Audit opérationnel - Évaluation des procédures du cycle achats/fournisseurs au sein de la société Lessafre Maroc

Ecole Supérieure De Commerce - Marrakech
Lesaffre Maroc – Fès
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Dédicace
Je dédie ce modeste travail avec un plaisir illimité :
A ma mère, pour son grand amour, ses précieux conseils et ses encouragements.
A mon père, pour son grand amour, ses directives et de sa précieuse collaboration à
ma réussite durant toutes mes études.
A mon frère, ma sœur qui étaient toujours là pour moi.
A mes professeurs de l’école « Sup de Co Marrakech », qui ont contribués à
l’encadrement académique et spirituel durant mes cinq ans d’études.
A tous mes ami(e)s qui ont fait preuve d'une amitié sincère.

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Remerciements
Je tiens tous d’abord à remercier toute l’équipe pédagogique de Sup de CO
Marrakech et particulièrement MME. Lamia SIBARI « Encadrant pédagogique »
qui a eu la bienveillance de guider mes efforts pour l’élaboration de ce rapport que
j’espère sera digne de sa confiance.
Mes vifs remerciements vont particulièrement à Mr. Damien LESSAFRE «
Président et Directeur général de la société LESAFFRE» qui m’a permis d’effectuer
mon stage au sein de son groupe.
Mes remerciements s’adressent également à Mr. Jamal CHEDDADI « Chef de
département financier et comptable », et à Mr. Abdelwahed BOUSABAA «
Responsable financier et comptable » de m’avoir assisté et guidé tout au long de la
période que j’ai passée au sein de la société sans hésiter à me faire bénéficier d’une
expérience considérable.
Je suis reconnaissante à l’égard de Mr. BOUDDANI et Mme. Khadija
CHENTOUF qui ont eu la gentillesse de m’accueillir et de m’aider à la réalisation de
ce travail.
Enfin, un grand merci à tout le personnel de la Société LESAFFRE pour leur
accueil, leur compréhension ainsi que leur collaboration.

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Sommaire
Dédicace………………………………………………………………………....…………….1
Remerciements. ……………………………………………….……………....….…………..2
Avant-propos. ………………………………………………………………………..……….4
Introduction. ……………………………………………………………………………...…..5
1ère
partie : Revue littérature sur les concepts de base de l’audit en général et
l’audit opérationnel. …………………………………………………………..……………7
Chapitre I : Présentation de l’audit opérationnel…………………..………………...8
Section 1 : L’audit à travers l’analyse de certaines définitions……..………….………8
Section 2 : Contenu de l’audit opérationnel…………………………………….…….10
Chapitre II : Un service d’audit : organisation, place et productions attendues…...15
Section1 : Les trois niveaux d’audit………………………………….…………….…15
Section 2 : Organisation d’un service d’audit opérationnel…………….………….…17
2ème
partie : Cas pratique : Evaluation des procédures du circuit achats-
fournisseurs de la Société LESAFFRE Maroc Fès. ………………………………….20
Chapitre I : Phase de prise de connaissance de la société LESAFFRE……………21
Section 1 : Présentation de la société…………………………………………………21
Section 2 : Prise de connaissance du cycle achats- fournisseurs……………….…..…27
Chapitre II : Phase d’analyse des procédures du circuit achats-fournisseurs….….30
Section 1 : Description de la procédure des achats…..……………………………….31
Section 2 : Evaluation et recommandations de la procédure des achats….…….…….41
Conclusion. ……………………………………………………………………………….….57
Tables des matières. ……………………………………….……………………………..…58
Bibliographie. …………………………………………………………………………….…62
Annexes. …………………………………………………………………………………..…63

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Avant-propos
« Tu me dis, j’oublie. Tu me montres, je me rappelle. Tu m’impliques, j’apprends. »
Telle est la déclaration d’un écrivain français qui a su mettre en évidence l’importance de
l’implication pour toute personne désirant aiguiser ses connaissances.
Le stage est, en effet, un moment important dans la vie de l’étudiant, dans la mesure où ce
dernier arrive à mettre en confrontation directe son savoir théorique et le savoir faire exiger
par le monde professionnel.
Consciente de cette importance, l’école supérieure de commerce « Sup de Co
Marrakech » a introduit, dans le cadre de ces programmes, un stage d’une durée de deux mois
destiné aux étudiants de 5ème année leur offrant l’opportunité de mettre à l’épreuve leurs
connaissances acquises à Sup de Co Marrakech en les confrontant aux problèmes concrets qui
se posent à l’entreprise pour aboutir à la rédaction d’un mémoire de fin d’étude.
Problématique :
En ce qui me concerne, il m’a été possible d’effectuer mon stage au sein de la société
LESAFFRE Maroc Fès ; leader mondial dans le domaine de la levure de panification et des
extraits de levure.
Mon thème s’articule autour de l’évaluation des procédures du cycle achats-
approvisionnements de la société LESAFFRE Maroc Fès, ce sujet est en relation avec
l’actualité que vit la Société.
Intérêt personnel :
Le thème répond parfaitement à mes attentes et ma grande volonté d’aborder un sujet qui
se focalise sur l’audit (Analyse, Evaluation...). Il me permet d’apprendre un métier qui
s’appuie sur un ensemble de connaissances acquises dans le domaine de gestion et d’aborder
un sujet qui touche largement les entreprises et qui est considéré jusqu'à maintenant comme
un exercice assez délicat mené généralement par un auditeur interne.
Mon stage avait pour objectif de :
Mettre en pratique mes connaissances acquises en matière d’audit, acquérir de nouvelles
compétences et apprendre à avoir un esprit d’analyse et de synthèse.

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Introduction
L'entreprise au travers de son activité, poursuit un certain nombre d'objectifs. Leur
réalisation intéresse tous ceux qui contribuent à son financement ou sont intéressés par ses
résultats et performances.
Ainsi, l'entreprise est amenée à produire un certain nombre d'informations répondant aux
diverses préoccupations qu'elle suscite. Comme il ne sert à rien de disposer d'informations
dont la qualité est douteuse, on ne peut dissocier l'obligation de produire des informations de
la nécessité de garantir leur qualité, tel est le rôle de l'auditeur.
Historiquement, ce sont les informations comptables et financières qui revêtirent une
importance capitale. Ainsi, le premier type d'audit qui s'est développé est l'audit financier
externe dans le secteur privé. On a en effet coutume de faire remonter l'origine de l'audit (dans
son acception moderne) au XIX siècle, au moment où s'est instaurée la distinction entre les
détenteurs des capitaux et les gestionnaires de ces capitaux. L'auditeur était alors le garant des
détenteurs de capitaux contre les éventuels abus des gestionnaires.
Progressivement il est apparu que l'audit, portant essentiellement sur l'information
financière, pouvait être inévitablement appliqué à d'autres types d'informations, voire à toute
information.
Effectivement, de nos jours l’administration d’une grande entreprise se fait selon
MINTZBERG par mode de direction et de coordination grâce auxquelles la Direction
Générale n’intervient plus par supervision directe des actions mais par des procédures et
règles de fonctionnement.
L’organisation mise en place pour coordonner les activités est ainsi conçue comme un
édifice. Mais comme toute construction humaine cet édifice comporte des risques
comme par exemple : un retard pris dans son adaptation à l’environnement. Un décalage
entre pratique prévue et celle réelle peuvent engendrer des distorsions qui peuvent être
dommageables à l’entreprise. Le dirigeant de l’entreprise pour prendre des décisions
rationnelles a besoin d’un système d’informations fiables. La fonction audit a pour rôle de
permettre aux dirigeants de s’assurer que leur organisation produit bien les effets attendus et

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que le système d’information génère des informations pertinentes. Ainsi, l’audit interne, a
pour rôle d’examiner le système d’information et l’organisation elle-même en vue de
donner son opinion suivant une démarche basée sur des normes préétablies.
L’audit interne est ainsi défini comme une fonction de veille sur l’application des
mécanismes de contrôle interne.
L’objectif de ce travail consiste à appréhender, par le biais des tests d’application,
l’évaluation du système de contrôle interne du cycle achats- fournisseurs de la société
LESAFFRE Maroc Fès, et de s’assurer du bon respect des procédures, suivi par un diagnostic.
Ainsi, pour mettre en relief la problématique de ce sujet, nous allons diviser le travail en
deux principaux parties : il sera judicieux de fournir dans une première partie les éléments
nécessaires à la compréhension d’un système d’audit en général et l’audit opérationnel, sur
sa fonction, son organisation, place, et productions attendues, puis d’enchainer, dans une
deuxième partie, par une évaluation des procédures du circuit achats- fournisseurs, et de
dégager ses forces, ses faiblesses, et des recommandations liées au système.

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Partie 1:
Revue littérature sur les concepts de base
de l’audit opérationnel

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Chapitre I : Présentation de l’audit opérationnel
Présenter l’audit opérationnel revient à le définir d’abord en soulevant les controverses
autour d’une notion galvaudée. Mais aussi comparer ensuite l’activité d’une fonction par
rapport à d’autres qui lui sont juxtaposées à l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation.
Section 1 : L’audit à travers l’analyse de certaines définitions
Pour mieux appréhender l’audit opérationnel il est nécessaire de discuter certaines
conceptions tout en constatant au départ qu’il est difficile de lui trouver une définition où tout
le monde s’accorde.
Les définitions de l’audit interne peuvent être classées en deux catégories. Il y a les
conceptions restreintes de l’audit qui sont souvent anciennes inspirées des consultants et les
approches dites modernes issues de l’école managériale. Et les deux principales approches
peuvent être présentées comme suit :
I- Les approches dites classiques ou des consultants :
Il s’agit d’approches souvent influencées par les grands cabinets d’expertisent comptables
qui utilisent les démarches traditionnelles qui s’appuient sur l’audit financier et comptable.
D’abord, pour la conception dite classique, l’audit opérationnel assume par délégation
une partie de la responsabilité de contrôle de la Direction .C’est une conception qui est issue
de la théorie de l’agence. L’audit opérationnel est vu comme un dispositif qui permet à
l’entreprise d’atteindre un certain nombre d’objectifs comme l’appréciation de l’exactitude et
de la fiabilité de l’information comptable, la sécurité des actifs, l’efficacité du système
d’information. Cette définition met l’accent sur les objectifs tout en le considérant comme un
système.
Alors que, l’Association Française des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI) assimile
l’audit opération à l’audit interne et conçoit ce dernier comme « une fonction indépendante
d’appréciation exercée dans une organisation par un service pour examiner et évaluer ses
activités. L’audit interne a pour objet d’aider les responsables d’une entreprise à exercer leur
responsabilité ».

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Ces deux conceptions réductrices de l’audit opérationnel au contrôle financier et au
contrôle des comptes ont été dépassées par les auditeurs eux-mêmes.
Il s’agit d’approches récentes développées par des associations d’auditeurs suites aux
menaces pouvant entraîner la disparition de la fonction.
W. BISHOP définit l’audit en instant sur l’indépendance, l’élargissement du rôle de
l’auditeur et le conçoit « comme une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systémique et méthodique, ses processus
de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
L’auditeur n’est plus donc celui qui apprécie seulement une situation passée par rapport à
des normes rigides, mais il est aussi celui qui propose des solutions les plus sûres, les plus
efficaces et les plus efficientes. Il est celui qui conseille mais aussi qui anticipe sur les risques
au regard de son savoir-faire de ses connaissances de l’entreprise et de l’environnement ce
que les anglo-saxons désignent par « doingt the rigth thing » et « doingt the rigth » pour
insister sur le souci d’efficacité et d’efficience.
C’est cette définition qui a été adoptée par L’IIA (the institute of internal Auditors : I.I.A).
Cette approche est partagée par L’IFACI.
II- Les approches managériales ou modernes de l’audit :
Aussi –avons-nous noté une approche plus récentes qui est managériale développée par
Jean Charles Becour et H. Bouquin qui considèrent l’audit opérationnel comme une activité
qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes qui lui
permettent d’examiner en toute objectivité toutes les actions dans un processus sans
privilégier leur conséquence sur la tenue des comptes.
Autrement comme le disent BECOUR et BOUQUIN, l’audit opérationnel a pour rôle de
juger la manière dont les objectifs sont fixés et atteints ainsi que les risques qui peuvent
survenir et diminuer la capacité de l’entreprise à définir des objectifs clairs, précis, à les
atteindre et à apprécier leur opportunité.

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Il juge donc la manière dont l’entreprise fixe ses objectifs, les respecte « préserve, alloue
et consomme tous les moyens nécessaires pour ses fins ».
Il s’inscrit dans une perspective stricte au domaine, à l’entreprise, à l’environnement.
En conséquence, il est tout un processus d’identification des problèmes.
Section 2 : Contenu de l’audit opérationnel
Caractériser la fonction audit opérationnel permet de l’éclairer comme le note Jacques
Renard en traçant ses frontières par rapport à d’autres activités qui sont à l’extérieur de
l’entreprise mais qui utilisent des démarches qui lui sont similaires ou par rapport à d’autres
fonctions qui existent dans l’entreprise et qui lui sont juxtaposées.
I- L’audit opérationnel et l’audit interne :
On retrouve les objectifs de l'auditeur interne dans ceux de l'auditeur opérationnel. L'un
et l'autre on un champ d'application qui peut s'étendre à des multiples fonctions de
l'organisation. L'un et L'autre en poursuivent la performance. Il n'en reste pas moins que la
notion d'audit opérationnel est plus large que celle d'audit interne dans le sens de l'auditeur
opérationnel peut s'étendre même à la Direction générale. Dans ce cas l'auditeur doit être
obligatoirement externe pour respecter le principe de l'indépendance. Ainsi, l'auditeur
opérationnel peut être interne ou externe selon la cas, alors que l'auditeur interne est par
définition un membre du personnel de l'entreprise.
II- L’audit opérationnel et l’audit externe :
La confusion est née du fait que la principale démarche de l’audit opérationnel est née à
partir de celle de l’audit externe qui est un audit financier et comptable.
Mais, actuellement il y a une distinction nette entre les deux fonctions tant du point de
vue des démarches et des finalités.
L’audit externe est défini comme une fonction indépendante de l’entreprise et dont la
finalité est de porter une opinion sur les comptes et résultats de l’entreprise .Il s’agit ici d’une
définition universelle.

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L’audit externe est souvent exercé par un cabinet indépendant et s’intéresse à la manière
dont l’entreprise ou ses entités définissent ses objectifs, les respectent, utilisent les moyens
mis à la disposition de ses dirigeants.
Il s’intéresse à la manière dont l’entreprise est gérée ou dirigée. Cet audit se déroule dans
ce cas dans le cadre d’une mission légale ou contractuelle.
III-L’audit opérationnel et l’audit financier :
L’audit financier intéresse les actions ayant une incidence sur la préservation du
patrimoine, les saisies et traitements comptables, l’information financière publiée par
l’entreprise. Il étudie en même temps les actions qui ne sont pas engagées par les comptables,
mais s’y intéresse en tant qu’élément déterminant la fiabilité, la pertinence, la régularité et la
sincérité de l’information comptable et financière sur laquelle il doit formuler un jugement.
L’audit financier est donc en termes simples l’examen critique de la qualité de l’information
financière destinée aux tiers. Il permet alors de vérifier et de certifier que les comptes sont
réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière et
comptable de l’entreprise.
L’audit financier est effectué généralement à deux occasions :
 lors d’une mission légale comme celle du commissaire aux comptes visant à
certifier les comptes ; (certification avec réserve, certification sans réserve,
non-certification, etc.) ;
 ou à l’occasion d’une mission contractuelle confiée à un professionnel
comptable : ce type de mission porte généralement sur la révision comptable.
Alors que l’audit opérationnel n’est pas habilité à certifier les comptes. Il peut vérifier
l’exactitude de l’information comptable et financière en privilégiant la correction des erreurs
sans pour autant formuler une opinion pour les tiers sur la sincérité et la fiabilité de
l’information comptable.
IV- L’audit opérationnel et contrôle interne :
Le contrôle interne est perçu comme l’ensemble des mécanismes ou dispositifs mis en
place dans une entreprise pour en assurer la sécurité de ses actifs et de son patrimoine.

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L’organisation de ce contrôle interne est souvent assurée dans le cadre de la loi ou de
processus mis en place pour assurer la coordination des activités dans l’entreprise.
Selon l’ordre des experts comptables agréés de France, le contrôle interne est l’ensemble
des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. Le
contrôle interne constitue donc un outil très précis pour l’audit. Puisse qu’un contrôle interne
défaillant est le signe de l’existence d’un risque non encore manifesté et constitue alors une
alerte à l’auditeur.
Le contrôle interne consiste en l’organisation rationnelle de la comptabilité et des services
administratifs visant à prévenir les erreurs, les fraudes et les détournements.
Contrôle interne et audit opérationnel sont différents le premier étant un système alors
que le second une fonction.
V- L’audit opérationnel et contrôle de gestion :
L’audit opérationnel et le contrôle de gestion sont des fonctions très proches aux
frontières difficiles à cerner. Cela est dû au fait que les deux fonctions ont suivi une évolution
comparable.
Le contrôle de gestion est passé de l’analyse des coûts en passant par le système
budgétaire avant de passer au pilotage de toute l’organisation .De même, l’audit opérationnel
passe du contrôle des comptes avant de passer à l’assistance au management pour la maîtrise
de tous les risques liés aux opérations courantes et non courantes de l’organisation.
D’ailleurs Marc Joanny le montre dans son ouvrage « audit interne et contrôle de gestion
« progressivement l’audit interne et la contrôle de gestion dépassent l’état de simple direction
fonctionnelle au profit d’une aide à l’optimisation de l’entreprise. »
J.L.Malo montre que le contrôle de gestion d’aujourd’hui met l’accent sur les
caractéristiques suivantes :

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 le champ du contrôle de gestion reste le système d’information ;
 la recherche de la performance.
D’ailleurs ce sont ces deux caractéristiques qui permettent d’identifier des similitudes,
des différences et des complémentarités entre les deux fonctions.
1- Au niveau des ressemblances :
Celles-ci se retrouvent aux niveaux suivants :
 les deux fonctions s’intéressent à tous les processus et ont un caractère
universel ;
 le contrôleur de gestion comme l’auditeur interne ne sont pas des
opérationnels, ils alertent, suggèrent, proposent des solutions et ne disposent
d’aucun pouvoir opérationnel ;
 les fonctions ne sont pas anciennes, sont en pleine évolution donc sujets à
plusieurs incertitudes ;
 les deux fonctions sont rattachées à des niveaux hiérarchiques élevés ce qui
leur permet d’être indépendantes.
2- Au niveau des différences :
Les différences se situent à plusieurs deux niveaux .Il y a des différences au niveau des
objectifs, au niveau du domaine d’intervention, au niveau des outils et de la périodicité des
interventions dans les processus.
a. Différences dans les objectifs :
L’audit opérationnel utilise le contrôle de régularité ou le diagnostic du contrôle interne
pour maîtriser les activités alors que le contrôle de gestion cherche la maîtrise mais en
s’appuyant sur le système d’information et des procédures. Le rôle du contrôle de gestion
c’est donc de veiller au respect des équilibres classiques en alertant sur les dérapages entre
réalisations et prévisions.
Le contrôleur de gestion est alors le concepteur du système d’information de l’entreprise
comme le note J. Renard. Il participe également à la mise en place des structures.
Alors que l’audit opérationnel est appelé à juger de telles actions plutôt que de participer à
leur exécution.

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b. Différences dans les domaines d’intervention
Il est évident que les deux fonctions cherchent à couvrir toutes les activités bien que les
approches ne soient pas les mêmes.
Le contrôleur de gestion réalise ses analyses sur la base de données le plus souvent
chiffrées en comparant les informations prévues aux informations réalisées.
Alors que l’auditeur interne va plus loin en s’intéressant aux aspects aussi complexes
comme la sécurité, la qualité , les aspects sociaux, etc.
c. Des différences dans la répartition et dans le temps des interventions
L’auditeur exécute ses missions suivant un planning qui s’étale généralement sur
l’exercice sur la base d’une analyse préalable des risques.
Par contre, le contrôleur de gestion ne planifie pas ses interventions qui sont dictées par
les événements et plus souvent pour faire face aux urgences. Ce qui est différent des
interventions de l’auditeur interne qui sont ponctuelles si l’on considère un processus donné
donc ses travaux ne sont pas dictés par les urgences ni contingents aux urgences mais il
effectue ses diligences sur la base d’un programme systématisé.
d. Différence dans la démarche
L’auditeur effectue ses diligences sur la base d’une démarche spécifique et systémique
s’appuyant sur des normes propres à la fonction.
Par contre, le contrôleur de gestion évolue dans un univers non normalisé utilise une
démarche originale à sa fonction en s’appuyant sur des informations issues des opérationnels
notamment et le plus souvent des données du système budgétaire souvent analytiques et
déductives.
3- L’audit opérationnel et le contrôle de gestion deux fonctions
complémentaires :
Au niveau de qualité de l’information, l’audit opérationnel assure au contrôle de gestion
la fiabilité et la pertinence de cette dernière grâce à l’évaluation des procédures. L’auditeur
interne, valide les procédures pour permettre au contrôleur de gestion de travailler avec des
informations générées par les opérationnels et véhiculées à travers les procédures.

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La fonction contrôle de gestion est évaluée par l’auditeur interne comme il le fait pour les
autres fonctions.
Parallèlement, l’auditeur interne peut trouver au niveau du contrôleur de gestion des
clignotants lui permettant d’intervenir dans tel ou tel processus s’il y a des risques ou
dysfonctionnements. Le contrôleur de gestion peut ainsi attirer l’attention de l’auditeur sur
certains points faibles à prendre en compte dans son programme d’audit.
Chapitre II : un service d’audit : organisation, place et
productions attendues
Dans ce chapitre, nous allons traiter les trois niveaux d’audit, pour enfin voir
l’organisation d’un service d’audit opérationnel.
Section 1 : Les trois niveaux d’audit
En 1965 R.N Antony a procédé au découpage du processus de fonctionnement de la
grande entreprise en trois niveaux qui sont les suivantes :
 la stratégie ;
 la gestion courante ou tactique ;
 les tâches spécifiques ou élémentaires.
A chacun de ces niveaux correspond un niveau de contrôle pour s’assurer de la maîtrise
de l’organisation :
 la planification ;
 le contrôle de gestion ;
 le contrôle opérationnel confondu le plus souvent à l’audit interne.
La planification stratégique consiste à fixer les buts à long terme ou moyen terme de
l’organisation et les moyens pour l’atteindre.
Tandis que le contrôle de gestion permet aux dirigeants de s’assurer que la stratégie mise
en place pour faire fonctionner l’organisation est efficace et efficiente.
Et le contrôle opérationnel est le moyen par lequel on s’assure que les tâches spécifiques
ou élémentaires sont exécutées avec efficacité et efficience.

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Trois niveaux d’audit correspondent à ces trois niveaux de contrôle :
 l’audit opérationnel ;
 l’audit de gestion ;
 l’audit stratégique.
Ces trois niveaux d’audit forment ce qui est considéré aujourd’hui comme l’audit interne.
I- L’audit opérationnel :
L’audit opérationnel vise à examiner la performance des tâches élémentaires organisant et
structurant l’emploi des ressources et le système d’information.
II- L’audit de gestion :
Il permet de s’assurer que le système mis en place réalise des performances ou non. Il
ressemble à la pratique de l’audit opérationnel, à sa naissance.
Cette conception restrictive tend de plus en plus à disparaître pour être remplacée par
celle plus étendue de l’audit opérationnel qui adopte de plus en plus une approche
globalisante qui s’intéresse à toute l’organisation.
Deux raisons militent en faveur d’une conception large de l’audit opérationnel.
Pour la première, l’étude des seules tâches élémentaires ne peut pas à elle seule donner
l’assurance que l’efficience et l’efficacité existent dans l’organisation car ces deux
phénomènes s’inscrivent non pas dans les tâches spécifiques mais dans la stratégie globale
mise en place par les dirigeants.
Alors que la deuxième conception qui est d’obédience professionnelle, s’appuie sur une
approche globale de l’audit et découle de la stratégie des grands cabinets qui ont adopté une
politique de diversification en menant des missions d’organisation en plus de leur mission
traditionnelle de révision comptable.
III- L’audit stratégique :
Il s’intéresse à toute l’organisation en l’étudiant de manière transversale.
On parle d’audit total ou d’approche intégrée qui ignore le cloisonnement entre fonctions
et entre audit financier et audit opérationnel.

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L’audit opérationnel conçu à sa naissance comme un audit de conformité c’est-à-dire
l’examen d’une situation par rapport à un référentiel s’est octroyé des domaines plus larges et
s’intéresse à la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.
Section 2 : Organisation d’un service d’audit opérationnel
I- La position de l’audit dans l’organisation :
La position du service audit dans l’organigramme de l’entreprise a une influence sur les
productions de l’audit. Ainsi que le service ou la fonction audit soit placé sous la supervision
de la Direction Générale ou du comité d’audit ou du gouvernement de l’entreprise, de la
direction financière ou sous la supervision du contrôle de gestion peut avoir des répercussions
sur la qualité et le contenu des audits réalisés.
Selon les normes d’audit généralement admises, l’auditeur doit être indépendant des
activités auditées ou à auditer.
La place du service audit doit être suffisante dans l’organisation pour lui permettre
d’assumer pleinement ses responsabilités.
L’audit doit avoir le soutien de la Direction Générale voir du Conseil d’Administration
pour bénéficier d’un pouvoir hiérarchique suffisant qui facilitera l’adhésion et de la
coopération des audités. Certains auteurs pensent à tort ou à raison qu’il est même nécessaire
que les pouvoirs de l’auditeur soient définis à travers une charte ou un document officiel qui
sera approuvé par le conseil d’administration. Cette charte doit :
 Définir la place de l’audit dans l’organigramme de l’entreprise ;
 Une autorisation sans limite à l’accès à tous les documents et services ;
 Une définition précise de l’étendue des activités de l’audit.
II- Le profil du personnel de l’audit :
L’auditeur doit effectuer son travail avec objectivité et indépendance.
Il doit exercer sa profession en toute responsabilité, exécuter sa mission avec compétence
et conscience professionnelle.
Pour se faire, il doit disposer d’une compétence technique des connaissances et des
aptitudes dans plusieurs disciplines.

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Il doit posséder un sens aigu de la supervision et disposer d’une conduite irréprochable à
tout point de vue.
Il doit en outre avoir un sens aigu des relations humaines et de la communication.
Il doit enfin entretenir ses connaissances par une formation continue.
III- La structure budgétaire du service audit :
Celle-ci doit tenir compte :
 de la durée des missions ;
 des coûts de la formation ;
 des outils et techniques d’assistance et de soutiens logistiques aux missions comme
l’informatique (micro portables), logiciel de traitement approprié mais le rapport coût
/performance doit être proportionnel à la masse financière engagée.
Le rapport coût / avantage ou valeur ajoutée de l’audit doit être avantageux pour l’entreprise.
Le service d’audit ne doit pas être seulement un centre de coût mais aussi un centre de profit
qui doit générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
IV- Les productions attendues d’un service d’audit, les acteurs et les clients:
1- Les productions attendues :
Les productions attendues de l’audit sont généralement :
 la révision ;
 la certification (audit externe) ;
 des analyses thématiques ;
 la vérification des systèmes de contrôle interne ;
 des analyses critiques de systèmes ;
 des suggestions et recommandations ;
 un encadrement et des conseils aux opérationnels ;
 etc.
2- Les acteurs :
Les acteurs sont généralement constitués des entreprises privées et celles du secteur public.

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a. Le secteur privé :
L’audit dans le secteur privé a été longtemps le domaine réservé aux auditeurs internes
c’est-à-dire une race de professionnels employés comme salariés dans les lieux d’exercice de
leurs activités. Ces professionnels sont indépendants des structures qu’ils étudient et
dépendant dans la majorité des cas du Directeur Général. Ils n’ont pas eu la possibilité de
certifier les comptes et se sont rabattus sur l’étude des tâches spécifiques.
b. Le secteur public :
Il s’agit ici de l’audit appliqué au secteur non marchand comme les administrations.
L’audit a été surtout utilisé dans le secteur public à partir de 1972 aux USA et c’est le
General Accounting of The United State (G.A.O) qui a publié le yelow book à la suite de la
loi du 14 juillet 1977.
Il faut souligner qu’au niveau de ce secteur les auditeurs sont appelés eux -mêmes à
définir des critères de rentabilité car évoluant dans un secteur qui en est dépourvu.
Les missions se sont ensuite élargies ne se limitant plus à s’assurer que les moyens
alloués aux entités publiques ont été dépensés conformément à la loi mais aussi que ces
organisations sont efficaces.
Ainsi l’audit des entreprises publiques comprend trois volets :
 audit financier et contrôle des comptes ;
 examen de l’économie et de l’efficience dans l’utilisation des ressources
 l’étude des réalisations des programmes d’action menés permettant de porter
un jugement sur les objectifs.
3- Les clients :
Il s’agit particulièrement :
 des actionnaires ;
 des dirigeants ;
 des administrations ;
 des opérationnels
 des organes de contrôle.

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Partie 2:
Cas pratique :
Evaluation des procédures du circuit
achats-fournisseurs de la société Lesaffre
Maroc Fès

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Chapitre I : Phase de prise de connaissance de la société
Pour prendre connaissance de la société et plus particulièrement des services composant
le circuit achats-fournisseurs, nous allons présenter des généralités sur l’entreprise puis
présenter les services faisant partie du circuit.
Section 1 : Présentation de la société
I- Présentation du groupe LESAFFRE :
Une présentation du groupe LESAFFRE sera mise en œuvre, commençant par l’année de
sa fondation, son positionnement, ses origines, et son domaine d’activité et allant à ses
objectifs et sa stratégie.
1- Profil du groupe LESAFFRE :
Fondé en 1853, le groupe agroalimentaire LESAFFRE est aujourd’hui le leader mondial
dans le domaine de la levure de panification et des extraits de levure. Fort de ses
connaissances approfondies de la levure et de ses compétences pointues en biotechnologie,
LESAFFRE intervient également dans les domaines de la nutrition et la santé humaines et
animales.
Groupe familial français indépendant, il est présent sur les cinq continents et compte plus
de 7 000 collaborateurs. Son statut d’expert dans le domaine des levures et extraits de levure
ainsi que sa volonté d’adaptation aux exigences des marchés internationaux, en a fait une
référence mondiale sur les marchés de levure de panification.
Symbole de proximité et de fidélité, l’hirondelle est l’emblème
fédérateur du Groupe LESAFFRE depuis 1895.
2- Objectifs et stratégie du groupe :
Soucieux de son indépendance financière et de sa rentabilité, Lesaffre a pour objectifs de
fournir à ses clients des produits de qualité au meilleur coût de fabrication.
Entrepris depuis 1992, la certification aux normes internationales des différentes unités du
Groupe est la preuve objective de leur efficacité. La stratégie du Groupe repose sur
l’exploitation des pistes de développement de la biologie et de sciences de la vie, dans le
respect des valeurs humaines, incluant la préservation de l’environnement. Dans ces

23
domaines, Lesaffre peut se prévaloir d’une haute expertise reconnue au plan international
telles sont les forces de LESAFFRE qui poursuit sa route avec ténacité, audace et sérénité. Sa
totale indépendance lui donne les moyens de travailler sur des objectifs à long terme
entraînant cohésion, confiance et motivation. La souplesse de son organisation lui permet
d’être proche des faits, des métiers et des hommes.
II- LESAFFRE MAROC FES (EX-SODERS) :
LESAFFRE Group, est représenté au Maroc par deux filiales : LESAFFRE Maroc Fès
(Ex SODERS) et LESAFFRE Maroc Casablanca (Ex SNA).
1- Historique :
SODERS était une société semi public, ce sont les autrichiens « Société
VOGUELBUSCH 1
» qui ont construit l’usine sur la demande de l’ODI2
. Cela a duré deux
ans. L’activité principale de la société était la production de la levure fraîche et la levure
sèche(SPH). La capacité de production était de 5000 T de crème. Cette production était
destinée au marché local.
La société disposait d’un service de production, d’un service d’entretien et d’un
laboratoire. Il n’y avait que 2 sécheurs.
Au démarrage de l’usine, la souche venait d’Autriche. Le processus débutait par la culture
de la souche au laboratoire, puis une pré-fermentation, ensuite une première génération, 2ème
génération pour aboutir à la levure fraîche et sèche. Quelques mois après la fin des travaux et
le démarrage de la production, l’ODI a demandé à la société VOGUELBUSCH d’assurer
l’assistance technique de l’usine. Seulement, celle-ci a décliné son offre et a fini par partir en
1978. Ce départ a engendré la dégradation de la qualité de la production et du climat social
jusqu’à l’arrivée du Groupe LESAFFRE en 1980.
Le Groupe LESAFFRE étant le leader Mondial dans le domaine de la levure a accepté
d’assister SODERS avec le transfert de son savoir faire en matière technique, de gestion et
commerciale moyennant une participation au Capital de 5%.
1 Est une société d'ingénierie spécialisée dans l'industrie de la biotechnologie.
2 ODI : « overseas development institute » leurs mission est d'inspirer et d'éclairer les politiques et
pratiques qui mènent à la réduction de la pauvreté, l'atténuation de la souffrance et à la réalisation des
moyens de subsistance durables dans les pays en développement.

24
En 1993, elle a été majoritairement détenue par le groupe Français LESAFFRE. Ainsi,
elle est devenue la première entreprise privatisée au Maroc. Pendant une période de 10 ans, la
société a investi des montants importants dans la modernisation des moyens de production,
chose qui lui permettait d’améliorer la compétitivité de ses produits sur le marché.
En 2004, la société a fait l’achat de la SNA « Société Nouvelle de l’Alimentation », qui
était spécialisée dans les produits de pâtisserie au Maroc.
Actuellement, la société emploie 170 personnes qui bénéficient d’une politique salariale
attractive et des possibilités de formation continue d’un grand groupe, tout en conservant les
valeurs humaines d’une entreprise familiale. Afin de se protéger de la concurrence,
LESAFFRE MAROC ne cesse d’innover et de se distinguer en se focalisant sur la
problématique du développement durable, et s’aligne ainsi sur les normes internationales de
management environnemental et investit dans la recherche sur la valorisation des coproduits
de la levure
2- Identité de l’entreprise.
a. Fiche signalétique :
Dénomination Lesaffre Maroc Fès
Forme Juridique Privé
Date de création 1993
Secteur d’activité L’agroalimentaire
Siège Sociale Rue 806, BP 30 000, quartier industriel Sidi Brahim, Fès
Tel 05 35 73 75 30
Gamme de produits Levures de planification et améliorants
Site http://www.lesaffre.com/fr/
Directeur Général Damien LESAFFRE
Effectif 120 Intérims et 50 employés

25
b. Organigramme :
"LESAFFRE MAROC" est une société autonome dont son rôle principal est la
fabrication de la levure fraîche, la levure sèche, la levure instantanée, et les améliorants de
panification, en plus de leur distribution au niveau national et international.
La société LESAFFRE MAROC a pour principal concurrent, la société SOMADIR –
Casablanca.
La structure de la société LESAFFRE MAROC est une Structure Hiérarchie –
fonctionnelle (Voir annexe 1 : organigramme de la société Lesaffre) : Elle repose sur le
principe d’unicité du commandement et de la nécessité de recourir à des organes de conseil
composés de spécialistes.
Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés aux chefs
hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels aident à la décision.
COMITE DE DIRECTION
PRESIDENT DIRECTEUR
GENERAL
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
CONSEILLER DU PRESIDENT
DIRECTEUR DES RESOSURCES
HUMAINES
DIRECTEUR ADMINISTRATIF &
FINANCIER
DIRECTEUR DE PRODUCTION
DIRECTEUR QUALITE
LABORATOIRE

26
3- Produits commercialisés
Les marques de LESAFFRE Maroc sont :
 La marque « Jaouda » en levure fraîche et sèche ;
 La marque « Rafiaa » en levure sèche instantanée ;
 « Ibis bleu » et « Magimix » pour les améliorants de panification.
Levure fraîche : Cette forme de levure est commercialisée sous la
marque Jaouda qui est adaptée à tout type de produits : pains et
viennoiseries.
Conditionnement: carton de 10 kg net, à l'emballage il contient 20
morceaux de 500g.
Levure sèche : Elle convient aux : pain, pizza et viennoiserie.
Conditionnement:
-Sachet de 50g : un carton de 5 kg comporte 100 sachets.
-Sachet de 100g : un carton de 5 kg comporte 50 sachets.
-Paquets de 500g : un carton de 10 kg comporte 20 paquets.
Levure sèche instantanée : Dans le marché, cette forme de levure
est présente sous le nom de Rafiaa. Elle peut être utilisée pour la
préparation du : pain, pizzas et viennoiseries.
Conditionnement :
-Carton de 6 kg est composé de 4 présentoirs de 12.
-Paquets de 125g.
-Sachets de 30g

27
4- Système d’information :
Une entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maîtrisée si elle ne possède pas un
système d’information. En effet, toutes les informations dont chaque responsable a besoin
doivent être disponibles.
La société LESAFFRE détient le plus important progiciel au monde, il s’agit bien du SAP
AG.
Le SAP® est un système dans lequel les différentes fonctions de l'entreprise (comptabilité,
finances, production, approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualité,
maintenance, etc.) sont reliées entre elles par l'utilisation d'un système d'information centralisé
sur la base d'une configuration client/serveur.
La mise en œuvre d'un système complètement intégré permet de répondre de manière précise
et en temps réel aux questions du type : « Que se passe-t-il si je décide de faire ceci ? ».
Par exemple, si une entreprise reçoit une commande de marchandises, il est possible de savoir
presque instantanément les conséquences de cette demande sur les capacités de production,
sur les besoins d'approvisionnement, sur le personnel nécessaire pour accomplir cette tâche,
sur les délais requis pour satisfaire cette demande, sur les besoins de financement, sur la
profitabilité de cette opération, etc.
Améliorants de panification : Ils sont commercialisés sous deux
marques : Ibis bleu et Magimix.
Conditionnement : Sac de 10 kg net.
Magimix existe sous trois genres :
- Magimix rouge : améliorant spécialement destiné à la
viennoiserie et pains spéciaux (pain de mie, pain
hamburger, brioches, pain au lait…)
- Magimix jaune : complètement Moelleux destiné à la
fabrication du pain qui a un pourcentage élevé de sucre et
de matière grasse.
- Magimix vert : améliorant spécialement destiné à la
fabrication des pains précuits (patte à pizza)

28
Section 2 : prise de connaissance du cycle achats-fournisseurs
Avant d’aborder le schéma général du circuit des achats et fournisseurs, il importe de
préciser que le bon fonctionnement du système des achats dépend avant tout de l’efficacité de
l’intervention de certains organismes.
I- Services intervenant dans le circuit achats-fournisseurs :
Intervenants
internes Désignations des travaux
Direction générale - Signature des bons de commande excédant 50 000 Dhs.
Département achats
et
approvisionnement
- Accuse réception de la demande d’achat et entame le processus
d’achat ;
- Demande de prix aux fournisseurs ;
- Préparation des tableaux comparatifs pour le « meilleur rapport
qualité-prix »;
- Passation des commandes ;
- S’assure que toutes les factures sont conformes et validées.
Magasin
- Réception des articles livrés au magasin ;
- Etablissement d’un bon se sortie pour chaque sortie de stock ;
- Tenue de l’inventaire permanent du magasin.
Bureau comptable - Assure la comptabilisation de toutes les factures.
Service demandeur
- Expression des besoins ;
- Préparation de la demande d’achat ;
- Evaluation qualitative des offres, si nécessaire ;
Intervenants
internes
Désignations des travaux
Fournisseurs
- Etablissement d’une offre de prix ;
- … etc

29
II- Schéma logique de la procédure des achats
Ce schéma présente l’ensemble des éléments entrants transformés en éléments sortants de
la procédure des achats:
Entrées Traitements Sorties
Demande d’achat - Réception de la demande d’achat;
- Validation de la demande achat.
Demande d’achat
approuvée.
Demande de prix
- Etablissement de la demande de prix
et transmission aux fournisseurs ;
- Réception des offres fournisseurs ;
- Etablissement du tableau comparatif
des prix ;
- Evaluation qualitative des offres si
nécessaires ;
- Approbation du service demandeur
du choix du fournisseur.
Demande de prix
approuvée.
- Bon de
commande
- Bon de
réception
- Bon de
livraison
- Etablissement du bon de commande ;
- Signature du bon de commande ;
- Transmission du bon de commande
au fournisseur ;
- Réception des articles ;
- Etablissement du bon de réception.
- Livraison du service demandeur.
- Règlement.
- Factures validées.
- Factures vérifiées.

30
- Factures
fournisseurs
- Réception factures fournisseurs ;
- Enregistrement sur un registre des
fournisseurs reçus ;
- Vérification factures ;
- Préparation règlement ;
- Emission règlement.
NB : Les factures sont réglées
systématiquement selon les modalités de
payement indiquées sur le bon de
commande.
Dossier d’achat
(BC, BL, BR, et la
facture)
- Contrôle de l’exhaustivité de ces
documents ;
- Réclamation des documents
manquants ;
- Rapprochement des documents ;
- Etablissement d’un bordereau de
comptabilisation ;
- Comptabilisation de l’achat.
Enregistrement
comptable effectué.
Bon de sortie
- Etablissement d’un bon se sortie ;
- Mise à jour de l’inventaire
permanent ;
l’inventaire
permanent est mise à
jour.

31
Chapitre II : Phase d’analyse des procédures du circuit achats
fournisseurs
Dans ce deuxième chapitre on procédera à l’appréciation des procédures du circuit achats-
fournisseurs. Dans un premier temps, une description narrative sera évoquée, avec la mise en
place d’un diagramme de circulation puis dans un deuxième temps quelques tests
d’application seront mis en vigueur, notamment:
- Les tests de conformité ou d’existence ;
- L’évaluation préliminaire des procédures du circuit, basé sur un questionnaire
d’évaluation permettant la détection des forces et faiblesses théoriques du circuit ;
- Les tests de permanence ;
- Après on terminera par une évaluation définitive en dégageant les forces et les
faiblesses décisives du circuit.
Le schéma suivant illustre les étapes de l'évaluation du contrôle interne :

32
Section 1 : Description de la procédure des achats
I- Description narrative de la procédure des achats « Mémorandum » :
La procédure des achats de consommables sera décrite par référence aux principales
étapes suivantes :
- Expression du besoin ;
- Consultation des fournisseurs ;
- Choix des fournisseurs ;
- Lancement de la commande ou passation du marché ;
- Réception ;
- Contrôle des factures ;
- Enregistrement comptable ;
- Contrôle du stock.
Les aspects relatifs au règlement seront décrits dans la procédure des règlements et de
suivi de la trésorerie.
1- Expression du besoin :
a. Objectif :
Permettre l’approvisionnement régulier en produits consommables et autres services.
b. Responsable :
Le service demandeur et responsable des besoins exprimés.
c. Règle de gestion :
Les demandes d’achats doivent être validées et correspondre à un besoin réel.
d. Déroulement :
 Produits non stockés et achats de services :
 Le service demandeur établit une demande d’achats (DA) précisant les qualités et les
quantités des articles à acheter ainsi que les délais de livraison souhaités et sont
transmises au supérieur hiérarchique pour approbation.

33
 Les supérieurs hiérarchiques des services demandeurs centralisent et valident les
demandes et les transmettent au D.A.A.
 Le département achats et approvisionnement (D.A.A) accuse réception de la DA et
entame le processus d’achat.
 Achats stockés :
 Le département achats et approvisionnements vu la régularité de consommation de
ces produits, constitue un stock minimum et le réapprovisionnement se fait de manière
périodique.
2- Consultation et choix des fournisseurs :
a. Objectif :
Obtenir le meilleur approvisionnement conciliant conformité qualité et prix.
b. Responsable :
 La responsabilité de la consultation des fournisseurs incombe au département
achats et approvisionnements.
 Le Département Achats et Approvisionnements et le service demandeur sont
responsables des jugements des offres.
Le choix du fournisseur doit se faire selon des critères objectifs.
d. Déroulement :
 Le département achats et approvisionnements établit une demande de prix qui est
transmise aux fournisseurs (3 au moins). La demande de prix doit indiquer la date
prévue de la réception des offres et la date prévue de livraison.
 La commission d’ouverture des plis procède à l’ouverture des plis et à la signature
des offres.

34
 Le département achats, magasin, et ordonnancements (DAMO) fait appel au
service demandeur lorsque une étude qualitative détaillée du produit ou du service est
nécessaires.
 Le service demandeur transmet au DAMO son évaluation qualitative des offres,
visée par sa direction et accompagnée de toutes les explications nécessaires.
 Le département achats, magasin et ordonnancements établit un tableau comparatif
des prix et procède à l’adjudication de la commande au fournisseur présentant le
« meilleur rapport qualité – prix ».
 Le département achats et approvisionnements reçoit les offres des fournisseurs,
établit un tableau comparatif des prix et le transmet au service demandeur pour
confirmation du choix du fournisseur.
Le département achats et approvisionnements s’approvisionne directement auprès des
fournisseurs et assume la responsabilité des produits achetés.
3- Lancement des commandes :
a. Objectif :
Permettre de lancer les commandes qui correspondent aux besoins exprimés.
b. Responsable :
Le D.A.A est responsable de la passation des marchés et du lancement des commandes.
Les commandes doivent être lancées dans les délais et conditions permettant de répondre
au mieux aux besoins exprimés.
d. Déroulement :
 Le département achats et approvisionnements établit un bon de commande pre
numéroté.
 Le département achats et approvisionnements signe les bons de commande seul si
la valeur de la commande n’excède pas 50.000 Dhs dans le cas contraire le bon de

35
commande est contresigné par le directeur général (ou par la direction administrative
et financière en l’absence du DG).
 Le département achats et approvisionnements faxe les bons de commande signés
au fournisseur (1 copie), transmet au bureau comptabilité et finance une copie,
l’original est classé au D.A.A.
 Le département achats et approvisionnements assure le suivi des commandes sur la
base d’un état de suivi des commandes édité par l’application de gestion des
commandes qui permet de sortir tous les bons de commande en cours.
 Le département achats et approvisionnements sur la base de l’état édité relance les
fournisseurs un ou deux jours avant la date de livraison prévue.
4- Réception :
a. Objectif :
S’assurer que toutes les réceptions sont conformes aux commandes et que toutes les
anomalies sont traitées.
b. Responsable :
Le magasinier est responsable de la réception de la livraison.
Toutes les réceptions doivent être contrôlées et vérifiées conformes aux commandes.
d. Déroulement :
Le magasinier s’occupe de la réception des articles livrés au magasin. Il établit en 3
exemplaires un bon de réception, date, signé et pré numéroté du carnet des bons de réception.
Le BR établis est signé conjointement par le magasinier et l’acheteur et il est transmis au
département achats et approvisionnements.
 Achats de services :
Le service demandeur signe la facture des prestations de services en guise de réception.

36
5- Contrôle des factures :
a. Objectif :
S’assurer que toutes les factures sont conformes et validées.
b. Responsable :
Le département achats et approvisionnements est responsable du contrôle des factures.
Toutes les factures doivent être contrôlées et vérifiées conformes aux commandes et
réceptions et elles doivent être exhaustivement acheminées à la comptabilité.
d. Déroulement :
 Le secrétariat de la direction générale reçoit les factures des fournisseurs, les
enregistrent sur un registre des factures reçues et les transmet au département achats et
approvisionnements
 Le département achats et approvisionnements vérifie la facture, notamment en ce
qui concerne :
- La correspondance entre la facture et le bon de réception.
- Le respect des mentions légales (références fournisseur, références client,
identifiant fiscal, référence facture…)
- L’exactitude des calculs arithmétiques (multiplications, additions, TVA, etc.)
- La signature et le cachet apposés à la facture.
 Le département achats et approvisionnements, une fois ces contrôles effectués,
transmet le dossier d’achat (BC, BL, BR et la facture) à la comptabilité pour
enregistrement comptable.
 Le secrétariat de la direction générale reçoit les factures des fournisseurs, les
enregistre sur un registre des factures reçues et les transmet au département achats et
approvisionnements.

37
 Le département achats et approvisionnements vérifie la facture, notamment en ce
qui concerne :
- La correspondance entre facture, bon de livraison, bon de réception, et bon de
commande (quantité, qualité et prix) ;
- Le respect des mentions légales (références fournisseur, références client,
identifiant fiscal, référence facture …)
- L’exactitude des calculs arithmétiques (multiplications, additions, TVA, etc.)
- La signature et le cachet apposés à la facture.
 Le département achats et approvisionnements, une fois ces contrôles effectués,
transmet le dossier d’achat (BC, BL, BR et facture) à la comptabilité pour
enregistrement comptable.
Le département achats et approvisionnements, en cas d’anomalie constatée, établit
une lettre de contestation envoyée au fournisseur.
6- Enregistrement comptable :
a. Objectif:
Assurer la comptabilisation de toutes les factures.
b. Responsable :
Le bureau comptabilité et finance et responsable de cette étape.
Les opérations d’achats doivent être exhaustivement comptabilisées et correctement
évaluées.
d. Déroulement :
 Le bureau comptable reçoit le dossier d’achat (facture, bon de commande, bon de
réception, etc.) du D.A.A, contrôle l’exhaustivité de ces documents et réclame les
documents manquants.
 Le bureau comptable rapproche ces documents, notamment la facture et le bon de
réception, établit un bordereau de comptabilisation (qui comporte le n° de la pièce
comptable, écriture à passer et la date d’imputation comptable) et comptabilise l’achat.

38
 Le bureau comptable classe les dossiers d’achats en instance de paiement par
fournisseurs dans un échéancier. Les factures sont réglées systématiquement selon les
modalités de payement indiquées sur le bon de commande.
 Produits stockés :
 L’acheteur établit un bon de caisse (dont le montant ne peut être supérieur à 10.000
Dhs) pour les achats programmés qu’il transmet à son responsable hiérarchique et au
directeur administratif et financier pour validation et transmission à la caisse.
 Le responsable Caisse reçoit le bon de caisse dûment signé et débloque le montant
correspondant au responsable des achats en attente de la facture fournisseur. A la
réception de la facture le caissier enregistre la dépense sur le registre de caisse et
transmet le tout à la comptabilité pour prise en charge comptable.
7- Contrôle du stock :
a. Objectif :
Disposer d’un inventaire permanent des stocks.
b. Responsable :
Le département achats et approvisionnement est responsable de cette étape.
Les stocks doivent être régulièrement suivis et correctement évalués..
d. Déroulement :
 Produits stockés et non stockés :
 Le magasinier établit un bon de sortie (BS) pour chaque sortie de stock, sur chaque
BS doit figurer :
- Le code et la référence du produit ;
- Le nom du demandeur ;
- Le service demandeur.
Le BS est établi en 3 exemplaires, un transmis au gestionnaire pour mise à jour de
l’inventaire permanent, un destiné au demandeur et le dernier gardé au magasin.

39
II- Description graphique de la procédure des achats :
1- Définition de l‘importance d’un diagramme de circulation :
Le diagramme de circulation ou circuit de documents ou flow-chart ou ordinogramme,
est un schéma dressé pour étudier :
- L’organisation du traitement des documents afférents à une chaîne ou une catégorie
d’opérations ;
- La validité et l’efficacité du contrôle.
C’est la « photographie » de la circulation au sein et entre les entités concernées,
des informations à étudier et des documents qui les véhiculent. C’est soit la représentation
d’un processus, soit seulement la retranscription graphique d’une procédure écrite.
Il constitue une description particulièrement synthétique qui aide l’auditeur à mettre en
évidence les principales forces et faiblesses du contrôle interne du circuit étudié.
2- Diagramme de circulation « Flow-Shart » :
Le diagramme est établi à l’aide de symboles représentatifs des documents, de leur
circulation ainsi que des opérations, traitements et contrôles effectués.
La légende du diagramme :
Symboles Définitions
Circulation d’un document
Création du document : facture, demande
d’achat, Bon de réception …
Etablissement d’une liasse
Document récapitulatif : état, tableau …

40
Choix à faire
Enregistrement, vérification
Opération
Registre du dossier
Dans ce qui suit, nous allons présenter le diagramme de circulation de la procédure achat.

41

42
SECTION 2 : Evaluation et recommandations de la procédure des achats
I- Confirmation de la compréhension du système : Les tests de conformité ou
d’existence :
Ces tests ont pour objectif de confirmer que le système tel qu’il a été décrit existe
réellement, que c’est bien celui qui est en place. Dans cette étape, il ne s’agit pas de
rechercher des erreurs dans le fonctionnement du système, mais de rectifier éventuellement la
description qui en a été faite.
Ces tests peuvent être faits par :
- Une observation directe ;
- Une confirmation verbale ;
- Une observation a posteriori.
Pour vérifier l’existence du système décrit dans les procédures déjà vues, on a procédé à
des tests de conformité et ce dans le service achat, magasin et service comptabilité.
1- Service des Achats :
Premier Test :
Le mémorandum indique que tout Bon de commande est émis après création, par une
personne autorisée, d'une demande d'achat signée.
Ainsi que tout Bon de commande, doit être signée par le chef du département achats et
approvisionnements si la valeur de la commande n’excède pas 50.000 Dhs, dans le cas
contraire le bon de commande doit être contresigné par le directeur général (ou par la
direction administrative et financière en l’absence du Directeur Général).
Le test de conformité consistera à s'assurer pour quelques factures reçues que :
 Il y a la correspondance entre les Bons de commandes et les demandes d’achats
signées;
 La signature est celle d'une personne compétente concernant les bons de commandes
dépassant la valeur de 50.000Dh.
Après une confirmation verbale d’une personne compétente, on constate que :

43
- Après la mise en place du système informatique SAP®, toutes demandes d’achats et
validées et centralisées dans le progiciel SAP® ; Elle porte référence à une signature
sous système ;
- Il y a la correspondance entre les Bons de commandes et les Demandes d’achats, avec
un tirage imprimé des deux documents ;
- La signature est celle d’une personne compétente concernant les bons de commandes,
mais au niveau de la procédure écrite il faut signaler que:
o Les bons de commandes dont les valeurs sont inférieures à 10.000 Dhs sont
approuvés par le responsable des achats ;
o Les bons de commandes dont les valeurs sont supérieures à 10.000 Dhs sont
approuvés par le directeur des achats ;
o Les bons de commandes dont les valeurs sont supérieures à 50.000 Dhs sont
approuvés par le directeur des achats et le directeur général (ou par la direction
administrative et financière en l’absence du Directeur Général).
Deuxième Test :
Le diagramme de circulation indique que pour l’approbation du service demandeur du
choix du fournisseur, un tableau comparatif des prix doit être établi par le département achats
et approvisionnements.
Après une confirmation verbale d’une personne compétente, on constate que,
effectivement, pour le choix d’un fournisseur, un tableau comparatif des prix est établi pour
un « meilleur rapport qualité prix ».
Cela dit, une base de données des fournisseurs permanents est conçue par la suite, et un
tableau comparatif des prix reste facultatif dans ce cas.
2- Magasin :
Concernant le magasin, on a assisté à deux livraisons qui se sont déroulées selon ce qui a
été décrit dans la procédure magasin. De même, l’on a vérifié l’établissement des bons de
sortie en 3 exemplaires, un transmis au gestionnaire pour mise à jour de l’inventaire
permanent, un destiné au demandeur et le dernier gardé au magasin.

44
3- Service Comptabilité :
Le mémorandum indique qu’avant l’enregistrement comptable, la personne compétente
rapproche le bon de réception et la facture et qu'ils sont archivés ensemble après en avoir la
concordance.
Dans le cadre des tests d’existence toujours, on a procédé à une observation de la
procédure de comptabilisation (dont le rapprochement des documents), et à la vérification de
l'existence d'un dossier où ces deux documents figurent ensemble.
II- Evaluation préliminaire des contrôles :
Dans cette phase, on se constitue une opinion sur la qualité des procédures de
l’entreprise telles qu’elles ont été appréhendées grâce à un questionnaire d’évaluation
adapté.
A l'issue de cette évaluation, ce questionnaire permet de dégager les forces et les
faiblesses du système.
Objectifs 1 :
S’assurer que tous les achats sont dûment autorisés par l’entreprise.
Questions Oui Non Observations
- La Demande d’Achat : Est – elle pré
numérotée ?
X
- Est-elle centralisée et validée (signée) par une
personne autorisée ?
X
- Correspond-t-elle un achat normal/un besoin
réel (en quantité et en genre d’articles) pour le
service demandeur ?
X

45
Objectifs 2 :
S’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi permet de
connaitre les engagements par l’entreprise.
- Le Bon de Commande : Représente-il une
demande d’achat ?
X
- Est-il pré numéroté ? X
- Est- il établi en quantité et en valeur ? X
- Est-il signé par un responsable au vu de la
demande d’achat ?
X
- Y a-t-il un respect du délai entre la date de la
demande et la date de la commande.
X
- Est-ce que le choix du fournisseur est fait en
accord avec la politique de l’entreprise ?
X Un fournisseur ne
peut ajouter dans le
fichier fournisseurs
qu’après avoir passé
une commande avec
lui.
- Est- ce que cette politique est valable ? X
- Les articles commandés sont-il bien ceux qui sont
demandés ?
X
- Si la quantité commandée est différente, est- ce dû
à une raison valable ? (par exemple rabais obtenu
sur un achat en plus grande quantité)
X
- Est-ce que le prix est le meilleur, compte tenu des
relations prix quantité et prix qualité ?
X
- Existe-il un dossier sur le fournisseur ?
- Les retours et le non respect des délais y figurent-
ils ?
X
X

46
- Ce dossier est-il régulièrement revu pour
déterminer, si les prix payés ne sont pas au-dessus
du marché ?
X
- Existe-t-il un fichier sur d’autres fournisseurs
possibles ?
X
- Est-ce que le délai de livraison demandé est
raisonnable ? Est-il respecté ?
X
- Des bons de réceptions sont-ils établis
systématiquement ?
- Sont-ils pré numérotés ?
- Sont- ils Signés conjointement par le
réceptionnaire et l’acheteur?
X
X
- Le demandeur est-il informé qu’il a obtenu
satisfaction et que ce qu’il demande a été
effectivement commandé ?
X
- Ces services reçoivent- elle une copie de la
commande ?
 Le magasinier ? (pour planifier la réception)
 Le comptable ? (pour noter les engagements)
 Le service de relance ? (pour assurer la livraison
à la date voulue)
X
X
X
Objectifs 3 & 4:
- S’assurer que toutes les marchandises et les services reçus sont conformes aux
commandes quant à la qualité et la quantité et qu’ils sont enregistrés sans délais.
- S’assurer que toutes les marchandises retournées ainsi que les réclamations concernant
les qualités, quantités ou délais de livraison, sont suivies de façon à obtenir des avoirs
pour ces éléments.

47
- La conformité de la livraison avec la
commande est-elle contrôlée ? et par qui?
X Par les agents du
département
approvisionnement
- Ce contrôle porte-il sur la description, la
quantité et la qualité ?
X
- Y a-t-il un responsable informé de la
réception ? et par qui ?
X Le responsable
approvisionnement.
- Les marchandises retournées aux fournisseurs,
font-elles l’objet d’un bon de retour ?
- Si oui, sont- ils pré numérotés ?
X
X
- Les bons de retour et les demandes d’avoir
sont-ils transmis aux personnes chargées
d’obtenir les avoirs ?
X
- Contrôle-t-on les entrées en magasin par un
inventaire permanent ?
X
- Y-a-t-il une procédure de relances de
fournisseurs en retard de livraison ? Et
comment ?
X
- Est-ce que le magasin fournit une protection
physique adéquate aux livraisons ?
X
Objectifs 5 :
S’assurer que les factures et les avoirs sont contrôlés avec les bons de réception ou les bons de
retour pour les quantités et la qualité, et avec les bons de commandes pour les prix et
conditions de paiement ; et que ces factures et avoir sont approuvés avant d’être enregistrés
dans les comptes fournisseur et dans les comptes de charges.

48
- Les factures fournisseurs, ont-ils une attribution
d’un n°chronologique ?
X
- Les factures et avoirs sont-ils transmis au service
comptabilité ?
X
- Est-ce qu’elle représente des marchandises
commandées par l’entreprise et dûment livrées ?
X
- Les prix, les quantités et les tirages sur la facture
sont-ils corrects ?
X
- En fait-on une vérification avec le bon de
commande et le bon de livraison ?
X
- Ces vérifications sont-elles indiquées sur les
factures ?
X
- Le responsable du service comptabilité approuve-
t-elle les factures (appuyées des bons de
commande et des bons de réception) avant
d’ordonnancer le paiement et l’imputation
comptable ?
X
- Les rabais, les remises et les ristournes qui sont
dus à l’entreprise sont-ils incorporés dans la
facture ?
X
- Donne-t-elle lieu à des écritures comptables dans
des délais raisonnables ?
X
- Est-ce que le traitement comptable de la TVA sur
la facture est correct ?
X

49
Objectifs 6 :
S’assurer que les paiements par caisse sont justifiés et dûment autorisés
- Le paiement Est-il fait au fournisseur dans des
conditions normales ? tant pour le délai que pour
la méthode ?
X
- Les sorties d’argent matérialisées par l’émission
et l’approbation d’un bon de caisse sont : signées
par les personnes habilitées ?
X
- Est-ce que le solde sur le compte représente
seulement des montants identifiables et des
transactions normales ?
X
A partir de ce questionnaire qui recensent, pour chaque objectif de contrôle interne, les
questions relatives aux différents moyens d’atteindre l’objectif. Chaque question porte sur
l’existence d’une procédure de contrôle et la réponse apportée peut être « OUI / NON»
comme précité ci-dessus dans le « questionnaire d’évaluation des procédures des achats ».
Dans le premier cas (réponse OUI) il s’agit d’une force pour l’entreprise, car il existe une
procédure de contrôle interne permettant d’atteindre l’objectif de contrôle Dans le second cas
(réponse NON) il s’agit d’une faiblesse pour l’entreprise.
III- Confirmation de l’application du système : les tests de fonctionnement ou
de permanence.
Ils ont pour objectif de vérifier en détail et au moyen de vérification par
échantillons que les points forts recensés, et sur lesquels on a décidé de s’appuyer, ont bien
fonctionné comme cela était prévu et sur l’échantillon de la période étudiée.
Les tests de fonctionnement du système permettant accessoirement de vérifier que tous
les points faibles ont bien été identifiés.

50
Pour effectuer les tests de fonctionnement, on a procédé dans un premier temps à
l’examen de quelques dossiers achat choisis au hasard et on s’est assuré de la
permanence des contrôles : visas et signatures, etc.
On s’est également assuré que la liste des fournisseurs est sauvegardée dans un fichier
informatique mis à jours par le responsable d’achat.
Concernant l’organisation du magasin, quelques articles nous ont aidés à nous assurer de
la permanence du respect d’organisation des pièces, ainsi que les rapprochements entre les
marchandises et les bons de commande sont toujours appliqués.
La comptabilité à également fait l’objet des tests de fonctionnement concernant
essentiellement les classements des copies des factures.
IV- Evaluation définitive des procédures :
Les tests de permanence nous permettent d'évaluer définitivement le contrôle interne. En
plus des faiblesses de conception déterminées à la suite de la première évaluation, dans cette
phase, on va se prononcer sur les point forts théoriques et distinguera entre :
 Les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts
théoriques et pratiques classés parmi les forces du système ;
 Les points forts de conception mais qui restent théoriques : points forts non appliqués
rangés parmi les faiblesses du système.
Un document de synthèse récapitulera les éléments dégagés lors de l'évaluation du
contrôle.
A partir de ces éléments, on va déterminer l'impact que peuvent avoir sur la régularité et
sincérité des comptes, les forces et les faiblesses du système de contrôle interne.
Voici une liste de contrôle à Analyser :
C1 : Présence d’une liste des fournisseurs agrée par la Direction du service demandeur.
C2 : Vérification de l’homogénéité des quantités avec le besoin réel par le service achat et
matérialisation du contrôle par un : Visa de la demande suite à chaque expression du besoin
par le responsable hiérarchique du service demandeur.

51
C3 : Vérification des prix mentionnés sur la Demande d’Achat et la comparaison avec le devis
des fournisseurs.
C4 : Vérification du type des articles mentionnés sur la Demande d’Achat avant l’élaboration
de la Commande.
C5 : Le Bon de Commande et la Demande d’Achat font l’objet de classification et de
conservation provisoire.
C6 : Vérification de la conformité entre Quantités demandées et Besoins réels avant de
validée et centralisée le Bon de Commande dans le SAP.
C7 : Etablissement d’un tableau comparatif des prix avant la passation de la commande avec
une matérialisation du contrôle par un : Visa sur le tableau comparatif des prix suite à chaque
consultation par le Département achats et approvisionnement afin de mettre en concurrence
les fournisseurs.
C8 : A l’arrivée de la marchandise, il y a une vérification de la conformité des données
mentionnées sur le Bon de Commande (nom fournisseur, date de livraison, Quantité et Prix).
C9 : La quantité des articles est appréciée par les responsables de la section de stock
(magasinier) et par le chef du service demandeur.
C10 : Le Bon de Livraison comporte deux signatures (réceptionnaire des articles et le
responsable du service demandeur)
C11 : En cas d’augmentation des prix, l’entreprise exige un avis de la part du
fournisseur.
C12: Vérification de la conformité des Quantités, Prix, Nom fournisseurs, entre le Bon de
Commande, le Bon de livraison et le bon de réception avec la matérialisation du contrôle par
un Visa sur la facture dès la réception des factures fournisseurs par le Département Achats et
Approvisionnements afin d’éviter les erreurs de comptabilisation.
C13 : Contrôle du Taux de Remises, Ristournes ou Rabais incorporés dans la facture
fournisseur.

52
C14 : Contrôle des pièces justificatives par le comptable-fournisseur pour procéder au
règlement.
C15 : Les saisies informatiques journalière donne automatiquement lieu à l’édition d’un état
en fin du mois.
C16 : Annulation des doubles des factures avec la matérialisation du contrôle par une
apposition de la mention « duplicata » sur le doubles des factures dès réception des factures
fournisseurs approuvées par le Département Achats et Approvisionnements.
C17 : Existence d’une numérotation par ordre chronologique des factures fournisseurs pour
vérifier la séquence et l’exhaustivité des enregistrements.
1- Matrice d’Evaluation des contrôles :
Risque d’erreurs
possible
Causes éventuelles Degré de
risques
inhérents
Contrôle s’y
rapportant
Non-conformité du Bon
de Commande au besoin
réel de l’entreprise.
- Erreurs de frappe ;
- Oubli de certains
éléments cités par le
demandeur.
- Elevé ;
- Elevé.
C2, C4, C6.
Passif engagé mais non
comptabilisé.
- Facture perdue;
- Lots de facture perdue ;
- Perte d’au moins une
journée de travail.
- Moyen ;
- Elevé ;
- Moyen.
C6, C15,
C17
Montant des achats
erronés.
Valeur inexacte sur les
documents de base.
Elevé C3, C11,
C12, C13.

53
Le BL et la facture ne
correspondent pas aux
marchandises reçues.
Informations inexactes sur les
documents de base.
Elevé C8, C9, C10.
Achats comptabilisés,
mais marchandises non
reçues.
Facture traitée pour des
marchandises non reçues.
Elevé C12, C14.
Règlement non
comptabilisé.
Document de base perdu. Moyen C14, C17.
Les articles commandés
sont payés à des prix
inappropriés.
- Les informations
concernant les prix sont
complètes ou ne sont
plus à jour ;
- Transaction avec un seul
fournisseur.
- Elevé ;
- Moyen.
C3, C8, C11,
C12, C7
Imputation des achats
au mauvais compte.
Référence incorrecte des articles. Moyen. C15
Création de comptes
fournisseur fictifs.
Tâche incompatible. Elevé. C1, C12
Faire une commande
au moment inadéquat.
Les informations relatives aux
stocks aux besoins du service
achats ne sont pas disponibles ou
sont inexactes.
Elevé. C2, C4, C6
Doubles paiements Non apposition de la mention
« Duplicata » sur le double des
factures.
Moyen. C16.

54
2- Faiblesses des Contrôles constatées au niveau du circuit des approvisionnements
et améliorations proposées :
Ce tableau va nous permettre d’avoir une évaluation définitive du circuit achats-fournisseurs
en dégageant les faiblesses du système.
Faiblesse constatée Risque existant Amélioration à apporter
Aucun contrôle n’est fait
pour s’assurer que les prix
payés pour les articles en
stock ne sont pas supérieurs
aux prix du marché.
Risque de surestimation des
stocks en fin d’année.
Contrôle des prix des
articles en valeur importante
avec ceux du marché.
Aucune évaluation
qualitative détaillée du
produit ou du service n’est
faite.
Risque de perte du temps. Faire une évaluation
qualitative des offres (produit
ou service) avant la validation
de la demande d’achat par le
D.A.A
Aucune attribution aux
factures d’un
n°chronologique.
Risque de perte du temps Attribution d’un
n°chronologique pour vérifier
la séquence et l’exhaustivité
des enregistrements.
Aucune relance des
commandes non-livrées
n’est faite aux fournisseurs.
Risque de retard de livraison Les dates de livraison
devraient être portées sur les
Bons de Commande et ces
derniers devraient être classés
par échéance par le
réceptionnaire pour relancer
les fournisseurs.

55
Les Rabais, les Remises et
les Ristournes ne sont pas
incorporés dans la facture.
- Risque du non
comptabilisation des
montants à déduire de la
facture.
- Risque de détournement,
d’autant plus que les
Ristournes, les Rabais et
les Remises font objet
d’une pièce à part que
les factures.
Incorporation des Remises,
Rabais et les Ristournes dans
les factures.
3- Forces des Contrôles constatées au niveau du circuit des approvisionnements et
améliorations proposées :
Forces Références
Expression du besoin correspond à un achat normal et
soumis à l’approbation des supérieurs hiérarchiques des
services demandeurs. (accuse réception de la demande
d’achat par le Département Achats et Approvisionnements).
Questionnaire d’évaluation
des procédures achats-
fournisseurs : Objectif 1.
La consultation concurrentielle faite auprès d’un nombre
de fournisseurs permet un achat économique et efficace.
Diagramme de circulation
« Flow-shart »
Existence d’un dossier ou d’une liste fournisseur connue
par les responsables et où l’on ne peut ajouter un
fournisseur qu’après passation d’au moins une commande.

des procédures Achats
Fournisseurs :
Objectif 2

56
Une bonne répartition des tâches de réunion de
justificatifs comptables, demandes d’avoirs, régularisation
des valeurs de stock et l’enregistrement comptable.
des procédures Achats
Fournisseurs : Objectif 3 & 4
Les échanges de documents et correspondance entre les
services sont faites par une communication interne et
centrale via le SAP.
Section 1 : Présentation de la
société.
4-Système d’information
Le dispositif de supervision est bien conçu et respecté avec
le rapprochement des différents documents.
Section 2 : Prise de
connaissance du cycle achats-
fournisseurs.
II-Schéma logique de la
procédure des Achats.
V- Phase de conclusion :
Il n’y a pas d’appréciation des procédures sans un rapport d’évaluation. En effet, il
s’avère nécessaire de rédiger un rapport récapitulatif des domaines d’investigation et
des tests effectués. Il faut également proposer des recommandations pour les problèmes
repérés après évaluation des procédures.
1- Rapport d’évaluation :
Notre étude a porté sur les procédures du circuit achats-fournisseurs de la société
LESAFFRE durant une période d’un mois.
Après avoir collecté et organisé les procédures du circuit, nous avons testé
l’application des dites procédures à travers des échantillons pris au hasard.

57
Dans une seconde étape, nous avons testé la permanence de la procédure sur la base du
même échantillon.
Enfin, et à l’issue de cette évaluation de procédures, nous avons prélevé quelques
faiblesses de conception et d’application qui sont les suivantes :
- Aucun contrôle n’est fait pour s’assurer que les prix payés pour les articles en stock ne
sont pas supérieurs aux prix du marché ;
- Aucune évaluation qualitative détaillée du produit ou du service n’est faite ;
- Aucune attribution aux factures d’un n°chronologique pour vérifier la séquence et
l’exhaustivité des enregistrements ;
- Aucune relance des commandes non-livrées est faite aux fournisseurs ;
- Les Rabais, les Remises et les Ristournes ne sont pas incorporés dans la facture.
2- Recommandations :
Les quelques problèmes décelés au terme de notre évaluation du circuit achat fournisseur
ont fait l’objet d’une analyse faisant ressortir les recommandations suivantes :
- Contrôle des prix des articles en valeur importante avec ceux du marché ;
- Faire une évaluation qualitative des offres (produit ou service) avant la validation de la
demande d’achat par le Département Achats et Approvisionnements ;
- Attribution d’un n°chronologique aux factures fournisseurs pour vérifier la séquence
et l’exhaustivité des enregistrements ;
- Les dates de livraison devraient être portées sur les Bons de Commande et ces
derniers devraient être classés par échéance par le réceptionnaire pour relancer les
fournisseurs ;
- Incorporation des Remises, Rabais et les Ristournes dans les factures.
Ces recommandations devront être mises en place grâce à un plan d’action selon un
échéancier, et ce par ordre d’importance.

58
Conclusion
Le but de ce rapport était de mettre l’accent sur l’évaluation du système de contrôle
interne des procédures achats-fournisseurs au sein de la société LESAFFRE Maroc Fès afin
de s’assurer du bon respect des procédures, et éventuellement d’apporter un diagnostic.
Effectivement, Cette étude menée par l’aide des différents tests d’application a permit
d’identifier les point forts de ce système résidant notamment dans le système
d’information ‘SAP®’, d’une part et l’application d’un bon nombre d’éléments de base du
contrôle interne d’autre part.
Néanmoins, ledit système présente des défaillances relatives au mauvais fonctionnement
des points forts du système qui ont été estimés comme assurant la fiabilité des procédures tout
au long de l’exercice.
Pour cela, nous avons proposé des recommandations pour les problèmes repérés après
évaluation des procédures, en espérant que dorénavant, les différents responsables concernés
suivront les solutions apportées aux procédures du cycle achats-fournisseurs, afin de
poursuivre la performance de la qualité d’organisation et de gestion.

59
Table des matières
Dédicace…………………………………………………………………….…………1
Remerciements. ………………………………………………..…………..…………2
Sommaire. ………………………………………………...…..………………………3
Avant-propos. ……………………………………………………………….………..4
Introduction. …………………………………………………..……………...……....5
1ère
partie : Revue littérature sur les concepts de base de l’audit en général
et l’audit opérationnel. ……………………………………………………………..7
Chapitre I : Présentation de l’audit opérationnel. …………………………………8
Section 1 : L’audit à travers l’analyse de certaines définitions……....………………8
I- Les approches dites classiques ou des consultants………………….……………………..8
II- Les approches managériales ou modernes de l’audit. ………………….…………………9
Section 2 : Contenu de l’audit opérationnel…………………………..……………..10
I- L’audit opérationnel et l’audit interne……………………………………………….…..10
II- L’audit opérationnel et l’audit externe. ………………………….…………………..….10
III- L’audit opérationnel et l’audit financier. ………………...…………..……………….....11
IV-L’audit opérationnel et contrôle interne. …………………………………………….…..11
V- L’audit opérationnel et contrôle de gestion. …………..…………...…………………....12
1- Au niveau des ressemblances. ……………………………………....…………………...13
2- Au niveau des différences. …………………………………………….………………...13
a. Différences dans les objectifs. …………………………………...……………………...13
b. Différences dans les domaines d’intervention. ………..…………………….…………..14
c. Différences dans la répartition et dans le temps des interventions. …………..…………14
d. Différence dans la démarche. …………………………………………………..………..14
3- L’audit opérationnel et le contrôle de gestion deux fonctions complémentaires..……….14
Chapitre II : Un service d’audit : organisation, place et productions attendues..15
Section1 : Les trois niveaux d’audit………………………………………………….15
I- Audit opérationnel……………………………………………………………………..…16
II- L’audit de gestion. ………………………………………………………….……………16
III- L’audit stratégique. …………………………………………………………………...…16

60
Section 2 : Organisation d’un service d’audit opérationnel…………………...……17
I- La position de l’audit dans l’organisation………………………………………………..17
II- Le profil du personnel de l’audit…………………………………………………………17
III- La structure budgétaire du service audit…………………………………………………18
IV-Les productions attendues d’un service d’audit, les acteurs et les clients………….……18
1- Les productions attendues. ………………………………………………………………18
2- Les acteurs. ………………………………………………………………………………18
a. Le secteur privé. …………………………………………………………………………19
b. Le secteur public. ………………………………………..………………………………19
3- Les clients ………………………………………………………………………………19
2ème
partie : Cas pratique : Evaluation des procédures du circuit achats-
fournisseurs de la Société LESAFFRE Maroc Fès………………………….20
Chapitre I : Phase de prise de connaissance de la société LESAFFRE…………..21
Section 1 : Présentation de la société………………………………………………...21
I- Présentation du groupe LESAFFRE. …………………………………..…………..…...…21
1- Profil du groupe LESAFFRE .………………………………………………….…..……21
2- Objectifs et stratégie du groupe .…………………………………………………..…….21
II- LESAFFRE Maroc Fès (ex-SODERS) …………………………………………..……….22
1- Historique. …………………………………………………………………...…….…….22
2- Identité de l’entreprise. ……………………..…… ……………………..……………....23
a. Fiche signalétique. ……………………..… ……………………..…………………...…23
b. Organigramme. ……………………..… ……………………..…………....………...….24
3- Produits commercialisés. ………… ……………………..………………….……..……25
4- Système d’information. ……… ……………………..……………..………….…..…….26
Section 2 : Prise de connaissance du cycle achats- fournisseurs……….…………..27
I- Services intervenant dans le circuit achats- fournisseurs………………………….……..27
II- Schéma logique de la procédure des achats……………………………………………...28

61
Chapitre II : Phase d’analyse des procédures du circuit achats-fournisseurs…...30
Section 1 : Description de la procédure des achats……………………………….…31
I- Description narrative de la procédure des achats « Mémorandum »…………………..….31
1- Expression du besoin……………………………………………………………...……….31
a. Objectif. …………………………………………………………..……………………….31
b. Responsable. ………………………………………………...…………………………….31
c. Règle de gestion. ………………………………………………………………………….31
d. Déroulement. ……………………………………………….……………………….…….31
2- Consultation et choix des fournisseurs. …………………………..……………….………32
a. Objectif………………………………………………………………...………….……….32
b. Responsable. ……………………………….……………………………………..……….32
c. Règle de gestion. …………………………………..……………………………..……….32
d. Déroulement. …………………………………………………………………..………….32
3- Lancement des commandes. ………………………………………………...…………….33
a. Objectif. …………………………………………………………………..……………….33
b. Responsable. …………………………………………………………...………………….33
d. Déroulement. …………………………………………………………….…………….… 33
4- Réception. …………………………………………………………………………..…….34
a. Objectif. ……………………………………………………………………………….….34
b. Responsable. …………………………………………………………………………...…34
c. Règle de gestion. …………………………………………………………...…………….34
d. Déroulement. ………………………………………………………………….………….34
5- Contrôle des factures. ………………………………………………………………….….35
a. Objectif. …………………………………………………………………….………….….35
b. Responsable. …………………………………………………………………..……….….35
d. Déroulement. ……………………………………………………………………..……….35
6- Enregistrement comptable………………..……………………………………………….36
a. Objectif. ………………………………..……………………………...………………….36
b. Responsable. ……………………………...…………………………………………...….36
c. Règle de gestion. …………………………..…………….……………………………….36

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