Auffällig ist, dass es bei den Megaprojekten von M&A sehr viele Fehlschläge gegeben hat. Durch systematisches Wissensmanagement lässt sich die Fehelerquote nachhaltig verringern

1. Internationale
Unternehmenstransaktionen:
Pleiten, Pech und Pannen?
Männer-Frühschoppen Gauting 16. März 2013
Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1

2. Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht
77 50 66 53 31 % Fehlerquote
McKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG
(1987) (1995) (1998) (1999) (2001)
• M&A ist eine große Herausforderung
• Die Performance ist im Durchschnitt über die Zeit nicht viel
besser geworden
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2

3. Die 6 M&A-Wellen
(7) All time
High 1. Half
Number of cases 2007
including a US
company (8) US
subprime
crisis &
financial
crisis
(6) Platzen der
„New Economy“-
Blase
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3

4. Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (1)
(Targets)
Alle stammen aus der Merger-Hype. 4 wurden nicht realisiert.
Von den realisierten war nur ein Teil erfolgreich
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

5. Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (2)
Übernehmer Zielunternehmen Aktivität Transaktion / Volumen
Erfolg (Mrd €)
Vodafone (GBR) Mannesmann (GER) Mobilfunk Feindl.Akq. 2000 181
BHP Biliton (AUS) Rio Tinto (GBR) Rohstoffe ./. Akquis./nicht real. 130
Minen
Deutsche Telekom Telecom Italia Telekom Akquis./nicht real. 86
Glaxo Wellcome Smithkline Beecham Pharma Akquis. 2000 77
(GBR) (GBR)
AT&T (USA) Bell South (USA) Telekom Akquis. 2006 74
Altria Group (USA) Philipp Morris (SWZ) Lebensmittel / Spin off 72
Tabak
RFS Holding (NDL) ABN Amro (NDL) Banken Akquis. 2007 71
Barclay (GBR) ABN Amro (NDL) Banken Akquis./nicht real. 68
Gas de France Suez (FRA) Gas / Energie Akquis. 2008 66
E-on (GER) Endesa (SPA) Energie Akquis/nicht real. 61
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

6. Der Umbau der Daimler Benz AG zum breit angelegten
Technologiekonzern war ein Desaster
Daimler Benz wollte zum All-Verkehrs-Konzern mutieren
•Kauf der AEG mit dem Kerngeschäft Eisenbahntechnik
•Kauf der EADS-Anteile zum Einstieg in Flugzeugbau und Verteidigung
Beide Pfade erwiesen sich als nicht tragfähig
•Mit der AEG wurde ein hoch diversifizierter Elektrokonzern erworben, der vor dem
wirtschaftlichen Ruin stand (keine Chance gegen Siemens)
•Die EADS produzierte Verluste, zyklisches Geschäft, Spannungen mit den
Franzosen um die Führung
•Daimler Benz hatte vor allem nicht das Führungssystem, um einen diversifizierten
Konzern zu steuern
•Die AEG wurde zerschlagen, die Teile verkauft, Reuter musste gehen
•Am Ausstieg aus der EADS ist bis heute nicht vollständig vollzogen (Übernahme der
Anteile durch den Staat) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6

7. Die Fusion Daimler-Chrysler, als „Hochzeit im Himmel“
tituliert, war ein Riesenflop
Erkennbare Hauptprobleme:
•Ungleichgewicht der Partner
•Alleingang des Daimler-Benz-Vorstandes
•Ausschaltung der DB-internen Fachabteilungen
•Ungünstiges Timing: dramatischer Rückgang des US-Automobilmarktes
•Verluste und Qualitätsprobleme bei Chrysler
•Synergien nicht genutzt: keine gemeinsame Plattform-Strategie
•Beginn des Gehalts-Wettlaufs bei deutschen Konzern-Vorständen (Schrempp
von 1 Mio auf 11 Mio p.a.)
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7

8. Durch die Übernahme von Rover versenkte BMW
16 Mrd. DM
• 1994 erwarb BMW den schwächelnden britischen Autokonzern Rover, mit dem Mittelklasse-
Limousinengeschäft, dem Land Rover und den Mini (u.a. von British Motor Corporation)
• BMW-Vorstand Reitzle forderte umgehend, die Produktion von Rover stillzulegen
• BMW wird durch große Qualitätsprobleme und das schlechte Image von Rover
Limousinen überrascht
• Dennoch investiert BMW in eine neue Rover-Limousinenfamilie, scheitert letztlich aber am
schlechten Image von Rover und verliert 5 Jahre Entwicklungszeit
• Der BMW-Konzern stürzt wegen Rover in die tiefste Krise seit den 50er Jahren
• Nachdem 16 Milliarden Mark bei der britischen Tochter versickert sind, wird Rover in 2000
verkauft.
• „der 17. März (2000 war) wohl so etwas wie der Tag der Kapitulation…Die Münchner
verkaufen nicht nur die verlustträchtige PKW-Produktion sondern auch die profitablen
Geländewagen von Land Rover, die in der gesamten Autoindustrie als Perle gelten.“ (Spiegel
online 20.3.2000)
• Infolge des Deals muss BMW nach 2 Dekaden erstmals einen Verlust ausweisen
• 3 BMW-Vorstände mussten wegen Rover gehen
• Am Ende der Übernahme galt BMW sogar selber als Übernahmekandidat
• Lediglich der Mini („Cooper“) bleibt und wird als Kleinwagen in die PKW-Familie
aufgenommen.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8

9. Mannesmann-Vodafone: die spektakulärste
Übernahmeschlacht unter deutscher Beteiligung
• Mannesmann steigt in das Mobilfunk-Geschäft ein
• 1999 versucht Mannesmann die Übernahme des britischen Mobilfunk-
Konkurrenten Orange
• Dadurch fühlt sich der britische Marktführer Vodafone provoziert und
beginnt eine feindliche Übernahme von Mannesmann
• Es entsteht die längste Übernahmeschlacht der Geschichte
• Mannesmann wird schließlich von Vodafone für 190 Mrd € übernommen,
eine der größten Übernahmen aller Zeiten
• Mannesmann-Chef Esser wird mit rund 60 Mio € für seine Zustimmung
„belohnt“ es entsteht ein langer Prozess, er wird aber freigesprochen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9

10. Vodafone ist heute nur noch ein Bruchteil dessen Wert,
was die Mannesmann-Übernahme gekostet hat
Marktkapitalisierung 101.308,85 Mio EUR
(Stand 22.02.2013)
„Der britische Mobilfunker, der durch die Mega-Übernahme von
Mannesmann um die Jahrtausendwende selbst Kind einer
‚irrationalen Marktübertreibung‘ geworden war, muss jetzt
feststellen, dass Mobilfunknetze längst zu margenschwachen
Commodities geworden sind.“ (Handelsblatt 21.2.2013, S. 26)
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10

11. Die zurückbleibende Mannesmann-Industriesparte
„ATECS“ teilten sich Siemens und Bosch
Freitag, 14.04.2000:
Aus kartellrechtlichen VDO An Siemens, im Zuge
Mannesmann Rexrodt
Gründen bei Siemens Automotive-Ausstieg
Industrieautomatisierung an Bosch von Conti erworben
Krauss Maffei Defence An Siemens, dann KM Kunststofftechnik An Konsortium aus
Weiterverkauf an KKR und Bain
Wegmann
Krauss Maffei An Siemens Sachs / Stabilus An Siemens zum
Lokomotivbau Verkehrstechnik Weiterverkauf
An Siemens, Logistik,
Dematic Paket- und wird 2012 zum Verkauf Linearmotoren
An Siemens Motoren
Gepäckautomatisierung gestellt
Mannesmann Demag Mannesmann An Siemens
Geht an die Börse Industriekraftwerke
Cranes Kompressoren
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11

12. Die Internet Hype: Fusion von AOL mit Time Warner
wurde zu einem Debakel
• Der Internetdienst AOL hatte 2001 auf dem Höhepunkt des Internet-Booms
den Medienkonzern Time Warner übernommen und mit den hoch
bewerteten Aktien von AOL bezahlt (Wert: 100 Mrd. US$)
• „Die Verbindung erwies sich aber schnell als schwierig, zumal die
Internetblase bald platzte“.
• „Die beiden Unternehmenskulturen fügten sich nie zusammen, versprochene
Synergien wurden nicht gehoben“.
• Der kombinierte Konzern mit dem Namen AOL Time Warner häufte einen
gewaltigen Schuldenberg an.
• „Im Jahr 2002 wies das Unternehmen einen Nettoverlust von fast 100 Mrd.
Dollar aus, der vor allem auf Firmenwertabschreibungen bei AOL zurückging“
• „Aus dem einstigen Überflieger der Internetbranche, wurde ein ungeliebtes
Konzernstiefkind“
• 2009 trennte Time Warner den Internetdienst vollständig ab und brachte ihn
an die Börse
• „Die Trennung markiert einen symbolträchtigen Schlussstrich für eine
Verbindung, die als eine der größten Fusionsfehlschläge aller Zeiten gilt“
(FAZ Wirtschaft 28.05.2009)
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

13. 10 Jahre nach der Fusion beginnt sich AOL zu erholen
• Zur Rettung hatte AOL in 2012 für
1,1 Mrd US$ Patente an Microsoft
verkauft
• Strenges Kosten-Regime in 3013
sollte AOL zurück in die Profitabilität
führen
• Zum ersten Mal in 8 Jahren steigt
2012 der Umsatz
• AOL ist inmitten eines
Unternehmensumbaues von einer
Internet-Subskriptions-Gesellschaft
in eine Online-Video und Werbe-
Gesellschaft
• „Wir haben das Tal des
Turnarounds durchschritten und
wachsen wieder“ (Tim Armstrong, AOL CEO,
Febr. 2013)
Quelle: Financial Times
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
9.2.2013

14. Der Umbau von Hoechst
• Hoechst war Anfang der 80er Jahre das umsatzstärkste Pharmaunternehmen
der Welt. Ende der 90er Spitze mit 180 tsd Mitarbeitern und 47 Mrd. DM Umsatz
• Stetiger Rückgang der Eigenkapitalrendite, Bewertung des Konzerns an der Börse
zeitweilig mit unter 11 Mrd DM, bei einem Eigenkapital von 13,7 Mrd DM
• Damit Risiko der feindlichen Übernahme, allerdings geschützt durch Beteiligung
des Staates Kuwait und Depotstimmrecht der deutschen Banken
• Schwache Geschäftsentwicklung u.a. durch Struktur- und
Innovationsschwächen, zurückgefallen hinter Merck und Glaxo
• Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit durch eine Reihe von Störfällen
• 1994 begann Umstrukturierung der Hoechst AG: das Stammwerk wurde 1997 zum
Industriepark Hoechst
• Markteinführung des genetisch hergestellten Insulins wird verzögert durch
Gentechnik-Gesetz, dessen Verabschiedung sich zwischen 1984 und `90 hinzieht
• 1994 übernimmt Dormann den Vorstand und fordert Rendite von 15 % v. EK
• Desinvestitionen, Konzentration auf Kerngeschäfte,
• Struktur- u. Portfolioveränderungen, bei denen die Hoechst AG als
Stammhaus des Konzerns zurückgedrängt wird
• Im Juli 1995 übernimmt Hoechst für 7,1 Mrd DM den amerikanischen
Pharmakonzern Marion Merrell Dow (MMD)
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14

15. Die Hoechst-Geschichte: Weggabe der deutschen
Pharmaindustrie oder Rettung durch Europäisierung?
• Durch Ausgliederungen und Verkäufe Konzentration auf Life Science-Geschäft
bestehend aus Pharma und Landwirtschaft.
• Trotz Forschungsetat von 1,6 Mrd DM fehlen neue Produkte („Blockbuster“)
• Versuch eines Merger of Equals mit Bayer scheitert weil Bayer Mehrheit
verlangt.
• Gewinnerwartungen erfüllen sich nicht, geplanter Börsengang der Pharmasparte
wird daraufhin abgesagt.
• 1999 Zusammenschluss mit der Rhône Poulenc zur Aventis S.A. mit Sitz der
Pharmaaktivitäten in Straßburg und Abspaltung der Chemieaktivitäten in die
Celanese AG.
• Dormann sah in dieser Konstruktion die einzige europäische Perspektive für die
Life Science-Aktivitäten von Hoechst
• Mitte 2004 fusionierte Aventis mit dem französischen Pharmakonzern Sanofi
Synthélabo zum größten europäischen Pharmakonzern Sanofi Aventis.
• Größter Standort von Sanofi Aventis liegt im Industriepark Hoechst, der 90
Unternehmen umfasst
• Die Konzernzentrale von Sanofi Aventis liegt jedoch in Paris und ist damit ein
„französischer Konzern“. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15

16. Die Übernahme von Arcelor durch Mittal war 2010 die
größte Übernahmeschlacht in der Stahlbranche
Lahksmi
Mittal
• Das indisch-britische Unternehmen Mittal überraschte die luxemburgische
Arcelor im Januar 2010 mit einem Übernahmeangebot
• Die Offerte stieß beim Arcelor-Management auf erbitterten Widerstand und
führte zu einer 5-monatigen Übernahmeschlacht
• Die EU-Kommission genehmigte die Pläne unter der Auflage, den von Arcelor
übernommenen kanadischen Stahlhersteller Dofasco weiterzuverkaufen
• unter den Aktionären fand sich keine Mehrheit für eine Fusion mit dem vom
Arcelor-Management bevorzugten russischen "weißen Ritter" Severstal
• Arcelor-Mittal repräsentiert den mit Abstand führenden weltweiten Stahlkonzern
(120 Mio Tonnen Produktionskapazität p.a. entspricht 10% der Weltkapazität)
• Der Kaufpreis lag bei 26 Mrd. Euro
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16

17. Weltweit verfallen die Stahlpreise. Arcelor-Mittal
schreibt 2012 einen Milliardenverlust
2013 verhandelt Lakshmi Mittal mit der französischen Regierung,
ruhende Hochöfen in Frankreich endgültig stillzulegen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 17

18. Das Rückzugs-Joint Venture, das Siemens bei Telekom-
Netzen mit Nokia eingegangen ist, kämpft ums Überleben
Das Joint Venture für Telekommunikations-Netzwerke war 2007 von
vornherein als ein erster Rückzugs-Schritt von Siemens in einem sich
konsolidierenden Markt geplant. Der dramatische Preisverfall und das
Vordringen der Chinesen führten jedoch dazu dass das JV nie auf den grünen
Zweig kam.
„Milliardengrab NSN: Siemens will aussteigen
Der Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens Networks existiert seit sechs
Jahren und hat den beiden beteiligten Unternehmen wenig Glück
gebracht. Im April 2013 läuft der Joint-Venture-Vertrag mit Nokia aus.
Der Technologiekonzern Siemens will einem Bericht der "Financial Times"
zufolge seinen 50-Prozent-Anteil an dem Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens
Networks (NSN) möglichst schnell abgeben oder zumindest reduzieren. Das
Gemeinschaftsunternehmen mit dem finnischen Handyhersteller Nokia schreibt
seit seiner Gründung 2007 nur Verluste, Nokia und Siemens mussten schon
2,5 Milliarden Euro nachschießen“ (Financial Times 25.2.2013)
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 18

19. Nokia-Siemens-Networks steht kurz vor dem Ausscheiden
von Siemens
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 19

20. Die Fusion von Commerzbank und Dresdner Bank
beinhaltet ein hohes Risiko für den Steuerzahler
• Nach monatelangen Verhandlungen wurde am 31. August 2008 bekannt
gegeben, dass die Commerzbank die Allianz-Tochter Dresdner Bank für 9,8
Milliarden Euro übernimmt
• Im Rahmen der Fusion sollten 9000 Jobs wegfallen, davon 6500 im Inland
• Angesichts der verschärften Finanzkrise wurde bei Nachverhandlungen der
Übernahmepreis auf 5,5 Mrd. € gesenkt
• Der Abschluss der Übernahme war möglich geworden, nachdem der Staat seine
Kapitalhilfen für die Commerzbank auf mehr als 18 Mrd. € erhöht hat.
• Die Bank erhält darüber hinaus staatliche Garantien in Höhe von 15 Mrd. €
• Der Bund beteiligt sich dadurch mit gut 25 Prozent an dem Institut. Das Geld
kommt aus dem Banken-Rettungsfonds Soffin. Die Bundes-Anteile sollen später
mit Gewinn verkauft werden
• Auch die Allianz schoss frisches Geld zu, um den Verkauf der Tochter zu
retten.
• Zusätzlich zu diesen Maßnahmen wurden die Vorstandsgehälter gekürzt
• Die Commerzbank bildete im März 2009 eine eigene interne Bad Bank, in die
schlechte Wertpapiere von 15,5 Mrd. € der Commerzbank und von 39,9 Mrd. €
der Dresdner Bank im ausgelagert werden sollten.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 20

21. Das Integrationsprojekt Commerzbank und Dresdner
Bank wurde generalstabsmäßig realisiert
• Die Commerzbank hat am 27. Mai 2011 das bankweite Projekt zur Integration der
Dresdner Bank in weniger als 1.000 Tagen erfolgreich abgeschlossen. Bereits über
Ostern 2011 hatte die Bank mit der Kunden- und Produktdatenmigration den letzten
großen Schritt des Integrationsprojekts vollzogen.
• Alle Kunden erhalten seitdem in allen Filialen die gleichen Produkte und
Dienstleistungen.
• Ihre Organisationsstruktur hatte die Commerzbank bereits in den Jahren 2009 und
2010 angepasst. Dabei wurden rund 3.800 Führungspositionen besetzt. 45.000
Mitarbeiter wurden den neuen Konzernbereichen zugeordnet.
• Die Umstellung von rund 1.600 Gebäuden auf den neuen Markenauftritt erfolgte ab
Mitte 2010.
• In der IT wurden rund 300.000 Handelspositionen übertragen und 1 Milliarde
Datensätze auf die Systeme der Commerzbank gespielt
• Die Commerzbank will mit einer „Roadmap 2012“ ihr Privat- und
Firmenkundengeschäft in Deutschland weiter stärken. Nicht zum Kerngeschäft
passende Portfolien sollen aktiv reduziert werden
• „Zusammen Wachsen“ – Kulturelles Integrationsprojekt bei der Übernahme der
Fusion durch C4 Consulting (Düsseldorf): über 3.500 Workshops, Feedback und
Monitoring bei über 20.000 Mitarbeitern.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 21

22. Dennoch bleibt die neue Commerzbank eine Baustelle
Quelle: Handelsblatt vom
20.01.2013
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 22

23. Die diversifizierte Familienholding Haniel setzt unter
Vorstandschef Cordes auf die Mehrheit bei Metro
• Die Metro Group ist das internationalste Handelsunternehmen weltweit: 33
Länder mit 2.100 Standorten
• Darin der Selbstbedienungsgroßhandel Cash & Carry, der Lebensmittel-
Einzelhandel Real, der Media Markt, Saturn und Galeria Kaufhof
• 2007 übernimmt Haniel, geführt vom ehemaligen Mercedes-Vorstand
Ekkehard Cordes, die Mehrheit,
• Cordes übernimmt danach den Vorstandsposten bei Metro, der seit 1999
amtierende Metro-Chef Hans-Joachim Körber muss gehen
• Körber hatte Metro auf internationales Wachstum ausgerichtet, lebte im
Konzern die Globalisierung vor und predigte eine Abkehr vom rein auf den
deutschen Markt ausgerichteten Denken
• Im Ausland war er mit der Strategie erfolgreich. Doch in Deutschland
wuchsen Probleme: Die Supermarkt-Kette Real litt unter Skandalen um
umetikettiertes Fleisch und andauernden Verlusten.
• Die Metro-Tochter Galeria Kaufhof kämpft ebenfalls mit schleppenden
Geschäften.
• Einen nachhaltigen Kurswechsel konnte Körber nicht erzwingen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 23

24. Die Übernahme von Metro ist Haniel schlecht bekommen
• Durch die Übernahme sitzt Haniel auf einem Schuldenberg von mehr als zwei
Milliarden Euro, den es nun durch Beteiligungsverkäufe abtragen will.
• 2012 reduziert Haniel seinen Anteil am Pharmahändler Celesio und nimmt
dadurch100 Millionen Euro ein.
• Mit dem Verkauf ist rechnerisch auch die Mehrheit der Familien Haniel und
Schmidt-Ruthenbeck an dem Handelskonzern verloren.
• Sie hatten in der Vergangenheit zusammen 50,01 Prozent gehalten, davon
lagen 34,4 Prozent bei Haniel - nun sind es dort noch knapp über 30 Prozent
• Bei Metro hatte Haniel zahlreiche Rückschläge verkraften müssen.
• Das Metro-Investment hat dem Familienkonzern Haniel keine Freude gemacht:
Haniel hatte damals rund 60 Euro je Metro-Aktie hingeblättert, am Mittwoch
notierten die Anteilsscheine trotz des Gewinns von mehr als 4 Prozent bei 23,41
Euro: der Wertverlust lag demnach bei 61 %.
• Cordes muss zum 31. Dezember 2011 sein Amt als Vorstandschef niederlegen
und aus dem Konzern ausscheiden.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 24

25. Haniel bleibt auf hohen Verlusten sitzen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 25

26. Besonders der Auslands-Aufbau macht Haniel zu schaffen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 26

27. Die spanische ACS übernahm 2011 die
Mehrheit bei Hochtief
• Die RWE, langjähriger Hauptaktionär von Hochtief, übernahm 1990 die
Aktienmehrheit an Hochtief (56% Anteil)
• 2004 reduzierte die RWE ihren Anteil auf 9,6% indem sie die Mehrheit bei
institutionellen Anlegern in Europa und den USA platzierte
• Die Custodia Holding AG baute bis 2005 einen Anteil auf 25,08% auf
• Am 24.April 2007 übernahm die spanische ACS den Custodia-Anteil und
baute diesen bis zu Beginn 2009 auf 29,98% auf
• Der Zusammenbruch des spanischen Baumarktes („Immobilienblase“)
verursachte bei ACS große Verluste und Handlungsdruck
• In mehreren Schritten baute ACS seine Hochtief-Beteiligung aus, am 16. Juni
2011 erreichte ACS einen Anteil von 50,16%
• Hochtief wehrte sich monatelang vehement gegen die Übernahme, z.B.
durch Anteilsübernahme durch den Staat Quatar (halten heute Anteil von 10%)
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 27

28. Der Hochtief droht – trotz gegenteiliger Beteuerungen
-nun doch die Zerschlagung
• Bei Hochtief herrscht Angst vor der Zerschlagung, denn für die Spanier ist der
Deal womöglich nur Teil eines größeren Plans: den Einstieg in die
Energiewirtschaft. (FTD 5.1.2011)
• Hochtief-Chef Marcelino Fernandez denkt im Februar 2013 an den Verkauf
von Geschäftsbereichen mit 6200 Mitarbeitern. (WAZ vom 7.2.2013) – insgesamt
stehen 11.000 deutsche Arbeitsplätze im Risiko
• Immer wieder hat ACS das Zerschlagungsszenario dementiert. Dass es sich
doch so hartnäckig hält, hat einen triftigen Grund, denn längst schwant den
Managern in Düsseldorf, dass die Übernahme ihres Traditionskonzerns nur ein
Schachzug in einem viel größeren Spiel ist.
• "Das Ziel heißt Iberdrola„ - Viele Experten erwarten jedenfalls, dass ACS-Chef
Florentino Perez über kurz oder lang auf die Kontrolle beim größten
spanischen Energieversorger abzielt.
• Zur Finanzierung bräuchte er die Erlöse aus dem Verkauf von lukrativen
Hochtief-Töchtern.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 28

29. Zunächst konzentriert sich ACS auf Performance-
Verbesserung bei Hochtief – die Börse ist enttäuscht
• ACS ist hoch verschuldet und braucht dringend Geld
• „Wir wollen uns auf die Kernkompetenzen konzentrieren und einer der größten
Infrastrukturanbieter der Welt werden“(Fernández)
• Konzentration auf vier Geschäftsfelder Energie-, Verkehr-, urbane Infrastruktur und Bergbau
• Die Gebäude- und Energiemanagement-Sparte sollen verkauft werden (5.700 Mitarbeiter,
vor allem in Deutschland), auch die Flughafen-Beteiligungen
• Verbesserung des Risikomanagements – Lehren aus der Elb-Philharmonie
• Will effizientere Strukturen in Europa schaffen – die 10.000 deutschen Mitarbeiter fürchten
um ihre Arbeitsplätze und heftige Auseinandersetzungen im Aufsichtsrat
• Die große Zerschlagung bleibt aus – zunächst einmal
Quelle: Handelsblatt 1.3.2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 29

30. Siemens stellt 2013 die jüngst erworbene Solarsparte
zum Verkauf – Ausstieg aus dem Desertec-Projekt
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 30

31. Zusammenschluss zweier Kranker ergeben keinen Gesunden:
Fusion 2013 von American Airlines mit der US Airways
• Hoher Konsolidierungsdruck
in der Luftfahrt-Branche
• Billigflieger machen den
etablierten Linien Konkurrenz
• Vor 15 Monaten musste AMR,
die Holding von American
Airlines, Konkurs anmelden
• Die Investoren von AMR setzen
auf Kosteneinsparungen in
Größe von 1,2 Mrd. US$
• Es entstände die größte
Fluggesellschaft der Welt
• US-Airlines würde von Platz 1
verdrängt – sie hatte diesen erst
2010 durch Fusion mit
Continental errungen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 31

32. Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die
wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (1)
Übernehmer / Ziel Gründe für Scheitern und für Erfolg
Daimler-Benz /AEG AEG war pleite. Schwache Geschäftspositionen.
DB fehlte das Führungssystem für diversifizierte Konzerne
Daimler /Chrysler Chrysler-Schwäche im Markt. Markteinbruch in den USA. Fehlende
Plattformstrategie. Große Kulturunterschiede.
BMW / Rover Premiummarke versus schlechtem Image, schlechter Qualität,
veraltete Produkte, veralteter Fertigung
Vodafone / Telekom-Internet Hype. Telekom wurde schnell zum Commodity-
Mannesmann Geschäft
Siemens / Vorwiegend erfolgreich. AT/VDO wurde später zu 10 Mrd. € an Conti
Mannesmann verkauft (hoher Buchgewinn). Dematic + Logistik nicht erfolgreich.
ATECS
AOL / Time Warner Zusammenbruch der Internet Hype / fehlende Synergien
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 32

33. Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die
wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (2)
Übernehmer / Ziel Gründe für Scheitern und für Erfolg
Sanofi Aventis / Schwäche von Hoechst, Risiko der feindlichen Übernahme /
Hoechst Insgesamt erfolgreich / Unternehmen wird „französisch“
Mittal / Arcelor Verfall der Stahlpreise / Überkapazitäten / Gewerkschaften FRA
Nokia-Siemens Als Rückzugs-JV von Siemens geplant / Verfall der Marktpreise
Commerzbank / Bankenmarkt überbesetzt / Altlasten beider Partner / Wertverfall
Dresdner Bank
Haniel / Metro Hohe Verschuldung durch Übernahme / schwache Performance von
Beteiligungen / Internet-Handel setzt Preise unter Druck
ACS / Hochtief Verlust eines gesunden deutschen Unternehmens / Risiko der
Zerschlagung weil ACS in die Energiebranche eindringen will
Siemens / Solel Israelisches Target für arabische Welt nicht geeignet / Rückzug aus
Desertec und Verkauf geplant
American Airlines / 2 kranke ergeben selten einen Gesunden / Konsolidierungswettlauf /
US Airways ob es erfolgreich wird, wird sich zeigen.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 33

34. Die großen Pleiten haben den M&A-Markt in
Verruf gebracht – dennoch: M&A ist im Zuge
der Konsolidierung, der Internationalisierung
und der Globalisierung unbedingt nötig.
Der Bundesverband Mergers & Acquisitions
hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, die
Performance von M&A zu steigern und das
Image von M&A zu verbessern.
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 34

35. International operierende Konzerne kommen an M&A
nicht vorbei
4 Globalization
Harmonization of Client Requirements
Value Chain „Time to market“
2
Volume Factor Cost
Cost Degression 1 5
Technology Life Cycles
Regional Presence
3
National Entry Barriers
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 35

36. M&A Investment at Siemens
- Cumulated over the last 10 years: 32 bn Euro
Siemens M&A investments, large deals named
Bayer
Diagnostics,
8
Acquisitions, net of UGS
7 cash acquired in bn €
Dade
6 Behring
Efficient
Networks,
5 ATECS,
Acuson
ATECS, ATECS Flender,
4
SMS CTI,
VA-Tech,
3 Bonus
US DPC
Red-
2 stone, Alstom Filter
Argon Ind.Turb
1
0
98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 Q1 08/09
Siemens Fiscal Year
Source: Siemens Annual Reports and Financial Statements,
Consolidated Statements of Cash Flow
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

37. In der Realisierung von Synergien zeigten sich bei Siemens
Anfang der 90er Jahre Verbesserungspotenziale bei M&A
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 37

38. Siemens unterzog die M&A-Projekte Anfang der 90er
Jahre einer rigorosen Schwachstellen-Analyse
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 38

39. In einem ersten Schub konnte Siemens Anfang der 90er Jahre
eine deutliche Verbesserung der Performance erreichen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 39

40. Die Verbesseungshebel bei M&A wurden Anfange der 90er
Jahre konzernweit kommuniziert
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 40

41. Kernbotschaft war, zum richtigen Zeitpunkt angemessene
Kapazität und Kompetenz zur Verfügung zu stellen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 41

42. Heute verfügt Siemens über ein globales
Kompetenzzentrum für M&A-Management
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 42

43. Bei hochkomplexen M&A-Projekten wird das Design
weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt
Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams
Phase I Phase II
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4:
From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisites
to clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementation
targets measures tion prerequisites
"Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements"
Functional teams Transition depending on
• Team tasks
• Team scope
• Cross-functional
coordination requirements Subdivisional teams
August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 43

44. Wichtiges Gebot:
einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln
Preparatory Transaction Implementation
Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1
Business Management
Start 1 2 ing ing Days Year
Strategic Planning
Business Case
Deal Contract Management
Integration Preparation Implementation & Controlling
Know-How Transfer (CoC M&A Integration)
Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 44

45. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt
müssen durchgängig geplant werden
Steering Project
Owner Project Project
Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner
Project
Manager Team-Leader Integration
Manager
Strat /Struct Exploration Legal, Tax &
Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human
Tax Team Project Office
Team Team Team Contracts Resources
Value
Negotiation Valuation Information Communication Change
Legal Team Management
Team Team Team Team Team
Team
Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4
Team Property Team
Human Information Real
Compliance Reporting Cotrolling
Resources Technology Estate
Integration
Information Marketing
Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service
Technology & Sales
Team
Location 1 Location 2 Country A Country B
Capa-
cities
Start
Time
Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 45

46. Nach 2010 hat das MMI die M&A-Prozesse und Cluster
systematisch weiterentwickelt: Beispiel Due Diligence
Commercial
Market &
Legal DD Technical DD IT DD
IT-Infrastruktur Operational DD
Financial DD Gesellschaftsrecht, Produkte, Kompe-
Verträge, Finanzierung, tenzen, Intellectual IT-Kompatibilität Kapazitäten Investit-
GuV Bilanz IP, Immobilien, Property IT-Kosten tionen Maßnahmen
Abschlüsse Öffentliches Recht, Instandhaltung
Geschäftsplan Kartellrecht, Litigation Carve-out
Tax DD Informationsprozess Real Estate
DD
Steuerschulden Standortatlas
Steuerrisiken Due Diligence Grundstücke
Gebäude
Simulation des Business Case
Compliance & Environmental
Integrity DD & Health DD
Umweltrisiken
Strafverfolgungen
Gesundheitsschutz
Risiko-Personen Human Kulturelle DD Verpflichtungen
Compl.-Prozesse Resources DD Betriebliche
Kultur als Erfolgs-
Datenverfügbarkeit Altersversor- faktor Unterneh-
HR Risiken gung DD mensvergleich
Risikominimierung Konsequenzen
Pensionsansprüche
Rückstellungen
46

47. Siemens hat durch große erfolgreiche M&A-Projekte die Sektoren
umgebaut und in führende Geschäftspositionen gebracht
Sektor M&A-Beispiele
Energie • Übernahme des AEG-Anteils an der KWU (50%)
• Übernahme der Westinghouse Fossil Power Generation
• Verkauf der Kernkraft-Geschäftes an Areva
• Übernahme der Demag Delaval Kompressoren
• Übernahme der Alstom Industriekraftwerke
• Übernahme von Bonus Wind
Medizin • Übernahme Bayer Diagnostic
• Übernahme Dade Behring
• Übernahme DPC
Industrie • Übernahme Flender Getriebe
• Übernahme UGS United Graphic Systems
• Übernahme VA Tech
Cities • Zahlreiche Übernahmen zum Einstieg in das Fahrzeug-Geschäft
der Bahntechnik, z.B. Duewag, Krupp, Krauss Maffei
• Auch die Verkäufe waren sehr erfolgreich, z.B. Erlös von 10 Mrd € aus Verkauf
Automotive / VDO an Continental
• Ohne M&A wäre keine der Bewegungen gelungen
• In den meisten Geschäften wurde die weltweite Nr.-1 oder Nr.-2-Position erreicht
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 47

48. Mega-M&A-Projekte sind besondere Herausforderungen- durch
professionelles Management sind Erfolge planbar
Erfolgreiche Mega-Merger mit deutscher Beteiligung:
Übernehmer / Zielunternehmen / Branche Jahr Beurtei-
Fusionierer Partner lung
EADS Aérospatiale, DASA Luft- und Raumfahrt 2000 (1)
Air Liquide Messer Griesheim Technische Gase 2004 (1)
Siemens VA Tech Industrie, Bahntechnik, 2004 (2)
Infrastruktur
Linde British Oxygen Industriegase 2006 (2)
Henkel National Starch Klebstoffe 2010 (1)
BASF Cognis Chemie: Performance 2011 (1)
Products
Quelle der Beurteilung:(1) Alexander Dibelius, Goldman Sachs, (2) Kai Lucks, MMI
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 48

49. Die Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells ist für
erfolgreiches M&A-Management unumgänglich
Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen *
Due
Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One
Dili-
Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year
gence
1 Legal Process
2 Information Process
3 Measures Planning Process
4 Valuation Process
5 Communication & Change Process
6 Controlling Process
Negotiation Readiness at
* MMI-Modell für den Mittelstand Permission Closing
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 49

50. Für High-Performer ist M&A als Mittel zum Angriff und zur
Verteidigung geeignet
Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen
Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One
Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year
1 Legal Process
Gegenhalten im Gegen-
2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition
Gezielte Abwerbung von
3 Preiskämpfe Planning Process
Measures Kunden
4 gezielter organischer
Valuation Process
Geschäftsausbau Abwerbung von
Mitarbeitern
Communication & Change Process
5
Benchmarking und
6 Controlling Process
Kostenoffensive
Negotiation Readiness
Permission at Closing
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 50

51. Zusammenfassung: zwölf Gebote für
erfolgversprechendes M&A
1. Die Strategie muss stimmen
2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden
3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung
4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen
5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren
6. Erfahrungsbausteine sammeln
7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte
8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen
9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln
10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern
11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige
Linienverantwortung aktiv steuern
12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen –
sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 51

52. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein
– auch bei stürmischer Witterung
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 52