Mehr als nur ein Smartphone: Mobile Business

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Christian Ruf, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St.Gallen, zeigte in seinem Referat beim Microsoft Modern Business Forum auf, wo Praxis und Forschung zum Thema Mobile Business stehen. Dabei wird deutlich, dass dem Mobile Business drei Prinzipien zugrunde liegen: Die Geräte müssen intuitiv zu bedienen sein, intelligente Inhalte liefern und allgegenwärtig einsetzbar sein, ob privat oder im Business.

Mehr zu #modernbiz, moderner IT Infrastruktur und innovativen Technologien unter http://www.microsoft.com/de-ch/business/modern-biz/

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Keine Notizen für die Folie
  • Was denken Sie, was sind das für zwei Kurven? Sie dürfen raten.
     Dass das eine mit Mobile, Smartphone zu tun hat ist wohl klar, die Frage ist nur was ist hier auf der Y-Achse abgebildet und was ist die blaue Kurve? 

    Suchbegriff iPhone mit Restaurant verglichen, Suchabfragen in der Schweiz.

    Zwei Dinge können wir mitnehmen:

    Erstens, ja, es ist wahnsinnig, wie sich dieser Begriff in unserer Gesellschaft verbreitet hat.
    Letzte Woche gab es einen Artikel in der NZZ, der sich mit dem Thema der Selfies befasst. Gemäss der Berichterstattung schauen wir heute bereits im Durchschnitt 160 Mal auf unsere Smartphones, und nur 2 mal um zu telefonieren.

    Das zweite, das wir lernen ist die starke Sättigung, die wir beobachten und das nicht nur bei den Jüngeren, sondern vor allem bei den älteren Generationen:
    Requirements Engineering für eine Private Banking Lösung  Immer ja die älteren Generationen wären noch
    Nicht soweit, das stimmt so gar nicht. Selfies sind bei den jüngeren bereits wieder Out, gleich wie bei Facebook
    Heute fotografieren sich Bundesräte selber

    Mobile ist relevant, aber wie relevant ist es für das Business? Also mobile Business? Dieser Fragestellung möchten wir heute gemeinsam nachgehen

    Doch bevor wir das tun, müssen wir zuerst verstehen, was unter dem Begriff Mobile Business überhaupt verstanden wird.
  • Mobile Business ist gemäss unserem Verständnis viel mehr als nur das Smartphone

    Es hat den Prozess ohne Zweifel ausgelöst, einerseits durch die intuitive Nutzung, und deren allgegenwärtigkeit im Alltag, wir haben sämtliche Informationen immer überall dabei.

    Wo Mobile Business aber wirklich entsteht ist unserer Meinung nach mit dem dritten Punkt, den intelligenten Inhalten, welche auf das Mobile gebracht wird:
    -Denken wir nur an geografische Hilfen, wie bei der SBB App der Bring mich nach Hause Knopf, oder Fotokamera, mit der ich direkt aus meinem Pass Informationen auslesen und bei Air BNB hinterlegen kann, oder der Sales Mitarbeitende, dem direkt ein optimaler Routen auf seinem iPad berechnet wird, basierend auf den bevorstehenden Kundenterminen.

    Das Zusammenspiel dieser drei Komponenten, die intutive Nutzung, die allgegenwärtigen Devices und die intelligenten Inhalten führen unserer Meinung nach zu Mobile Business Solution bis ins Unternehmen hinehin.

    Wir möchten jetzt gemeinsam auf eine Reise gehen, und mit unseren Studienresultaten die Chancen aber auch Gefahren dieser Entwicklungen entdecken.
  • Die Daten, welchen den Resultaten in dieser Präsentation zu Grunde liegen, stützen sich auf zwei Pfeiler:

    Das Competence Center Mobile Business hat dabei einerseits Manager und Führungspersonen interviewt
    Über 100 CIOs und Entscheidungsträger, sowie diverse Experteninterviews wurden durchgeführt.

    Andererseits waren aber auch die Meinungen der Mitarbeiter für uns sehr relevant und so wurden auch Fragebogen an die Mitarbeitende versendet.

    Auch Experimente dienen konkrete Use Cases und Hypothesen zu testen und zu validieren.
  • Wie gliedern wir die Studienresultate?

    Am IWI haben wir einen starken Bezug zu digitalen Themen und versuchen diese mit dem Business Engineering-Ansatz jeweils ganzheitlich zu erfassen.

    Technologie ist dabei eine absolut wichtige Komponente, aber eben, nur eine von insgesamt 5.

    Um solche neuen Phänomene wie Mobile Business zu verstehen, müssen wir aber über den Bildschirmrand eines Smartphones oder Tablets hinsausblicken und die strategischen Unternehmensentscheidungen, die Geschäftsprozesse, die Kultur sowie Transformationsprozesse analysieren.
  • In unseren Gesprächen und aus den letzten Studienresultaten lesen wir ab, dass die strategische Verankerung des
    Mobile Business Themas, noch wenig fortgeschritten ist,

    Was meinen wir konkret? Es fehlt an einer klaren Verantwortlichkeit eines Chief Mobility Officers: Mobile ist nicht einfach ein neuer Kanal und kann vom Online-Team übernommen werden -> Erfolgreiche Unternehmen wie HRS Hotel Portal haben ein eigenes Team, welches sich um mobile Themen kümmert
    Spagat, einerseits Synergien eingebettet. Andererseits aber wirklich eigenes Gewicht, eigene Charakteristika und eigene Überlegungen
    Dafür braucht es auch eigene Rollen
  • Paradox, alle darüber einig mobile ist wichtig, dennoch geringe strategische Verankerungen

    Gerade im Zuge von fehlender strategischen Verankerung und fehlender Führungskompetenzen sehen wir in Gesprächen
    Mit vielen Unternehmen ein ausgeprägter Aktionismus:
    - Wir brauche auch schnell eine mobile App, wir brauchen auch eine Webseite, etc.

    Agiles Entwickeln, aber fehlende Ausrichtung auf die Konzernstrategie auf die eigentlichen Unternehmensziele
    Planbasiertes Vorgehen

  • Eine Konsequenz dieses Aktionismuses sehen wir im App Store

    App Store ausgezählt…
    Wir haben 1385 App identifiziert

    Ein Grossteil dieser Apps waren den Unternehmensvertretern gar nicht bekannt
    Auch bei unserem Mobile Business Best Practice Award, ist eine Mobile Business Solution einer Agentur in einer Ländereinheit eingereicht worden
    Als wir das Deutsche Mutterhaus kontaktierten, wusste sie aber gar nichts von dieser Lösung  Schwirig hier die Initativen im Konzern zusammen zu bündeln und zu streamlinen
  • Was auf der Strategieebene an Koordination und Kooperation fehlt,
    Sehen wir auch auf der Prozessebene

    Nach unseren aktuellen Studienresultaten werden die Potentiale von Mobile Business Solutions bis heute
    nicht oder nur begrenzt ausgereizt.

  • Was meinen wir mit dem ganzen Potential ausreizen genau?

    Beginnen wir mit der rudimentärsten Form, der Mobile Business Solutions
    Wir nennen es 1:1 Kanalerweiterung, Informationen warden 1:1 auf einem mobile Device dargestellt, bspw. Sales Reports,
    Email lessen, Chatten, etc. Funktionen auf dem Smartphone zur Verfügung stellen, welche wir aus anderen Umgebungen bereits kennen

    Die nächste Form nennen wir Features und Functions: Die Sensoren der mobile Geräte werden zusätzlich ausgenutzt, um dem Nutzer Mehrwerte zu schaffen, denken wir bspw. An Augmented reality Features: Die Westpac Bank in Neuseeland hat so ein nettes Features gelaunched: Kunden können mit der Mobile Banking App eine Karte abfilmen (bspw. Kreditkarte) und ich sehe gleich die letzten Transatkionen aufgesplittet nach Budgetposten.

    Den heiligen Gral und echte MBS sehen wir aber in der Prozesstransformation, das geschieht jeweils dann wenn die Geschäftsprozesse oder auch Kundenprozesse transformiert warden: Denken wir bspw. An die SBB Mobile App, diese bildet Informationen aus dem Internet 1:1 auf der mobile Version an, check, sie nutzt auch neue Sensoren bspw. Den Take me Home Butten, wo die nächste öffentliche Verkehrsverbindung von meinem jetztigen Standort nach Hause ermittelt wird.

    Es geht aber noch viel weiter: Aus Nutzersicht wird der Ticketkaufprozess grundlegend vereinfacht, ich muss nicht mehr an den Schalter, anstehen, meine Kreditkarte zücken, sondern kann über die virtuelle Geldbörse in der SBB App den Kauf des Billets tätigen. Auch das Ausdrucken entfällt und der Kontikteur kann direct im Zug mein Ticket auf dem Smartphone kontrollieren

    Ich Weiss, das ist jetzt nicht gerade ein super innovativer Prozess, aber das Beispiel soll dazu dienen das Potential von Mobile im Sinne von Veränderungen zu veranschaulichen, an einem Beispiel, das wir alle aus dem Alltag kennen.
    In dieser letzten Kategorie sehen wir sehr grosses Potential zusammen natürlich mit neuen Features und Functions echte Mehrwerte zu schaffen

    Doch wo setzen Unternehmen heute solche Mobile Business Solutions zur Transformation von Prozessen ein?
  • Gehen wir doch der Reihe oder besser gesagt der Wertschöpfungskette in einem Unternehmen nach
    Die Studienresultate sollen aufzeigen, in welchen Bereichen Mobile Business überall eingesetzt wird, von einer geringen (1) bis zu einer hohen (5) Nutzung

    Auf der Kundenseite, daher kommen auch sehr viele Beispiele, welche wir heute schon gemacht haben, SBB, APP, oder die neue Migros App mit der ich seit diesem Monat nicht nur meine Cumulus-Punkte einsehen kann, sondern auch mit einer Pre-Paid-Karte im Laden bezahlen kann, in diesem Bereich der Value Chain werden Mobile Business Solutions schon verbreitet eingesetzt

    Das Gleiche gilt für Produktionsprozesse, da wo die Dienstleistungen erbracht werden. Denken wir an aktuellen Beispiel der ganzen Google-Glass-Geschichte. Wahrscheinlich werden diese Glasses nicht im Consumer Bereich, sondern genau für die Montage oder Unterstützung in Operationssählen schnell verbreitet werden

    Dort wo das grösste ungenutzte Potential vorherrscht ist bei den Lieferantenprozessen. Ein Beispiel habe ich Ihnen aber dennoch mitgebracht, es ist die Bestell App von Viessmann für Heizungsmonteure. Das Personal kann direkt vor Ort, Ersatzteile per Smartphone mit Hilfe des Barcodes nachbestellen, sieht die ganze History etc. und vereinfacht dadurch den ganzen Logistikprozess und bringt Effizienzvorteile. Die App, welche von Namics, konzipiert und umgesetzt wurde, hat bei uns am letztjährigen Mobile Business Forum den Mobile Business Best Practice Award gewonnen. Auch unter anderem, weil die App in diesem Bereich der Logistikproezsse, Die Geschäftsprozese vereinfacht und verändert.

    Die Postboten werden künftig über die Geräte auch Zugriff auf das Backend-System der Post haben. Ein Beispiel: Wenn der Pöstler ein Paket bringt und niemand Zuhause ist, kann er im System nachschauen, welche Zustellpräferenzen der Kunde angegeben hat; etwa ob das Paket dem Nachbar abgegeben oder hinters Haus gelegt werden kann. "Auf diese Informationen konnten die Postboten bis jetzt nicht direkt zugreifen", sagt Bürki. Auf Basis der Android-Plattform seien weitere Apps und Dienstleistungen geplant. 
    Das Rollout der Geräte soll bis im Herbst 2015 abgeschlossen sein. (Maurizio Minetti) 
    (Foto: links ein Handscanner, wie er heute im Einsatz ist, rechts ein Intermec CN51).
  • Doch damit solche MBS umgesetzt werden können, sind zwei Pfeiler enorm wichtig: Es ist zum einen die Führung, die Kultur und das Verhalten und das Transformationsamanagement

    Befassen wir uns doch mit der Führung und der Kultur als ersten Pfeiler:

    Hier möchte ich einige Mythen beseitigen: Als erstes sind es nicht NUR die jungen MA, welche Innovationen und auch MBS pushen, sondern insbesondere auch gestandene Managerinnen und Maner

    Der zweite Mythos, den ich anschauen möchte, ist dieser Tradoff zwischen User Experience, Usability und Sicherheit, den es so meiner Meinung nach nicht geben müsste

  • Wenn wir in das Nutzungsverhalten dieser Personen reinzoomen, stellen wir fest, dass mit Smartphones und Tablets nicht nur Geschäftsemails gelesen werden, sondern auch grössere Deals und Transaktionen damit abgewickelt werden. also 67% der Befragten, sagen, dass sie schon Verträge, Einkaufsentscheidungen, Investitionsentscheidungen usw. über ein mobiles Gerät getätigt hätten.
    Ja, das ist aber gerade das spannende daran Andrea. Dieses Verhalten ist unabhängig vom Alter der Person. Blicken wir in die Zukunft, sehen wir, dass es sogar die ältere Generation, also die über 50 Jährigen sind, die viel offener sind gegenüber Mobile.

    Was überrascht, sind hier die Zahlungen, welche die Nutzung von Mobile für geschäftliche Vorgänge auch während dem Fernsehschauen oder während sozialen Events, wie einem Mobile Business Forum oder einem Lunch untersucht.

    Über die Hälfte der Befragten gaben zudem an, auch in der Freizeit, solche geschäftlichen Tätigkeiten auf dem Smartphone nachzugehen.
  • Digitale Transformation ist in aller Munde, wir als Institut für Wirtschaftsinformatik,
    Beschäftigen uns seit einigen Monaten intensiver damit und versuchen ein Reifegrad zu entwickeln anhand dessen sich Firmen vergleichen
    Und messen können.

    Über digitale Transformation wird aber viel gesprochen, ob genauso viel Substanz dahinter ist, wage ich aber zu bezweifeln,

    Ein Versuch etwas Licht ins Dunkle zu bringen, wo sich unsere Forschung hinbewegt, kann ich aber gerne machen

  • Etwas woran viele Unternehmen schon in den Anfangsschuhen fehlt ist ein Mass an Risikotoleranz.
    Ein Verlagsunternehmen, welches vor 100 Jahren noch mit solchen Maschinen Zeitungsartikel druckte, positioniert sich heute primär mobile und erwirtschaftet bereits heute schon den Löwenanteil der Werbeeinnahmen über dieses Medium. Ich spreche von Schibsted, einem schwedischen Medienunternehmen, welches auch in Norwegen present ist. Der CEO von VG, einem Brand unter dem Mediendach sagte folgendes:

    “Make sure you lose money for at least three years,” VG CEO and editor Torry Pedersen told a London publishing crowd last week.

    Und genau darum geht es: Es braucht diese Risikofähgikeit, welche solche Veränderungsprozesse auslösen kann. Man muss sich auch Kannibalisieren wollen und soll das anstreben, erst dann wenn man aus einer solchen Komforzone rausgeht werden Veränderungen erst möglich.


    There were some chuckles among the Digital Media Strategies audience, but behind the comment is a deep strategy: Invest. “You can’t have much revenue in infancy,” he told me later that day.
    When European media powerhouse Schibsted set its digital business (relatively) free of its print legacy business in 1999, it expected to lose money on digital for two or three years. It did. When Schibsted separated out its mobile business from digital, it expected to plow more money in than it could take out for a few years. Both investments have paid off. Oslo-based Schibsted now can claim good shares of both digital and mobile audiences in its home Nordic countries (Norway and Sweden).
    http://www.niemanlab.org/2014/03/the-newsonomics-of-schibsteds-vgtv-and-web-native-tv/

    In letting its digital sites compete with its newspapers early on, it enabled online growth, while too many of its peers kept moving the deck chairs inside and out, between integrated (with the print business/newsroom) and separated digital operations. It re-envisioned digital classifieds and then played market leadership cutthroat, reducing Craigslist to an also-ran and becoming a leader in global digital classifieds and related businesses, now owning or partnering with efforts in 29 countries on four continents.

    ”It is not the strongest of the species that survive, nor
    the most intelligent,
    but the one most responsive to change.”
    Charles Darwin

    Kjell Aamot, former CEO in Schibsted ASA

    The readers use Omni more often than any other Swedish mobile news site. An average user visits Omni eight times a week. - See more at: http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/#sthash.xHX4TsIq.dpuf

    The goal is to become the second biggest mobile news service during 2015 – behind Aftonbladet. - See more at: http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/#sthash.xHX4TsIq.dpuf
  • Apple Event  Wichtig

    Technologie ist grundsätzlich nie das Problem, sondern wie damit umgegangen wird.

    Wenn wir adaptieren möchten, was sich als Mobile Business Lösungen auch für Geschäftsprozesse und im
    Unternehmen durchsetzen wird, müssen wir den Blick auf den Endkonsumentenmarkt werfen
  • Das sagt auch das Zitat vom Group CIO von Holcim
    Die Trends und Impulse kommen klar aus diesem Bereich
  • Wir haben das gesehen an der ersten Generation der Laptops und Desktop Computer
    Wir sehen es aktuell in den Bereichen Smartphones und Tablets

    Und wir werden es in den nächsten Jahren im Bereich Wearables und Nearables sehen
    Was die Veränderungen mit sich bringt.

    Von diesen hochspezialisierten Sportgeräten, wie die Garmin GSP Uhr, welche ich auch noch zu Hause haben, werden sich ganz neue Sensortechniken durchsetzen, welche im Alltag Verwendung finden.
  • Was überrascht ist, wie dieser dritte Bereich schon fortgeschritten ist: Wir haben letztes Semester ein Projekt mit Audi durchgeführt und versucht das Potential von solchen Wearables für die Kundenprozesse zu evaluieren.

    Dabei hat ihr Team feststellt, dass die Gerätevielfalt unglaublich gross ist, es ist regelrecht ein Device-Dschungel – Brillen, Armbänder, Ringe, etc, ja sogar Kleidung.
    Suchen Sie im Netz einmal nach der Vandrico-Plattform, darin werden seit 2008 laufend alle Wearables gesammelt. Der Zähler stand gestern bei 223.

    Unsere Projektgruppe hat 134 davon näher analysiert.
    Dabei stellten wir zwei Dinge fest. Erstens, dass die meisten dieser Devices als Erweiterung des bestehenden Smartphones fungieren, also kein wirklich eigenständiges Device sind

    Und zweitens, dass viele davon – wie Sie hier sehen in einer günstigen, bis sehr günstigen Preisklasse anzuordnen sind, merheitlich unter 200 Dollar kosten, oder auch mal bis zu 500, also Consumer-Devices sind.

  • Ein Beispiel für die Automobilbranche sind solche Devices, welches den Automobilisten Empfehlungen über die Fahrtüchtigkeit abgeben

  • Es sind drei zentrale Ergebnisse, die bis heute im Projekt festgestellt wurden und welche unsere vorgängigen Überlegungen nochmals bestätigen.

    Das Nutzerlebnis muss absolut dezent oder unscheinbar sein: Einerseits aus Sicht des Nutzers selber soll die IT sich komplett in Kundenprozesse eingliedern und Medienbrüche vermeiden. Es soll aber auch für die Umwelt dezent sein und es soll nicht auffallen, wenn die IT mit mir kommuniziert. Beispielsweise möchte ich u.U. nicht, dass meine Ehefrau davon erfährt, wenn ich gerade wieder mal am Steuer nicht konzentriert war oder wenn Geschäftsleute mitfahren, dass ich an einer Stelle gerade zu schnell gefahren bin. Die Kommunikation soll so erfolgen, dass sie dezent und nur für den Nutzer wahrnehmbar ist.

    Dann wurde auch oft gefragt seitens der Nutzer: Aber das kann mein Smartphone doch schon, warum brauche ich dazu ein neues Gerät? Die Sensoren der Wearables sind die echten Killer und bieten Mehrwerte: Herzschlag, Pulsschlag, Schrittzähler, Hinraktivitäten, usw. und sollten beim Design von neuen Dienstleistungen berücksichtigt werden. Damit werden Mehrwerte in Kundenprozessen geschaffen.

    Als letztes muss man sich auch fragen, ob existierende Gegenstände nicht als Wearables dienen können. Wir denken speziell an das Auto selber. Soll nicht eher das Steuerrad, der Sitz, der Rückspiegel mit Sensoren ausgestattet werden, um dem Kunden mehr Informationen und Sicherheit zu bieten. Brauchen wir dazu wirklich neue Devices? Ganz im Sinne von everything as a service soll darüber nachgedacht werden, was das Wearble wirklich ist.


  • Es sind drei zentrale Ergebnisse, die bis heute im Projekt festgestellt wurden und welche unsere vorgängigen Überlegungen nochmals bestätigen.

    Das Nutzerlebnis muss absolut dezent oder unscheinbar sein: Einerseits aus Sicht des Nutzers selber soll die IT sich komplett in Kundenprozesse eingliedern und Medienbrüche vermeiden. Es soll aber auch für die Umwelt dezent sein und es soll nicht auffallen, wenn die IT mit mir kommuniziert. Beispielsweise möchte ich u.U. nicht, dass meine Ehefrau davon erfährt, wenn ich gerade wieder mal am Steuer nicht konzentriert war oder wenn Geschäftsleute mitfahren, dass ich an einer Stelle gerade zu schnell gefahren bin. Die Kommunikation soll so erfolgen, dass sie dezent und nur für den Nutzer wahrnehmbar ist.

    Als letztes muss man sich auch fragen, ob existierende Gegenstände nicht als Wearables dienen können. Wir denken speziell an das Auto selber. Soll nicht eher das Steuerrad, der Sitz, der Rückspiegel mit Sensoren ausgestattet werden, um dem Kunden mehr Informationen und Sicherheit zu bieten. Brauchen wir dazu wirklich neue Devices? Ganz im Sinne von everything as a service soll darüber nachgedacht werden, was das Wearble wirklich ist.

    Tesla iPhone App, Auto starten in der App

    Die grössten Chancen, sehen wir im Bereich Automatisierbarkeit von Geschäftsprozessen und die Unscheinbarkeit der Mobile Devices

    Heute muss der Logistikmitarbeiter manuell scannen, das Gerät hervorholen und bedienen, zukünftige Devices erlauben es solche Prozesse weiter zu vereinfachen, Stimmeingabe, Sensoren wie Blue Tooth Low Energy spielen hier eine entscheidende Rolle
  • Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich,

    Smartwatches
    Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich
    Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam

  • Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich,

    Smartwatches
    Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich
    Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam

  • Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich,

    Smartwatches
    Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich
    Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam

  • Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich,

    Smartwatches
    Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich
    Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam

  • Wenn wir etwas tiefer gehen und die Veränderung oder Neuentwicklung von Mobile Business Solutions oder mobilen Services anschauen, sind wir auf einer Ebene angelangt, wo sich meine persönliche Dissertation ansiedelt.

    In meiner Diss untersuche ich solche Entwicklungsprozesse, also wie kommen Unternehmen zu erfolgreichen mobile Business Solutions.

    Dabei fragte ich mich, schaue ich jetzt primär die Software Entwicklung an? Schaue ich auf Service Engineering oder Service Design, oder geht es doch um die Entwicklung neuer Produkte?

    Meiner Meinung nach umfasst die Entwicklung von Mobilen Dienstleistungen sämtliche Bereiche: Möchte ich eine neue App herausbringen, muss ich mir über die Software gedanken machen, welche usability Elemente soll die App haben, was für ein Authentifizierungsverfahren wählen wir, welche Betriebssysteme unterstützen wir (auch Windows Phone ;))

    Gleichzeit muss ich aber auch den kompletten Dienstleistungsprozess, den Business Prozess verstehen: Welche Prozessschritte

    Last but not least ist auch das Pricing entscheidend, wie verdiene ich Geld, welche Qualitätstandards muss das Produkt erfüllen? Wie monetarisiere ich das Ganze? Unsw.

    Möchte ich eine mobile Anwendung entwickeln, kann ich also nicht nach Schema F im Bereich Software Entwicklung vorgehen, es braucht neue Entwicklungsansätze, welche der Komplexität einer Mobile Business Solution ganzheitlich Rechnung tragen.

    Ein Zitat
  • Authentisierung nicht im Vordergrund…. Story erzählen

    Einfachheit und Sicherheit, das ist ein Thema, das bei meiner Tätigkeit als Innovation Strategist im Bankingumfeld immer wieder aufkommt: Speziell was die Authentifizierungslösungen für den Kunden anbelangt: Sollen Schweizer Banken auch auf die Authentifizierung per Fingerabdruck umsteigen? Einfacher wäre es auf alle Fälle?

    Wir sehen bei vielen Banken, dass die Quick-Preview-Funktionen oder Bereiche in der Mobile Banking App, welche keine Authentifizierung erfordern extrem beliebt sind und gut ankommen, teilweise muss ich dafür nur ein einfaches Passwort eingeben, um bspw. meinen Kontostand anzuzeigen,

    Wie lösen wir das aber auch um E-Rechnungen freizugeben oder um Peer-2-Peer-Transaktionen zu tätigen? Es kann ja nicht sein, dass der Nutzer jedes Mal seine Access Kart aus dem Portmonaie hervorholen muss?

    Wir denken bspw. an Authentifizierungslösungen per Stimm- und Spracherkennung, solche Verfahren sind einerseits einfach, ich kann frei ein Passwortwählen, das ich im Gegensatz zum Fingerabdruck auch wieder ändern kann


    Das Beispiel soll zeigen, dass wir auch in einem hochsensitiven Bereich nicht nach Kompromissen, sondern nach Lösungen suchen sollen, welche sowohl einfach, als auch sicher sein können  Es müssen keine Gegensätze sein

  • Für all das braucht es auch neue Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden.
    Der CIO von Chevron sagt ganz klar, reine Programmierer oder reine BWLer erfüllen die Anforderungen
    An neue Stellen nicht mehr, wir benötigen Leute, welche beide Welten beherrschen.

    Bevor wir den Blick in die Kristallkugel wagen und uns mit neuen Technologien befassen möchte ich aber
    Nun das Wort an Michael und Sandro Meier übergeben, welche an einem praktischen Use Case aufzeigen,
    Was an Veränderungen im Bereich Mobile bei Transa alles umgesetzt und in Planung ist.
  • Mehr als nur ein Smartphone: Mobile Business

    1. 1. MOBILE BUSINESS STUDIENRESULTATE, POTENTIALE IDENTIFIZIEREN, MODERN BUSINESS FORUM! Christian Ruf christian.ruf@unisg.ch Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St.Gallen 1
    2. 2. SMARTPHONE PENETRATION IM 2014 BEI DEN 15-29 JÄHRIGEN SIND ES 9 VON 10. BEI DEN 50-74 JÄHRIGEN SIND ES 43 PROZENT. LETZES JAHR WAREN ES NOCH 32 PROZENT. 2 160 MAL SCHAUEN WIR TÄGLICH AUF UNSER SMARTPHONE DAVON NUR 2 MAL, UM ZU TELEFONIEREN Langer, M.-A. Eigenverantwortung im digitalen Zeitalter. Neue Zürcher Zeitung, 2014, 23. httpwww.comparis.ch/comparis/press/medienmitteilungen/artikel/2014/telecom/smartphone-tablet-2014/smartphone-tablet.aspx Google Trends Analyse
    3. 3. 3 MEHR ALS NUR EIN SMARTPHONE DIE DREI POTENTIALE VON MOBILE BUSINESS Intuitive Nutzung Allgegen-wärtigkeit Intelligente Inhalte Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
    4. 4. 4 Daten-grundlage für Studie 2012- 2014 • Online-Fragebogen an 101 CIOs • 12 Experteninterviews mit Entscheidungs-träger Mitarbeiter/Kunden- Perspektive Management-Perspektive • Online-Fragebogen an 287 Mitarbeitende (Median 31 Jahre) • Experiment mit 34 Studierenden der HSG (Median 25 Jahre) Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
    5. 5. 5 Business Engineering Modell als Ordnungsrahmen 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung Kultur, Führung und Verhalten 3
    6. 6. Kultur, Führung und Verhalten 6 Strategie • Fehlende strategische Verankerung • Insellösungen nicht integriert • Keine Rollen bzw. Management-Positionen 1 http://profitadvisorygroup.com/wp-content/uploads/2014/03/chess-lowres.jpg 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
    7. 7. 7 Mobile Business Strategie: Wie werden Projekte initiiert? Innovationsprojekte stellen den aktuellen Trend an MBS Projekten: • Oft aus Vorstand initiiert. • Umfänge von 50.000€ bis in den Millionenbereich. • Oft kein Business Case. Fachbereichsprojekte stellen den Benchmark für MBS Projekte: • Klarer Projektauftrag durch FB. • Weiterer FB als Projektsponsor. • Wirtschaftlichkeitsrechnung. • Wenig Gimmick-Charakter. Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
    8. 8. Kultur, Führung und Verhalten 9 Prozesse Prozesstransformationen und Lieferantenprozesse als unausgeschöpfte Potentiale 2 http://www.cmswire.com/cms/mobile-enterprise/what-is-the-business-value-of-your-companys-mobile-technology-021595.php 1 Strategie 2 Prozesse 5 3 Technologie Transformation und Steuerung 4
    9. 9. 10 Das ganze Potential von Mobile Business ausnutzen… Kanalerweiterung Features und Funktionen Prozesstransformation https://twitter.com/WestpacNZ/media https://itunes.apple.com/ch/app/sbb-fahrplan-fur-ipad/id657377197?mt=8 • Neue Features und Funktionen durch neue Sensoren • Bsp.: Augmented Reality im Mobile Banking von Westpac für Personal Finance Mgmt. • Zugriff auf bestehende Prozessdaten • Bsp.: Ansehen von Reports aus dem SAP-System • Neudenken von Geschäfts- und Kundenprozessen • Bsp.: Ticketlaufprozess mit der SBB App
    10. 10. 1=geringe Nutzung 5=hohe Nutzung 11 … und das entlang der ganzen Wertschöpfungskette. Lieferantenprozesse Produktionsprozesse Kundenprozesse • Transaktionen durchführen • Qualität überprüfen • Bsp.: Nachbestellprozesse bei Heizungsmonteuren bei Viessmann • Produktionsplanung optimieren • Kundenspezifisch fertigen • Produktivität steigern • Bsp. Google Glass in Operationssälen • Kundenbeziehungen entwickeln • Kunden im Sales und After-Sales-Prozess beraten • Bsp. Loyalty und Payment in der Migros App http://gadget-help.com/medical-students-will-be-broadcast-operations-using-google-glass/ https://itunes.apple.com/ch/app/migros/id412845300?mt=8 Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2. 2.4 3.2 3.2
    11. 11. Kultur, Führung und Verhalten 12 Führung, Kultur und Verhalten • Mythos: «Ältere Führungspersonen sind nicht mobil» 3 http://www.blogspan.net/wp-content/uploads/GalaxyTab_14.jpg 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
    12. 12. 13 Ältere Manager sind bereits heute mobil! NICHT NUR EMAIL LESEN 67% FÜHLEN SICH WOHL ÜBER MOBILE TRANSATKIONEN ZU TÄTIGEN ALTERSUNABHÄNGIGE NUTZUNG UBIQUITÄRE NUTZUNG 41% 78% 71% 66% 60% 70% 90% On business trips During personal time While socializing for business (e.g., lunch) While commuting In the office/during formal work hours While watching TV During exercise/recreation 18% 62% 22% 56% 2014 2017 50+ Under 40 http://www.forbes.com/forbesinsights/google_mobility_2013/index.html
    13. 13. Kultur, Führung und Verhalten 14 Digitale Transformation Kannibalisierungseffekte lassen sich nicht vermeiden: Wir sollen sie suchen. 4 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
    14. 14. 15 Transformation, aber wie? http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/ ?
    15. 15. Kultur, Führung und Verhalten 16 Technologie • … ist nie das «Problem». • «Consumerization of IT» beobachten und neue Trends für Mobile Business erkennen 5 http://www.bmwblog.com/2014/01/07/bmw-i3-samsung-galaxy-gear/ 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
    16. 16. 17 “THE TREND IS REALLY COMING FROM THE CONSUMER IT – PEOPLE DO SOMETHING AT HOME, THEN THEY BRING IT TO WORK, AND THEY BRING EXPECTATIONS OF WHAT IT SHOULD DO.” (CIO, Holcim)
    17. 17. 18 Die dritte Generation von Enterprise Mobility Smartphones und Tablets PC Adaption Geräteklasse / Zeit Wearables und Nearables http://gps-uhr-vergleichstest.de/garmin-forerunner-310xt/ http://www.fastcodesign.com/3034830/ideo-thinks-estimotes-bluetooth-nearables-could-be-a-game-changer
    18. 18. 19 Die Vielfalt an Wearables ist schon gross. Die Findings Marktanalyse Es gibt bereits eine Datenbank, von Wearables, welche bereits heute über 200 Devices umfasst. Für das Projekt wurden 134 Wearables analysiert. 26 39 16 13 2 2 8 28 Anzahl Wearables Preis in USD
    19. 19. 20 http://www.bmwblog.com/2014/01/07/bmw-i3-samsung-galaxy-gear/
    20. 20. 21
    21. 21. Wie sehen zwei neue Potentiale von Mobile Business. Mobile IT ist im Hintergrund und nicht mehr wahrnehmbar. Kundenprozesse werden automatisiert. 22 Allgegen-wärtigkeit Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung Intuitive Nutzung
    22. 22. 23 Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? Allgegen-wärtigkeit Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung
    23. 23. 24 Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? Allgegen-wärtigkeit Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung
    24. 24. 25 Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? Allgegen-wärtigkeit ? ? Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung IHRE MOBILE BUSINESS SOLUTION?
    25. 25. 26 Was ist das Potential Ihrer Mobile Business Solution? Allgegen-wärtigkeit Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung IHRE MOBILE BUSINESS SOLUTION
    26. 26. GERNE BEANTWORTEN WIR IHRE FRAGEN 27
    27. 27. 28 CONTACT US Prof. Dr. Andrea Back Andrea Back ist Direktorin, Lehrstuhlinhaberin und Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Universität St.Gallen. Sie leitet das CC Business 2.0 und das CC Mobile Business. Ihre Forschungsinteressen umfassen vor allem Wissensmanagement, Enterprise 2.0 und CollaborationWorkspaces. andrea.back@unisg.ch Tel.: +41(0)71 224-2545 M.A. HSG Christian Ruf Christian Ruf studierte Business Innovation an der Universität St.Gallen. Während des Studiums sammelte er Erfahrungen in Praxisprojekten und in der Lehre als Assistent an der ZHAW mit Schwerpunkten in Prozess-, Projektmanagement. Seit Oktober 2012 ist er in Themen rund um mobile Kollaborationsprozesse tätig. christian.ruf@unisg.ch Tel.: +41(0)71 224-2791

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