Kompetenzzentrum für B2B-Marketing
September 2014, St. Gallen & Meerbusch
Kommentierte Fassung
Key Performance Indicators ...
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Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb

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Kennzahlen im Vertrieb (KPIs) können Fluch und Segen zugleich sein.

Müssen Leistungspotentiale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst und analysiert werden, um die richtigen Aktivitäten einzuleiten?

Welche Rolle spielen Key Performance Indicators wie bspw. die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten für das Kennzahlensystem?

Sind die Vertriebsmitarbeiter erfahren genug, um strategische Vorgaben umzusetzen und nur die Ergebnisse zählen? Wie sehen das Top Manager der deutschen Industrie?

Gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Ruhruniversität Bochum hat Mercuri eine Studie durchgeführt, um Antworten auf diese Fragen zu finden.

Für Rückfragen kontaktieren Sie bitte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung unter christian.peters@mercuri.de oder unter +49 2132 9306-38.

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Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb

  1. 1. Kompetenzzentrum für B2B-Marketing September 2014, St. Gallen & Meerbusch Kommentierte Fassung Key Performance Indicators (KPI): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Dr. Matthias Huckemann und Prof. Dr. Christian Schmitz
  2. 2. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 2Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 1. Hintergrundinformationen 2. Struktur der Stichprobe 3. Management Summary 4. Einzelergebnisse 5. Empfehlungen Inhalte
  3. 3. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 3Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 1. Hintergrundinformationen
  4. 4. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 4Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Um die Aufmerksamkeit der Vertriebsmitarbeiter wird heute regelrecht gebuhlt. Unzählige Projekte laufen parallel. „Jeden Tag wird eine neue Sau durch das Dorf getrieben“, so die Wahrnehmung. Der durchschnittliche Mitarbeiter wechselt ständig zwischen zwölf Aufgaben, die er beginnt, verfolgt oder zu Ende bringen muss. Jede einzelne präsentiert sich als wichtig und verlangt die volle Konzentration. Viele Dinge werden inzwischen auch getan, weil der Computer es so vorgibt. Tatsächlich wird der Verkäufer tagtäglich ablenkt, weil er viele Dinge gleichzeitig verfolgen muss. Weiterhin: Nie zuvor waren Informationen weltweit so schnell und umfangreich verfügbar. Wissen bedeutet demzufolge nicht mehr Macht, wie es unsere Eltern noch gepredigt haben, sondern in vielen Momenten Machtlosigkeit. Die beschriebenen Entwicklungen beanspruchen und erschweren zu unterscheiden, was wichtig ist und was nicht. Man lässt sich bereitwillig ablenken und beschallen. Es fehlt an Orientierung im Vertrieb. Wo soll der Verkäufer seine wertvollste Ressource, die Gesprächszeit beim Kunden, die sogenannte Aktive Verkaufszeit, einsetzen? Sie ist in der Regel äußerst knapp bemessen. Stellen wir uns einen Moment lang vor, der Vertrieb besucht die falschen Kunden und bespricht die falschen Themen. Seine Wirkung ist dann gleich Null. Weil er sich – wie immer schon - auf seine Erfahrung und Intuition verlässt. Und weil er der positiven Illusion unterliegt, so wie so alles richtig zu machen. Soll das Management sich vor diesem Hintergrund gemäß des Mottos von Franz Beckenbauer „Geht‘s raus und spielt‘s halt Fußball“ verhalten und fordern „Geht‘s raus und verkauft‘s halt?“ Oder müssen Leistungspotenziale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst, analysiert und die richtigen Aktivitäten entwickelt, sowie und vor allen Dingen umgesetzt werden? 1. Hintergrundinformationen
  5. 5. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 5Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb In diesem Kontext hat Mercuri International gemeinsam mit der Universität St. Gallen im Mai 2014 Manager von 130 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt und 20 vertiefende Expertengespräche geführt, um heraus zu finden, ► mit welchen und wie vielen Kennziffern (KPIs)* Leistung im Vertrieb gemessen werden, ► welche Anforderungen an ein professionelles Kennzahlen-System zu stellen sind, ► wie hoch die knappe Ressource Zeit beim Kunden (Aktive Verkaufszeit) ist und wie sie eingesetzt wird, ► wie viele Besuche ein Verkäufer in der Woche durchführt, ► welche Aufgaben Verkäufer sonst zu erledigen haben, ► wie viele Kilometer ein Verkäufer pro Jahr fährt, ► wie zufrieden die Unternehmen mit ihrem aktuellen KPI-System sind. * Als Key Performance Indicators werden Kennzahlen bezeichnet, anhand derer Fortschritt oder Erfüllungsgrad wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren gemessen werden (Wikipedia). In den KPI-Kategorien werden Kennzahlen gruppiert, die inhaltlich zusammen passen, aber unterschiedliche Betrachter-Ebenen und Zeiträume abbilden. 1. Hintergrundinformationen
  6. 6. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 6Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Gute Stopp-Uhr Über 100 Sensoren verbunden mit über 1km Kabel Bauchgefühl des Fahrers 2. Struktur der Stichprobe
  7. 7. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 7Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 73,3% 20,0% 3,3% 1,7% 1,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Vertriebsleiter (n=44) Geschäftsführung (n=12) Geschäftsbereichsleiter (n=2) Leiter Vetrieb und Marketing (n=1) Leiter Marketing (n=1) Anteil Ihre berufliche Position (n=60) Position (n=60) 97% der Teilnehmer führen eine Management- aufgabe durch 2. Struktur der Stichprobe
  8. 8. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 8Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 68,3% 11,1% 10,3% 10,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Industriegüterhersteller (n=86) Dienstleistungsunternehmen (n=14) Grosshändler (n=13) Konsumgüterhersteller (n=13) Anteil Wie würden Sie Ihr Unternehmen am ehesten zuordnen? Mein Unternehmen ist ein … (n=126) Branche (n=126) Mehr als 68% der Teilnehmerfirmen sind Industriegüter- hersteller 2. Struktur der Stichprobe
  9. 9. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 9Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 14,6% 10,1% 16,9% 13,5% 12,4% 15,7% 10,1% 6,7% 880 0 200 400 600 800 1.000 0% 5% 10% 15% 20% 25% 0 - 5 (n=13) 6 - 10 (n=9) 11 - 25 (n=15) 26 - 50 (n=12) 51 - 100 (n=11) 101 - 200 (n=14) 201 - 500 (n=9) > 500 (n=6) Ø-MitarbeiterzahlVerkaufsaussendienst Anteil Wie viele arbeiten im Verkaufsaussendienst? Anteil (n=89) Ø-Mitarbeiterzahl Verkaufsaussendienst 2. Struktur der Stichprobe Die durchschnittliche Zahl der Verkaufs- außendienstler liegt bei 880
  10. 10. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 10Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 81,1% 70,0% 23,3% 21,1% 20,0% 12,2% 10,0% 1,30 1,76 3,24 2,68 2,06 2,82 2,63 1 2 3 4 5 6 70% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Direktverkauf über eigenen Außendienst (n=73) Über Händler (n=63) Onlineshop (n=21) Vermittlung durch Agenten (n=19) Objektgeschäft (n=18) Callcenter (n=11) andere Verkaufskanäle (n=9) Ø-Rang Anteil Kanalsystem: Über welche Verkaufskanäle verkaufen Sie heute? (Mehrfachnennungen möglich) Anteil Verkaufskanal (n=90) Ø-Rang 2. Struktur der Stichprobe
  11. 11. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 11Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Wichtige Informationen zur Struktur der Stichprobe auf einem Blick: ► Die Befragung bezieht sich auf Deutschland und die Schweiz. ► 97% der Teilnehmer bekleiden eine Management-Funktion in ihrem Unternehmen. ► 68% sind Industriegüter-Unternehmen. ► 25% setzen bis zu 10 Außendienst-Mitarbeiter ein, 30% zwischen 11 und 50, 45% mehr als 50. ► 81% vertreiben ihre Produkte im Direktvertrieb mit eigener Außendienst-Mannschaft, 70% der Befragten betreiben aber auch den Verkauf über Händler. 23,3% verkaufen über den Kanal Online- Shop. Diese Resultate belegen die gestiegene Komplexität im Vertrieb durch verschiedene Vertriebskanäle. Anmerkung: Die Studie beansprucht keine Allgemeingültigkeit, dafür sind Märkte und Voraussetzungen der teilnehmenden Unternehmen zu unterschiedlich. Sie soll aber Orientierung und Impulse geben, um das eigene Kennzahlen-System zu hinterfragen, ggf. besser zu balancieren und so die bisher nicht endeckten Potentiale im Vertrieb zu heben! 2. Struktur der Stichprobe
  12. 12. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 12Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 3. Management Summary
  13. 13. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 13Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Die Ergebnisse der Erhebung zeigen (I): ► Der Anteil der Vertriebskosten am Umsatz liegt durchschnittlich bei 16 % und bildet damit einen großen Kostenblock in den Unternehmen. Bei 44% der Befragten sind diese Kosten in den letzten Jahren gestiegen. Diese nicht neuen Erkenntnisse verlangen zwingend, die teure Ressource Vertrieb (eng) zu steuern und zu managen. Das Management sollte genau hinschauen, wo der Vertrieb die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann. Nur so wird sich das Kosten-Nutzen- Verhältnis für den Vertrieb in einem vertretbaren Rahmen bewegen. ► Durchschnittlich steuern Unternehmen ihren Vertrieb mit 8, Entscheidungen treffen sie auf Basis von 5 KPI-Kategorien. Für die richtige Anzahl der Kennzahlen kann es keine allgemeingültigen Regeln geben. Dafür sind die Voraussetzungen der teilnehmenden Unternehmen zu unterschiedlich. Da jedoch die Komplexität in vielen Unternehmen während der letzten Jahren enorm gewachsen ist (z. B. Anzahl der genutzten Vertriebskanäle, Anzahl der Produkte), müsste auch die Anzahl der Kennziffern proportional zugenommen haben. Keinesfalls sollten sich die Manager davon abschrecken lassen, dass die eigene Außendienst-Mannschaft die mit der Einführung von weiteren KPIs verbundene steigende Transparenz meistens kritisch sieht. ► Zeitverwendung im Verkauf ist erfolgskritisch: Im Schnitt führen Verkäufer branchenübergreifend 10 Besuche pro Woche durch, das heißt 2 Besuche pro Tag. Gleichzeitig investiert der Verkäufer die meiste Arbeitszeit pro Jahr in interne Aufgaben und Projekte. Bei durchschnittlich 44.000 gefahrenen Kilometern pro Jahr werden ca. 50 Tage allein im Auto verbracht. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass die Ressource Vertrieb nicht nur teuer, sondern auch äußert knapp ist. Umso wichtiger ist eine präzise Steuerung etwa zu den potentialstarken und attraktiven Kundenklassen. 3. Management Summary
  14. 14. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 14Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Die Ergebnisse der Erhebung zeigen (II): ► Allerdings scheint es genau hier noch Luft nach oben zu geben, denn nur 48% der Befragten messen den Umsatz nach Kundensegmenten, den Umsatz nach Kundenklassen sogar nur 38%. Somit bleibt es wohl überwiegend dem Vertrieb überlassen, welche Kunden wichtig sind und welche nicht. Sich auf die Erfahrungen und die Intuition der eigenen Verkäufer zu verlassen, birgt jedoch erhebliche Risiken. ► Kennzahlen, die die Aktivitäten des Vertriebs (z. B. Besuche, Phasen im Verkaufsprozess) steuern und erfassen, sind erst für 55% der Befragten gängige Praxis. Wille und Erfahrung des Vertriebs alleine garantiert allerdings nicht den Erfolg. Das zeigt etwa der Ausgang des WM- Halbfinale 2014 Brasilien gegen Deutschland. So inbrünstig die Brasilianer zunächst ihre Nationalhymne gesungen haben, so tief stürzten sie anschließend im Spiel ab. Wille muss mit den richtigen Aktivitäten gepaart sein, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Das gilt für den Sport wie auch für den Vertrieb. ► 64% der Befragten sind der Meinung, dass ihr aktuelles Kennzahlensystem zum Erreichen der eigenen Ziele beiträgt. 75% geben weiterhin an, dass Kennzahlen den Vertrieb dabei unterstützt, sich im Vergleich zu den Kollegen richtig einzuschätzen. Allerdings glauben wiederum nur 40%, dass es auch hilft, die Leistungsreserven im eigenen Vertrieb zu identifizieren. Kennzahlen werden somit auf der einen Seite als wichtig eingeschätzt, andererseits existieren Potentiale das eigene System weiter zu verbessern. 3. Management Summary
  15. 15. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 15Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Wichtige Erkenntnisse aus den vertiefenden Expertengesprächen (I): ► Die Gesprächspartner äußerten vor allen Dingen die Sorge, mit zu vielen Kennzahlen die eigene Vertriebsmannschaft zu demotivieren. „Wir haben erfahrene Mitarbeiter, die wissen, wie es geht. Die fühlen sich wahrscheinlich dann zu stark gegängelt.“ Andererseits wird bestätigt, dass sich viele Außendienstler der Illusion hingeben, aus Intuition und Erfahrung alles richtig zu machen. Tatsächlich aber weichen die Prioritäten des Vertriebs teilweise deutlich von den Vorgaben des eigenen Unternehmens ab. Weiterhin wird bestätigt, dass die Bereitschaft des eigenen Vertriebs, sich zu verbessern und zu entwickeln, eher schwach ausgebildet ist. ► Die Mehrheit der interviewten Unternehmen lehnen konkrete Besuchsvorgaben für ihre Vertriebsmitarbeiter ab. Tenor: „Man verlangt 5 Besuche pro Tag und der Außendienst wird sie durchführen. Dabei gerät die Qualität in den Hintergrund. Wichtiger ist es die richtigen Kunden mit den richtigen Themen zu besuchen.“ Kennzahlen sollen dem Vertrieb helfen, genau auszuwählen, womit er seine Zeit verbringt. Das verlangt, einen Veränderungsprozess bei den eigenen Mitarbeitern einzuleiten und eine Akzeptanz für die höhere Transparenz zu erzeugen. ► Aus Sicht der Interviewpartner reduzieren Kennziffern die Komplexität für den Vertrieb auf präzise, nachvollziehbare Parameter, helfen vor allen Dingen Informationen systematisch zu gewinnen, Stärken und Schwächen rechtzeitig zu erkennen, Märkte und Kunden ein zu schätzen, Wettbewerber zu beurteilen, Vertriebsprozesse zu optimieren, Best Practices auszutauschen und Verbesserungen einzuleiten. 3. Management Summary
  16. 16. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 16Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Wichtige Erkenntnisse aus den vertiefenden Expertengesprächen (II): ► Hürden bei der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung eines Kennzahlen-Systems bilden die Beschaffung der erforderlichen Informationen und die häufig nicht geeigneten IT- Systeme (CRM- Systeme). ► Die Umsetzung eines überarbeiteten oder gar neuen Kennzahlensystems fordert die Führungskräfte im Vertrieb heraus. „Die Medizin muss auch genommen werden, die wir anbieten“ sagte uns ein Geschäftsführer. Der Außendienst sieht jedoch oft nicht die Notwendigkeit, etwas zu verändern. Das Gewohnte wird vielmehr zum Rettungsanker in einem immer schnelleren, komplexeren Vertriebsalltag. Sich mit Ansätzen auseinander zu setzen, um effektiver und effizienter zu werden, Feedback zu erhalten, gehört nicht zur Routine im Vertrieb. Kennzahlen aber sollen helfen, die richtigen Schlüsse zu ziehen und ggfs. Veränderungen durchzuführen. Das bedeutet Führungsarbeit, die, so vermuten die Gesprächspartner, sich in Zukunft deutlich erhöhen muss. „Zur Zeit sind es ungefähr 25% der gesamten Arbeitszeit, die unsere Verkaufsleiter mit ihren Mitarbeitern verbringen, zukünftig werden es 75% sein müssen. Ein langer Weg!“ In den Interviews wurde deshalb eingefordert, Kennzahlen für die Führungskräfte einzuführen (z.B. Anzahl der durchgeführten Coachings und Mitarbeitergespräche). 3. Management Summary
  17. 17. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 17Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Fazit und Empfehlungen (I) ► Das Erfolgsbild des Verkäufers wird überproportional von Intuition, spontanen Reaktionen beim Kunden und dem Einsatz der eigenen Persönlichkeit geprägt. Die Auffassung, das erfolgreiches Verkaufen etwas Unerklärliches, fast Mystisches ist und sich als Geniestreich kaum fassen und schon gar nicht reproduzieren lässt, wird so aufrechterhalten. Wenn aber Vertrieb wirklich ein schwarzes Loch ist, birgt dies ein hohes Risiko und eine gefährliche Abhängigkeit. Kennzahlen helfen dem Vertrieb, sich auf die richtigen Aktivitäten mit der richtigen Quantität, Qualität und Richtung zu konzentrieren, Erfolge zu multiplizieren und Misserfolge zu reduzieren. Aus den Ergebnissen der Untersuchung leiten sich folgende 4 Empfehlungen ab: ► KPIs für das Aktivitäten-Management entwickeln und einsetzen, um die wahren Erfolgstreiber zu managen. ► Leistungen für Spitzenverkäufer transparent machen. ► KPIs für die Führung des Vertriebs entwickeln und einsetzen, um die Umsetzung mit dem Vertrieb sicher zu stellen. ► Implementieren & Anpassen von 8 KPI-Kategorien, um alle relevanten Informationen zu erfassen und zu nutzen. 3. Management Summary
  18. 18. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 18Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Fazit und Empfehlungen (II) ► Die empfohlenen 8 KPI-Kategorien: 1. Marktperspektive (eigener Marktanteil und vom Hauptwettbewerber, Kundenzufriedenheit). 2. Ergebnisse und Prognosen (Umsatz, Profit pro Vertriebskanal, Produktgruppe, Region, Verkäufer). 3. Effizienz im Vertrieb (Kosten des Vertriebs versus Umsatz). 4. Produktivität im Vertrieb (Umsatz pro Kopf, pro Kundenklassen, gewonnene, verlorene Kunden). 5. Vertriebsaktivitäten (Anzahl der Besuche insgesamt, pro ADM, Region, Kundenklasse, Segment/Kanal). 6. Vertriebsmitarbeiter (Stabilität des Vertriebs, durchschn. Alter, Länge der Zugehörigkeit, Fluktuation). 7. Produkte & Innovationen (Umsatzanteil alte versus neue Produkte). 8. Führung (Anzahl Coachingtage mit Vertrieb, Mitarbeiterentwicklungs-Gespräche). 3. Management Summary
  19. 19. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 19Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 4. Einzelergebnisse
  20. 20. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 20Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 22,7% 53,9% 15,6% 7,8% 7,78 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% weniger als 5 (n=29) zwischen 5 und 10 (n=69) zwischen 11 und 15 (n=20) mehr (n=10) Ø-AnzahlKennziffern Anteil Mit wie vielen Kennziffern steuern Sie zurzeit Ihren Vertrieb? (n=128) Anzahl Kennziffern (n=128) Ø-Anzahl Kennziffern Die Mehrheit der Befragten steuert den Vertrieb mit durchschnittlich 8 Kennzahlen 4. Einzelergebnisse
  21. 21. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 21Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 43,3% 52,5% 3,3% 0,8% 5,21 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% weniger als 5 (n=52) zwischen 5 und 10 (n=63) zwischen 11 und 15 (n=4) mehr (n=1) Ø-AnzahleffektiveKennziffern Anteil Wie viele Kennziffern spielen effektiv bei Ihren Entscheidungen eine Rolle? (n=120) Anteil (n=120) Ø-Anzahl effektive Kennziffern Mehrheit der Befragten trifft auf Basis von 5 Kennzahlen Entscheidungen 4. Einzelergebnisse
  22. 22. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 22Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 73,0% 63,5% 61,1% 47,6% 35,7% 28,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Umsatz pro Produktgruppe (n=92) Umsatz pro Aussendienstmitarbeiter (n=80) Umsatz pro Vertriebskanal (n=77) Umsatz pro Kunden-Segment (z.B. nach Branchen) (n=60) Umsatz pro Kunden-Klasse (z.B. nach Größe/Potential) (n=45) Umsatz pro Kopf im Vertrieb (n=36) Anteil KennzahlUmsatz(n=126) Mit welchen ergebnisbezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich) 73% steuern den Vertrieb mit der Kennzahl Umsatz pro Produktgruppe 4. Einzelergebnisse
  23. 23. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 23Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 76,7% 29,2% 29,2% 25,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vom Umsatz (n=92) pro Aussendienstmitarbeiter (n=35) pro Vertriebskanal (n=35) pro Kopf im Vertrieb (n=31) Anteil KennzahlVertriebskosten(n=120) Mit welchen ergebnisbezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich) 76,7% steuern den Vertrieb mit der Kennzahl Vertriebskosten/Umsatz 4. Einzelergebnisse
  24. 24. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 24Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 73,6% 57,0% 37,2% 33,1% 25,6% 20,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Deckungsbeitrag pro Produktgruppe (n=89) Deckungsbeitrag pro Vertriebskanal (n=69) Deckungsbeitrag pro Kunden-Segment (nach Branchen) (n=45) Deckungsbeitrag pro Aussendienstmitarbeiter (n=40) Deckungsbeitrag pro Kunden-Klasse (nach Größe/Potential) (n=31) Deckungsbeitrag pro Kopf im Vertrieb (n=25) Anteil KennzahlDeckungsbeitrag(n=121) Mit welchen ergebnisbezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich) 73,6% steuern den Vertrieb mit der Kennzahl Deckungsbeitrag pro Produktgruppe 4. Einzelergebnisse
  25. 25. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 25Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 60,2% 55,9% 37,3% 34,7% 26,3% 26,3% 72,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% neu (n=71) pro Aussendienstmitarbeiter (n=66) verloren (n=44) pro Kunden-Segment (n=41) pro Produktgruppe (n=31) pro Kunden-Klasse (n=31) Insgesamt (n=85) Anteil KennzahlAnzahlderKunden(n=118) Mit welchen ergebnisbezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich) 60,2% steuern den Vertrieb mit der Anzahl der neuen Kunden 4. Einzelergebnisse
  26. 26. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 26Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 55,2% 30,4% 14,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Gegenstrom-Prinzip (n=69) Top Down (n=38) Bottom Up (n=18) Anteil Planzahlen: Wie werden Zielwerte für KPIs im Vertrieb festgelegt? (n=125) Festlegung der Zielwerte (n=125) 55,2% planen die Zielwerte für die KPIs mit Hilfe des Gegenstromprinzips 4. Einzelergebnisse
  27. 27. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 27Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 30,2% 8,6% 6,0% 55,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% nach Kundenklassen (ABC) (n=35) bei Bestandskunden (n=10) bei neuen Kunden (n=7) insgesamt (n=64) Anteil Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (n=116) Kennzahl Anzahl Besuche (n=116) 30,2% steuern den Vertrieb nach der Anzahl der Besuche pro Kundenklassen 4. Einzelergebnisse
  28. 28. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 28Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 7,2% 5,2% 87,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% bei Bestandskunden (n=7) bei neuen Kunden (n=5) insgesamt (n=85) Anteil Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (n=97) Kennzahl Aktive Verkaufszeit (n=97) 87,6 % managen den Vertrieb mit der Aktiven Verkaufszeit, nur 5,2% managen die AVZ bezogen auf neue Kunden 4. Einzelergebnisse
  29. 29. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 29Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 64,3% 58,9% 44,6% 44,6% 23,2% 20,5% 18,8% 17,9% 15,2% 9,8% 7,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Anzahl der Aufträge (n=72) Anzahl der Angebote (Pipeline, gewichtet) (n=66) Anzahl der neuen Kontakte (über Messen, Mailings etc.) (n=50) Quote Angebote/Aufträge (n=50) Anzahl verlorener Kunden (n=26) Quote gewonnene zu verlorenen Kunden (n=23) Quote neue Kontakte/Angebote (n=21) Quote gewonnene zu verlorenen Ausschreibungen (n=20) Anzahl gewonnene Ausschreibungen (n=17) Anzahl Ausschreibungen (n=11) Anzahl Teilnahme (n=8) Anteil KennzahlenimVerkaufsprozess(n=112) Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich) 64,3% erfassen im Verkaufsprozess die Anzahl der Aufträge 4. Einzelergebnisse
  30. 30. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 30Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 15,5 13,8 9,4 6,8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Konsumgüterhersteller (n=13) Grosshändler (n=13) Industriegüterhersteller (n=86) Dienstleistungsunternehmen (n=14) Mittelwert Ø-Anzahl Kundenbesuche pro Woche nach Branche (n=114) Ø-Anzahl Kundenbesuche pro Woche (n=114) Außendienst-Mitarbeiter von Industriegüterherstellern führen pro Woche 9,4 Besuche durch 4. Einzelergebnisse
  31. 31. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 31Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 13,9% 7,8% 79,4% 74,5% 92,0% 89,1% 97,9% 93,3% 31,7% 38,2% 18,6% 20,6% 8,0% 9,9% 2,1% 6,7% 23,8% 33,3% 4,9% 30,7% 20,6% 2,0% 1,0% 13,16 12,65 4,83 4,73 3,58 3,32 2,23 2,88 0 5 10 15 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert (Std./Arbeitswoche) Anteil Bitte schätzen Sie, wie viele Stunden Ihre Verkaufsaussendienstmitarbeiter in einer normalen Arbeitswoche mit den folgenden Aktivitäten verbringen. bis 5 Std. 6 - 10 11 - 15 über 15 Mittelwert Minimum Maximum Verkaufszeit face-to-face (inkl. Präsentation, Beratung, Verhandlungen) (n=101; s=6,72) Reisezeit (n=102; s=6,10) Vorbereitung von Kundenbesuchen (Terminvereinbarung, Routenplanung, Argumente, Zielsetzung, ...) (n=102; s=2,63) Angebotserstellung (Kalkulation, Konfiguration, Pricing, ...) (n=102; s=3,35) Nachbereitung von Kundenbesuchen (n=100; s=1,88) Koordination mit anderen internen Abteilungen (z.B. Logistik, R&D, Produktmanagement) (n=101; s=3,43) Reporting, Spesenabrechnungen und Besuchsberichte (n=96; s=1,66) Sonstiges (n=30; s=2,44) Bei 30,7 % verbringt der Außendienst über 15 Stunden pro Woche mit Face-to-Face-Besuchen 4. Einzelergebnisse
  32. 32. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 32Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 4,9% 17,6% 19,6% 44,1% 12,7% 1,0% 43.775 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 10'000 bis 20'000 km (n=5) 20'001 bis 30'000 km (n=18) 30'001 bis 40'000 km (n=20) 40'001 bis 60'000 km (n=45) 60'001 bis 80'000 km (n=13) mehr als 80'000 km (n=1) Ø-JahreskilometereinesVerkäufers Anteil Wie viele Kilometer fährt ein Verkäufer durchschnittlich pro Jahr? Jahreskilometer eines Verkäufers (n=102) Ø-Jahreskilometer eines Verkäufers 43.775 km fährt ein Verkäufer durchschnittlich im Jahr 4. Einzelergebnisse
  33. 33. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 33Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 34,3% 17,6% 51,9% 72,2% 73,1% 11,1% 47,2% 28,7% 25,0% 21,3% 8,3% 25,9% 8,3% 2,8% 1,9% 46,3% 9,3% 11,1% 0,0% 3,7% 26,96 11,37 9,59 5,47 5,45 0 5 10 15 20 25 30 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert (Tage pro Jahr) Anteil Bitte schätzen Sie, wie viele Tage ein Verkäufer pro Jahr für die folgenden Aktivitäten aufbringt. bis 5 Tage 6 - 10 11 - 15 über 15 Mittelwert Minimum Maximum Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer für interne Projekte und Aufgaben aufwendet (n=108; s=35,00) Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer für Vertriebsmeetings aufwendet (n=108; s=8,16) Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer auf Messen und Ausstellungen verbringt (n=108; s=15,38) Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage eines Verkäufers pro Jahr (n=108; s=2,97) Anzahl an Schulungs- und Trainingstagen pro Verkäufer und Jahr (ausser Sales meetings) (n=108; s=4,60) 46,3% geben an, dass ein Verkäufer mehr als 15 Tage im Jahr für interne Projekte und Aufgaben aufwendet. 4. Einzelergebnisse
  34. 34. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 34Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 2,0% 2,0% 5,9% 19,6% 18,6% 11,8% 23,5% 16,7%27,27 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0% 10% 20% 30% 1 bis 5% (n=2) 6 bis 10% (n=2) 11 bis 15% (n=6) 16 bis 20% (n=20) 21 bis 25% (n=19) 26 bis 30% (n=12) 31 bis 40% (n=24) mehr als 40% (n=17) Ø-AnteilaktiveVerkaufszeit Anteil Wie hoch ist der durchschnittliche Anteil der aktiven Verkaufszeit der Aussendienstmitarbeiter gemessen an der Arbeitszeit (in %)? (n=102) Anteil aktive Verkaufszeit (n=102) Ø-Anteil aktive Verkaufszeit Die Aktive Verkaufszeit wird mit durchschnittlich 27,27% angegeben. 4. Einzelergebnisse
  35. 35. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 35Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 18,9% 35,8% 17,0% 24,5% 64,2% 39,6% 4,83 3,95 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Wie beurteilen Sie Ihr aktuelles Kennzahlensystem in Ihrem Vertrieb? Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Stimme gar nicht zu Stimme voll zu Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unsere Unternehmensziele zu erreichen (n=106; s=1,36) Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unsere Leistungsreserven im Vertrieb zu identifizieren (n=106; s=1,46) Unternehmensziele Leistungsreserven 64,2% stimmen zu, dass ihr Kennzahlensystem ihnen hilft, die eigenen Unternehmensziele zu erreichen. 4. Einzelergebnisse
  36. 36. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 36Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 13,1% 25,5% 26,7% 35,5% 42,1% 44,3% 18,7% 13,1% 12,3% 20,0% 23,4% 15,0% 25,5% 20,6% 73,8% 62,3% 53,3% 41,1% 43,0% 30,2% 60,7% 5,14 4,54 4,33 4,09 3,98 3,63 4,29 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unseren Vertrieb zu managen hinsichtlich: Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Ergebnissen (n=107; s=1,40) Richtung (n=106; s=1,53) Aktivitäten (n=105; s=1,45) Qualität (n=107; s=1,56) Kosten (n=107; s=1,76) Ø-Kennzahlensystem Gesamt (n=107; s=1,16) Stimme gar nicht zu Stimme voll zu Zeit (n=106; s=1,49) 73,8% stimmen voll zu, dass ihr Kennzahlensystem hilft, den Vertrieb nach Ergebnissen zu steuern. 4. Einzelergebnisse
  37. 37. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 37Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 5,8% 9,6% 24,0% 31,7% 30,8% 29,8% 36,2% 38,5% 56,7% 57,7% 57,7% 6,7% 15,4% 12,5% 13,5% 26,0% 31,7% 18,1% 18,3% 9,6% 13,5% 15,4% 87,5% 75,0% 63,5% 54,8% 43,3% 38,5% 45,7% 43,3% 33,7% 28,8% 26,9% 5,63 5,16 4,66 4,61 4,33 4,11 4,10 4,10 3,52 3,35 3,31 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Kennzahlenphilosophie Stimme links zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme rechts zu (5-7) Mittelwert Vertriebsarbeit hängt von zu vielen, nicht beeinflussbaren Faktoren ab, Kennzahlen können das auch nicht ändern. (n=104; s=1,17) Kennzahlen helfen, den Vertrieb strategiekonform zu managen und zu führen und rechtzeitig Kurskorrekturen einzuleiten. Kennzahlen demotivieren unseren Vertrieb. (n=104; s=1,22) Unser Vertrieb benötigt ausschließlich ergebnisbezogene Kenn- ziffern, er ist erfahren genug, sich selber erfolgreich zu managen. (n=104; s=1,50) Unser Verkaufscontrolling ist "State of the Art" mit einem ausgewählten Set an Kennzahlen im Verkauf. (n=104; s=1,78) Das Massengeschäft wird durch KPIs reglementiert, während das Individualgeschäft qualitativ ausgewertet wird. (n=104; s=1,52) KPIs dienen der Selbstkontrolle der Verkäufer. (n=104; s=1,46) Kennzahlen, die nicht bonusrelevant sind, finden intern keine Beachtung. (n=105; s=1,65) Kennzahlen helfen dem Vertrieb sich im Vergleich zu den Kollegen richtig einzuschätzen und die entsprechenden Konsequenzen abzuleiten. Nur ein umfassendes Kennzahlensystem schöpft die Leistungsfähigkeit unseres Vertriebs bestmöglich aus. Unser Verkaufscontrolling ist eine historisch angewachsene Anhäufung von Kennzahlen. Alle Geschäftsarten werden bei uns gleichermassen durch KPIs gesteuert. KPIs dienen der Fremdkontrolle des Verkaufs durch Vorgesetzte. Auch Kennzahlen, die nicht bonusrelevant sind, leiten unsere Mitarbeiter in Entscheidungen und Verhalten. KPIs werden automatisiert erfasst, verarbeitet und analysiert. (n=104; s=1,79) Unser Controlling ist innengerichtet und hat ausser Umsatz vor allem Prozess- und Kostengrössen im Fokus. (n=104; s=1,78) Auch bei umfassenden Kennzahlensystemen konzentrieren sich die Verkaufsleiter nur auf 2 - 3 Kennzahlen. (n=104; s=1,61) Vertriebscontrolling ist eng mit der Strategie verknüpft und unterstützt das Wachstum optimal. (n=104; s=1,64) KPIs werden manuell erfasst, verarbeitet und analysiert. Unser Controlling ist innen- und aussengerichtet und berücksichtigt neben Prozess- und Kostengrössen auch den Markt (z.B. Markt- anteile, Wettbewerb, Marktentwicklung). Unsere Verkaufsleiter beziehen ein breites Spektrum an Kennzahlen effektiv bei der Entscheidungsfindung mit ein. Vertriebscontrolling hat sich von der aktuellen Strategie entfernt und unterstützt das Wachstum nicht optimal. 85,5% geben an, dass Kennzahlen helfen den Vertrieb strategiekonform zu managen. 4. Einzelergebnisse
  38. 38. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 38Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 48,5% 41,2% 14,7% 13,2% 10,3% 8,8% 8,8% 2,9% 1,5% 1,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Anteil Kennzeichen (n=68) Grundsatzstatement: Was zeichnet ein professionelles Kennzahlensystem im Vertrieb für Sie aus? (Mehrfachnennungen möglich) Strategiekonforme, handlungsleitende Implikationen (n=33) Einfachheit und Verständlichkeit (n=28) Effiziente Administration (n=10) Transparenz (n=9) Zukunftsorientierung (n=7) Akzeptanz durch Mitarbeiter (n=6) Kurze Berichtszyklen (n=6) Validität (n=2) Multidimensionalität (n=1) Sonstige (n=1) Für 48,5% zeichnet ein Kennzahlensystem aus, dass es strategiekonforme, handlungsleitende Implikationen aufzeigt. 4. Einzelergebnisse
  39. 39. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 39Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 2,2% 38,2% 21,3% 33,7% 4,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Stark verfehlt (weniger als 80%) (n=2) Leicht verfehlt (80-100%) (n=34) Voll erreicht (100%) (n=19) Leicht übertroffen (100-120%) (n=30) Stark übertroffen (mehr als 120%) (n=4) Anteil Haben Sie Ihre Vertriebsziele in den letzten beiden Jahren erreicht? (n=89) Zielerreichung (n=89) 38,2% haben in den letzten beiden Jahren ihre Vertriebsziele leicht verfehlt. 4. Einzelergebnisse
  40. 40. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 40Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 43,8% 43,8% 12,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Ja (n=39) Nein (n=39) Weiss nicht (n=11) Anteil Sind Ihre Vertriebskosten in den letzten Jahren gestiegen? (n=89) Bei 43,8% sind die Vertriebskosten in den letzten Jahren gestiegen. 4. Einzelergebnisse
  41. 41. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 41Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 23,3% 17,6% 24,4% 27,5% 29,7% 8,8% 16,7% 23,1% 17,8% 17,6% 22,0% 20,9% 60,0% 59,3% 57,8% 54,9% 48,4% 70,3% 4,78 4,71 4,67 4,59 4,34 4,62 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Wie würden Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber beurteilen? Schlechter (1-3) Unentschieden (4) Besser (5-7) Mittelwert Gewinn (n=90; s=1,53) Wachstum (n=91; s=1,35) Vertriebsprofessionalität (n=90; s=1,37) Innovativität (n=91; s=1,59) Umsatz (n=91; s=1,47) Wettbewerbsposition Gesamt (n=91; s=1,13) Viel schlechter Viel besser 60% beurteilen ihr eigenes Unternehmen, bezogen auf den Gewinn, im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber als viel besser. 4. Einzelergebnisse
  42. 42. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 42Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb «Auf einen Blick das Ergebnis, aber vor allem auch die zukünftigen Potentiale sehen.» «Basis für Entscheidungsfindung, Ressourceneinsatz und Organisationsentwicklung und strategische Ausrichtung des Vertriebsansatzes.» «Die KPIs helfen den Vertrieb strategisch und taktisch zu steuern» «Die Umsetzung der Firmenziele in nachvollziehbare und messbare Zielvorgaben für jeden Mitarbeiter.» «Ein professionelles Kennzahlensystem im Vertrieb ermöglicht den Mitarbeitern die schnelle Analyse möglicher Schwachstellen und zeigt ungenutzte Potentiale auf, ohne dabei die Vertriebsarbeit zu blockieren und verkaufsaktive Zeit unnötig zu binden.» «Ein professionelles Kennzahlensystem muss auf max. 1-2 Seiten einen Überblick geben, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden oder nicht (Ampel).» Zitate der Befragten 4. Einzelergebnisse
  43. 43. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 43Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb «Ein Werkzeug zu haben, welches mit einem KLICK die wesentlichen Performance Indikatoren eine Mitarbeiters identifiziert und hilft Schlüsse abzuleiten.» «Information für die 4 Ebenen: Kunden, Mitarbeiter, Finanzergebnisse & Strategie und Prozesse.» «Kennzahlen welche den Erfolg positiv beeinflussen und zielführende Handlungen auslösen.» «KPIs sind zur Sicherstellung der Unternehmensziele, Eigen- und Fremdkontrolle für jedes Unternehmen unverzichtbar!» «Nachhaltig, akzeptiert, geliebt und relevant.» «Spiegelt die aktuelle Situation wieder - Unverzichtbares Arbeitsmittel.» «Zielgerichtete Analyse der Stärken u Schwächen aller Vertriebsmitarbeiter.» 4. Einzelergebnisse Zitate der Befragten
  44. 44. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 44Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb „Geht‘s halt raus und spielt‘s Fußball“! (Franz Beckenbauer) 5. Empfehlungen
  45. 45. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 45Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Empfehlung 1: KPIs für das Aktivitäten-Management ► Die Studie der Universität St. Gallen und Mercuri International bestätigt: Der Vertrieb ist eine teure und knappe Ressource. Mitarbeiter verbringen einen großen Anteil ihrer Arbeitszeit nicht bei Kunden. Damit wird es umso wichtiger, die wertvolle Zeit für Verkaufsgespräche mit den richtigen Kunden, der richtigen Qualität und Quantität zu verbringen. Es empfiehlt sich folglich nicht, dem Ratschlag von Fußballkaiser Franz Beckenbauer zu folgen, der als Trainer seine Mannschaft einst aufforderte: „Geht‘s halt raus und spielt‘s Fußball.“ Übersetzt für den Vertrieb wäre das Motto dann: „Geht`s halt raus und verkauft‘s.“ Denn Erfolg im Fußball wie im Vertrieb verlangt Transparenz über die relevanten Erfolgstreiber. ► Entscheidend für eine effektive Steuerung des Vertriebs sind aber nicht nur KPIs zu den Ergebnissen (Umsatz, Marge etc.). Von höherer Bedeutung sind KPIs zu den Aktivitäten, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Verkäuferische Aktivitäten lassen sich grundsätzlich in drei Kategorien einteilen (vgl. auch Abb. 1 auf der nächsten Seite): in die Quantität, die Qualität und die Richtung. Mit dieser Systematik können Erfolgsfaktoren und für jedes verkäuferische Ziel passende Aktivitätenbündel (strukturiert mit Hilfe von Verkaufsprozesse) für die Verkäufer definiert werden. Natürlich reicht es nicht aus, die Aktivitäten fest zu legen, sie müssen vielmehr regelmäßig beobachtet und in puncto Erfolgseintritt bewertet werden. ► Bessere Ergebnisse im Vertrieb lassen sich also durch die Erhöhung der Aktiven Verkaufszeit (AVZ) und die bessere Nutzung dieser wertvollen Ressource realisieren. Das wiederum setzt voraus, dass die AVZ als Kennziffer erfasst wird. 5. Empfehlungen
  46. 46. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 46Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Betreuungszeit morgen? Aktive Verkaufszeit beim Kunden Reisezeiten, Wartezeiten Berichtswesen, Administration, interne Abwicklung, Projekte Meetings, Konferenzen etc. Betreuungszeit heute 100% Arbeitszeit 100% Aktive Verkaufszeit 3 Stellhebel zur Erhöhung des Netto-Umsatz-Wachstums Quantität = Mehr Zeit für aktive Kundenbetreuung Qualität = Effektivität verbessern bei gleichem bzw. weniger Zeiteinsatz Richtung = Kundenklassen, Segmente Abb. 1: AVZ und die 3 Stellhebel des Vertriebs-Managements 5. Empfehlungen
  47. 47. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 47Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Abb. 2: Zeigt eine Analogie zu den Erfolgsfaktoren des WM-Finales 2014 zwischen Argentinien und Deutschland sowie vergleichbaren Kennziffern des Vertriebs. Flanken in den Strafraum Schüsse aufs Tor Angriffe Quantität Qualität Richtung Stellhebel im Aktivitäten-Management Anzahl Besuche Anzahl Angebote Einwandbehandlung Bedarfsanalyse Argumentation Fokus auf Zielkunden Fokus auf entscheidende Phasen im Verkaufsprozess Analogien im Vertrieb Schussversuche Laufleistung Team Ballbesitz 5 2 30 12 7 64 Fußball ARGGER 10 102,8 40% 10 112,1 60% 45% 71% 55% 80% Gewonnene Zweikämpfe Pässe angekommen 5. Empfehlungen
  48. 48. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 48Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Empfehlung 2: Leistungen der Spitzenverkäufer transparent machen ► In praktisch allen Unternehmen gibt es erhebliche Ergebnis-Differenzen zwischen dem besten und dem schlechtesten Verkäufer. Diese Differenzen können meistens nicht allein durch unterschiedliche Gebietspotenziale erklärt werden. ► Die Top-Verkäufer haben nicht einfach nur mehr Talent, sie arbeiten auch anders als die schlechten. Aber kaum einer weiß, was genau die guten besser machen. In keinem anderen Unternehmensbereich gibt es solche Leistungsunterschiede. ► Natürlich wird es immer solche Differenzen zwischen einzelnen Verkäufern geben, aber zu große Abstände sind nicht nötig. Die durchschnittlichen Verkäufer sollten ca. 80% des Leistungsniveaus der besten Verkäufer erreichen. Die restlichen 20 % sind erfahrungsgemäß Talent bzw. personenbedingte oder externe Unterschiede. ► Diese Leistungsreserven zu erschließen, ist der einfachste und schnellste Weg zur Erfolgssteigerung im Vertrieb – und bereits „praxisgetestet“. ► Übertragbar sind z.B. Anzahl der Besuche, Demonstrationen, Angebote, Auswahl der (potentiellen) Kunden, Auswahl der Ansprechpartner, Kontaktrhythmen, Gesprächstechniken. ► Sobald diese Unterschiede transparent sind, können sie relativ leicht von den anderen Verkäufern übernommen werden. Dadurch erhöht sich das gesamte Leistungsniveau. 5. Empfehlungen
  49. 49. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 49Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb ► Anzahl Besuche, Demonstrationen, Angebote ► Auswahl der (potenziellen) Kunden ► Auswahl der Ansprechpartner ► Kontaktrhythmen ► Kontaktinhalte ► Kunden- und Bedarfsanalyse ► Argumentationsschwerpunkte ► Gesprächstechniken ► … Sobald diese Unterschiede transparent sind, können sie relativ leicht von den anderen Verkäufern übernommen werden. Dadurch erhöht sich das gesamte Leistungsniveau im Vertrieb. Durchschnittliches Leistungsniveau der Verkäufer 80%-Niveau der besten Verkäufer Persönlichkeit des Verkäufers (nicht kopierbar) bestimmte, individuelle Aktivitäten (durchaus kopierbar) + = Verkaufsleistung Was ist übertragbar? z.B.: Abb. 3: Leistungsreserven im Vertrieb ausschöpfen 5. Empfehlungen
  50. 50. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 50Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Empfehlung 3: KPIs für die Führung ► Die Untersuchung belegt weiterhin: Die teilnehmenden Unternehmen verfügen bereits über einige KPI-Kategorien und damit wahrscheinlich über eine Menge an relevanten Informationen. Defizite liegen sicher – wie in Empfehlung 1 angesprochen – bei den aktivitätenbezogenen KPIs. ► Allerdings wurde in den Expertengesprächen immer wieder auf eine weitere Schwachstelle hin gewiesen: Die konsequente Umsetzung der aus den KPIs resultierenden Auswertungen und Aktivitäten. Wer etwas verbessern will, der benötigt Kraft und Ausdauer. Wohl deshalb versinkt man allzu oft in den Kompromissen des Alltags. Es ist anspruchsvoll, das Momentum für höhere Leistungen zu erzeugen und über längere Zeit zu halten. Dies verlangt intensive Führung des Vertriebs und damit mehr Führungszeit. Die Führungskräfte sollten im Vertrieb entscheidender Impulsgeber der Umsetzung sein. Sie erzeugen die Bereitschaft, besser werden zu wollen, zu lernen und die richtigen Konsequenzen umzusetzen. Oder eben auch nicht. Wir haben weiter vorne über die geringe Bereitschaft des Vertriebs gesprochen, etwas zu verbessern. Genau hier jedoch liegt die logische Konsequenz, wenn KPIs ausgewertet werden. ► Führungszeit sollte unbedingt in Coaching und enges Begleiten der Mitarbeiter investiert werden. Um diese Erkenntnis in den Routinen des Alltags nicht untergehen zu lassen, sollte die Anzahl der Coachingtage und der Mitarbeitergespräche pro Jahr erfasst werden. 5. Empfehlungen
  51. 51. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 51Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (I) ► Kennzahlen helfen: ► Stärken und Schwächen im Vertrieb zu erkennen, ► Risiken und Chancen abzuschätzen und ein Frühwarnsystem zu installieren, ► Märkte und Wettbewerber einzuschätzen, ► Kunden und Zielgruppen zu analysieren und einzuordnen, ► Vertriebswege, Vertriebsorganisationen und Vertriebsprozesse zu bewerten und ggf. zu justieren, ► Aus Best & Bad Practices zu lernen. ► Um diese Ziele zu realisieren, empfiehlt es sich, das auf den folgenden Seiten vorgestellte System mit 8 KPI-Kategorien zu implementieren oder das aktuelle, eigene System entsprechend anzupassen oder zu ergänzen. 5. Empfehlungen
  52. 52. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 52Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 1. KPIs zum Markt 2. KPIs zu Ergebnissen & Prognosen 3. KPIs zur Effizienz im Vertrieb 4. KPIs zur Produktivität des Vertriebs 5. KPIs zu den Vertriebsaktivitäten 8. KPIs zu Produkten & Innovationen 6. KPIs zur Führung Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (II) 7. KPIs zu den Vertriebsmitarbeitern 5. Empfehlungen
  53. 53. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 53Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 1. KPIs zum Markt ► Marktanteil: ► eigener ► vom Hauptwettbewerber ► Projektvolumen im Markt: ► identifiziert ► bearbeitet ► gewonnen ► Kundenzufriedenheit Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (III) 5. Empfehlungen
  54. 54. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 54Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 2. KPIs zu Ergebnissen & Prognosen ► Umsatz & Profit: ► Vertriebskanal ► Produktgruppe ► Region ► Verkäufer ► Budget (Vorjahr, bisher im Jahr, Abweichungen) ► Pipeline (Angebote gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten) 5. Empfehlungen Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (IV)
  55. 55. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 55Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 3. KPIs zur Effizienz im Vertrieb ► Kosten des Vertriebs vs. Umsatz: ► Vertriebskanal ► Produktgruppe ► Region. ► Verkäufer ► Indikatoren: ► Verhältnis Tender/Aufträge ► Durchschn. Auftragsgröße 5. Empfehlungen Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (V)
  56. 56. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 56Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 4. KPIs zur Produktivität des Vertriebs ► Umsatz pro Kopf: ► Insgesamt ► Region ► Kundenklassifizierung ► ABC ► Gewonnene Kunden ► Verlorene Kunden ► Verhältnis gewonnen/verloren 5. Empfehlungen Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VI)
  57. 57. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 57Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 5. KPIs zu den Vertriebsaktivitäten ► Anzahl Besuche: ► Insgesamt, ► pro ADM ► Region ► Kundenklasse ► Segment 6. KPIs zur Führung ► Anzahl Coachings*: ► Insgesamt, ► pro ADM ► pro Zielkunde 5. Empfehlungen Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VII)
  58. 58. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 58Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb 8. KPIs zu Produkten & Innovationen ► Umsatzanteil neue vs. alte Produkte ► Region ► Kundenklasse ► ADM 7. KPIs zu Vertriebsmitarbeitern: ► Stabilität des Vertriebs: ► Länge der Zugehörigkeit ► insgesamt ► Neue Mitarbeiter ► Verlorene Mitarbeiter ► Anzahl der Trainingstage 5. Empfehlungen Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VIII)
  59. 59. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 59Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Søren Kierkegaard
  60. 60. © IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 60Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb KONTAKTINFORMATIONEN Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz christian.schmitz@rub.de Tel: +49 (234) 32 – 26596 Sales and Marketing Department Ruhr-Universität Bochum Universitätsstraße 150 44801 Bochum www.sales-und-marketing-department.de Kompetenzzentrum für Business- to-Business Marketing und Vertrieb Institut für Marketing Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen christian.schmitz@unisg.ch Tel: +41 (0) 71 224 25 01 www.ifm.unisg.ch Dr. Matthias Huckemann Geschäftsführer matthias.huckemann@mercuri.de Tel: +49 (21 32) 93 06 – 33 Mercuri International Deutschland GmbH Theodor-Hellmich-Straße 8 40667 Meerbusch www.mercuri.de Christian Peters Leiter Marktentwicklung christian.peters@mercuri.de Tel: +49 (21 32) 93 06 – 38

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