VIII)
Asesoramiento
profesional y
personal
Información sobre
guarderías, escuelas
o hogares de
ancianos
Trabajo compartido Teletrabajo
Guardería en el
trabajo
Subsidio para hijos
o dependientes
Acceso a
información sobre
beneficios de
conciliación
Seminarios, talleres
sobre conciliación
México 48% 28% 36% 35% 24% 12% 41% 32%
Costa Rica 40% 11% 56% 14% 11% 15% 30% 18%
Guatemala 25% 2% 18% 10% 1% 2% 26% 12%
América Norte y Central 38% 14% 36% 20% 12% 10% 32% 21%
Argentina 30% 14% 16% 20% 5% 13% 37% 24%
Brasil 39% 32% 36% 33% 6% 36% 24% 32%
Colombia 59% 13% 27% 43% 6% 12% 30% 35%
Chile 50% 32% 19% 25% 7% 29% 50% 30%
Ecuador 53% 7% 45% 30% 5% 5% 33% 69%
Perú 54% 12% 34% 31% 2% 5% 29% 28%
Venezuela 57% 28% 40% 32% 11% 30% 45% 28%
América Sur 49% 20% 31% 30% 6% 19% 35% 35%
Italia 20% 17% 11% 52% 9% 11% 14% 11%
Portugal 49% 17% 28% 50% 17% 22% 34% 46%
España 37% 13% 21% 18% 13% 6% 28% 18%
Europa 38% 17% 19% 31% 13% 9% 29% 24%
China 30% 13% 29% 19% 10% 19% 17% 21%
Filipinas 60% 22% 40% 43% 11% 53% 47% 53%
Asia 45% 17% 34% 31% 10% 36% 32% 37%
Nigeria 42% 11% 20% 20% 8% 23% 31% 45%
Kenia 39% 12% 31% 22% 6% 10% 23% 56%
África 41% 11% 25% 21% 7% 16% 27% 51%
Global 42% 16% 29% 27% 10% 18% 31% 33%
Políticas

Resumen (III/VIII)
Porcentaje de
supervisores
hombres
Porcentaje de
supervisores
mujeres
Apoyo
emocional del
supervisor
hombre
Apoyo
emocional de la
supervisora
mujer
Apoyo
instrumental del
supervisor
hombre
Apoyo
instrumental de
la supervisora
mujer
Gestión de
políticas del
supervisor
hombre
Gestión de
políticas de la
supervisora
mujer
Supervisor
hombre como
modelo a seguir
Supervisora
mujer como
modelo a seguir
México 56% 44% 6,54 7,72 6,80 7,59 6,44 7,45 6,21 7,38
Costa Rica 67% 33% 6,77 7,27 6,55 7,24 6,67 7,64 6,45 7,44
Guatemala 67% 33% 7,06 8,99 7,42 9,33 7,23 9,48 7,40 8,14
América Norte y Central 63% 37% 6,79 7,99 6,92 8,05 6,78 8,19 6,69 7,65
Argentina 64% 36% 7,57 7,93 7,49 7,65 7,26 7,27 7,02 6,98
Brasil 86% 14% 6,62 7,03 7,22 6,99 7,00 6,29 6,66 6,64
Colombia 80% 20% 6,93 6,90 7,21 6,92 7,07 6,56 6,81 6,22
Chile 88% 12% 7,03 7,20 7,19 7,60 6,68 7,28 6,41 6,97
Ecuador 73% 27% 7,43 7,50 7,73 7,50 8,36 8,54 7,82 7,72
Perú 75% 25% 6,79 7,36 6,64 7,36 6,50 7,03 6,35 6,83
Venezuela 43% 57% 6,70 7,04 6,96 7,01 6,91 6,86 6,82 6,75
América Sur 73% 27% 7,01 7,28 7,21 7,29 7,11 7,12 6,84 6,87
Italia 84% 16% 5,89 5,87 5,31 5,59 5,54 5,13 5,03 4,65
Portugal 74% 26% 6,03 5,91 5,54 5,56 5,49 4,60 5,60 5,24
España 61% 39% 5,87 7,95 5,71 7,94 5,54 8,15 4,49 7,32
Europa 62% 38% 6,18 7,10 5,96 6,92 5,79 6,74 5,08 6,08
China 46% 54% 6,11 5,51 5,71 5,34 5,76 5,55 6,01 5,59
Filipinas 65% 35% 7,26 7,60 7,20 7,37 7,64 7,58 7,29 7,26
Asia 55% 45% 6,68 6,56 6,46 6,35 6,70 6,56 6,65 6,42
Nigeria 70% 30% 6,52 6,45 5,88 6,17 6,82 6,95 5,89 6,41
Kenia 77% 23% 5,78 7,11 5,16 6,89 4,46 5,78 5,18 5,84
África 73% 27% 6,15 6,78 5,52 6,53 5,64 6,37 5,54 6,13
Global 65% 35% 6,56 7,14 6,41 7,03 6,40 7,00 6,16 6,63
Supervisor

Resumen (IV/VIII)
Colegas respetan la
larga baja de
paternidad
Colegas respetan la
larga baja de
maternidad
Comportamiento FR no
tiene consecuencias
negativas para la
carrera
No hay expectativa de
trabajar largas horas
No hay expectativa de
poner el trabajo por
delante de la familia
Horas trabajadas la
semana pasada desde
la oficina
Horas trabajadas la
semana pasada desde
casa
México 4,18 4,12 6,39 6,36 7,03 38,29 5,78
Costa Rica 4,40 4,56 6,27 6,40 7,83 49,49 2,68
Guatemala 4,50 4,51 6,26 7,74 7,19 45,21 5,13
América Norte y Central 4,36 4,40 6,31 6,84 7,35 44,33 4,53
Argentina 4,26 4,28 6,63 7,60 7,84 43,03 3,54
Brasil 4,81 4,66 6,17 6,97 7,66 47,14 5,30
Colombia 4,11 3,84 6,54 6,54 7,35 48,75 6,38
Chile 5,19 5,05 6,06 7,24 7,97 44,13 3,73
Ecuador 5,69 5,53 5,91 6,97 7,62 43,60 2,00
Perú 4,31 4,03 6,75 7,12 7,64 44,15 3,49
Venezuela 4,49 4,27 6,72 7,09 7,66 40,06 3,01
América Sur 4,70 4,52 6,40 7,08 7,68 44,41 3,92
Italia 4,74 4,65 4,88 5,92 6,29 41,60 6,17
Portugal 4,98 4,94 5,99 5,82 5,86 45,74 8,76
España 4,16 3,93 6,04 6,37 6,67 40,59 4,20
Europa 4,47 4,28 5,89 6,49 6,80 41,30 4,49
China 5,80 5,44 5,73 5,24 5,37 40,94 7,90
Filipinas 4,45 3,78 6,65 6,88 6,91 38,39 7,33
Asia 5,13 4,61 6,19 6,06 6,14 39,67 7,61
Nigeria 4,67 3,99 6,09 6,27 6,50 45,88 5,67
Kenia 3,90 4,48 5,82 7,72 6,53 36,23 3,20
África 4,28 4,23 5,96 6,99 6,52 41,05 4,43
Global 4,59 4,41 6,15 6,69 6,90 42,15 5,00
Cultura organizativa (cuanto más alto el puntaje, más FR es la cultura)
Carga de trabajo

Resumen (V/VIII)
Estilo
Religión
Planificar y
priorizar
Buscar apoyo
social
Evitar (alto
porcentaje es
peor)
Traer el trabajo
a casa
Llevar
cuestiones
familiares al
trabajo
Preferencia por
oportunidades
de desarrollo
Preferencia por
oportunidades
de contribuir
Preferencia por
compensación
externa
Estilo de
transición
anticipatorio
México 6,66 8,34 7,94 3,99 4,27 3,99 9,34 9,19 4,90 7,88
Costa Rica 8,88 8,77 7,35 4,42 2,83 2,34 8,33 9,07 8,28 6,89
Guatemala 7,37 8,99 7,37 4,24 3,24 3,24 9,24 9,18 5,66 6,75
América Norte y Central 7,64 8,70 7,55 4,22 3,44 3,19 8,97 9,15 6,28 7,17
Argentina 5,12 8,59 7,91 4,04 2,89 4,07 9,09 8,77 6,04 7,29
Brasil 5,41 7,77 7,54 4,83 4,41 4,50 8,94 8,94 5,56 8,46
Colombia 6,47 8,34 7,55 4,16 3,89 4,50 9,34 8,96 4,57 8,20
Chile 6,88 8,34 7,44 4,25 3,67 5,16 9,35 9,01 4,91 8,17
Ecuador 6,91 9,32 7,93 4,25 2,85 2,78 8,87 9,37 8,28 7,93
Perú 6,01 8,25 7,57 4,25 3,30 4,19 9,05 8,96 5,00 7,75
Venezuela 6,40 8,47 7,61 4,38 3,22 3,35 8,79 8,64 5,57 7,35
América Sur 6,17 8,44 7,65 4,31 3,46 4,08 9,06 8,95 5,70 7,88
Italia 5,22 8,09 6,83 4,00 4,56 4,19 8,30 8,00 6,02 8,27
Portugal 5,81 7,91 6,81 4,95 5,38 5,58 8,73 8,95 4,76 7,64
España 4,87 8,04 7,64 4,20 3,82 3,62 8,57 8,55 5,84 7,63
Europa 5,09 8,24 7,56 4,41 4,29 4,14 8,60 8,67 5,44 7,87
China 5,20 6,75 6,46 5,87 5,29 5,57 6,80 7,67 6,76 6,49
Filipinas 8,24 8,72 7,40 4,24 4,54 4,23 8,38 9,02 5,01 7,33
Asia 6,72 7,74 6,93 5,05 4,91 4,90 7,59 8,35 5,88 6,91
Nigeria 8,66 8,62 6,46 4,40 4,51 3,85 8,74 9,02 4,64 7,29
Kenia 7,42 7,78 6,27 4,69 3,29 4,94 8,87 9,10 4,83 6,48
África 8,04 8,20 6,37 4,54 3,90 4,40 8,80 9,06 4,73 6,88
Global 6,73 8,26 7,21 4,51 4,00 4,14 8,60 8,84 5,61 7,34
Estrategias de afrontamiento Segmentación/integración Preferencias de trabajo
Características individuales

Resumen (VI/VIII)
Intención de
dejar la
empresa
Lealtad
Vínculo por
falta de
alternativas
Vínculo por el
desarrollo
profesional
Vínculo
emocional
Percepción del
apoyo
organizativo
Salud general
Enriquecimiento
familia-trabajo
Enriquecimiento
trabajo-familia
Satisfacción con
el equilibrio
trabajo/familia
México 4,35 7,54 5,19 8,18 5,81 7,17 7,97 8,12 7,91 7,00
Costa Rica 5,56 7,78 6,28 6,75 5,80 5,22 8,25 8,65 8,15 7,74
Guatemala 4,03 7,76 5,67 8,31 5,41 7,78 7,02 8,63 8,04 6,87
América Norte y Central 4,65 7,69 5,71 7,75 5,67 6,72 7,75 8,47 8,03 7,20
Argentina 4,59 7,64 5,68 7,57 5,86 6,90 7,64 7,84 7,16 6,81
Brasil 3,56 7,33 4,76 8,42 6,33 7,02 7,52 7,92 7,75 6,42
Colombia 3,99 7,41 4,75 8,46 5,63 7,25 7,83 7,83 7,33 6,78
Chile 4,49 7,62 5,02 8,04 5,94 7,34 8,38 8,03 7,45 7,14
Ecuador 5,11 8,32 7,41 7,69 6,55 7,84 8,07 8,99 8,70 7,57
Perú 5,21 7,16 4,74 7,65 5,93 6,98 7,60 7,89 7,39 6,72
Venezuela 4,76 7,42 5,20 7,57 5,31 6,60 8,07 7,71 7,26 6,90
América Sur 4,53 7,56 5,36 7,91 5,93 7,13 7,87 8,03 7,58 6,91
Italia 5,16 7,54 6,08 7,32 5,49 5,59 7,57 7,35 6,80 5,97
Portugal 5,89 7,14 6,51 6,96 6,07 6,92 7,26 7,32 7,22 6,44
España 4,74 7,17 5,78 7,36 5,99 6,00 7,66 6,95 6,36 6,37
Europa 4,75 7,28 5,82 7,52 6,06 6,37 7,61 7,25 6,81 6,40
China 6,76 6,45 6,12 6,00 5,62 5,58 5,37 6,95 6,76 5,91
Filipinas 4,46 7,66 6,25 8,12 7,16 7,63 7,71 8,49 8,19 7,67
Asia 5,61 7,06 6,19 7,06 6,39 6,60 6,54 7,72 7,48 6,79
Nigeria 5,68 7,13 5,55 7,48 5,99 6,25 7,60 8,17 7,81 6,77
Kenia 5,84 6,84 6,26 6,95 5,68 5,70 7,02 7,74 7,24 6,07
África 5,76 6,99 5,90 7,21 5,83 5,97 7,31 7,96 7,52 6,42
Global 5,06 7,32 5,80 7,49 5,98 6,56 7,42 7,88 7,48 6,74
Individuales
Organizativos

Resumen (VII/VIII)
Hombres Mujeres Edad
Participantes con
responsabilidad directiva
Número de hijos
Número de cenas con sus
hijos la semana pasada
México 27% 73% 40 65% 1,36 4,77
Costa Rica 38% 62% 33 85% 1,49 3,60
Guatemala 41% 59% 33 54% 1,00 5,30
América Norte y Central 35% 65% 35 68% 1,28 4,56
Argentina 48% 52% 35 47% 1,17 5,65
Brasil 68% 32% 40 38% 1,24 2,98
Colombia 70% 30% 37 85% 1,10 3,63
Chile 82% 18% 42 86% 2,77 3,64
Ecuador 73% 27% 32 33% 1,49 2,81
Perú 66% 34% 34 34% 0,65 2,69
Venezuela 34% 66% 33 63% 0,80 4,05
América Sur 63% 37% 36 55% 1,32 3,64
Italia 76% 24% 43 57% 1,25 5,15
Portugal 67% 33% 37 64% 1,14 1,96
España 54% 46% 39 41% 90% 461%
Europa 53% 47% 38 53% 0,97 4,43
China 30% 70% 28 44% 0,24 4,89
Filipinas 52% 48% 39 55% 1,40 4,53
Asia 41% 59% 34 49% 0,82 4,71
Nigeria 51% 49% 37 62% 1,69 3,14
Kenia 61% 39% 35 37% 1,54 1,58
África 56% 44% 36 49% 1,61 2,36
Global 50% 50% 36 55% 1,20 3,94
Demografía
Participante

Resumen (VIII/VIII)
Salario mensual:
nivel 1
Salario mensual:
nivel 2
Salario mensual:
nivel 3
Salario mensual:
nivel 4
Ningún
salario mensual
Salario mensual:
nivel 1
Salario mensual:
nivel 2
Salario mensual:
nivel 3
Salario mensual:
nivel 4
México 22% 19% 20% 39% 25% 27% 14% 31% 4%
Costa Rica 68% 26% 3% 2% 25% 50% 14% 9% 2%
Guatemala 45% 9% 13% 33% 21% 58% 4% 9% 8%
América Norte y Central 45% 18% 12% 25% 24% 45% 11% 16% 5%
Argentina 10% 26% 23% 42% 25% 21% 17% 17% 21%
Brasil 4% 21% 29% 47% 43% 20% 11% 13% 13%
Colombia 15% 17% 15% 53% 22% 33% 22% 11% 12%
Chile 1% 5% 7% 87% 40% 19% 13% 16% 12%
Ecuador 73% 9% 6% 12% 79% 6% 6% 5% 5%
Perú 21% 32% 27% 20% 37% 26% 14% 21% 2%
Venezuela 53% 24% 13% 10% 45% 29% 12% 7% 6%
América Sur 25% 19% 17% 39% 42% 22% 13% 13% 10%
Italia 15% 48% 27% 9% 23% 36% 30% 10% 2%
Portugal 9% 26% 49% 17% 12% 16% 32% 32% 8%
España 34% 41% 17% 8% 22% 27% 28% 18% 5%
Europa 25% 38% 26% 11% 16% 27% 30% 21% 5%
China 8% 56% 29% 8% 8% 38% 27% 23% 4%
Filipinas 25% 39% 22% 14% 38% 20% 22% 15% 4%
Asia 17% 47% 25% 11% 23% 29% 25% 19% 4%
Nigeria 68% 19% 5% 8% 14% 59% 12% 9% 6%
Kenia 42% 28% 22% 8% 22% 47% 20% 8% 3%
África 55% 23% 14% 8% 18% 53% 16% 8% 5%
Global 33% 29% 19% 19% 24% 35% 19% 15% 6%
Participante Cónyuge
Demografía

Escala monetaria utilizada para los salarios
Ningún
salario
mensual
Salario mensual: nivel 1 Salario mensual: nivel 2 Salario mensual: nivel 3 Salario mensual: nivel 4
México 0 Mex$ Menos de 12.500 Mex$ De 12.500 a 25.000 Mex$ De 25.000 a 37.500 Mex$ Más de 37.500 Mex$
Costa Rica 0 CRC Menos de 1.000 CRC De 1.000 a 1.500 CRC De 1.500 a 2.000 CRC Más de 2.000 CRC
Guatemala 0 QUE Menos de 5.000 QUE De 5.000 a 10.000 QUE De 10.000 a 20.000 QUE Más de 20.000 QUE
América Norte y Central
Argentina 0 ARS Menos de 3,000 ARS De 3,000 a 4,000 ARS De 4,000 a 5,000 ARS Más de 5,000 ARS
Brasil 0 BRL Menos de 4.000 BRL De 4.000 a 6.000 BRL De 6.000 a 9.000 BRL Más de 9.000 BRL
Colombia 0 COP Menos de 1.000 COP De 1.000 a 1.500 COP De 1.500 a 2.000 COP Más de 2.000 COP
Chile 0 US$ Menos de 1.000 US$ De 1.000 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.000 US$ Más de 2.000 US$
Ecuador 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$
Perú 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$
Venezuela 0 BsF Menos de 8.600 BsF De 8.600 a 15.000 BsF De 15000 a 23.000 BsF Más de 23.000 BsF
América Sur
Italia 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR
Portugal 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR
España 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR
Europa
China 0 HK$ Menos de 10.000 HK$ De 10.000 a 20.000 HK$ De 20.000 a 35.000 HK$ Más de 35.000 HK$
Filipinas 0 PHP Menos de 90.000 PHP De 90.000 a 150.000 PHP De 150.000 a 240.000 PHP Más de 240.000 PHP
Asia
Nigeria 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$
Kenia 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$
África
Global

Colaboradores (I/II)
IAE
UniversidadAustral
Argentina
Work& FamilyFoundation
Canadá
Universidadde la Sabana
Colombia
ESE
Universidadde losAndes
Chile
InstitutoSuperiorde
Empresa
Brasil
La Empresa y laFamilia
CostaRica
InstitutodeDesarrollo
Empresarial
Ecuador
Universidad
delIstmo
Guatemala
FundaciónEmprepas
El Salvador
Universityof Macau
China
Edenred
España
Universityof Asiaand
the Pacific
Filipinas

Colaboradores (II/II)
Strathmore
BusinessSchool
Kenia
Eramus University
Rotterdam
PaísesBajos
Lagos
BusinessSchool
Nigeria
TheUniversityof
Waikato
Nueva Zelanda
Universidad
Pan-Americana
México
EscueladeDirección
Universidadde Piura
Perú
Escolade
Direcçãoe Negócios
Portugal
UniversidadMonteávila
Venezuela
ELIS
Italia
PolitecnicoMilan
Italia

Investigadores asociados (I/II)
Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa
Patricia Debeljuh Directora Ejecutiva
Angeles Destefano Investigadora Asociada
Cesar Furtado de Carvalho Bullara Profesor del Área de Gestión de Personas
Érica Rolim Educación Ejecutiva
Eloise Cataudella Co-Fundadora
Salvador Rego Co-Fundador y CEO
Álvaro Pezoa Bissières Profesor Titular, Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando
Larraín Vial
María Paz Riumalló Herl Asistente de Investigación
China
Zenon Arthur Siloran Udani Profesor Asistente Área de Gestión y Marketing, Universidad de Macau
Sandra Idrovo Carlier Directora de Investigación y Profesora
Pámela Leyva Townsend Asistente de Investigación
Costa Rica
Ana Marcela Villalobos Chaves Presidenta La Empresa y la Familia Ltda
Wilson Jácome Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo y Director Fundador
del IDE
Mónica Torresano Profesora del Área Responsabilidad del Empresario y la Empresa en la
Sociedad (REES)
Guido González Investigador Académico
España Manuel Asla Director de Marketing Edenred
Kalena de Velado Presidenta de la Fundación
Belinda Llort de Ruiz Directora de Investigación
Emma de Santos Coordinadora de Proyectos
Filipinas María Victoria Q. Caparas Profesora Asociada University of Asia and the Pacific
Guatemala
Hugo D. Cruz Rivas Director Ejecutivo del Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa Universidad del Istmo
Ecuador
Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE)
Centro Conciliación Familia y Empresa, IAE Business
School, Universidad AustralArgentina
Fundación Emprepas
El Salvador
Área Dirección de Personas en las Organizaciones, INALDE
Business School, Universidad de La SabanaColombia
Brasil
Instituto Superior de Empresa (ISE)
Fundación Trabajo y Familia (Work & Family Foundation)
CanadaCanadá
Chile
Escuela de Negocios, Universidad de los Andes

Investigadores asociados (II/II)
Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa
Honduras Carmen Y. Cruz Rivas Directora Ejecutiva de la Fundación Museo del Hombre Hondureño
Bruno Picker Vice Presidente
Ugo Papagni Responsable del Departamento de Gestión ELIS
Maria Tringali Consultora Senior de Recursos Humanos
Roberto Sorrenti Jefa de Marketing y Relaciones Públicas con el Consorcio
Stefania Palmaccio Coordinadora Didáctica, ELIS Academia de Gestión
Italia
Andrea Rangone Profesora de Estrategia y Sistemas de Planificación Politecnico di Milano
Irene Kinuthia Directora
Magdalene Kiragu Administradora
María del Carmen Bernal González Directora
Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación
Nueva Zelanda Kirstie McAllum Lecturer, Waikato Management School Universidad de Waikato
Nigeria Chantal Epié Directora de los Profesores Lagos Business School, Pan-African University
Países Bajos
Laura den Dulk Profesor Asistente Administración Pública, Facultad de Ciencias Sociales,
Erasmus University Rotterdam
Marisa Aguirre Nieto Profesora del Área de Gobierno de Personas
Juan Carlos Pacheco Profesor del Área de Gobierno de Personas
Maria de Fátima Carioca Dirección de AESE y Profesora de Comportamiento Humano en la
Organización
Filomena Gonçalves Asistente de Investigación
Cristina Navarro Colmenares Presidenta, Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico
(CDCHT)
Carolina Arcay de López Presidenta, Comité de Promoción Económica.
María Eugenia Peña de Arias Directora, Centro de Estudio de la Comunicación
Consorcio ELIS
Universidad Monteávila
Venezuela
PAD, Escuela de Dirección de la Unviersidad de Piura
Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección,
Universidad Pan-Americana (IPADE)
AESE – Escola de Gestión y Negocios
Portugal
México
Kenia
Centro de Investigación de Organizaciones Trabajo y
Familia (CROWF), Strathmore Business School
Italia
Perú

IESE
Índice deentornos FamiliarmenteResponsables(eFR)
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Prof. Nuria Chinchilla
Prof. MireiaLas Heras

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