El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

Título Píldora o Taller
II Convención para la Transformación Turística
Parc Bit, Palma de Mallorca
Islas Baleares
Taller nº3: Profesionales
El Modelo de Madurez aplicado al Ciclo Comercial Turístico
Antonio Díaz – Jordi Estalella – Gastón Richter

Índice de Contenidos
CMM.- Capability Maturity Model
Aplicación al Ciclo Comercial Turístico

Modelo de implantación de la estrategia
Realizar análisis
de rentabilidad
Análisis interno de la
correlación de las acciones
Análisis del entorno y la
competencia
Definir misión, visión
y valores
Realizar análisis
estratégico
Formular la estrategia
Definir Líneas y
Objetivos Estratégicos
Seleccionar Indicadores
y Metas
Seleccionar Iniciativas
Estratégicas
Mejorar los procesos clave
(Proceso Comercial, ...)
Planificación de las Ventas
Planificar la capacidad de
recursos
Preparar presupuestos
Ejecutar procesos e
iniciativas
PLAN OPERATIVO
Proyectos/
Sub-Proyectos
Cuadro de Mandos
Presupuestos
Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Business Case
Realizar revisiones
de la estrategia
Realizar revisiones
de las operaciones
PROBAR Y ADAPTAR
LA ESTATEGIA
FASE
1
FASE
2
FASE
4
FASE
6
FASE
5
DESARROLLAR
LA ESTRATEGIATRADUCIR
LA ESTRATEGIA
PLANIFICAR
LAS OPERACIONES
MONITORIZAR Y
APRENDER
Operaciones
Marketng
Comercial
Administración
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Comunicación interna a los
empleados
FASE
3 ALINEAR LA
ORGANIZACION

6
ClientesInterna
Aprendizaje
ycrecimientoValor
Organización y Sistemas Personas y Cultura
1. Mejorar la
rentabilidad
2. Aumentar el
volumen de negocio
3. "Dame el
producto que
necesito con
una marca de
confianza”
7. Conocer las
necesidades del
cliente
8. Ofrecer el
producto
adecuado
9. Desarrollar
acciones de
eMarketing
efectivas
13. Atraer,
retener y
desarrollar
especialistas en
ecommerce
12. Mejorar el
trabajo en
equipo
11. Mejorar
capacidades de
desarrollo on line
B2C y CRM
10. Desarrollar
mejoras
tecnológicas
6. “Premia mi
fidelidad"
4. "Ayudame a
encontrarte”
5. "Facilitame
la compra”
14. Desarrollar
una cultura de
cambio e
innovación
Misión: Permitir a nuestros clientes encontrar el hotel que desean con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo posible.
Visión: Figurar en el primer cuartil del mercado español de B2C hotelero por volumen de ingresos a finales del año 2013
Conocimiento e Intimidad con el cliente Innovación y crecimiento
Mapa Estratégico del ciclo comercial

Factores críticos de éxito
Disponer de una
Base de datos de
clientes segmentada
Diseñar campañas
de manera efectiva
Analizar las
campañas
Soluciones de negocio
Gestión y
análisis de
campañas
Gestión de
clientes
fidelizados
Gestión de
reclamaciones
Para ser excelente en este proceso,
¿en qué debemos mejorar?
Paso 1: Identificar procesos y definir los
factores críticos de éxito para cada
proceso
7. Mejorar el
conocimiento del
cliente y aprovechar
los puntos de
contacto
Mejora de procesos

Actividades
Proceso nivel 2
Proceso nivel 1
Factor crítico de
éxito
Diseñar campañas
de manera efectiva
Definir
estrategia
Diseñar
campaña
Seleccionar
clientes
objetivo
Definir
objeto de
campaña
Ejecutar la
campaña
Obtener
resultados
Analizar
resultados
Factores críticos de éxito
Disponer de una
Base de datos de
clientes segmentada
Diseñar campañas
de manera efectiva
Analizar las
campañas
Gestión y
análisis de
campañas
Gestión de
clientes
fidelizados
Gestión de
reclamaciones7. Mejorar el
conocimiento del
cliente y aprovechar
los puntos de
contacto
Paso 2: Desarrollar
el modelo de
mejora en los
procesos clave
Actividad 1
Actividad 2
…
Determinación de los procesos clave

Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
0
1
2
3
4
5
6
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
Serie 1
Serie 2
Serie 3
0
1
2
3
4
5
6
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
Serie 1
Serie 2
Serie 3
Ventas
1er trim.
2º trim.
3er trim.
4º trim.
1. Definir KPI´s
operativos y
dashboards
Nº de clientes por segmento Nº de campañas por tipo Evolución de resultados
• Los indicadores se muestran en dashboards para medir el resultado de los procesos
• Pueden servir como base para definir SLA entre los departamentos implicados, en este caso
Marketing y Operaciones
Seleccionar
clientes
objetivo
Definir
objeto de la
campaña
Ejecutar
campañas
Obtener
resultados
Análisis de procesos

2. Definir los
procesos clave
detallando las
actividades y su
interdependencia
HOTELCRMMARCASCOMERCIAL
Necesidad Campaña
Solicitar
Campaña
Campañ
Definir
Campaña
Diseñar
Campaña
Envíar
Campaña
Aplicar
Campaña
Check-out
Analizar
Resultados
Comunicación
Resultados
Calcular
Rentabilidad
Campaña
Comunicación ROI
Comunicación
Campaña
Seleccionar
Clientes
DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA
Seleccionar
clientes
objetivo
Definir
objeto de la
campaña
Ejecutar
campañas
Obtener
resultados

Seleccionar
clientes
objetivo
Definir
objeto de la
campaña
Ejecutar
campañas
Obtener
resultados
3. Identificar las áreas de
mejora
• ¿Qué tipo de
competencias
necesitamos?
•¿Con qué procesos
tenemos que trabajar?
•¿Que tecnología es
necesario introducir?
HOTELCRMMARCASCOMERCIAL
Necesidad Campaña
Solicitar
Campaña
Campañ
Definir
Campaña
Diseñar
Campaña
Envíar
Campaña
Aplicar
Campaña
Check-out
Analizar
Resultados
Comunicación
Resultados
Calcular
Rentabilidad
Campaña
Comunicación ROI
Comunicación
Campaña
Seleccionar
Clientes
DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA
4. Definir un Pan de Acción para la
mejora de los procesos
•Programas de desarrollo de
competencias
•Implantación de nuevos sistemas
•Iniciativas de mejora de procesos:
lean, sig sigma, …

Soluciones de negocio
Clasificación de
procesossegún su
excelencia y criticidad
estratégica según BSC
Procesosno
excelenteso con baja
eficiencia
Procesosque son ya
excelentes
Procesosestratégicos
Sumejora esclave para la
consecuciónde la
estrategia
Procesos a mejorar hasta
nivelesde excelencia: Lean
mngt, Six sigma,…
Procesos cuyo nivel de
calidad debería mantenerse
Procesosno
estratégicos
Ej: admón,nóminas,..Su
mejorano esestratégica,
perodebenmantener un
mínimo de calidad
Procesos a mejorar hasta
un mínimo aceptable
Procesos en los que
deberíaestudiarse una
reducción en inversión ¿y
excelencia?
Identificación de los procesos a mejorar

CMM: Capability Maturity Model
Es un modelo de evaluación de los
procesos de una organización
Para cada proceso se definen un conjunto
de buenas prácticas, que deben ser:
- Definidas y documentadas
- Provistas de recursos y formación
- Ejecutadas de forma sistemática,
universal y uniforme
- Medidas
- Verificadas

Nivel 1
Inicial
- Aunque se utilicen
técnicas correctas, los
esfuerzos se ven minados
por la falta de
planificación.
- El éxito se basa en el
esfuerzo personal.
- Resultados impredecibles.
- A menudo se producen
fracasos, y casi siempre
retrasos y sobrecostes.

Nivel 2
Repetible
Inicial
- Se disponen de mejores
prácticas
institucionalizadas
- Existen métricas básicas y
un razonable seguimiento
de la calidad

Nivel 3
Definido
Repetible
Inicial
- Existen correctos
procedimientos de
coordinación entre grupos
- Formación del personal
- Nivel avanzado de
métricas
- Técnicas de revisión por
pares

Nivel 4
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
- Conjunto de métricas
significativas de calidad y
productividad
- Se usan de modo
sistemático para la toma
de decisiones y la gestión
de riesgos
- Resultado de alta calidad

Nivel 5
Optimizado
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
- Toda la organización
enfocada a la mejora
continua de procesos
- Uso intensivo de las
métricas
- Se gestiona el proceso
de innovación

0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
PO
1
PO
2
PO
3
PO
4
PO
5
PO
6
PO
7
PO
8
PO
9
PO
10
AI1
AI2
AI3
AI4
AI5
AI6
AI7
DS1
DS2
DS3
DS4
DS5
DS6
DS7
DS8
DS9
DS10
DS11
DS12
DS13
M
E1
M
E2
M
E3
M
E4
Nivel 2008
Cuartil 1 (25% empresas)
Mínimo
Mediana (50% empresas)
Máximo
Objetivos 2010
Cuartil 3 (75% empresas)
Comparativa entre empresas

Nombre
Nivel
Madurez
2006
Nivel
Madurez
2008
Valoración
2008
Objetivo
2010
Valoración
2010
Benchmark
Planificación y Organización 1,7 1,9 R 2,6 B 2,3
PO1 - Definición del Plan Estratégico TI 1,5 1,8 M 2,4 B 2,3
PO2 - Definición de la Arquitectura de la Información 0,6 0,8 M 1,8 R 1,9
PO3 - Determinación de la Tendencia Tecnológica 1,0 1,6 M 2,6 B 2,2
PO4 - Definición de los Procesos, Organización e Interrelaciones TI 1,8 2,2 R 2,6 B 2,3
PO5 - Gestión Financiera de TI 2,0 2,4 R 2,8 B 2,5
PO6 - Comunicación de los Propósitos y Directrices de la Dirección TI 2,0 2,4 B 2,8 B 2,1
PO7 - Gestión de los Recursos Humanos TI 2,0 2,0 M 2,4 R 2,9
PO8 - Gestión de la Calidad 1,0 1,3 M 2,1 B 1,8
PO9 - Valoración y Gestión de los Riesgos TI 2,4 2,5 B 2,9 MB 2,0
PO10 - Gestión de Proyectos 2,4 2,6 R 3,3 MB 2,8
Adquisición e Implementación 0,0 2,1 R 3,2 B 2,6
AI1 - Identificar Soluciones Automatizadas 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,4
AI2 - Adquirir y mantener software de aplicaciones 0,0 2,6 R 3,5 MB 2,9
AI3 - Adquirir y mantener arquitectura tecnológica 0,0 2,8 B 3,8 MB 2,5
AI4 - Disponibilidad operativa y uso 0,0 2,3 R 2,7 B 2,3
AI5 - Obtención de recursos TI 0,0 2,3 R 3,4 B 3,0
AI6 - Gestión del cambio 0,0 1,0 X 2,6 B 2,5
AI7 - Instalar y acreditar soluciones y cambios 0,0 1,3 M 2,5 B 2,4
Entrega y Soporte 0,0 2,1 R 3,1 B 2,6
DS1 - Definición y Gestión de los Niveles de Servicio 0,0 1,8 R 2,5 B 2,0
DS2 - Gestión de Servicios de Terceros 0,0 2,7 B 3,7 MB 2,5
DS3 - Gestión del rendimiento y la capacidad 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,3
DS4 - Asegurar la continuidad del servicio 0,0 2,2 R 2,7 B 2,4
DS5 - Asegurar la Seguridad de los Sistemas 0,0 2,6 R 3,7 MB 2,9
DS6 - Identificación y reparto de los costes 0,0 3,4 B 3,9 MB 2,5
DS7 - Educación y formación de los usuarios 0,0 1,7 R 2,5 B 2,4
DS8 - Gestión de Incidencias y Service Desk 0,0 3,4 B 3,9 MB 3,0
DS9 - Gestión de la Configuración 0,0 0,7 X 2,5 B 2,2
DS10 - Gestión de Problemas 0,0 0,7 M 2,0 R 2,3
DS11 - Gestión de Datos 0,0 0,5 X 2,0 M 3,0
DS12 - Gestión del Entorno fisico 0,0 2,2 M 3,6 B 3,2
DS13 - Gestión de Operaciones 0,0 2,5 R 3,3 B 2,8
Monitorización y Evaluación 0,0 2,2 B 2,7 B 2,1
ME1 - Monitorizar y Evaluar el Rendimiento de IT 0,0 2,1 R 2,6 B 2,2
ME2 - Monitorizar y Evaluar el Control Interno 0,0 1,8 R 2,3 B 2,1
ME3 - Asegurar el Cumplimiento de las Normas con Requisitos Externos 0,0 2,5 B 3,0 B 2,0
ME4 - Proveer a TI de un gobierno 0,0 2,4 B 2,8 B 2,0
Media 0,49 2,05 2,89 2,43
Evaluación
E > Máximo estudio
MB < Máximo estudio (100% empresas)
B < 3er cuartil estudio (75% empresas)
R < Mediana estudio (50% empresas)
M < 1er cuartil estudio (25% empresas)
X < Mínimo estudio
Comparativa entre empresas

22
0 - No existente
•No existe conciencia de la necesidad de mejora.
•No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una
mala gestión de los procesos

23
0 - No existente
• No existe conciencia de la necesidad de mejora.
• No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos
1 - Inicial
•No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.
•Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la
aportación de los usuarios y de los clientes.
•La implantaión de procesos y herramientas es una decisión individual de cada
jefe.
•No existe una clara organización para gestionar los procesos.
•No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
•Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.
•No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para
compararlos con el total presupuestado.

24
0 - No existente
• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión
del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
1 - Inicial
• El uso de técnicas de gestión de procesos es una decisión de cada jefe
• No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.
• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
• Existe poca o ninguna implicación del cliente en la definición de los procesos de marketing y comercial.
• No existe una clara organización para gestionar los procesos.
• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
• Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.
• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
2 - Repetible pero intuitivo
•La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de
gestionar los procesos de Marketing
•La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y
métodos de mejora de procesos
•En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de
negocio.
•Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
•Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos
de la gestión de procesos.
•La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de
cada jefe.

25
0 - No existente
1 - Inicial
• El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe
• Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.
• Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.
• No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.
• Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.
• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
• La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
• La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
• En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
• Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
• Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
• La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
3 -Definido
•La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está
empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los procesos
•Los procesos están monitorizados mediante indicadores definidos y
constantemente actualizados.
•Se dispone de formación para la gestión de procesos
•La formación en gestión de procesos es principalmente resultado de las
iniciativas particulares del personal.
•Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad pero los
responsables de marketing no las aplican ampliamente.

26
0 - No existente
1 - Inicial
3 - Definido
• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.
• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.
• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.
• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.
• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.
• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.
• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.
• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
• Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
4 - Gestionado
•La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los
procesos.
•Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en
dichas mejoras
•La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos
mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño
•Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas
•Se miden y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso
•Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de
únicamente a los específicos de Marketing.
•Existe un fuerte y activo soporte por parte de la alta dirección y de los clientes del
proceso para la mejora de los mismos.
•Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones
de Marketing y Comercial.

27
0 - No existente
1 - Inicial
3 - Definido
• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
• Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
4 - Gestionado
• La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
• La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.
• Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de
proyecto.
• La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los
criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.
• Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.
• Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.
• Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
• Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.
• Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
5 - Optimizado
•Está implementada una metodología probada y completa que cubre los
procesos de inicio a fin.
•Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar
continuamente las mejores prácticas.
•Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el
aprovisionamiento de recursos
•Se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT para dar
soporte a las iniciativas estratégicas mediante una planificación global de
programas y los proyectos.

28
0 - No existente
1 - Inicial
3 - Definido
• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las
aplican ampliamente.
4 - Gestionado y Medible
• La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
• La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.
• Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de
proyecto.
• La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los
criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.
• Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.
• Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.
• Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
• Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.
• Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
5 - Optimizado
• Está implementada, y se hace cumplir integrada dentro de la cultura de toda la organización, una metodología probada y completa que cubre los procesos
de inicio a fin.
• Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas derivadas de la gestión de procesos.
• Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos para los proyectos de desarrollo y operación.
• Mediante una oficina integrada de gestión de proyectos se responsabiliza de los proyectos y programas desde su inicio hasta después de la implementación.
• Mediante una planificación global, de alcance organizativo, de los programas y los proyectos se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT,
para dar soporte a las iniciativas estratégicas.

MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS COMERCIALES
Proc Id_Nivel Id_Req Nombre 2010_E01 2012_E01
10 MARCA PRODUCTO
11 Definir propuesta de valor y los segmentos de clientes
11 Inicial
11 11.1 11.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir la propuesta de valor 100% 100%
11 11.1 11.1.2 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir los segmentos de los clientes asociados a cada propuesta de valor 100% 100%
11 Repetible
11 11.2 11.2.1 En las reuniones de la Dirección de Marketing se debate ocasionalmente sobre la propuesta de valor 100% 100%
11 11.2 11.2.2 La propuesta de valor se comparte con la dirección de la compañía únicamente cuando surge la necesidad 100% 100%
11 11.2 11.2.3 La actualización de la propuesta de valor se realiza producto a producto, sin consistencia con la estrategia de la compañía 100% 100%
11 Definido
11 11.3 11.3.1 La propuesta de valor está definida de acuerdo a la estrategia de negocio 45% 100%
11 11.3 11.3.2 Se define cómo y cuándo se revisa la propuesta de valor para cada segmento con una política 23% 100%
11 11.3 11.3.3 La revisión de la propuesta de valor por segmento de cliente sigue un enfoque estructurado, documentado y dado a conocer a toda la plantilla 0% 100%
11 11.3 11.3.4 El proceso de definición de la propuesta de valor por segmento de cliente es razonablemente sólido, asegurándose de que se ejecuta cuando está planificado, aunque sin existir procedimientos de revisión posterior.
0% 100%
11 Gestionado y Medible
11 11.4 11.4.1 La revisión de la propuesta de valor es una práctica estándar. Las excepciones se notifican a la dirección. 0% 0%
11 11.4 11.4.2 La dirección es capaz de controlar el proceso de revisión de la propuesta de valor, realizar la toma de decisiones basándose en su información y medir su efectividad.
0% 0%
11 11.4 11.4.3 La revisión de la propuesta de valor se comunica a todos los niveles dentro de la organización, actualizándose de acuerdo con las necesidades. 0% 0%
11 11.4 11.4.4 Existe un proceso bien definido para determinar el uso de los recursos internos y externos necesarios para el desarrollo y gestión del negocio. 0% 0%
11 Optimizado
11 11.5 11.5.1 La revisión de la propuesta de valor es un proceso continuo, documentado, que continuamente se tiene en cuenta para la fijación de las metas y resultados del negocio.
0% 0%
11 11.5 11.5.2 En el proceso de revisión de la propuesta de valor continuamente se actualizan los riesgos y factores de valor añadido. 0% 0%
11 11.5 11.5.3 El proceso de definición de la propuesta de valor se realimenta con la información de las operaciones de una manera formal y estructurada. 0% 0%
11 11.5 11.5.4 El plan estratégico contempla de qué modo la revisión de la propuesta de valor puede conducir a la creación de nuevas capacidades de negocio y mejorar la ventaja competitiva de la organización.
0% 0%
12 Definir atributos y estándares de marca
12 Inicial
12 12.1 12.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir y documentar los atributos y estándares de marca 100% 100%
12 12.1 12.1.2 Se definen algunos atributos y estándares de marca, pero no de una manera formal y estructurada 100% 100%
12 Repetible
12 12.2 12.2.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir un proceso de identificación de atributos y estándares de marca que incluya la aportación de clientes y otras áreas de la empresa
100% 100%
12 12.2 12.2.2 Existe una comunicación sobre los atributos y estántares de marca, aunque inconsistente y esporádica 100% 100%
12 12.2 12.2.3 Surge un proceso de definición de atributos de marca, aunque informal e intuitivo 100% 100%
12 12.2 12.2.4 Necesidades tácticas conducen al desarrollo de los atributos de marca de una manera individualizada. 100% 100%
12 Definido
12 12.3 12.3.1 Se entiende y asimila la importancia de definir un proceso de creación de atributos y estándares de marca 45% 100%
12 12.3 12.3.2 Se contemplan los requisitos estratégicos para la definición de los atributos de marca analizando detalladamente cada una de las marcas y sus particularidades.
60% 100%
El Modelo de madurez de procesos comerciales

0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
MARCA PRODUCTO
COMUNICACIÓN
PROMOCION
DISTRIBUCION VENTAS
REPETICION
PRESCRIPCION
Hoteles San José Meta 2012
Hoteles San José 2010
Benchmark Hoteles 2010
MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION

Fase de Definición de Marca/Producto MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Definir propuesta de valor y
segmentos de clientes
Implantar el sistema de
gestión de calidad de
atributos
Implantar estándares de
marca
Gestionar servicios cruzados

Fase de Promoción MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Comunicar la imagen de
la empresa (RRPP)
Gestionar la presencia e
Identidad en red
Promocionar el producto
Publicitar la marca y el
producto
Gestionar los medios de
comunicación

Fase de Distribución MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Revenue Management
Channel Management
Tienda On LineConectividad
Presencia en Mercados
Objetivo

Fase de repetición y prescripción MARCA/PRODUCTO
PROMOCION
DISTRIBUCION
REPETICION
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Gestionar la repetición
Prescribir y evangelizar
Conocer el cliente
Gestionar los contactos con el
cliente

37
1. Inicial
•Está surgiendo
el
reconocimiento
de la necesidad
de mejorar el
proceso
•Existe
comunicación
esporádica de
los temas
2. Repetible
•Existe
conciencia de la
necesidad de
actuar
•La dirección
comunica los
asuntos de
ámbito general
3. Definido
•Existe un plan
para actuar
•La dirección es
más formal y
estructurada en
su comunicación
4. Gestionado
y Medible
•Existe un
conocimiento
avanzado de las
necesidades
•Se aplican
técnicas y
herramientas de
comunicación
5. Optimizado
•Existe un
conocimiento de
las necesidades
al completo
•Comunicación
proactiva,
técnicas de
comunicación
contrastadas y
herramientas de
comunicación
integradas
Conocimiento y Comunicación

38
1. Inicial
•Existe una aproximación
particularizada del
proceso y sus prácticas
•Existe comunicación
esporádica de los temas
2. Repetible
•Surgen procesos
similares y comunes,
pero intuitivos y basados
en la pericia individual
•Algunos aspectos son
repetibles debido a
habilidades particulares
y puede existir alguna
documentación y
conocimiento informal
3. Definido
•Surge el uso de buenas
prácticas
•Se define y documenta
el proceso, las políticas y
procedimientos de las
principales actividades
4. Gestionado y
Medible
•El proceso es sólido y
completo y se aplican las
mejores prácticas
internas
•Todos los aspectos del
proceso están
documentados y son
reproducibles
•Las políticas han sido
aprobadas por la
dirección
•Se adoptan y se siguen
estándares para el
desarrollo y
mantenimiento de
procesos y procedim.
5. Optimizado
•Se aplican estándares y
mejores prácticas
externas
•La documentación del
proceso está orientada a
workflows
automatizados
•Procesos, políticas y
procedimientos están
estandarizados e
integrados para permitir
el perfeccionamiento y
gestión de un extremo a
otro del proceso
Políticas, estándares y procedimientos

39
1. Inicial
•Pueden existir algunas
herramientas, basadas
principalmente en
herramientas ofimáticas
•No existe aproximación
planificada a la
utilización de
herramientas
2. Repetible
•Existen aproximaciones
comunes hacia la
utilización de
herramientas basadas
en soluciones
desarrolladas por
determinados individuos
•Pueden haberse
adquirido herramientas
de determinados
proveedores pero
probablemente no se
aplican correctamente o
se aplican de forma
individual
3. Definido
•Ha sido definido un plan
para la utilización y
estandarización de
herramientas para la
automatización del
proceso.
•Se utilizan herramientas
para propósitos básicos,
pero podrían no estar en
concordancia con el plan
acordado, y podrían no
estar integradas unas
con otras
4. Gestionado y
Medible
•Se implementan
herramientas de
acuerdo al plan
estandarizado y algunas
están integradas con
otros sistemas
relacionados
•Se utilizan herramientas
en las principales áreas
para automatizar la
gestión del proceso y
monitorizar los
controles y actividades
críticas
5. Optimizado
•Se utilizan paquetes de
herramientas
estandarizadas en toda
la organización
•Las herramientas están
plenamente integradas
unas con otras con el fin
de permitir soportar los
procesos de un extremo
al otro
•Las herramientas son
utilizadas para dar
soporte al
perfeccionamiento del
proceso y detectan
automáticamente
cualquier excepción o
fallo
Herramientas y automatización

40
1. Inicial
•No están identificadas las
aptitudes y habilidades
requeridas para el proceso
•No existe un plan de
formación ni se realiza una
formación formal
2. Repetible
•Las aptitudes y habilidades
mínimas están
identificadas para las áreas
críticas
•Se aporta la formación en
respuesta a las necesidades
más que en base a un plan
acordado, y se realiza una
formación informal
durante el trabajo
3. Definido
•Las necesidades de las
aptitudes y habilidades
están definidas y
documentadas para todas
las áreas
•Se ha desarrollado un plan
de formación formal, pero
aún está basado en
iniciativas particulares
4. Gestionado y
Medible
•Rutinariamente se
actualizan las necesidades
de las aptitudes y
habilidades en todas las
áreas, la destreza está
asegurada para todas las
áreas críticas y se fomenta
la certificación
•Se aplican técnicas de
formación contrastadas de
acuerdo al plan de
formación, fomentando
compartir conocimientos
•Se involucra a los recursos
internos expertos en todos
los dominios para valorar la
efectividad del plan de
formación
5. Optimizado
•La formación y educación
se sustenta en las mejores
prácticas externas,
haciendo uso de conceptos
y técnicas de vanguardia
•La compartición de
conocimientos forma parte
de la cultura de la
empresa, y se desarrollan
sistemas basados en la
gestión del conocimiento
•Se hace uso de expertos y
los líderes de la industria
externos
Aptitudes y Habilidades

41
1. Inicial
• No existe la
definición de
responsabilidad y
realización
• Las personas hacen
suyas las tareas
basándose en su
propia iniciativa de
una forma reactiva
2. Repetible
• Cada uno asume sus
obligaciones,
normalmente con
responsabilidad, a
pesar de que no
estén formalmente
acordadas
• Existe cierta
confusión respecto a
la identificación de
responsabilidades
cuando surgen
problemas, y tiende a
existir una cultura
culpabilidades
3. Definido
• Se definen las
responsabilidades y
realizadores, así
como los propietarios
de los procesos
• El propietario del
proceso rara vez
tendrá la completa
autoridad para
ejercer su
responsabilidad
4. Gestionado y
Medible
• Se aceptan las
responsabilidades y
obligaciones del
proceso, trabajando
de manera que se
permite al
propietario del
proceso a liberarse
completamente de
sus
responsabilidades
• Existe la cultura de
recompensar con el
fin de motivar las
acciones positivas
5. Optimizado
• Los propietarios del
proceso están
capacitados para la
toma de decisiones y
llevar a cabo las
acciones
• La aceptación de la
responsabilidades se
delega en cascada en
toda la organización
de una manera
consistente
Responsabilidad y obligaciones

42
1. Inicial
•Las metas no están
claras y no existe ningún
tipo de medición
2. Repetible
•Existe algún tipo de
establecimiento de
metas; se establecen
algunas medidas
financieras pero
únicamente conocidas
por la dirección
•Existe una
monitorización
inconsistente en ciertas
áreas aisladas
3. Definido
•Se fijan algunas metas y
medidas de efectividad,
pero éstas no se
comunican, a pesar de
existir una clara relación
con los objetivos del
negocio
•Surgen procesos de
medición, pero no se
aplican
consistentemente
•Se adopta el concepto
de Cuadro de Mandos
como una aplicación
intuitiva ocasional de
análisis causa-efecto
4. Gestionado y
Medible
•Se mide y comunica la
eficiencia y efectividad,
relacionándolas con los
objetivos del negocio y
el plan estratégico de
Marketing
•Se implementa el
cuadro de mandos en
algunas áreas, con
algunas excepciones,
normalizando la
realización del análisis
causa-efecto
•Surge la mejora
continua
5. Optimizado
•Existe un sistema
integrado para medir el
rendimiento
relacionándolo con los
objetivos del negocio
mediante la aplicación
global del Cuadro de
Mando Integral
•Las excepciones son
notificadas globalmente
y consistentemente por
la dirección, aplicando el
análisis causa-efecto
•La mejora continua ya
es una forma de vida
Medición y definición de metas

43
Atributos de Madurez
La valoración por
Atributos de
madurez permite
identificar en qué
aspectos de
gestión es
necesario centrar
los esfuerzos de
mejora
3,1
2,9
2,6
2,9
2,8
3,0
2,0
2,4
2,0 2,1
1,8
2,1
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Conocimiento y Comunciación
Políticas, Estándares y Procedimientos
Herramientas y
Automatización
Aptitudes y Habilidades
Responsabilidad y Obligaciones
Medición y Ajuste de Metas
Objetivo 2010
Nivel Madurez 2008
Benchmark

• Dónde estamos: Modelo de
Madurez
• Dónde queremos estar: Análisis de
la estrategia. Procesos críticos en los
con baja puntuación
• Plan de acción: Iniciativas de
mejora en los atributos más débiles
Conclusiones

La gestión del cambio
”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay
cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa
de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas
instituciones.
La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por
enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y
encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían
beneficiados por el nuevo.
Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley
de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -
en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme
experiencia en ello.
De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de
atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden
a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el
príncipe y para ellos."
El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513

Tourism Revolution @Work!
Antonio Díaz Díaz
antoniod@mindproject.net

Financian: Colaboran:
Organizan:
www.tourismrevolution.com
www.tre2010.es

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