Trophée du Capital Humain 2015

Juin 2015 Trophée du Capital Humain 1
TROPHÉE DU
CAPITAL HUMAIN
2015
Juin 2015
2015
2015
2015

Les Partenaires du
Trophée du Capital Humain

L’Édito des fondateurs ..............................................................................................................................................................5
Méthodologie du Trophée du Capital Humain ................................................................................................................6 / 7
Résultats de l’enquête « Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain » .......................8 /11
L’apprentissage : un nouveau tremplin pour l’emploi ? l SAFRAN ...............................................................................12 /13
La transformation numérique au service des salariés l ORANGE ................................................................................14 /15
Marque employeur et expérience candidat l L’ORÉAL ...................................................................................................16 /17
L’attention aux talents locaux dans la stratégie de mondialisation l ACCOR ..........................................................18/19
Les palmarès ..............................................................................................................................................................................20/21
Les fondateurs ............................................................................................................................................................................22/23
Les partenaires ..........................................................................................................................................................................24/25
Les membres du Jury ...............................................................................................................................................................26
SOMMAIRE

Pierre-Emmanuel Dupil,
Directeur Général de MICHAEL PAGE FRANCE.
Louis Dreyfus,
Président du directoire du Groupe LE MONDE.

ÉDITO
Madame, Monsieur,
Créé en 2009 par MICHAEL PAGE et LE MONDE, le Trophée du
Capital Humain est né de la volonté de mettre en lumière
les initiatives RH des grands Groupes français afin de valo-
riser les hommes et les femmes qui contribuent au succès de
ces entreprises. En effet, le Trophée est fondé sur la certitude
qu’une entreprise ne peut acquérir un avantage concurren-
tiel durable qu’en plaçant son capital humain au cœur de
ses priorités. Le capital humain, de par sa dimension straté-
gique et ses nombreux enjeux,est donc un critère nécessaire
à la réussite de toute entreprise.
Comme pour chaque édition, nous nous sommes appuyés
sur une méthodologie très rigoureuse durant notre investiga-
tion. Le travail mené en amont par les entreprises, en colla-
boration avec notre équipe du Trophée, a permis de traiter
chaque sujet avec précision et de façon très concrète. La
mission du Jury s’est révélée particulièrement complexe car
face à la très grande richesse des dossiers le choix des 4
finalistes a été cornélien. Le nombre et la qualité de ces can-
didatures démontrent d’ailleurs que l’intérêt que portent les
grands Groupes au Trophée ne faiblit pas.
D’une année à l’autre, le constat ne change pas : malgré
un contexte économique incertain,ces entreprises,qui sont à
la pointe dans leur domaine et qui globalement enregistrent
des performances économiques remarquables, continuent
d’investir résolument dans leur capital humain car celui-ci
constitue leur vraie richesse et qu’il s’agit d’un levier déter-
minant au service de la création de valeur et de croissance.
Pour ces entreprises, le Trophée est avant tout un formidable
outil pour promouvoir en interne et en externe la richesse de
leur politique RH et l’efficacité des initiatives mises en place.Le
Trophée est aussi l’opportunité de se positionner par rapport
aux autres acteurs du marché,de prendre connaissance des
bonnes pratiques afin de s’en inspirer. C’est enfin l’occasion
de stimuler et de mobiliser les équipes RH en saluant ce qui a
été accompli et en mesurant ce qui reste à faire.
Depuis sa création, le Trophée du Capital Humain est devenu
un événement incontournable pour la fonction RH,mais aussi
pour tous ceux qui se préoccupent à la fois du management
des entreprises et de leurs performances à long terme.
L’édition 2015 proposait aux candidats d’exposer leurs réali-
sations autour de 4 thématiques couvrant les grands champs
de la politique RH.Une première assemblée a choisi de primer
une entreprise dans chaque catégorie. Ce sont ces quatre
entreprises qui concourent aujourd’hui au titre de Lauréat du
Trophée du Capital Humain :
- L’apprentissage : un nouveau tremplin pour l’emploi ?
Le Parcours Partagé d’Apprentissage I SAFRAN
- La transformation numérique au service des salariés
ORANGE Digital Leadership Inside I ORANGE
- Marque employeur et expérience candidat
Brandstorm I L’ORÉAL
- L’attention aux talents locaux dans la stratégie de
mondialisation
Le programme IHMP I ACCOR
A l’heure où nous écrivons ces lignes, nous ne connaissons
pas le nom du gagnant. En effet, notre Jury, présidé par
Jean-Dominique Senard, président du Groupe MICHELIN,
société lauréate du Trophée du Capital Humain 2014, ne
prendra sa décision que quelques jours avant la cérémonie.
Nul doute au regard de la qualité des dossiers qui nous ont
été soumis que ce sera un très beau gagnant !
Le document que vous avez entre les mains est notre façon
de vous laisser une trace tangible de cet événement, il
témoigne de la richesse des initiatives et de la qualité des
entretiens que nous avons conduits.
Bonne lecture !
TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN

MÉTHODOLOGIE
TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN
Jean-Marc Salvanès,
Associé fondateur de Misceo,
Partenaire Exécutif du Trophée
UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE, DES
ANALYSES CROISÉES.
L’équipe du Trophée s’appuie sur les initiatives concrètes de
valorisation de leur capital humain que les entreprises pré-
sentent et mettent en avant. Ces informations sont enrichies
d’analyses croisées, aussi bien internes qu’externes à l’entre-
prise, afin de présenter au Jury une synthèse aussi étayée et
complète que possible.
Les quatre thématiques retenues à l’occasion de la 7ème
édi-
tion du Trophée du Capital Humain sont :
- L’apprentissage : un nouveau tremplin pour l’emploi ?
- La transformation numérique au service des salariés
- Marque employeur et expérience candidat
- L’attention aux talents locaux dans la stratégie de
mondialisation
Chaque initiative, associée à l’un de ces thèmes, a été
appréciée suivant les deux critères suivants :
- Originalité du dispositif mis en place
- Impact du dispositif sur les salariés de l’entreprise
L’ensemble des réalisations de l’entreprise a par ailleurs été
évalué à la lumière de :
- Leur cohérence avec la stratégie d’entreprise
- L’engagement du management
Le travail d’investigation et de formalisation que l’équipe du
Trophée a mené sur les réalisations des entreprises s’est décom-
posé en deux phases distinctes.

Dans cette première phase, deux méthodologies distinctes
ont été mises en œuvre suivant que l’entreprise contribuait,
ou non, à la constitution de son dossier.
Dans le cas le plus fréquent, l’entreprise contribuait acti-
vement à l’élaboration de son dossier grâce à une fiche
« informations entreprise » qui lui permettait :
- D’expliciter les actions et programmes engagés en 2014
ou antérieurement associés à chacune des thématiques
du Trophée, en précisant notamment, quand cela était
possible,leur impact sur l’organisation,les objectifs fixés,les
indicateurs mis en place
- De nous transmettre une autoévaluation de sa gestion de
chaque thématique
- D’expliciter la cohérence des actions avec la stratégie
d’entreprise, ainsi que l’engagement du management sur
les actions et programmes exposés
- De nous communiquer une liste représentative de prix
ou récompenses déjà obtenus par l’entreprise dans le
domaine des RH ou du management
Afin de disposer d’une information riche et complète,l’équipe
du Trophée signe un accord de confidentialité garantissant la
non-divulgation des informations communiquées par l’entre-
prise jusqu’à la parution des rapports annuels officiels.
Dans les cas, plus rares, où l’entreprise ne contribuait pas à
l’élaboration de son dossier, l’équipe du Trophée a recensé
toutes les informations communiquées par l’entreprise au
travers de ses documents officiels 2014 (rapport annuel, rap-
port développement durable, documents de référence, etc.)
associées au capital humain. Seules les informations mises à
disposition du public avant le 13 Mars 2015 ont été prises en
compte par l’équipe du Trophée.
Une fois ces informations recueillies, nous les avons synthéti-
sées en une fiche « informations entreprise ».
Cette 1ère
phase s’est achevée par la sélection pour chaque
thème, sur dossier, de l’initiative la plus aboutie, parmi l’en-
semble des initiatives présentées. Chaque entreprise ne pou-
vait être retenue que pour une initiative. Nous avons alors
dressé une liste de 4 entreprises finalistes.
Chacune d’elles sera récompensée,durant la cérémonie,pour
l’initiative retenue.Toutes concourent pour se voir décerner le
Trophée du Capital Humain, au titre de l’ensemble du dossier
présenté, et nous permettent d’approfondir leur candidature
durant la seconde phase.
2 ème
phase :
REGARDS SUR
L’ENTREPRISE
La seconde phase a consisté à enrichir les dossiers de regards
croisés, aussi bien internes qu’externes à l’entreprise.
Ce travail d’investigation plus poussé se nourrit d’informa-
tions complémentaires, notamment de rapports d’agences
de notation sociale et d’entretiens avec les acteurs clé de
l’entreprise, tels que :
- Le Président, le Directeur Général ou l’un des Directeurs
Généraux
- Le Directeur des Ressources Humaines
- Le Secrétaire du Comité de Groupe européen
- Les équipes en charge des projets retenus
Ces entretiens (de 5 à 8 suivant les entreprises) ont pour
objectif de permettre aux acteurs de s’exprimer aussi
librement que possible sur leurs stratégies et leurs initia-
tives. Nous recherchons particulièrement à comprendre
la cohérence des actions engagées et à mesurer l’impli-
cation du management tant dans la phase de concep-
tion des politiques que dans celle de leur mise en œuvre.
Ces entretiens se déroulent dans un cadre formalisé qui
permet de s’assurer que tous les points clés ont été évo-
qués, et notamment que nous avons trouvé des réponses
aux questions que nous nous posions à la lecture
du dossier.
Les dossiers finaux, enrichis des informations obtenues au
travers de ces documents et entretiens, sont enfin commu-
niqués aux membres du Jury.
ILS RECENSENT 3 TYPES D’INFORMATIONS :
- Ce que l’entreprise dit d’elle-même
- Ce dont les acteurs de l’entreprise témoignent
- Ce que « la place » dit des politiques et des réalisations
LE JURY
Il s’est réuni début juin 2015,sous la présidence de Jean-Domi-
nique Senard, Président du Groupe MICHELIN, société lauréate
du Trophée du Capital Humain 2014, pour distinguer, parmi
les nominés, le Lauréat du Trophée du Capital Humain 2015.
Le Jury travaille sur la base d’un libre débat en vue de trouver
un consensus. Le temps passé à examiner les dossiers et à
échanger sur les initiatives permet de faire ressortir les carac-
téristiques de chaque entreprise et de donner une base
aussi documentée que possible à la décision finale.
1ère
phase :
COLLECTE ET ANALYSE
DES RÉALISATIONS

LES SALARIÉS DES GRANDES ENTREPRISES FRANCAISES ET LE CAPITAL HUMAIN
Dans le cadre de la septième édition du Trophée du Capital Humain, le Groupe OBEA – InfraForces a réalisé une enquête
auprès de salariés des grandes entreprises en France afin de connaître leurs attentes et leurs perceptions en matière de
gestion du capital humain.
L’enquête a été réalisée auprès d’un échantillon de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 1 000 personnes. La représentati-
vité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (taille d’entreprise, secteur d’activité) après stratification par
région. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CAWI - Computer Assisted Web Interviewing)
entre le 7 et 13 mai 2015.
BAROMÈTRE
Les salariés sont satisfaits de leur situation professionnelle
71%
2011
76%
2012
74%
2013
74%
2014
79%
2015
Les salariés se sentent respectés
59%
2010
68%
2011
69%
2012
61%
2013
63%
2014
68%
2015
73%
2010
73%
2010
49%
2011
54%
2012
46%
2013
52%
2014
55%
2015
45%
2010
INFOGRAPHIE
Les salariés se sentent écoutés
59%
2010

L’APPRENTISSAGE : UN NOUVEAU TREMPLIN POUR L’EMPLOI ?
48%
des jeunes
mettent du temps à
trouver leur place
32%ont un
management/des
équipes projet qui
intègrent de plus en plus
de collaborateurs issus
de filiales du Groupe
basées à l’étranger
61%de Cadres supérieurs
56%de Professions intermédiaires
57%disent que leur
entreprise ou leur Groupe
est présent en dehors
de la France (filiales,
société mère...)
L’APPRENTISSAGE PERMET DE :
L’ATTENTION AUX TALENTS LOCAUX DANS LA STRATÉGIE DE MONDIALISATION
Réduire le
chômage
des jeunes :
84%
Attirer les
meilleurs
potentiels de
candidats :
82%
Insérer des
jeunes en
difficulté :
84%
Mieux
réussir aux
examens :
92%
TANDIS
QUE
DONT
42%ont déjà eu
des opportunités de
missions dans d’autres
filiales du Groupe basées
à l’étranger
Par « apprenti »
nous entendons un
salarié en contrat
d’apprentissage
ou en contrat de
professionnalisation
76%
des déclarants sont prêts à être
tuteur d’un apprenti
19%envisagent de
partir à
l’étranger
dans les 2 ans

INFOGRAPHIE
MARQUE EMPLOYEUR ET EXPÉRIENCE CANDIDAT
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE AU SERVICE DES SALARIÉS
Par « numérique » nous entendons les techniques principalement de l’informatique, de
l’audiovisuel, des multimédias, d’Internet et des télécommunications qui permettent aux
utilisateurs de communiquer, d’accéder aux sources d’information, de stocker, de manipuler,
de produire et de transmettre l’information sous toutes les formes.
« Marque employeur » désigne l’ensemble des problématiques d’image d’une entreprise
à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels.
Pour 50%des salariés (40%
dans le secteur privé), la stabilité
de l’emploi est l’élément le plus
motivant pour rester dans la
même entreprise.
40%le métier
75%déclarent
que le numérique
a un impact important
sur leur travail au
quotidien
souhaitent faire du
télétravail (pas de
différence selon le statut
cadre/non-cadre)
36%
avec en moyenne
jours/semaine
2,6
jours/semaine
ALORS QUE
des déclarants, le télétravail
favorise le bien-être au travail
33%le salaire
75%ne se
sentent pas menacés
dans leur métier par le
développement des outils
numériques
2,3jours/semaine

ACTUALITÉ
27%disent ne
pas avoir entendu
parler du CPF
51%pensent
que le CPF ne va
pas améliorer leur
employabilité
75%des salariés
trouvent que l'impact
de la conjoncture
économique sur
l'activité de leur
entreprise est
important
24%seraient prêts à augmenter leur temps
de travail sans contrepartie financière pour
augmenter la compétitivité et créer de l’emploi (34% des
Cadres supérieurs)
45%pensent
que la rupture
conventionnelle
est motivée par les deux
parties (entreprise et
salarié)
CPF
COMPTE
PERSONNEL DE
FORMATION
29%ont déjà
ouvert un CPF
59%pensent qu’une bonne
Marque Employeur repose avant
tout sur la qualité de vie au
travail.
59%déclarent
que l’image de
leur entreprise
dans la presse, les RS,…
est fidèle à la réalité
Seulement 9%mettent en priorité
l’engagement,l’éthique,la diversité.

Le P.P.A., un dispositif innovant
d’alternance
La croissance rapide de SAFRAN
dans un environnement international
très compétitif conduit le Groupe
à recruter les meilleurs profils tout
en leur offrant des perspectives de
carrière attractives. Chaque année,
SAFRAN et ses filiales en France
accueillent environ 3 000 stagiaires et
autant d’alternants. Au niveau euro-
péen, l’engagement du Groupe pour
l’insertion professionnelle des jeunes
a été formalisé par un accord, signé
en 2013,et qui constitue une première
en Europe. Ce texte vise notamment
à favoriser l’apprentissage, le tutorat,
l’embauche et la formation de jeunes
européens. Il s’appuie sur les bonnes
pratiques existantes dans les filiales
européennes de SAFRAN. Le tutorat,
par exemple, joue un rôle essentiel
dans la transmission des savoirs et
des compétences, tout comme dans
la détection et l’accompagnement
des futurs talents qui rejoindront le
Groupe.
Dans le cadre de cette politique
active tournée vers les jeunes, les
« Parcours Partagés d’Apprentissage »
(P.P.A.) déployés par SAFRAN depuis
2013 sont un dispositif innovant en
faveur de la formation et de l’insertion
professionnelle des jeunes, répon-
dant aux besoins de toute la filière
aéronautique. Sous l’égide du GIFAS,
cette initiative permet à un jeune réa-
lisant son apprentissage dans une
société du Groupe d’effectuer une
partie de son parcours chez un de
ses fournisseurs, généralement une
PME. « L’objectif affiché est ambitieux :
300 P.P.A. doivent être menés dans
l’ensemble de la filière aéronautique,
dont 100 chez SAFRAN », rappelle
Najet Zammou, chargée de mission
Alternance et Relations campus à
l’international au sein de la Direction
des Ressources humaines du Groupe.
Fort de ses 69 000 collaboratrices et collaborateurs dans le monde, SAFRAN
est un Groupe international de haute technologie, équipementier de premier
rang dans les domaines de l’aéronautique, de l’espace, de la défense et de
la sécurité. Pour contribuer au développement des talents et à leur insertion
professionnelle, SAFRAN consacre un effort important à la formation des
jeunes,et met en œuvre depuis deux ans un dispositif innovant d’alternance :
le Parcours Partagé d’Apprentissage (P.P.A.).
LES INITIATIVES
RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE
LE PARCOURS PARTAGÉ D’APPRENTISSAGE :
UNE INITIATIVE GAGNANT-GAGNANT POUR LA
FORMATION ET L’INSERTION PROFESSIONNELLE DANS LA
FILIÈRE AÉRONAUTIQUE

SAFRAN, fleuron de l’Aéronautique,
de la Défense et de la Sécurité fran-
çaise, a entrepris une démarche de
responsabilité sociétale auprès de
ses collaborateurs, actionnaires, par-
tenaires et clients.
Dans le Groupe,la notion d’entreprise
étendue prend tout son sens avec les
Parcours Partagés d’Apprentissage.
Grâce aux « P.P.A. », les jeunes en
alternance boostent leur employa-
bilité au sein du Groupe et dans les
nombreuses PME sous-traitantes avec
lesquelles ils travaillent.
L’alternance au sein du Groupe
SAFRAN, c’est 3 000 personnes/an et
un taux d’apprentissage en 2014 qui
atteint les 5.6% ! L’efficacité de ce pro-
gramme est telle que d’autres indus-
tries s’y intéressent fortement et pour-
raient bientôt dupliquer ce dispositif.
Pour assurer sa croissance, SAFRAN
capitalise sur ses ressources humaines
et a recruté 30 000 personnes sur les
quatre dernières années. Nombre
d’entre elles sont issues de l’appren-
tissage et c’est pourquoi MONSTER
est très heureux de soutenir l’initiative
du « P.P.A. » dans le cadre de l’édition
2015 du Trophée du Capital Humain.
« Expérimenté avec succès depuis deux
ans, le P.P.A. est bénéfique à l’ensemble des
parties prenantes. »
Un projet pédagogique
d’apprentissage co-construit
Le P.P.A. est avant tout un projet péda-
gogiqued’apprentissageco-construit
entre SAFRAN, une PME sous-traitante,
le CFA et l’apprenti. SAFRAN reste
responsable de l’apprenti y compris
pendant le temps passé au sein de
la PME partenaire. SAFRAN s’engage
à prendre en charge le salaire de
l’apprenti pendant toute la durée du
contrat. La PME sous-traitante est, elle,
responsable des conditions d’exécu-
tion du travail (durée de travail, repos
hebdomadaires, jours fériés, hygiène
et sécurité…). Elle a une obligation
d’information et de suivi vis-à-vis du
Groupe. Les frais annexes liés au
transport et à l’hébergement peuvent
être répartis conventionnellement
entre SAFRAN et la PME sous-traitante.
Le temps passé chez le sous-trai-
tant ne dépasse pas 50 % du temps
consacré à la pratique (périodes en
entreprise) dans le contrat d’appren-
tissage,qui peut aller de un à trois ans
selon le diplôme préparé. Pour ren-
forcer le suivi et la qualité de la forma-
tion, la PME doit également désigner
un maître d’apprentissage en plus de
celui de SAFRAN.
Au sein de la PME, l’apprenti pourra
mettre en pratique les méthodes
apprises chez SAFRAN et en acquérir
de nouvelles. Cette approche colla-
borative permet au Groupe et à ses
PME sous-traitantes de partager des
savoirs et de renforcer leurs relations,
tout en consolidant les compétences
dans des métiers clés pour l’avenir de
la filière aéronautique.
Une initiative bénéfique
pour l’ensemble des parties
prenantes
Accessible à tous les niveaux d’études,
de bac pro à bac +5, le P.P.A. s’adapte
à de nombreux métiers : la production,
les méthodes, la gestion de produc-
tion, la qualité, les fonctions support…
Il offre aux apprentis en alternance au
sein de SAFRAN l’opportunité d’enrichir
leur parcours et de diversifier leur expé-
rience dans l’entreprise. Il démultiplie
leurs chances d’obtenir un emploi à
l’issue de leur formation, en leur per-
mettant de découvrir de nouvelles
perspectives de carrière en PME.
Pour les PME partenaires du Groupe,
accueillir des jeunes dans l’entre-
prise et les former à leurs métiers est
un moyen puissant pour élargir leurs
viviers de compétences et être en
mesure de recruter des personnels
qualifiés dont le profil répondra plei-
nement à leurs besoins. La prise en
charge par SAFRAN dans le cadre
du P.P.A. de tous les aspects admi-
nistratifs liés au contrat d’apprentis-
sage et du salaire de l’apprenti leur
permet d’accéder plus facilement
au levier de l’alternance.
A travers le P.P.A.,SAFRAN s’engage tou-
jours davantage pour assumer son rôle
sociétal et créer des liens forts avec les
PME sous-traitantes du Groupe. En lien
avec la notion d’«entreprise étendue»,
SAFRAN soutient l’embauche de
jeunes qualifiés dans la filière aéro-
nautique et contribue à la pérennité
des compétences dans ces métiers.
Expérimenté avec succès depuis deux
ans, le P.P.A. est bénéfique à l’ensemble
des parties prenantes.Tant et si bien que
d’autres groupes issus de secteurs diffé-
rents ont sollicité SAFRAN pour déployer
chez eux cette initiative originale.
L’avis de notre partenaire
MONSTER
GUILLAUME PONTNAU,
Directeur Commercial France

ORANGE DIGITAL LEADERSHIP INSIDE :
UNE DÉMARCHE POUR ACCÉLÉRER LA DIGITALISATION
INTERNE ET ANTICIPER LES MUTATIONS PROFONDES DE
L’ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL
Notre ambition, dans un monde tou-
jours plus digital, est de construire un
modèle d’employeur digital et humain,
en s’appuyant sur une expérience
salarié à la hauteur de l’expérience
que nous voulons pour nos clients, afin
que chacun de nos salariés profite de
cette digitalisation dans son travail.
Être plus digital à l’intérieur pour que
ça se voit plus à l’extérieur : plus de
digital dans nos métiers existants et
nos nouveaux métiers, une organisa-
tion simplifiée et des modes de mana-
gement rénovés, une façon plus fluide
de travailler ensemble grâce à des
outils digitaux.
Pour ce faire le programme repose
sur 3 piliers :
Sensibiliser les collaborateurs à
l’enjeu et à l’impact du digital pour
progresser collectivement :
- Tester et mesurer notre appétence
au digital grâce à la participation à
l’enquête « Netexplo » : la sensibilisation
au digital a débuté avec les managers
en utilisant un baromètre de sensibi-
lité digitale. Ce baromètre ouvert à
d’autres entreprises a permis de mon-
trer la forte mobilisation des managers
d’ ORANGE sur le sujet.
- Mettre en commun à partir d’un
concours interne « digital awards »
les meilleures initiatives digitales via
un dispositif on line (sur notre réseau
social d’entreprise) et un « like » (vote)
des collaborateurs pour leur donner
plus de visibilité et développer notre
créativité digitale.
Former :
- Proposer d’acquérir un socle commun
de connaissances sur le digital en
lançant une Digital Academy, qui
délivre à ceux qui suivent le cursus
« digital pour tous » un passeport qui
sera renforcé par des visas pour de
nouveaux cursus liés aux probléma-
tiques du digital (Big Data, Sécurité
des données).
- Transformer la formation du Groupe,
en développant des dispositifs addi-
Son objectif : une appropriation pleine et entière du digital par les salariés
du Groupe dans leur métier et leur quotidien, afin d’accélérer la digitali-
sation interne et d’ainsi renforcer la fluidité des échanges, l’efficacité des
processus de fonctionnement.
Ouvert aux 160 000 collaborateurs du Groupe, modulable par cible, vigilant
aux risques de fracture numérique, attentif à l’équilibre vie personnelle/vie
professionnelle, il repose sur 3 piliers : sensibiliser, former et équiper.
LES INITIATIVES

tionnels des écoles métiers qui auront
pour ambition de formation sur l’im-
pact du digital dans les processus
métiers au quotidien :
- Lancer un Massive Open OnLine
Course (MOOC) utilisable aussi en
externe pour former aux métiers du
numérique y compris les personnes éloi-
gnées de l’emploi (insertion des jeunes
et demandeurs d’emploi) « devenir
webconseiller » ou « décoder le code ».
Équiper
Digital Leadership Inside permet de
faire évoluer les modes de fonction-
nement (réseau social interne, travail
à distance,…) et de management
construisant une expérience salarié,
socle d’une expérience client réussie.
La Digital Academy, et son cursus
« digital pour tous » ont suscité un véri-
table intérêt auprès de nos salariés. Ce
dispositif, accessible sur tous supports
(PC, Smartphone,Tablette), permet au
salarié d’être lui-même acteur de son
processus de formation. Les collabora-
teurs sont invités à se familiariser avec
les enjeux stratégiques liés au digital,
à prendre connaissance des der-
nières innovations dans ce domaine,à
appréhender les différents outils numé-
riques mis en place par ORANGE,à se
familiariser avec les réseaux sociaux.
Au début du mois de mai 2015, la
Digital Academy existe en version
française, anglaise, slovaque, polo-
naise, roumaine, espagnole : une ver-
sion spécifique AMEA a également
été créée et plus de 50% des sala-
riés du Groupe (65% en Europe) ont
obtenu leur passeport de la Digital
Academy. L’engagement dans une
transformation interne profonde pour
mieux embrasser la révolution digi-
tale s’est également incarné dans
la création d’un lieu emblématique :
la Villa Bonne Nouvelle, ancien cen-
tral téléphonique avec ses fameuses
demoiselles du téléphone. Son enjeu
est d’identifier et de caractériser
l’évolution des modes de manage-
ments et de fonctionnement dans un
environnement digital. Des équipes
d’ORANGE,des start ups et des artistes
freelance se retrouvent et travaillent
ensemble dans ce lieu modulaire,
pensé pour inciter à la rencontre et
favoriser les collaborations . Chacun y
est libre de travailler aussi bien debout
à un bureau, qu’assis et de partager
la grande table d’hôte de la cuisine,
s’affranchissant des contraintes habi-
tuelles d’un lieu de travail classique.
La cohérence stratégique de l’ini-
tiative s’inscrit entièrement dans
l’ambition de construire un modèle
d’employeur digital et humain, dans
la dynamique de notre plan straté-
gique Essentiels2020, c’est-à-dire qui
sache faire levier sur le digital pour
améliorer le quotidien au travail
du salarié, pour faire d’ORANGE un
employeur recommandé par plus de
9 salariés sur 10.
Lancé par Stéphane Richard, Pré-
sident Directeur Général, le Pro-
gramme de Transformation Digitale
bénéficie du sponsorship du DRH du
Groupe, Bruno Mettling et est dirigé
par Ludovic Guilcher, adjoint du DRH
Groupe. Par ailleurs afin de mobiliser
l’ensemble de la chaine managé-
riale au lancement du programme,
nous avons volontairement lancé
des classes virtuelles sur la transfor-
mation digitale interne auprès de
nos 1 200 leaders, leur demandant
d’organiser des sessions d’échanges
similaires avec leur Comité de direc-
tion respectifs.
LAURIANNE DIJOL,
Directrice Générale
La démarche de transformation digi-
tale mise en œuvre par ORANGE
donne toute sa dimension à la
notion de « projet humain » au sein
d’un projet digital, structuré autour
de la Digital Academy.
Ce qui est remarquable et plutôt
rare dans ce programme, c’est
de réussir à mobiliser en un temps
record les 160 000 collaborateurs du
Groupe, d’avoir organisé l’ensemble
des outils et des process (MOOC,
réseaux sociaux, plateformes digi-
tales,formations,…) afin de faire évo-
luer les comportements individuels,
les modes de coopération, tout en
se souciant des enjeux vie privée
/vie professionnelle.
A la base,il y a aussi le socle historique
culturel d’ORANGE,authentiquement
tourné vers l’apprentissage et l’ac-
compagnement des collaborateurs;
non seulement pour faire évoluer
chacun dans son métier, mais aussi,
pour vivre une « expérience salariée »
équivalente, en termes d’usage, à
l’expérience client ORANGE.
Enfin, et plus encore qu’ailleurs,
ORANGE a considéré que les équipes
Formation jouaient un rôle central de
cette transformation, au point d’en
avoir fait « un projet dans le projet » :
learning expéditions, professionnali-
sation des Ingénieurs pédagogiques
et des formateurs, création de la
Digital Agency… autant de moyens
et de ressources pour créer les condi-
tions propices à l’innovation et à
l’évolution des métiers !
« Devenir une entreprise digitale
« inside », ce n’est pas un simple
programme ; c’est un projet d’entreprise
où chacun doit se retrouver, c’est une
véritable évolution de notre culture
d’entreprise. »
CAA

Aussi excitant qu’exigeant, le défi
Brandstorm plonge les étudiants
dans ce qui pourra être leur futur
environnement de travail : un envi-
ronnement international compétitif
marqué par la recherche de l’excel-
lence et l’innovation.
Dans la peau d’un patron
business…
Chaque année, les équipes du défi
Brandstorm, composées de trois étu-
diants, doivent, en 4 à 6 mois, proposer
un lancement de produit ou de service
pour l’une des 32 marques de L’ORÉAL,
l’une de ses divisions ou l’un de ses cir-
cuits de distribution. En travaillant sur
cette étude de cas réel, ils réalisent les
missions d’un Directeur Marketing Inter-
national : étude de marché, veille stra-
tégique, lancement de produit ou de
service, création d’un plan de commu-
nication, stratégie digitale...
Dans chacune des 306 universités parte-
naires, une à trois équipes sont sélection-
nées pour participer à la finale nationale.
Telle une compétition sportive,le jeu com-
porte une dimension émotionnelle forte
avec une finale mondiale organisée à
Paris. A la clef : une expérience inédite et
stimulante pour le candidat, la possibilité
de gagner un voyage de 10 000 euros,et
surtout d’être repéré par nos recruteurs.
Un jeu à la pointe depuis 23 ans
Lancé en France afin d’animer diffé-
remment les campus et les relations
avec le corps enseignant, Brandstorm
portait au départ sur des marques
françaises comme Kérastase, Garnier
ou Cacharel. Le jeu s’est internationa-
lisé pour se jouer aujourd’hui dans 46
pays et intégrer des marques comme
Redken ou Maybelline, mais aussi des
problématiques de circuit de distribu-
tion comme le Travel Retail. Le jeu a
aujourd’hui une dimension digitale
avec les « Wildcard cycle », qui per-
mettent aux étudiants d’universités
non-partenaires de jouer en ligne,
ce qui renforce la diversité des profils
La compétition Brandstorm propose aux étudiants du monde entier de
vivre une aventure business comme s’ils étaient chez L’ORÉAL en endos-
sant pendant six mois le rôle d’un Directeur de marque internationale. De-
puis sa création en 1992, la compétition a pris une ampleur inédite avec
70 000 étudiants participants issus de 46 pays et de 306 universités parte-
naires. Vecteur de notre Marque employeur, Brandstorm constitue aussi
une réelle expérience candidat et un outil de recrutement de nos talents.
EXPÉRIENCE CANDIDATS ET MARQUE EMPLOYEUR
BRANDSTORM : FAIRE VIVRE L’EXPÉRIENCE L’ORÉAL
LES INITIATIVES

« Brandstorm offre aux étudiants la
possibilité de vivre l’expérience L’ORÉAL
comme le vivrait un collaborateur et leur
permet de vérifier l’adéquation de leurs
attentes avec notre culture, nos valeurs,
notre métier. »
L’ORÉAL ou l’art de réinventer la
marque employeur et de redonner
à la culture entrepreneuriale, aux
valeurs qui ont fait le succès du
Groupe, un attrait renouvelé.
L’ORÉAL doit penser international,
global mais local; universel mais per-
sonnalisé, pour conquérir et déve-
lopper sans cesse de nouveaux mar-
chés. L’ORÉAL doit recruter les talents
lui permettant de faire face à ses nou-
veauxenjeuxdansunmondedécentré
et entré dans l’ère du numérique.
Pour sensibiliser à sa culture d’entre-
prise, rien de mieux qu’une immer-
sion dans son univers. Au travers
d’un concours ouvert aux étudiants
du monde entier (BRANSTORM ou
comment être responsable mar-
keting pendant six mois), L’ORÉAL
ose la mise en situation, favorise la
prise d’initiative individuelle comme
le travail collaboratif et offre la
possibilité à chaque étudiant de
comparer le discours à la réalité.
Une formule innovante de recrute-
ment en correspondance avec les
attentes (46 pays participants, 13.000
étudiants et 360 universités en 2014 et
150 à 200 recrutements par an).
Comment avec un recours majeur au
digital, attirer les créateurs du monde
de demain, renforcer le partage des
valeurs et rendre fiers de leur appar-
tenance et de leur engagement les
(futurs) salariés ?
Un défi relevé par L’ORÉAL pour conti-
nuer de séduire.
des étudiants, élément majeur de la
compétition.
Chaque année, nous intégrons des
éléments nouveaux en phase avec
nos stratégies internes, de manière à
ce que le jeu reste innovant et continue
de susciter l’enthousiasme des étu-
diants.Au départ axé sur le marketing,
Brandstorm est ainsi aujourd’hui une
compétition business plus globale qui
prend en compte les grands impéra-
tifs tels que le Retail ou le Digital qui
prend une part importante dans les
mix marketing et les idées proposées
par nos brandstormers.
Un lien fort avec les universités
et le corps enseignant
Brandstorm est un programme clé
pour initier des partenariats durables
avec les universités. Aujourd’hui, 306
universités sont partenaires du défi
et présentent des équipes. En suivant
leurs candidats du début à la fin du
processus, les professeurs sont très
impliqués dans la compétition, ce qui
leur donne également l’occasion de
développer leur réseau et de mieux
connaître notre entreprise. Dans cer-
taines universités,Brandstorm constitue
même le cours de Marketing.
De l’expérience pédagogique
à l’expérience candidat…
En les plaçant dans un environne-
ment de travail réel, nous encoura-
geons les étudiants à confronter leur
potentiel, leur créativité, et à déve-
lopper leurs compétences avec et
face à des professionnels. Brandstorm
offre une expérience pédagogique
et professionnelle unique : nous met-
tons à disposition des candidats nos
études et nos agences de communi-
cation partenaires; ils bénéficient du
coaching de leur professeur et de
celui de nos équipes.
Brandstorm est aussi une formidable
opportunité pour développer notre
marque employeur : grâce à une
vision concrète et réelle de leur éven-
tuel futur environnement de travail,
les étudiants peuvent découvrir nos
carrières, notre culture et nos valeurs
en toute transparence et vérifier l’adé-
quation avec leurs propres attentes.
Un outil phare de notre
recrutement
Si Brandstorm s’inscrit dans notre
stratégie de communication des
ressources humaines, il s’agit égale-
ment d’un outil de recrutement privi-
légié,en soutien de notre stratégie de
Direct Sourcing. En mettant les candi-
dats en conditions réelles de travail,
Brandstorm offre une alternative origi-
nale aux procédures de recrutement
classique. La compétition permet
aux managers d’évaluer les perfor-
mances réelles des étudiants sur le ter-
rain et de repérer les meilleurs talents.
Les candidats concentrent tous leurs
efforts pour défendre leur projet, au
lieu de se vendre eux-mêmes lors
d’un entretien d’embauche. L’image
qu’ils renvoient pendant le concours
est plus proche de leur vraie nature.
Il nous permet d’évaluer leurs capa-
cités à travailler en équipe. Enfin, la
finale internationale est l’occasion
d’évaluer la capacité des candidats
à défendre un projet en anglais qui, la
plupart du temps,n’est pas leur langue
natale. Chaque année, nous recrutons
ainsi entre 150 et 200 participants en
stage ou en CDI et 230 de nos grands
managers sont passés par Brandstorm.
FROMONT BRIENS
CATHERINE MILLET-URSIN,
Avocat Associée

Porté par le département Talent Mana-
gement & Mobilité internationale de la
DRH Groupe (et le support du départe-
ment Learning & Development),en par-
tenariat avec le Groupe ESSEC, l’IHMP
s’adresse aux managers et «managés»
locaux de tous les hôtels ACCORHOTELS
ouverts à une mobilité internationale
dont les expertises sont reconnues.
L’ambition d’excellence du
programme se décline en
plusieurs objectifs :
- identifier des profils prédisposés à
devenir directeurs d’hôtel à l’international ;
- dispenser une formation de gestion
hôtelière de haut niveau, adaptée
aux besoins du Groupe ;
- accroître les performances des
candidats dans la conduite d’un
centre de profit ;
- anticiper et accompagner des
projets de carrières prioritairement
tournés vers l’international ;
- mettre à profit la diversité des
équipes en la plaçant au cœur de
notre réussite collective ;
- favoriser les passerelles inter-
marques, inter-pays et interculturelles.
Un processus de sélection
rigoureux
Chaque promotion est constituée
d’une trentaine de collaborateurs sélec-
tionnés selon une méthode précise et
éprouvée au fil des années :
- L’identification des candidats éli-
gibles se fait communément par les
Directeurs d’hôtels et les Directeurs
des opérations / DRH régionaux des
pays concernés.
- Les futurs participants doivent être
bilingues en anglais et sont soumis à un
test de finance.
ACCORHOTELS, un Groupe uni autour d’une même passion, l’accueil, et porté
par une même promesse : Feel Welcome. Plus de 180 000 femmes et hommes,
sous enseignes ACCORHOTELS, veillent chaque jour sur des milliers d’hôtes
dans 3 700 hôtels implantés dans 92 pays. Depuis 1997, le Groupe a déployé
un programme de formation et d’enseignement de management hôtelier
baptisé International Hospitality Management Program (IHMP) dans le but de
créer un vivier de leaders hôteliers internationaux prêts à prendre de nou-
velles responsabilités opérationnelles dans le Groupe, à court ou moyen terme.
LES INITIATIVES
LE PROGRAMME IHMP :
IDENTIFIER LES TALENTS LOCAUX ET LES FAIRE GRANDIR
AU SEIN DU GROUPE ACCORHOTELS

CATHERINE CARRADOT
Secrétaire Générale
- Les profils retenus par les DRH et
Directeurs des opérations régionaux
sont transmis au département Talent
Management & Mobilité internatio-
nale du Groupe à Paris.
- Celui-ci valide la sélection définitive
après un entretien individuel final.
La diversité : un engagement
et une richesse partagée
Elle est l’une des richesses de ce pro-
gramme et permet à chacun de ren-
forcer ses aptitudes multiculturelles :
«Jesuistrèsheureuxd’êtreleparrainde
cette promotion et je vous demande
de profiter de cette incroyable expé-
rience durant laquelle vous allez par-
tager et échanger sur vos différentes
expériences et cultures. C’est une
formidable opportunité.» (Sébastien
Bazin, Président-Directeur Général du
Groupe et parrain de la promotion
2014-2015).
La variété des pays d’origine s’ins-
crit par ailleurs en cohérence avec
les objectifs de développement du
Groupe. Le vivier de candidats est
constitué de plus en plus de partici-
pants en provenance d’Amérique du
Sud (Brésil notamment) et du Moyen-
Orient (les Émirats Arabes Unis et
l’Arabie Saoudite), deux zones straté-
giques pour ACCORHOTELS.
Dans le même esprit,et pour répondre
à un rythme d’expansion plus élevé,le
programme a par ailleurs été décliné
dans des versions locales. Ainsi, une
adaptation IHMP Asie a été créée pour
les talents de la région, dont les cours
ont lieu à Bangkok. La promotion 2015
compte 16 collaborateurs, issus de 9
pays différents (Malaisie, Thaïlande,
Inde, Japon, Vietnam, Myanmar,
Corée du Sud, Indonésie et Chine).
Des enseignements d’un
niveau MBA
Les enseignements sont dispensés
en anglais par des professeurs de
réputation internationale et construits
dans le cadre d’une collaboration
entre la DRH ACCORHOTELS, l’Aca-
démieACCORHOTELS et l’ESSEC / IMHI
(MBA in Hospitality Management). Ils
sont révisés chaque année en fonc-
tion du «débriefing» réalisé avec les
participants et des besoins liés à de
nouvelles expertises ou ambitions
du Groupe.
Des conférences et des débats sur
des sujets tels que l’interculturalité
ainsi que des rencontres avec des
dirigeants et des experts ACCOR sont
ainsi pour les participants l’occasion
d’acquérir une meilleure vision et sur-
tout une meilleure compréhension des
enjeux stratégiques du Groupe.
Tout au long du cursus, les partici-
pants réalisent une étude de cas
visant à favoriser l’appropriation et la
mise en œuvre des enseignements.
Organisés en Groupes de cinq ou six
collaborateurs, ils sont tutorés par des
professeurs de l’ESSEC/IMHI, en direct
pendant les sessions et à distance en
intersessions. Ainsi, la promotion 2014-
2015 « a planché » sur l’implantation
d’un hôtel à Nairobi.
Les enseignements s’articulent autour
de sept grands domaines : straté-
gie-création de valeur, management
des ressources humaines, finance,
revenue management, marketing,
ventes-distribution et communica-
tion. Le programme a déjà été suivi
par près de 450 personnes depuis sa
création.
«Le programme IHMP s’inscrit
parfaitement dans notre volonté de favoriser
l’identification des talents, en particulier
locaux, et de les faire grandir au sein du
Groupe en développant leurs compétences et
en accompagnant leurs parcours. »
Dans un monde en accélération
permanente, l’esprit de conquête,
l’innovation et l’engagement prédo-
minent. Comprendre et s’adapter à
la transformation du monde du tra-
vail tant générationnelle et sociétale,
qu’en matière de service au client,
tel est l’enjeu auquel ACCORHOTELS
est confronté. Pour réussir, le Groupe
a définitivement intégré le marke-
ting à la fonction RH : e-reputation, dif-
férenciation, développement de l’intel-
ligence collective via le numérique…
Le programme de formation IHMP
est basé sur un sourcing multi-
générationnel, interculturel, inter
marques centré sur l’excellence et
la diversité. La communauté IHMP
s’est développée depuis près de
20 ans et compte aujourd’hui plus
de 500 membres issus de 42 nations
différentes ; ce programme est une
rampe de lancement professionnelle
qui stimule l’innovation, l’engage-
ment et la confiance. Il repose sur
l’agilité,la proximité et la transversalité.
L’ANDRH est heureuse et fière de
soutenir et promouvoir cette magni-
fique réalisation qui permet aux col-
laborateurs de vivre leur métier, de
grandir tout en restant au cœur de
l’organisation.
ANDRH

PALMARÈS
2009:Sous le parrainage de Daniel Lebègue, Président
de l’IFA,une vingtaine d’entreprises ont participé dès le lance-
ment de cet événement.
EDF et L’ORÉAL ont été primées parmi 8 candidatures etVINCI fut
désignée lauréate duTrophée du Capital Humain 2009.
Erik Leleu, Directeur des Ressources Humaines de VINCI en
2009, est revenu sur la participation de VINCI à cette édi-
tion dans un article du Monde Economie du 16 juin 2009 :
« Nous sommes heureux du résultat, l’audit étant basé sur
notre rapport annuel, dont nous sommes particulièrement
fiers, et sur des entretiens. Nous sommes assez novices dans
ce type de challenge car, par principe, nous préférons la pra-
tique aux annonces... »
2010:Le Jury de l’édition 2010,présidé par Yves-Thibault
de Silguy, Président du Conseil d’Administration de VINCI,
société lauréate du Trophée du Capital Humain 2009, a eu
pour objectif d’attirer l’attention sur les réalisations œuvrant
à une refondation du capital humain après cette période
mouvementée. L’ORÉAL fut désignée lauréate du Trophée du
Capital Humain 2010.
Geoff Skingsley, Vice-Président Directeur Général Ressources
Humaines de L’ORÉAL en 2010, parle du concours de son
Groupe dans le Monde du 10 juin 2010 : « Nous sommes évi-
demment fiers et heureux de cette récompense car elle met
en valeur le travail des équipes de ressources humaines qui
exercent un métier souvent peu connu. Il est important que
des hommes et des femmes soient reconnus pour la qualité
de leur travail... »
2011 : Lors de la cérémonie de juin 2011, le Trophée
a été remis à la Compagnie de SAINT-GOBAIN. Le Jury de
l’édition 2011 était présidé par Jean-Paul Agon, Président
Directeur Général du Groupe L’ORÉAL en 2011, société
lauréate du Trophée du Capital Humain 2010.
Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général
de la Compagnie de SAINT-GOBAIN fut interviewé dans
LE POINT du 30 juin 2011 suite à la cérémonie de remise
des prix du Trophée : « Ce prix consacre notre politique de
ressources humaines fondée sur l’ouverture, la diversité
et la mobilité. Il est essentiel de donner du sens à notre
action. Le Jury a voulu primer une démarche engagée
depuis dix ans pour formaliser nos valeurs et les principes
de comportement qui régissent le Groupe partout dans
le monde… »

2012 : Le titre de Lauréat a été décerné au Groupe
AIR LIQUIDE. Nouveauté cette année là, le Jury présidé par
Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général de la
Compagnie de SAINT-GOBAIN lauréate en 2011, a souhaité
également valoriser une autre entreprise pour la qualité de
son dossier.SEB a donc reçu un Prix Spécial du Jury.
Extrait de l’interview de François Abrial, Directeur des Res-
sources Humaines Groupe, membre du Comité Exécutif
d’AIR LIQUIDE dans LE MONDE du 28 juin 2012 : « Notre
conviction est que I’investissement dans le capital humain
est un des plus surs moyens de développer la valeur de
I’entreprise. Sans équipes, pas d’innovation et sans inno-
vation pas de croissance… Depuis sa création AIR LIQUIDE
a toujours considéré que la compétence, la performance
et la motivation des collaborateurs étaient des facteurs
clés de différenciation et une caractéristique majeure de
I’ADN de I’entreprise… »
2013 : Au cours de la cérémonie de juin 2013, le
trophée du Lauréat a été remis au Groupe PERNOD RICARD.
Benoît Potier, Président Directeur Général du Groupe AIR
LIQUIDE, société lauréate du Trophée du Capital Humain
2012, présidait le Jury de cette 5ème
édition.
Bruno Rain, Directeur Général Adjoint du Groupe PERNOD
RICARD, en charge des Ressources Humaines et de la Res-
ponsabilité Sociétale de l’Entreprise, revient sur cette politique
RH dans le Point du 27 juin 2013 : « Notre politique vise à
consolider l’engagement des collaborateurs autour de
valeurs communes. Nous avons cherché à les définir et
à les clarifier. Tout d’abord, l’esprit d’entrepreneur avec
son pendant, la confiance mutuelle et la décentralisation
des décisions. Nos salariés se comportent sur le terrain à
tous les niveaux comme des chefs d’entreprise à la tête
de structures autonomes. Ensuite, le sens de l’éthique,
indispensable dans notre activité de production d’alcool.
Nous nous devons d’avoir un comportement responsable.
Enfin, la simplicité et la convivialité. Nos salariés travaillent
sérieusement sans se prendre au sérieux…»
2014 : Lors de la cérémonie de juin 2014, le Trophée
a été décerné au Groupe MICHELIN. Le jury de cette 6ème
édition était présidé par Pierre Pringuet, Vice-Président du
Conseil d’Administration et Directeur Général du Groupe
PERNOD RICARD, société lauréate du Trophée du Capital
Humain 2013.
Jean-Michel Guillon, directeur du personnel et membre du
comité exécutif du Groupe MICHELIN,revient sur cette politique
RH dans le Point du 8 juillet 2014 : « Le terme de “ressource”
nous a toujours effrayés », justifie M Guillon, un pur produit
MICHELIN, ou il est entré en 1982, au sortir de l’institut com-
mercial de Nancy. « Une ressource, on l’utilise, tandis que
le capital humain, on le fait fructifier ». Toute la politique
du personnel découle de ce postulat, dès le recrutement.
« Lorsque l’on recrute, on ne recherche pas une expertise,
mais un potentiel ».

FONDATEURS
MICHAEL PAGE, sélection et approche directe de cadres
confirmés.
MICHAEL PAGE recrute des cadres confirmés en CDD et
CDI grâce à l’expertise de consultants répartis au sein de
17 divisions spécialisées : Achats & Logistique, Assurance,
Audit, Conseil & Expertise, Banque, Commercial, Digital,
Médias & Communication, Distribution & Commerce,
Finance & Comptabilité, Hôtellerie & Tourisme, Immobilier
& Construction, Ingénieurs, Juridique & Fiscal, Marketing,
Public & Parapublic, Ressources Humaines, Santé et
Systèmes d’Information.
MICHAEL PAGE, une entité de PAGEGROUP.
Créé il y a 35 ans et coté à la bourse de Londres depuis
avril 2001, PAGEGROUP (MICHAEL PAGE INTERNATIONAL PLC)
compte aujourd’hui 154 bureaux répartis dans 35 pays
et rassemble plus de 5 500 collaborateurs qui conseillent
et accompagnent leurs clients et candidats dans la
recherche de solutions adaptées.
En France,PAGEGROUP recrute à travers les marques suivantes :
- PAGE EXECUTIVE est l’un des leaders de la chasse de têtes sur
des postes de direction générale,de direction opérationnelle/
fonctionnelle ou encore d’experts. Il couvre également la re-
cherche d’administrateurs et l’audit d’équipes dirigeantes;
- MICHAEL PAGE identifie pour ses clients les meilleurs cadres
confirmés par sélection et approche directe;
- MICHAEL PAGE INTERIM MANAGEMENT intervient exclusive-
ment dans la recherche de cadres confirmés pour des mis-
sions d’interim management ou de management de transition;
- PAGE PERSONNEL recrute des cadres 1er
niveau, des techni-
ciens et des employés qualifiés pour des missions d’intérim,
des CDD et CDI.
Pour plus d’informations : www.michaelpage.fr

Depuis sa création en 1944, LE MONDE a acquis une répu-
tation sans égale au sein de la presse française. LE MONDE
(quotidien, magazine, Internet, mobile, tablette) est ainsi
aujourd’hui la première marque d’information des cadres
fédérant chaque mois 11,4 millions de lecteurs, internautes
et mobinautes.
Pour cette population active et impliquée,les sujets relevant
de l’emploi, du management et de la gestion de carrière
constituent un centre d’intérêt majeur. Aussi, dans le pro-
longement de sa stratégie de renforcement du traitement
de l’économie engagé depuis 2011 sur l’ensemble de ses
supports,LE MONDE a lancé en octobre 2012 M Emploi.Véri-
table « chaîne emploi » au sein du Monde.fr, M Emploi com-
bine un traitement éditoriale ambitieux de l’actualité du
marché de l’emploi et des entreprises, des tendances du
management et du recrutement, avec un véritable espace
carrière, réalisé en partenariat avec MONSTER, proposant
des milliers d’offres d’emploi qualifiées.
Avec M EMPLOI, LE MONDE offre aux recruteurs l’opportu-
nité de donner une nouvelle dimension à leur communi-
cation de recrutement en touchant efficacement à la fois
les chercheurs d’emploi actifs et les candidats passifs en
atteignant 50% de la population cadre française.
LE MONDE est lu chaque jour par près de 2 millions de per-
sonnes et Le Monde.fr rassemble plus de 9 millions de visi-
teurs uniques chaque mois.
Consultez le site www.lemonde.fr

LE PARTENAIRE ACADÉMIQUE
Leader en Europe, spécialisé dans le domaine de l’enseigne-
ment et de la recherche en management,HEC Paris offre une
gamme complète et unique de formations aux décideurs de
demain : la Grande Ecole, les Mastères Spécialisés, le MBA,
le Part Time MBA, l’Executive MBA, le TRIUM Executive MBA et
le Doctorat. Créé en 1881, HEC rassemble désormais 104 pro-
fesseurs permanents, 3 000 étudiants dont 30% d’étrangers
et plus de 8 500 cadres et dirigeants en formation chaque
année. HEC est régulièrement classée parmi les deux meil-
leures business schools en Europe par le Financial Times
depuis 2006 et 1ère
business school mondiale pour l’Executive
Education en 2013 et 2014.
Pour plus d’informations : www.hec.fr
LE PARTENAIRE EXÉCUTIF
MISCEO est un cabinet de conseil en stratégie RH qui s’est
donné pour mission d’aider les DRH et leurs équipes à placer
les ressources humaines au cœur de la dynamique entrepre-
neuriale, sociale et sociétale.
Sa contribution s’articule à travers quatre offres exclusives :
Diagnostic et conseil RH
Coaching métier & Trusted Advisor
Evénements
MisceoScope : veille, études, recherche
Pour en savoir plus,www.misceo.fr
Créée en 1947, l’ANDRH est une association loi 1901 au ser-
vice des professionnels des ressources humaines représentant
les entreprises et organisations de tous secteurs d’activité et
de toutes tailles, publiques et privées, nationales et internatio-
nales.Avec plus de 5 000 membres, organisée en 80 Groupes
locaux, dont 18 en Ile-de-France, elle est la plus grande
communauté de professionnels des ressources humaines
en France. Depuis plus de soixante cinq ans, l’ANDRH anti-
cipe et accompagne l’évolution des métiers des ressources
humaines et est devenue, au fil des années, la communauté
de référence dans le débat RH.
Engagée aux cotés des entreprises, organisations et associa-
tions, l’ANDRH travaille avec les partenaires sociaux, les élus
locaux et les représentants de l’Etat pour présenter et affirmer
sa vision, toujours soucieuse d’inciter à l’échange et favoriser
la coopération de l’ensemble des acteurs et décideurs.
Pour plus d’informations : www.andrh.fr
Notre raison d’être,révéler le capital humain de votre entreprise.
Révéler le capital humain de votre entreprise, c’est donner à
chacun de vos collaborateurs les moyens de rayonner et les
mettre en mouvement, pour créer une performance durable.
Nos parti-pris : La créativité et le sur-mesure au service du
Conseil & de la Formation.
L’obsession du résultat, l’art du détail, la rigueur de concep-
tion et l’enthousiasme dans l’exécution sont les valeurs intrin-
sèques qui nous animent depuis 40 ans.
Pour vous accompagner dans vos projets, il existe chez CAA
de nombreux talents aux expertises diverses: des consultants
seniors en ingénierie pédagogique, des consultants théâtre,
des experts de votre secteur d’activité ainsi que des consul-
tants formateurs certifiés.
CAA et ses équipes contribuent à la performance de nom-
breuses entreprises, que ce soit pour des missions ponctuelles
ciblées ou des missions de grand déploiement (lancements de
produits et service, déploiement d’une Culture client, anima-
tions de convention,digitalisation des programmes existants…).
Quelques références : ACCENTURE, BOUYGUES TELECOM,
CANAL+, CENTURY 21, DARTY, EDF, ETAM, GEMALTO, LEGRAND,
L’ORÉAL, LOUIS VUITTON, MICHAEL PAGE, MONOPRIX, M6,
MICHAEL PAGE,ORANGE,PORSCHE FRANCE,PRADA,PRINTEMPS,
QUICK, RENAULT, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE, VOLKSWAGEN GROUP …
Pour en savoir plus : www.caa.fr
PARTENAIRES

FROMONT BRIENS compte plus de 160 avocats répartis en
deux bureaux, à Paris et à Lyon, et constitue la plus impor-
tante société d’avocats dédiée au droit social. Le Cabinet
propose un accompagnement personnalisé, réactif et
global, dans le cadre d’une recherche de solutions inno-
vantes et pragmatiques.
Son activité est principalement dédiée au conseil en rela-
tions individuelles du travail, relations collectives, restruc-
turation, audit, contrôle URSSAF, réduction des coûts, droit
de la formation professionnelle, rémunérations, retraite et
prévoyance, épargne salariale, …
FROMONT BRIENS intervient également en contentieux,
et a développé une pratique de pointe en contentieux à
risques (droit pénal social, contentieux de masse, conten-
tieux de la restructuration, interprétation d’accords collec-
tifs, risques psycho-sociaux, …)
Le Cabinet est membre des réseauxTerralex et Employment
Law Association, premier réseau international spécialisé
en droit social, tous deux l’ont coopté pour la France.
Pour plus d’informations : www.fromont-briens.com
Créé en 1972 par Claude Imbert, Le Point est « le » news
magazine en forme de ces dernières années. Avec l’arrivée
de Franz-Olivier Giesbert à sa tête en 2000 auquel Etienne
Gernelle a succédé depuis 2014, Le Point a connu une très
forte augmentation de ses ventes (passant de 300 000 à près
de 400 000 exemplaires) en ne cédant rien à ses valeurs de
départ : une indépendance farouchement conservée alliée
à une investigation permanente qui en font un journal de
réflexion, d’information, de culture et d’analyse dans une
liberté de ton et d’action totale.
Consultez le site www.lepoint.fr
Mettre en relation les talents et les opportunités de carrière
sur tous les secteurs d’activité est la mission quotidienne des
collaborateurs Monster dans plus de 40 pays.
Depuis quinze ans, nous accompagnons les candidats dans
leur développement professionnel. Partenaire de vos recru-
tements, notre recherche constante de solutions innovantes
est au cœur de notre mission d’accompagnement. Le lance-
ment récent de TalentBin, qui permet d’identifier et de cibler
les candidats en fonction des contributions qu’ils ont lais-
sées sur l’Open Web, démontre la capacité de Monster à
continuellement réinventer le recrutement.
Notre objectif : répondre au mieux aux besoins de nos
clients en leur permettant de faire face aux défis technolo-
giques de demain.
Pour découvrir les solutions et services Monster,rendez-vous sur :
www.monster.fr
Créé en 1975, le Groupe OBEA a développé quatre lignes
de services dans le champ des Ressources Humaines et du
Management :
Conseil RH & Accompagnement des Transformations :
plus spécialisée, plus efficace, plus réactive et plus
étendue, la fonction RH doit également en permanence
faire évoluer son rôle, son organisation et ses missions.
Nous aidons les DRH à développer une vision, à définir
leur plan stratégique et à le mettre en œuvre.
Développement des compétences :ses expériences cumu-
lées, l’expertise pédagogique de ses consultants ainsi
que sa capacité opérationnelle font d’Obea un acteur
incontournable du marché. Couplées à nos démarches
de conseil, nous proposons des solutions adaptées à
votre culture et à votre dynamique de transformation.
Communication (stratégie, conception, mise en œuvre) :
l’essor des réseaux sociaux a profondément changé la
donne de la communication RH, bannissant la tradition-
nelle frontière entre communication interne et communi-
cation externe. Obea vous aide à mettre en cohérence
marque employeur et marque corporate dans une même
exigence de clarté face à des publics “sur-sollicités”.
Etudes et enquêtes RH : nous intervenons auprès des
DRH pour identifier ce qui motive leurs collaborateurs,
mesurer les leviers de leur engagement ou encore pour
déterminer la nature du climat social dans lequel ils
évoluent. Nous mettons en œuvre tant des méthodes
qualitatives que quantitatives.
Chiffres clés 2012 : 40 consultants, 10 M eur de CA
Consultez le site : www.obea.fr

JURY
Ancien élève d’HEC et titulaire d’une maîtrise de droit,
Jean-Dominique Senard a débuté sa carrière avec diffé-
rentes responsabilités financières et opérationnelles au sein
du Groupe TOTAL, de septembre 1979 à septembre 1987,
puis chez SAINT-GOBAIN, de 1987 à 1996.
De septembre 1996 à mars 2001, il a été Directeur Finan-
cier du Groupe PÉCHINEY et membre du Comité Exécutif du
Groupe. Il a ensuite assuré la Direction du secteur Alumi-
nium Primaire du Groupe PÉCHINEY jusqu’en 2004.
Puis, en tant que membre du Comité Exécutif du Groupe
ALCAN, il a été en charge de l’intégration de Péchiney et
Président de PECHINEY SA.
Jean-Dominique Senard a rejoint MICHELIN en mars 2005 en
tant que Directeur Financier et membre du Conseil Exécutif
du Groupe MICHELIN.
En mai 2007, Jean-Dominique Senard devient Gérant non
commandité du Groupe MICHELIN.
Jean-Dominique Senard a été nommé Associé Comman-
dité Gérant du Groupe MICHELIN, aux côtés de Michel
Rollier, lors de l’Assemblée Générale des Actionnaires du
Groupe le 13 mai 2011.
Depuis le 11 mai 2012,Jean-Dominique Senard a pris la suc-
cession de Michel Rollier comme Président de MICHELIN.
JEAN-DOMINIQUE SENARD
Président du Groupe MICHELIN
CYRIL GARDÈRE
Directeur Délégué
Emploi,Formation,
Annonces Classées et
Salons de M PUBLICITÉ
LOUIS DREYFUS,
Président du Directoire
LE MONDE
AGÈS TOURAINE
Présidente de l’IFA
PIERRE-EMMANUEL DUPIL
Directeur Général de
MICHAEL PAGE FRANCE
CYRILLE DUVAL
Président LE POINT
NATHALIE LOISEAU
Directrice de l’ENA
VALÉRIE GAUTHIER
Professeur associé à HEC
ISABELLE BASTIDE
Directrice Générale de
PAGE PERSONNEL
ÉTIENNE GERNELLE
Directeur de la rédaction
LE POINT
CHARLES-HENRI
BESSEYRE DES HORTS
Professeur associé à HEC
CATHERINE
CARRADOT
Secrétaire Générale
de l’ANDRH
MIREILLE FAUGÈRE
Conseillère maître à la
COUR DES COMPTES

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Des dossiers Emploi et Formation toute l’année 2015
17 septembre (Recrutement)
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