Una rassegna di case history aziendali, che testimoniano una nuova attenzione alla gestione dei lavoratori “maturi” e al passaggio di saperi e competenze a livello intergenerazionale. A cura di Paola Ellero e Adelina Brizio

1. Esperienze aziendali di Age
Management: una rassegna
A cura di Paola Ellero e Adelina Brizio
febbraio 2014

2. Esperienze aziendali di Age Management
a livello italiano e internazionale
La Commissione europea nel 2006 promosse uno studio sul tema «Ageing and Employment», noto
come rapporto Warkwick, che giunse sostanzialmente a queste conclusioni:
«Strategie aziendali di Human Resources management per fronteggiare un Ageing workforce sono
ancora nello stadio iniziale nella maggior parte de paesi europei. In particolare va sottolineato che
proprio quei paesi che dovranno affrontare i problemi più acuti connessi al cambiamento
demografico, sono quelli che non sono ancora sufficientemente consapevoli della sfida in corso.
L’Italia è un esempio, ma un basso livello di consapevolezza si ritrova anche in Polonia, Lituania e
Ungheria. Tuttavia anche i paesi in cui la consapevolezza è cresciuta nelle autorità nazionali, come
ad esempio Germania, Francia, Repubblica Ceca, l’implementazione di strategie aziendali di age
management è ancora rara.
(Rapporto Warwick, p.196)
Qualcosa si è mosso in questi ultimi anni: ecco una breve rassegna di interventi «Age
Management» a livello italiano e internazionale
I casi italiani sono tratti da interviste dirette e dal testo «L’importanza di essere vecchi», a cura di Tiziano Treu, Il
Mulino, Bologna, 2012.
I casi internazionali dai siti: http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=7992&t=/Eric-Lesser-IBM-Institutefor-Business-Value/Managing-an-aging-workforce, http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/se005.htm
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3. Gruppo San Paolo-IMI:
il progetto «Fabbrica delle esperienze»
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Avviato nel corso del 2006, il Progetto “Fabbrica delle esperienze” prevede: lo sviluppo di una quarta
comunità, la “comunità delle esperienze”, dedicata a valorizzare l’esperienza degli uomini e delle
donne con significativa seniority
•
Expertise, motivazioni e capacità di relazione e comunicazione sono i prerequisiti della comunità delle
esperienze
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La fase di avviamento ha utilizzato diverse metodologie formative, ma quella su cui i consulenti e la
direzione del personale hanno puntato è stata quella delle biografie organizzative
•
Queste pratiche hanno permesso di superare gli stereotipi diffusi nelle aziende, secondo cui quando
una persona si avvicina ai 50 anni sta uscendo dal ciclo della produttività e della motivazione
•
L’obiettivo: rielaborare il passato in una prospettiva futura, traendo lezioni dagli insuccessi oltre che
dai successi
•
Il bilancio delle proprie esperienze, la tutorship e l’affiancamento tra senior e giovani colleghi ha
permesso di valorizzare le differenze e le diversità in un processo di rimotivazione culturale di tutte le
risorse
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4. ATM: il progetto «Maestri di mestiere»
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Azienda Trasporti Milanese: la società si occupa, da 82 anni, della gestione del servizio di trasporto
pubblico a Milano e provincia e più recentemente anche della gestione della metropolitana
automatica di Copenaghen e di Ryad oltre che della funicolare Como-Brunate. 9.000 circa i dipendenti,
dislocati in 20 diverse località aziendali e organizzati in più di 100 diverse mansioni, trasporta ogni
giorno circa 2 milioni di clienti
In ATM, già oggi il 27% della popolazione è costituito da ultracinquantenni. Questi numeri rafforzano
ulteriormente la sensazione che il valore dell’employability degli over 50 sia un tema cruciale e urgente
su cui lavorare
Dalla necessità di evitare che le competenze distintive presenti in azienda vadano in pensione insieme
ai dipendenti, dall’esigenza di inserire proficuamente i neoassunti e, nel contempo, di valorizzare i
senior, nasce a fine 2012 il progetto “Maestri di Mestiere”
L’obiettivo iniziale è stato quello di individuare 20 Maestri; cinque i requisiti richiesti (almeno 50 anni
di età, grande competenza tecnica e relazionale, forte senso di appartenenza aziendale, esemplarità di
comportamento, disponibilità alla trasmissione di competenze ai più giovani)
A tutti i candidati è stata somministrata la batteria di test MAUT (Motivazione ad Acquisire, Usare e
Trasferire conoscenze), che ha avuto la duplice finalità di aiutare a individuare i Maestri di Mestiere e
dare alle persone un feedback sui propri punti di forza per il processo di scambio intergenerazionale.
I 20 candidati sono stati coinvolti in un intervento formativo di due giornate per costruire insieme la
cassetta degli attrezzi del Maestro di mestiere. Alla conclusione del percorso, partecipanti, Direzione e
consulenza hanno contribuito a definire chi si sarebbe occupato di selezione, chi di formazione e
testimonianze, chi di affiancamento ai neo assunti. Questo lavoro ha permesso ai partecipanti di
scegliere una attività che li valorizzasse e insieme avesse una buona garanzia di successo, in relazione
alle caratteristiche personali
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5. Michelin: Generazioni a confronto
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Nel 2012 Michelin ha lanciato il D-Age, un processo dedicato allo studio delle esigenze e delle
opportunità legate al personale appartenente a diverse generazioni, con un’attenzione particolare sui
collaboratori al di sopra dei 55 anni
•
Michelin ha deciso di affrontare il tema delle «età» da un lato con un focus di analisi ergonomica,
prevalentemente rivolto alle postazioni produttive in ambito industriale, dall’altro attraverso il
potenziamento del management
•
La scelta della Michelin Italia è stata di declinare le indicazioni del Gruppo anche attraverso la
realizzazione d’incontri di sensibilizzazione e di comunicazione manageriale. La finalità di tali incontri è
volta a favorire una migliore integrazione tra le generazioni. Attraverso esercitazioni e stimoli creativi, i
manager vengono accompagnati a identificare le differenze intergenerazionali e a definire le differenze
culturali tra le quattro generazioni oggi presenti nel mondo del lavoro, per capire le diverse modalità di
comunicazione utilizzate, riflettere sui rischi di incomprensione, riconoscere e agire per trovare
benefici dalla relazione intergenerazionale
•
La comunicazione manageriale, lanciata quest’anno in ambito Marketing & Sales attraverso
l’animazione di due aule (50 MGR coinvolti), continuerà ad interessare il management del Paese anche
nell’ambito industriale allo scopo di supportare la gestione e la valorizzazione dei lavoratori senior,
favorire l’inserimento delle generazioni più giovani all’interno dell’organizzazione, sia in fase di
formazione iniziale sia all’interno delle équipe interessate da operazioni di Job Rotation per far
convivere diverse generazioni
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6. Il Gruppo Hera: la «Scuola dei mestieri»
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Il Gruppo Hera è una delle principali multiutility in Italia e opera principalmente in Emilia-Romagna,
Marche, Veneto e Friuli-Venezia Giulia, fornendo servizi energetici, idrici e ambientali.
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Dal 2004 in Hera è presente la Scuola dei Mestieri, finalizzata alla valorizzazione delle competenze
Mestieri
tecniche caratteristiche del Gruppo ed al trasferimento interno delle stesse. Questo progetto dà
grande valore alla seniority presente in azienda e favorisce la trasmissione di queste competenze,
minimizzando così il rischio di perdita.
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Hera ha avviato nel 2011 un progetto di ricerca,”GenerAzioni”, per indagare le opinioni e i
”GenerAzioni”
comportamenti rispetto alle diverse fasce di età e promuovere il dialogo intergenerazionale.
Attraverso analisi sulle caratteristiche anagrafiche della popolazione aziendale, interviste, focus group
e questionari si sono studiate le caratteristiche della forza lavoro rispetto a temi come le credenze sul
tema age e la presenza di barriere intergenerazionali.
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Questa analisi ha consentito di identificare opportune azioni di miglioramento che si stanno svolgendo
nel 2013. Valorizzare la popolazione senior riconoscendo il patrimonio di competenze ed esperienze di
cui essa è portatrice
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7. Il caso Loccioni: una play factory
Essere Play significa avere passione, giocare in squadra, mettersi in discussione, andare veloci, aprirsi agli
altri, fare sempre meglio
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Il Gruppo Loccioni, le cui prime attività risalgono al 1968, è stato creato da uno straordinario
imprenditore marchigiano: Enrico Loccioni. Il Gruppo Loccioni, con sede nel cuore della Vallesina, è oggi
una “fabbrica delle idee” in continua espansione, il cui business comprende i sistemi di misura e
controllo della qualità dei prodotti e dei processi, l’automazione e la meccanica di precisione, la
domotica, i sistemi medicali, la sanità e l’energia, fino alla gestione eco-sostenibile del territorio
attraverso l’impiego intelligente delle tecnologie.
I valori dell’impresa: gli esseri umani hanno un’abilità infinita di creare conoscenza e la conoscenza
cresce quando è condivisa. Nell’impresa della conoscenza i flussi di sapere sono più importanti di quelli
finanziari e le persone creano valore, non costi. Il loro vero output è una migliore relazione con i clienti,
relazione che non è più solo a senso unico e guidata dal mercato, ma si trasforma in una partnership in
cui le soluzioni sono co-create e la conoscenza si diffonde da entrambe le parti.
L’evoluzione passa attraverso le persone e l’organizzazione. Nel Gruppo Loccioni la gestione delle risorse
umane è vissuta come un processo: prima che entrino nel Gruppo, durante la loro permanenza nel
Gruppo, dopo l’uscita dal Gruppo:
– Bluzone è l’area dedicata agli studenti e al rapporto con le scuole
– Redzone comprende tutte le attività formative e ricreative dedicate ai collaboratori e ai loro familiari
– Silverzone è la rete degli imprenditori nati in seno al Gruppo Loccioni che hanno poi deciso di iniziare
in spin-off la loro attività, ma anche delle persone ultra sessantacinquenni che, in pensione, hanno
esperienza, passione ed entusiasmo da condividere con i più giovani
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8. Il Gruppo Eni: la «Comunità di Pratiche»
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Lanciato nel 2003, questo progetto ha unito le esigenze aziendali di conservazione e riuso delle
competenze strategiche a quelle dei lavoratori senior, ad alta competenza tecnica, di veder
riconosciuto e valorizzato il loro know-how professionale
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Le caratteristiche principali del progetto «Comunità di Pratiche» sono:
– le Comunità si sviluppano liberamente attraverso l’Intranet aziendale; per altro il processo viene
monitorato da un Comitato manageriale di alto livello del Gruppo che nomina i responsabili
– Esse sono formate dal personale tecnico a tutti i livelli e, in particolare, dai senior professional:
dal 2007 ad oggi sono cresciute fino a 40, coinvolgendo molte migliaia di dipendenti
– le Comunità fanno riferimento a ciascun Business Unit del Gruppo (es. Geofisica, Esplorazione,
Perforazione, ecc.) accumulando lo specifico know-how, allo scopo di documentare e diffondere le
best practice, fornire suggerimenti per la razionalizzazione dei processi industriali e delle linee
operative
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Le Comunità hanno portato a un forte riconoscimento del know-how tecnico-gestionale detenuto dai
senior e potenziato il loro ruolo, sia nella formazione dei giovani che in una diversa prospettiva di
carriera
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9. ASDA, Regno Unito: valore e flessibilità
ASDA è una catena di supermercati inglese, specializzata nella vendita al dettaglio di cibo, vestiti,
giocattoli e beni di consumo. È la seconda per importanza nel Regno Unito dopo la Tesco, avendo
superato la Sainsbury's nel 2003. Dal 1999 è controllata dall'americana Wal-Mart (la più grande catena di
supermercati del mondo), alle cui vendite internazionali contribuisce per circa il 50%.
È la più grande azienda non americana controllata da Wal-Mart
(Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/ASDA)
ASDA ha riconosciuto il valore di attrarre lavoratori maturi con contratti part time.
L’azienda ha oggi più di 20.000 lavoratori con più di 50 anni, che rappresentano il 19% della loro forza
lavoro.
ASDA garantisce loro una serie di benefit flessibili adatti all'età, come ad esempio: “Benidorm leave” (tre
mesi di aspettativa non pagata tra gennaio e marzo), “Grandparent leave” (settimana di permesso non
pagato per la nascita dei nipoti). ASDA ha notato che il focus sui lavoratori più anziani ha prodotto una
serie di vantaggi organizzativi. Ad esempio, i negozi con la più alta proporzione di lavoratori anziani hanno
un tasso di assenteismo pari ad un terzo di quello medio ASDA. Inoltre nel 2003 ASDA è stata considerata
una delle dieci migliori compagnie britanniche per cui lavorare e la migliore in UK per il lavoro flessibile.
Fonte: http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=7992&t=/Eric-Lesser-IBM-Institute-for-BusinessValue/Managing-an-aging-workforce
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10. Lufthansa, Germania: Added Experience Program
La Deutsche Lufthansa AG, o più semplicemente Lufthansa, è la principale compagnia aerea tedesca, è la
settima compagnia aerea del mondo (seconda in Europa) per passeggeri per chilometro trasportati nel
2009. Il gruppo Lufthansa ha una flotta di oltre 340 aerei e circa 117.000 persone in tutto il mondo.
Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Lufthansa
Lufthansa, in una valutazione annuale, ha riconosciuto che i lavoratori più anziani non erano stati coinvolti
in attività di formazione da più di 10 anni. Per far fronte a questa carenza la compagnia ha iniziato il
programma “Added Experience Program”. Gli obiettivi di questo programma sono tre:
1.trasferire le conoscenze informali che non vengono insegnate, ma che sono necessarie in ambiente di
lavoro
2.creare un dialogo tra i partecipanti che possa facilitare lo scambio di esperienze
3.consentire al top management di imparare e conoscere il loro knowhow.
Il programma, durato un anno, era costituito da moduli di una settimana, mantenendo costanti i gruppi in
modo che si costruisse il clima di fiducia necessario per la condivisione di conoscenze e best practises.
Fonte: http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=7992&t=/Eric-Lesser-IBM-Institute-for-BusinessValue/Managing-an-aging-workforce
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11. Erste Bank, Austria: un approccio esteso
Erste Bank è una tra le più grandi e solide dell'EU centrale.
Nasce nel 1977 dalla fusione tra GiroCredit e la Erste österreichische Spar-Casse (EÖSC) e altri istituti di
credito minori sia austriaci, sia dell'Europa meridionale o dell'est.
Oggi l'Erste Bank offre una gamma completa di prodotti finanziari. Ha 4.468 addetti, il 55% sono donne, l'età
media degli addetti è 42 anni (dato 2009).
Erste Bank ha la reputazione di essere una compagnia leader nell'area delle risorse umane e dello sviluppo
del personale; per mantenere e rafforzare questa reputazione ha sviluppato a partire dal 2003 il programma
Lifetime.
Più di 100 addetti hanno contribuito per un anno allo sviluppo del programma stesso.
Caratteristiche del programma.
L'età media dei clienti si sta alzando per cui i prodotti e i servizi devono essere ridisegnati per il mercato dei
“senior”. I lavoratori più anziani hanno generalmente più successo nel rapportarsi con clienti di questa fascia,
anche per questo la promozione dei lavoratori senior è vitale. Il programma non si rivolge solamente ai
lavoratori senior, ma mira ad aumentare l'attrattività di Erste Bank per tutte le fasce d'età. Infatti sono
previsti interventi a più livelli per le diverse fasce d'età.
La cultura organizzativa della compagnia, i processi e la struttura sono resi accessibili anche per i lavoratori
più senior, in modo da fornire loro una buon bilanciamento tra lavoro e vita privata e garantirne la
produttività per tutto il corso della loro vita lavorativa. La maggioranza degli addetti sono donne e quindi il
programma è ottimizzato sulle donne.
I lavoratori di tutte le fasce di età hanno accesso alla formazione professionale e ai training.
I diversi stili di apprendimento sono tenuti in considerazione e valorizzati.
http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/at009.htm
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12. Achmea, Olanda: lavoro flessibile, training, formazione, salute
e benessere
Achmea è una grande compagnia di servizi finanziari olandese, che fa parte del gruppo assicurativo Eureko.
Nel 2004, Achmea aveva circa 13.000 dipendenti full time, con un turnover di circa 8%. L'età media della sua
forza lavoro era tra il 37 e 38 anni, solo il 28% con piu' di 45 anni. 53% erano uomini.
Achmea ha elaborato una serie di HR policies, mirate a favorire in particolare la vita lavorativa dei lavoratori
over 50, tenendo in considerazione gli aspetti legati alla salute, alla impiegabilità, alla flessibilità del lavoro e
alla limitazione delle richieste lavorative.
Ad esempio: i lavoratori sono obbligati a fare straordinari per raggiungere gli obiettivi aziendali (non più del
5% per metà dell'anno). Gli addetti con più di 50 anni non hanno questo obbligo, anche se sono liberi di fare
straordinari se lo vogliono.
Training e corsi di formazione sono ritagliati sulle esigenze delle diverse fasce di età: per i dipendenti con più
di 45 anni è previsto un servizio di coaching alla carriera ogni 5 anni. Dopo i 40 anni, ai dipendenti viene
accordato un permesso pagato per studio di 10 giorni all'anno, a seconda delle necessità formative.
La formazione può concretizzarsi in cambi sia verticali, sia orizzontali di mansioni. Le politiche mirano a
ridurre l'uscita “prematura” dei lavoratori dal mondo del lavoro. E' inoltre stata creata
l'Achmea Transfer Centre (ATC), una struttura interna che fornisce servizi di career guidance che, in modo
proattivo, supporta i lavoratori in esubero o cassaintegrati a trovare una nuova posizione, preferibilmente
all'interno di una delle business unit di Achmea.
Grande attenzione viene posta anche sugli aspetti di salute ed è stato avviato un programma di “health
management” che mira a ridurre le assenze dovute a malattia.
http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/nl007.htm.
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13. Citibank International, Grecia: una policy di pari opportunità
Citibank, e' una sussidiaria USA che opera in Grecia fin dal 1964 e fornisce servizi bancari e assicurativi.
In Grecia ha 57 filiali e 1400 dipendenti. 40% uomini. La maggioranza dei dipendenti ha tra i 30-40 anni
(46%), il 16% tra i 40–50 anni; e il 6% più di 50. il tasso di promozioni interne e' di 8% per anno, il turnover
del 4% e 1% di pensionamento.
Citibank si descrive come una “learning organisation” che promuove l'innovazione, la formazione
continua, il lavoro di gruppo e le policy di non discriminazione.
I lavoratori più anziani sono considerati fonte di conoscenza ed esperienza, valori aggiunti che
compensano il loro maggior costo. Negli ultimi anni Citibank è cresciuta e la capacita di trattenere e
potenziare i lavoratori senior è stata fondamentale per non perdere network e conoscenza.
Questo ha favorito l'utilizzo dei lavoratori senior come mentori e formatori per i più giovani.
L'ammodernamento tecnologico ha richiesto un aggiornamento delle loro competenze, ma non sono
state riscontrate particolari difficoltà.
La discriminazione dei lavoratori in base alla loro età è vietata e questo si rispecchia nella fase di
recruitment, nelle promozioni, nella formazione e nella valutazione dei risultati. Questo viene vissuto dai
lavoratori come motivante. Inoltre, la stabilità delle policy HR nel tempo, che garantisce tra le altre cose
che i bonus non siano dati in base all'età, fa sentire i lavoratori più sicuri.
Benefici per i lavoratori con maggior anzianità prevedono:
1.periodi di ferie maggiori
2.controlli medici più intensivi e mirati ad individuare problemi legati all'età
3.bonus per tutti i lavoratori che ottengono una laurea
http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/el006.htm
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14. Power and automation technology company, Finlandia:
un approccio esteso (comprehensive approach)
Fondata nel 1988, la compagnia è leader nel settore dell'energia e dell'automazione. Ha 100.000
dipendenti, in 100 paesi.
In Finlandia, la unit che sviluppa e prepara sistemi a basso voltaggio è stata riorganizzata nel 1995.
Ha attualmente 172 addetti, in maggioranza skilled worker. L'età media degli impiegati è di 48 anni,
50 per gli operai. Ha 23 donne e un basso turnover. L''età media dei dipendenti è alta e tenderà a crescere
poiché non sono previste molte assunzioni.
La compagnia ha sviluppato policies e pratiche che favoriscano le abilità dei suoi lavoratori
1.maggiore ergonomia
2.migliori pratiche di leadership
3.part time
4.team work come principale forma di organizzazione del lavoro
5.ricerche sulla soddisfazione lavorativa e feedback sui risultati
6.check up sulla salute.
7.attività fisica di gruppo e special event
Queste policies hanno prodotto minori incidenti sul lavoro rispetto alle compagnie dello stesso settore.
L'assenza dovuta a malattia è inferiore al 4% (in media con le altre compagnie del settore, che però hanno
un'età media inferiore)
http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/fi003.htm
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15. Société Electrique de l’Our, Lussemburgo: Training ed ergonomia
The Société Electrique de l’Our S.A. (SEO), fondata nel 1951,è una delle società leader nella produzione di
energia in Lussemburgo.
SEO ha un totale di 195 lavoratori, di cui un terzo sono impiegati e due terzi operai. L'età media degli
impiegati è di 44 anni, 41 circa per gli operai. Nel personale amministrativo il 22% sono donne, la
percentuale è decisamente più bassa tra gli operai. 5% dei lavoratori è portatore di handicap.
La maggior dei lavoratori va in pensione a circa 60 anni.
Gli obiettivi delle strategie delle HR sono: il miglioramento del clima lavorativo, la promozione
dell'individuo, la valorizzazione e il trattenimento delle conoscenza e dell'esperienza.
Negli anni passati grande attenzione è stata posta sulla gestione della diversità, intesa soprattutto come
diversità culturale/geografica a causa della massiccia immigrazione.
Questa sensibilità alla diversità è stata tradotta in una serie di best practice in relazione alla gestione
dell'invecchiamento:
1.gli ambienti di lavoro sono stati ristrutturati (piattaforme di sollevamento, automatizzazioni) in modo da
essere accessibili e sostenibili anche per quei lavoratori che hanno capacità lavorative diminuite, magari
proprio a causa di sforzi fisici fatti sul lavoro.
2.se il reinserimento nella medesima funzione non è possibile, si provvede ad un cambio di lavoro
all'interno della medesima organizzazione
3.check up medici periodici sono previsti al fine di prevenire malattie professionali o da usura. Dopo i 50
anni sono previsti controlli mirati alla prevenzione delle malattie cardiovascolari
4.il rinnovamento ad alta tecnologia richiede un aggiornamento continuo
5.i lavoratori della parte amministrativa hanno la possibilità di lavorare con orario flessibile e part time.
Quelli in produzione non hanno la possibilità di orari flessibili, ma di part time.
Gli effetti di queste policies sono misurabili in un diminuito turnover e assenze per malattia.
http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/lu001.htm
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16. OKG, Svezia: training e formazione
Fondata nel 1965, è una compagnia che produce energia elettrica nucleare. La compagnia è proprietà di
due grandi gruppi del settore e con i suoi tre reattori produce il 10% dell'energia Svedese.
La compagnia sta assistendo ad un cambio generazionale. L'età media dei suoi lavoratori si aggira sui 45
anni e circa il 20% ha più di 55 anni. Le donne sono solo il 18% della forza lavoro.
Nonostante il livello di scolarità sia in generale basso, molti lavoratori anziani hanno specifiche e preziose
conoscenze acquisite attraverso l'esperienza sia nella costruzione, sia nell’ammodernamento del reattore.
Tali conoscenze rischiano di andar perse con il pensionamento dei lavoratori.
La compagnia sta assumendo lavoratori giovani per arrivare ad un bilanciamento delle coorti di età.
I lavoratori senior, soprattutto quelli over 56, sono parte attiva e fondamentale nel programma di
trasferimento di conoscenza, che dura tre anni. Vi è inoltre l'obiettivo di rendere il processo di
trasferimento di conoscenze un elemento naturale del lavoro nella compagnia.
I lavoratori senior sono motivati dal sentirsi apprezzati e valorizzati, quelli giovani beneficiano di una
maggior conoscenza ed entrambi riportano una miglior gestione del lavoro quotidiano.
http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/se005.htm
16
Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE