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Drittes Gebot:                                Systematische Informationsbeschaffung und Auswertung                        ...
Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich                                                                 Si...
Viertes Gebot: Komplexität bei M&A-Projekten        beherrschen1   Fangen Sie mit überschaubaren Projekten an2   Entwickel...
Fünftes Gebot: den Zeitpunkt der Übernahme gut                                terminieren – am besten in einer Konsolidier...
Sechstes Gebot: Erfahrungsbausteine sammeln         Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks             11
Siebentes Gebot: Entwicklung eines Führungsmodells                      für M&A-ProjekteBeispiel: Hybridmodell bestehend a...
Achtes Gebot: Kompetenz und Kapazitäten für ein                                         M&A-Projekt durchgängig planen    ...
Neuntes Gebot:                                    einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln                   ...
Zehntes Gebot: Projekte durch Profis in einem                                 Projektbüro steuern                 Das Siem...
Elftes Gebot: den Übergang vom Integrationsteam in die                       zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern ...
Zwölftes Gebot: M&A als ein Mittel zum Angriff und zur                    Verteidigung einsetzen (Beispiele)Beispiel: Hybr...
Zusammenfassung: zwölf Gebote zu M&A1. Die Strategie muss stimmen2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden3. Sys...
M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein– auch bei stürmischer Witterung                         ...
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M&A als Instrument der Unternehmenssicherung in einer globalisierten Welt: was kann der Mittelstand von großen Konzernen lernen?

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Für einen Mittelständler sind bereits mittelgroße M&A-Projekte große Herausforderungen. Hier werden kompakte M&A-Führungsmodelle vorgestellt

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  • as responsible controlling organisation.
  • M&A als Instrument der Unternehmenssicherung in einer globalisierten Welt: was kann der Mittelstand von großen Konzernen lernen?

    1. 1. M&A als Instrument derUnternehmenssicherung in einerglobalisierten Welt: was kann derMittelstand von großenKonzernen lernen ?Accuracy Workshop 20. Februar 2013Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1
    2. 2. Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht 77 50 66 53 31 % FehlerquoteMcKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG (1987) (1995) (1998) (1999) (2001) • M&A ist eine große Herausforderung • Professionalisierung verspricht große Verbesserungen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2
    3. 3. Die M&A-Aktivitäten im Deutschen Mittelstand haben sich auf niedrigem Niveau stabilisiertQuelle: Bundesverband Mergers & Acquisitions Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3
    4. 4. International operierende Konzerne kommen an M&A nicht vorbei 4 Globalization Harmonization of Client Requirements Value Chain „Time to market“2 Volume Factor CostCost Degression 1 5 Technology Life Cycles Regional Presence 3 National Entry Barriers Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 4
    5. 5. Erstes Gebot ist: die Strategie muss stimmen Strategische Ziele der Gesellschaft Strategische Optionen des Geschäftesgrowth withdrawalinternal external internal feasible? no yes Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 5
    6. 6. Zweites Gebot: Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden Potential candidates for an acquisition Strategic Fit„Long List“ Cultural Fit Financial Fit„Short List“ Priorisierung der Akquisitionskandidaten Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6
    7. 7. Drittes Gebot: Systematische Informationsbeschaffung und Auswertung Commercial Market & Legal DD Technical DD IT DD IT-Infrastruktur Operational DD Financial DD Gesellschaftsrecht, Produkte, Kompe- Verträge, Finanzierung, tenzen, Intellectual IT-Kompatibilität Kapazitäten Investit- GuV Bilanz IP, Immobilien, Property IT-Kosten tionen Maßnahmen Abschlüsse Öffentliches Recht, Instandhaltung Geschäftsplan Kartellrecht, Litigation Carve-outTax DD Informationsprozess Real Estate DDSteuerschulden StandortatlasSteuerrisiken Due Diligence Grundstücke Gebäude Simulation des Business Case Compliance & Environmental Integrity DD & Health DD Umweltrisiken Strafverfolgungen Gesundheitsschutz Risiko-Personen Human Kulturelle DD Verpflichtungen Compl.-Prozesse Resources DD Betriebliche Kultur als Erfolgs- Datenverfügbarkeit Altersversor- faktor Unterneh- HR Risiken gung DD mensvergleich Risikominimierung Konsequenzen Pensionsansprüche Rückstellungen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7
    8. 8. Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich Siemens Definition: Interlocking 2 Projects Integrated Acquisition- Acquisitio RestructureReengineering n Ko closing closing m pl ex Meiste Private Equity: itä t Stand alone Reengineering Acquisition only Restructure closing closing Overlap: Complementarity: Cost Cutting Technology Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8
    9. 9. Viertes Gebot: Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen1 Fangen Sie mit überschaubaren Projekten an2 Entwickeln Sie ein Grundmodell zur Projektführung für M&A3 Sichern Sie die Konsistenz vom Anfang bis zum Ende4 Besorgen Sie sich die notwendige Kapazität von Anfang an5 Beschaffen Sie sich Erfahrungsträger, intern oder extern6 Investieren Sie in die Transaktion und in die Implementierung7 Bauen Sie ein Wissensmanagement-System auf Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9
    10. 10. Fünftes Gebot: den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren – am besten in einer Konsolidierungsphase Traditionelle S-Kurve Marktkonsolidierung (in CR3) Zeit Dynamisches Merger Endgame Konzept Marktkonsolidierung (in CR3) Zeit 1 2 3 4 5 Wieder- Eröffnung Plateau Konzentration Dominanz eintrittQuelle: AT Kearney 2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10
    11. 11. Sechstes Gebot: Erfahrungsbausteine sammeln Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11
    12. 12. Siebentes Gebot: Entwicklung eines Führungsmodells für M&A-ProjekteBeispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Due Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One Dili- Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year gence 1 Legal Process 2 Information Process 3 Measures Planning Process 4 Valuation Process 5 Communication & Change Process 6 Controlling Process Negotiation Readiness at Permission Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 12
    13. 13. Achtes Gebot: Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen Steering Project Owner Project Project Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner Project Manager Team-Leader Integration Manager Strat /Struct Exploration Legal, Tax & Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human Tax Team Project Office Team Team Team Contracts Resources Value Negotiation Valuation Information Communication Change Legal Team Management Team Team Team Team Team Team Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Team Property Team Human Information Real Compliance Reporting Cotrolling Resources Technology Estate Integration Information Marketing Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service Technology & Sales Team Location 1 Location 2 Country A Country BCapa-cities Start Time Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 13
    14. 14. Neuntes Gebot: einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln Preparatory Transaction Implementation Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1 Business Management Start 1 2 ing ing Days YearStrategic Planning Business Case Deal Contract Management Integration Preparation Implementation & Controlling Know-How Transfer (CoC M&A Integration) Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14
    15. 15. Zehntes Gebot: Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern Das Siemens Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon vor dem Closing aufgesetzt Overall Integration Office 1 Project 2 Change 3 Readiness for 4 Base lining, 5 IntegrationModules steering and management and Day One target setting, in Regional administration communication impact controlling Companies E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: • Monitoring of • Communication • Checklists and • Request • Methodology project progress time schedule framework for coordination support for RCsTasks readiness issues • Coordination of • Regular sound • Target setting • Support of meetings checks • Consolidated methodology selected RCs • Preparation of •… readiness cockpit •… •… Steering •… Committees •… Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15
    16. 16. Elftes Gebot: den Übergang vom Integrationsteam in die zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams Phase I Phase IIStep 1: Step 2: Step 3: Step 4:From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisitesto clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementationtargets measures tion prerequisites "Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements" Functional teams Transition depending on • Team tasks • Team scope • Cross-functional coordination requirements Subdivisional teams Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16
    17. 17. Zwölftes Gebot: M&A als ein Mittel zum Angriff und zur Verteidigung einsetzen (Beispiele)Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year 1 Legal Process Gegenhalten im Gegen- 2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition Gezielte Abwerbung von 3 Preiskämpfe Planning Process Measures Kunden 4 gezielter organischer Valuation Process Geschäftsausbau Abwerbung von Mitarbeitern Communication & Change Process 5 Benchmarking und 6 Controlling Process Kostenoffensive Negotiation Readiness Permission at Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 17
    18. 18. Zusammenfassung: zwölf Gebote zu M&A1. Die Strategie muss stimmen2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren6. Erfahrungsbausteine sammeln7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen – sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 18
    19. 19. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein– auch bei stürmischer Witterung Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 19

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