Ausführliche Fassung
Vergütungssysteme im
Vertriebsaußendienst 2013
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im Vertriebsaußendienst
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17,0%
22,0%
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► Inwieweit sti...
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► Inwieweit sti...
4. Organisation, Anpassung
und Umsetzung
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► Verantwortlic...
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► Häufigkeit de...
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Die meisten Unt...
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5. Vergütungsphilosophie
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Mercuri international studie vergütungssysteme im vertriebsaussendienst komplette fassung-2013_juni

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Die Befragung von Mercuri International und der Universität St. Gallen erfasst den Status Quo, Trends und Konzepte bei der Gestaltung von Vergütungssystemen für Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst.

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Mercuri international studie vergütungssysteme im vertriebsaussendienst komplette fassung-2013_juni

  1. 1. Ausführliche Fassung Vergütungssysteme im Vertriebsaußendienst 2013
  2. 2. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Management Summary ► Die Befragung erfasst den Status Quo, Trends und Konzepte bei der Gestaltung von Vergütungssystemen für Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst. Ansätze für eine professionelle Gestaltung von Vergütungssystemen sollen identifiziert und weiterentwickelt werden. 2 Zielsetzung ► Die Aussagen basieren auf einer Erhebung, die im März 2013 in der DACH-Region durchgeführt wurde. Es nahmen Führungskräfte aus 113 Unternehmen teil.Design Ergebnisse Aktuelle Vergütungsstruktur im Vertriebsaußendienst ► Häufige Anpassungen des Vergütungssystems spiegeln die Bedeutung der richtigen Vergütungsstruktur wider ► Zahlreiche Vergütungsmodelle ► Große Auswahl an Zielerreichungskriterien ► Weitere Stellhebel ► Das Verhältnis aus variabler und fixer Vergütung gewinnt zunehmend an Bedeutung und stellt einen der wichtigsten Gründe für die Änderung des Vergütungssystems dar. Erfolgsfaktoren ► Transparenz sowie ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung, das einen hohen Leistungsanreiz widerspiegelt, sind größte Erfolgsfaktoren eines guten Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst. Organisation und Umsetzung ► Geschäftsleitung, Vorstand und Vertriebsleitung sind Hauptentscheidungsträger in Sachen Vergütungssystem für den Vertriebsaußendienst.
  3. 3. 1. Datengrundlage
  4. 4. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Struktur der Stichprobe: Unternehmen und Personen 4 Branche Berufliche Position Herkunft der Befragten Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen 65,5% 15,0% 6,2% 6,2% 0,0% 7,1% 0% 10%20%30%40%50%60%70% Industriegüterhersteller (n=74) Dienstleistungsunternehmen (n=17) Grosshändler (n=7) Konsumgüterhersteller (n=7) Öffentliche Einrichtungen (n=0) andere (n=8) Anteil Unternehmenstyp (n=113) 46,4% 23,7% 17,5% 4,1% 1,0% 1,0% 1,0% 5,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Vertriebsleiter (n=45) Geschäftsführung (n=23) Geschäftsbereichsleiter (n=17) Leiter Vetrieb und Marketing (n=4) Leiter Vertriebsinnendienst (n=1) Leiter Marketing (n=1) Teamleiter (n=1) Sonstige (n=5) Anteil BeruflichePosition (n=97) 0,0% 3,1% 4,1% 11,2%10,2% 18,4% 31,6% 21,4% 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 0 - 9 10 - 49 50 - 99 100 - 249 250 - 499 500 - 999 1'000 - 4'999 >= 5'000 Ø-Mitarbeiterzahl Anteil Anteil (n=98) Ø-Mitarbeiterzahl Ø=6’360 Mitarbeiter 26,5% 39,8% 13,3%10,2% 6,1% 3,1% 1,0% 1 2 3 4 5 6 7 0% 10% 20% 30% 40% 50% Ø-Unternehmenskomplexität Anteil Anteil (n=98) Ø-Unternehmenskomplexität Sehr einfach Sehr komplex Ø=2.43
  5. 5. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Struktur der Stichprobe: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen Anzahl Verkäufer Anzahl Verkaufsleiter Umsatz im letzten Geschäftsjahr Anzahl Kunden pro Verkäufer 2,3% 10,3% 6,9% 16,1% 26,4% 19,5% 14,9% 3,4% 0 500 1.000 1.500 2.000 0% 10% 20% 30% <= 10 Mio. 10.1 - 50 Mio. 50.1 - 100 Mio. 100.1 - 250 Mio. 250.1 - 500 Mio. 500.1 - 1'000 Mio. 1.1 - 5 Mrd. > 5 Mrd. Ø-Umsatz(Mio.EURO) Anteil Anteil (n=87) Ø-Umsatz (Mio. EURO) 8,4% 18,1% 19,3% 16,9% 25,3% 4,8% 7,2% 0 50 100 150 200 250 300 0% 10% 20% 30% Ø-AnzahlKundenpro Verkäufer Anteil Anteil (n=83) Ø-Anzahl Kunden pro Verkäufer 7,0% 11,6% 12,8% 16,3% 14,0% 11,6% 18,6% 8,1% 0 50 100 150 200 250 0% 5% 10% 15% 20% Ø-Verkäuferzahl Anteil Anteil (n=86) Ø-Verkäuferzahl 13,6% 12,5% 10,2% 10,2% 25,0% 10,2% 11,4% 6,8% 0 5 10 15 20 25 30 0% 10% 20% 30% Ø-Verkaufsleiterzahl Anteil Anteil (n=88) Ø-Verkaufsleiterzahl Ø=219 Verkäufer Ø=19 Verkaufsleiter Ø=203 Kunden pro Verkäufer Ø=1’560 € 5
  6. 6. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Einordnung der befragten Unternehmen 65,5% 15,0% 6,2% 6,2% 0,0% 7,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Industriegüterhersteller (n=74) Dienstleistungsunternehmen (n=17) Grosshändler (n=7) Konsumgüterhersteller (n=7) Öffentliche Einrichtungen (n=0) andere (n=8) Anteil Unternehmenstyp (n=113) Mehr als 65% der Teilnehmerfirmen sind Industriegüterhersteller 6
  7. 7. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Position im Unternehmen 46,4% 23,7% 17,5% 4,1% 1,0% 1,0% 1,0% 5,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Vertriebsleiter (n=45) Geschäftsführung (n=23) Geschäftsbereichsleiter (n=17) Leiter Vetrieb und Marketing (n=4) Leiter Vertriebsinnendienst (n=1) Leiter Marketing (n=1) Teamleiter (n=1) Sonstige (n=5) Anteil BeruflichePosition (n=97) 88% der Teilnehmer sind Vertriebsleiter, Geschäftsführer oder Bereichsleiter 7
  8. 8. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen 0,0% 3,1% 4,1% 11,2% 10,2% 18,4% 31,6% 21,4% 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 0 - 9 10 - 49 50 - 99 100 - 249 250 - 499 500 - 999 1'000 - 4'999 >= 5'000 Ø-Mitarbeiterzahl Anteil Anteil (n=98) Ø-Mitarbeiterzahl Ø=6’360 Mitarbeiter 6‘360 Mitarbeiter sind im Schnitt bei jedem befragten Unternehmen angestellt 8
  9. 9. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Die durchschnittliche Zahl der Verkäufer liegt bei 219 ► Zahl der Verkäufer im Unternehmen 7,0% 11,6% 12,8% 16,3% 14,0% 11,6% 18,6% 8,1% 0 50 100 150 200 250 0% 5% 10% 15% 20% <=5 Verkäufer 6 - 10 VK 11 - 25 VK 26 - 50 VK 51 - 100 VK 101 - 200 VK 201 - 500 VK > 500 VK Ø-Verkäuferzahl Anteil Anteil (n=86) Ø-Verkäuferzahl Ø=219 Verkäufer 9
  10. 10. 2. Aktuelle Vergütungsstruktur im Vertriebsaußendienst
  11. 11. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Mehr als 65% der Außendienstmitarbeiter haben eine Fixvergütung über 60.000 EUR Höhe der durchschnittlichen Fixvergütung (brutto) eines Außendienstmitarbeiters pro Jahr 11 1,9% 1,0% 3,8% 5,7% 20,0% 44,8% 21,9% 1,0% 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% <= 10 Tsd. 11 - 20 Tsd. 21 - 30 Tsd. 31 - 40 Tsd. 41 - 50 Tsd. 51 - 75 Tsd. 76 - 100 Tsd. >100 Tsd. Ø-Fixvergütung(EUR) Anteil Anteil (n=105) Ø-Fixvergütung
  12. 12. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Die durchschnittliche Variable Vergütung liebt bei 18.400 EUR ► Höhe der durchschnittlichen variablen Vergütung eines Außendienstmitarbeiters pro Jahr 12 43,8% 30,5% 11,4% 7,6% 3,8% 1,0% 1,0% 1,0% 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% <= 10 Tsd. 11 - 20 Tsd. 21 - 30 Tsd. 31 - 40 Tsd. 41 - 50 Tsd. 51 - 75 Tsd. 76 - 100 Tsd. >100 Tsd. Ø-VariableVergütung(EUR) Anteil Anteil (n=105) Ø-Variable Vergütung Ø=18’382 € p. A.
  13. 13. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Durchschnittlich unterscheidet sich die Fixvergütung von Spitzen- und Schlechten-Verkäufern um 30‘000 EUR ► Vergleich der Fixvergütung (brutto): Spitzen- / schlechte Verkäufer 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% <= 10 Tsd. 11 - 20 Tsd. 21 - 30 Tsd. 31 - 40 Tsd. 41 - 50 Tsd. 51 - 75 Tsd. 76 - 100 Tsd. >100 Tsd. Ø-Fixvergütung(EUR) Anteil Spitzenverkäufer (n=104) schlechte Verkäufer (n=102) Mittelwert Spitzenverkäufer Mittelwert schlechte Verkäufer Der Mittelwertunterschied ist signifikant (paired T-Test, p=0.000) Ø=47’952 € p. A. Ø=77’717 € p. A. 13
  14. 14. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Größter variabler Vergütungsanteil bei Großhändlern und Konsumgüterherstellern ► Relative variable Vergütung (in % der Fixvergütung) nach Branchen 57,9% 39,4% 33,4% 61,5% 57,4% 38,9% 44.400 55.500 64.292 47.571 54.489 60.327 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Grosshändler (n=7) Dienstleistungs- unternehmen (n=17) Industriegüter- hersteller (n=74) Konsumgüter- hersteller (n=7) andere (n=8) Total (n=113) Ø-Fixvergütung(EUR) Anteil Ø-relative variable Vergütung (%) Ø-Fixvergütung (EUR) 14
  15. 15. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Höchste Gesamtvergütung als auch größter fixer Vergütungsbestandteil bei Industriegüterherstellern ► Relative variable und fixe Vergütung (in % der absoluten Vergütung) nach Branchen 67.600 76.233 81.686 69.286 70.703 78.709 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Grosshändler (n=7) Dienstleistungs- unternehmen (n=17) Industriegüter- hersteller (n=74) Konsumgüter- hersteller (n=7) andere (n=8) Total (n=113) Ø-absoluteVergütung(EUR) Anteil Ø-relative variable Vergütung (%) Ø-relative fixe Vergütung (%) Ø-absolute Vergütung (EUR) 15
  16. 16. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Durchschnittliche Fixvergütung Spitzen/schlechter Verkäufer nach Branchen 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 Grosshändler (n=7) Dienstleistungs- unternehmen (n=17) Industriegüter- hersteller (n=74) Konsumgüter- hersteller (n=7) andere (n=8) Total (n=113) Ø-Fixvergütung(EUR) Spitzenverkäufer (n=104) schlechter Verkäufer (n=102) Δ = 29‘765 ∼ 38% ► Durchschnittliche Fixvergütung Spitzen-/schlechte Verkäufer nach Branchen 16 Im Schnitt unterscheidet sich die Höhe der fixen Vergütung von Spitzenverkäufern und schlechten Verkäufern um 38%
  17. 17. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Durchschnittliche variable Vergütung Spitzen/schlechter Verkäufer nach Branchen 0 10.000 20.000 30.000 40.000 Grosshändler (n=7) Dienstleistungs- unternehmen (n=17) Industriegüter- hersteller (n=74) Konsumgüter- hersteller (n=7) andere (n=8) Total (n=113) Ø-VariableVergütung(EUR) Spitzenverkäufer (n=101) schlechter Verkäufer (n=99) Δ = 18‘896 ∼ 66% 17 Im Schnitt unterscheidet sich die Höhe der variablen Vergütung von Spitzenverkäufern und schlechten Verkäufern um 66%
  18. 18. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Vergleich der variablen Vergütung (brutto): Spitzen- /schlechte Verkäufer 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% <= 10 Tsd. 11 - 20 Tsd. 21 - 30 Tsd. 31 - 40 Tsd. 41 - 50 Tsd. 51 - 75 Tsd. 76 - 100 Tsd. >100 Tsd. Ø-Fixvergütung(EUR) Anteil Spitzenverkäufer (n=101) schlechte Verkäufer (n=99) Mittelwert Spitzenverkäufer Mittelwert schlechte Verkäufer Der Mittelwertunterschied ist signifikant (paired T-Test, p=0.000) Ø=28’588 € p. A. Ø=9’692 € p. A. 18 Durchschnittlich unterscheidet sich die variable Vergütung von Spitzen- und Schlechten-Verkäufern um 19‘000 EUR
  19. 19. 3. Zielsetzung und Bemessungskriterien
  20. 20. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Bei 70 % der Unternehmen basiert variabler Vergütungsanteil auf Zielerreichung ► Verwendetes Modell für den variablen Teil der Vergütung 20 70,2% 20,2% 9,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Bonus auf Zielerreichung (mit Zielsystem) (n=73) Umsatzprovision (n=21) Erfolgsprovision (z.B. DB, Ertrag, Marge) (n=10) Anteil Modell (n=104)
  21. 21. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Bei über 50% der befragten Unternehmen ist die Höhe der Provision gedeckelt ► Berechnung der Höhe der Provision bei Umsatz- oder Erfolgsprovision (Mehrfachnennung möglich) 21 53,3% 41,7% 40,0% 31,7% 15,0% 11,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% gedeckelt (n=32) zunehmend gestaffelt nach Umsatzhöhe (progressiv) (n=25) konstanter Prozentsatz (linear) (n=24) nach Produkten unterschiedlich (n=19) nach Kundengruppen unterschiedlich (n=9) abnehmend gestaffelt nach Umsatzhöhe (degressiv) (n=7) Anteil Provisionsberechnung (n=60)
  22. 22. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Anzahl der Zielerreichungskriterien bei Bonus auf Zielerreichungsgrad 1,0% 3,1% 10,4% 19,8% 15,6% 31,3% 10,4% 7,3% 1,0% 0 1 2 3 4 5 0% 10% 20% 30% 40% keine 1 Kriterium 2 Kriterien 3 Kriterien 4 Kriterien 5 Kriterien 6 Kriterien 7-10 Kriterien >10 Kriterien Ø-AnzahlKriterien Anteil Anteil (n=96) Ø-Anzahl Kriterien Ø=4.40 Kriterien 22 Durchschnittlich hängt der Bonus von vier Zielerreichungskriterien ab
  23. 23. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Acht Bemessungskriterien konnten identifiziert werden – „Umsatz“ als häufigste Größe ► Bemessungsgrundlagen des aktuellen Vergütungssystems (Mehrfachnennungen möglich) 23 79,4% 53,9% 42,2% 42,2% 38,2% 37,3% 32,4% 7,8% 4,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Anteil Bemessungsgrundlagen (n=102) Umsatz (n=81) Deckungsbeitrag (n=55) Qualitative Ziele (z.B. Weiterentwicklung, Steigerung der verkäuferischen Kompetenz) (n=43) Projektbezogene Ziele (n=43) Produktmix (z.B. Anteil verkaufter Neuprodukte, angestrebte Produktschwerpunkte) (n=39) Kundenmix Ziele (z.B. Anteil Neukunden, angestrebte Kundenschwerpunkte) (n=38) Aktivitätenbezogene Ziele (z.B. Anzahl Calls, Hit rate) (n=33) Wettbewerbsbezogene Ziele (n=8) andere: (n=5)
  24. 24. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Durchschnittlicher Zielerreichungsgrad der Mitarbeiter 2,0% 10,1% 31,3% 50,5% 5,1% 1,0% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% <= 50% 51 - 70% 71 - 90% 91 - 110% 111 - 130% > 130% durchschnittlicherZielerreichungsgrad(in%) Anteil Zielerreichungsgrad (Klasseneinteilung) Anteil (n=99) Ø-Zielerreichungsgrad Ø=92.1 24 Durchschnittlicher Zielerreichungsgrad: 92%
  25. 25. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Minimaler Zielerreichungsgrad für die Ausbezahlung der variablen Vergütung: Im Schnitt bei 67% 25 9,3% 24,4% 0,0% 18,6% 27,9% 14,0% 5,8% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0% 10% 20% 30% <= 40% 41 - 50% 51 - 60% 61 -70% 71 - 80% 81 - 90% 91 - 100% minimalerZielerreichungsgrad(in%) Anteil minimaler Zielerreichungsgrad (Klasseneinteilung) Anteil (n=86) Ø-minimaler Zielerreichungsgrad Ø=67.3
  26. 26. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Bei über 135% Zielerreichung wird durchschnittlich keine weitere variable Vergütung mehr ausbezahlt ► Maximaler Zielerreichungsgrad, ab dem keine weitere variable Vergütung mehr ausbezahlt wird 26 1,1% 16,1% 29,9% 20,7% 17,2% 0,0% 12,6% 2,3% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 0% 10% 20% 30% 40% 70 - 90% 91 - 100% 101 - 120% 121 - 140% 141 - 160% 161 - 180% 181 - 200% >200% maximalerZielerreichungsgrad(in%) Anteil maximaler Zielerreichungsgrad (Klasseneinteilung) Anteil (n=87) Ø-minimaler Zielerreichungsgrad
  27. 27. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Ziele, die neben individuellen Zielen in die Gesamtzielerreichung einfließen (Mehrfachnennung möglich) 61,5% 55,2% 49,0% 4,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ziele Geschäftsbereich /BU/Division (n=59) Ziele Gesamtunternehmen (n=53) Teamziele (n=47) keine (n=4) Anteil Ziele (n=96) 27 Neben acht individuellen Zielen fließen Unternehmens- und Teamziele in Zielerreichung ein
  28. 28. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Situationsabhängige Differenzierungen im Vergütungssystem (z. B. nach Marktgebiet oder Verkäuferpersönlichkeiten nach jungen und langjährigen Verkaufsmitarbeiten) (n=105) 41,0% 59,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ja (n=43) Nein (n=62) Anteil 28 Rund 60% der Befragten besitzen keine situationsabhängige Differenzierung im Vergütungssystem
  29. 29. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu? 16,8% 15,8% 27,7% 28,0% 42,0% 44,6% 10,9% 10,9% 19,8% 22,0% 14,0% 13,9% 72,3% 73,3% 52,5% 50,0% 44,0% 41,6% 5,09 5,05 4,46 4,36 3,93 3,83 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Das Vergütungssystem fördert die Erreichung der Ziele in unserem Vertrieb. (n=101; s=1.44) Die Zielvorgaben im Vertrieb helfen perfekt dabei, die Unternehmensstrategie umzusetzen. (n=101; s=1.35) Unser Vergütungssystem fördert die Erschliessung neuer Kundensegmente. (n=101; s=1.63) Unser Vergütungssystem fördert die erfolgreiche Einführung neuer Produkte. (n=100; s=1.55) Unser Vergütungssystem bildet die Schwankungen der Ergebnisse ab und bewirkt eine wirksame Anpassung der Kosten je nach Vertriebsergebnissen. (n=100; s=1.74) Unser Vergütungssystem erhöht die Preiskontrolle durch unsere Vertriebsmitarbeiter (n=101; s=1.88) Stimme gar nicht zu Stimme voll zu 29 Beitrag des Vergütungssystems zu Unternehmenszielen
  30. 30. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung 17,0% 22,0% 25,8% 29,3% 78,0% 5,0% 20,0% 32,0% 22,2% 5,0% 78,0% 58,0% 42,3% 48,5% 17,0% 5,27 4,61 4,29 4,21 2,28 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Stimme gar nicht zu Stimme voll zu Unser Vergütungssystem ist für den Verkäufer transparent, rasch und einfach zu verstehen. (n=100; s=1.58) Das Vergütungsmodell wird vom Verkauf als fair beurteilt. (n=100; s=1.40) Die Vergütung reflektiert den sozialen Status von Aussendienstmitarbeitern nach innen und aussen. (n=99; s=1.67) Um Leistungsdruck zu erzeugen, werden Leistungen der Aussendienstmitarbeiter unternehmensintern veröffentlicht. (n=100; s=1.86) Zentrale Bedeutung von Fairness und Transparenz des Vergütungssystems ► Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu? Das Vergütungssystem wird auch von jenen Mitarbeitern außerhalb des Vertriebsaußendienstes als fair wahrgenommen, die auch zur Erreichung der Ziele beitragen (z.B. Innendienst). 30
  31. 31. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu? 20,0% 29,0% 50,5% 7,0% 15,0% 16,2% 73,0% 56,0% 33,3% 4,90 4,43 3,68 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Stimme gar nicht zu Stimme voll zu Das Vergütungsmodell steuert das Mitarbeiterverhalten in Bezug auf unsere Ziele und motiviert die Verkäufer. (n=100; s=1.51) Das Vergütungsmodell erhöht die Teamperformance in unserem Unternehmen. (n=100; s=1.60) Unser Vergütungssystem hilft, Markteinbrüche und -krisen leichter zu bewältigen. (n=99; s=1.69) 31 Zentrale Rolle des Vergütungssystems für Motivation und Verhalten der Verkäufer
  32. 32. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu? 35,6% 26,0% 13,9% 14,0% 50,5% 60,0% 4,17 4,50 1 2 3 4 5 6 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mittelwert Anteil Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert Stimme gar nicht zu Stimme voll zu Unser Vergütungssystem zieht die richtigen neuen Verkäufer an und fördert die leistungsstarken Verkäufer, die wir wollen. (n=101; s=1.69) Wir können unser Vergütungssystem mit unserer Mannschaft, den Prozessen, Daten und IT optimal umsetzen. Unser Vergütungs- modell belohnt das richtige Verhalten unserer Mitarbeiter (n=100; s=1.68) Mitarbeiterselektion Umsetzung 32 Bedeutung bei Mitarbeiterselektion und -umsetzung
  33. 33. 4. Organisation, Anpassung und Umsetzung
  34. 34. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Verantwortliche für die Ausgestaltung des Vergütungssystems im Vertrieb (Mehrfachnennung möglich) 70,3% 56,4% 44,6% 40,6% 29,7% 19,8% 15,8% 0,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% GL/Vorstand (n=71) Vertriebsleitung (Land) (n=57) Divisions-/BU-Leitung (n=45) Personalabteilung (n=41) Betriebsrat (n=30) Vertriebsleitung (Region) (n=20) Vertriebsleitung (Sparte) (n=16) andere (n=0) Anteil Aufbauorganisation (n=101) GL / Vorstand (n=71) Divisions- / BU-Leitung (n=45) 34 GL/Vorstand sind verantwortlich für die Ausgestaltung des Vergütungssystems
  35. 35. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Häufigkeit der Auszahlung der variablen Vergütung an die einzelnen Verkäufer 23,6% 17,0% 3,8% 55,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% monatlich (n=25) quartalsweise (n=18) halbjährlich (n=4) jährlich (n=59) Anteil Häufigkeit Auszahlungen (n=106) 35 Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen zahlen die variable Vergütung jährlich aus
  36. 36. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Die meisten Unternehmen passen Ihr Vergütungssystem jährlich an ► Häufigkeit der Anpassung von Zusammensetzung und Bemessungsgrößen 36 0,9% 3,7% 72,0% 22,4% 0,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% quartalsweise (n=1) halbjährlich (n=4) jährlich (n=77) alle 2-5 Jahre (n=24) nie (n=1) Anteil Häufigkeit Anpassungen (n=107)
  37. 37. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Vergleich des Anteils der fixen und variablen Vergütung in den letzten/nächsten 5 Jahren (n=107) Vielmehroder etwasmehr variable Vergütung KeineÄnderung Vielmehroder etwasmehr Fixvergütung Viel mehr oder etwas mehr Fixvergütung Keine Änderung Viel mehr oder etwas mehr variable Vergütung 5.6 % 8.4 % 37.4% 11.2 % 4.7 % 1.9% 6.3 % 23.6 % 0.9% Veränderungen variable Vergütung Letzten 5 Jahre Nächste 5 Jahre 37
  38. 38. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Zitate der Befragten „Bisher war der variable Anteil zu gering“ (Georg Stadler (Geschäftsführer Marketing/Vertrieb), Lohmann & Rauscher AG (Dienstleistungsunternehmen)) „Mehr Margen- statt umsatzorientiert“ (Kristian Blomqvist (Verkaufsleiter), MULTIVAC Sepp Haggenmüller GmbH & Co. KG (Industriegüterhersteller)) „Wechsel von lineare auf pro-/degressive Zielerreichung“ (Jan Lange (Geschäftsleitungsmitglied), Media Broadcast GmbH (Dienstleistungsunternehmen)) „Das internationale System wurde vereinheitlicht“ (Michael Schiro (FieldForce Manager), Unilever Deutschland GmbH (Konsumgüterhersteller)) „Übernahme durch Konzern und Einführung des Konzernprinzips“ (Axel Kaltofen (Geschäftsführer), Eaton Power Quality GmbH (Industriegüterhersteller)) „Wir praktizieren heute ein System welches einen fixen Anteil von nur 70% vorsieht, dies ist sicher heute nicht mehr zeitgemäß und wird unterjährig geändert“ (Holger Schulz (Vertriebsdirektor), Eternit AG (Industriegüterhersteller)) 38 Gründe für die Anpassung des Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst I/III
  39. 39. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Zitate der Befragten „Gehälter waren zu hoch im Vergleich zur individuellen Sollerreichung“ (Verkaufsleiter, Großhändler) „Stärke Fokussierung auf Produktmix, insbesondere wurden Serviceziele ergänzt“ (Bereichsleiter, Industriegüterhersteller) „Höhere Erfolgsabhängigkeit“ (Geschäftsführer, Industriegüterhersteller) „Anpassung an Markt- und Unternehmensgegebenheiten“ (Personalleiterin, pharmazeutisches Unternehmen ) „Wandel vom Großkonzern zum Mittelständler“ (Cluster-Leiter, Industriegüterhersteller) „Berücksichtigung von Zusatzumsatz in strategisch wichtigen Produktgruppen“ (Stefan Krumme (Leiter Key Account Großhandel), Vaillant Deutschland GmbH & Co. KG (Industriegüterhersteller)) 39 Gründe für die Anpassung des Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst II/III
  40. 40. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Zitate der Befragten „Gehaltserhöhung nur noch im variablen Anteil um Mitarbeitermotivation zu erhöhen“ (Verkaufsleiter, Industriegüterhersteller) „Stärkere Ausrichtung auf Teamziele (z. B. freie Ziele). Weg von der reinen Auftragseingangsbetrachtung (nur noch 70% Anteil an Gesamtzielen)“ (Leiter Vertrieb und Service Deutschland, Industriegüterhersteller) „Markt hat sich verändert, sowie die Ausrichtung des Unternehmens“ (Managing Director, Dienstleistungsunternehmen) „Umsetzung neuer Konzernstandards nach Eigentümerwechsel“ (Vertriebsleiter, Dienstleistungsunternehmen) „Umwandlung von Altverträgen, die noch keine variable Vergütung enthielten“ (Vertriebsleiter Europa, Industriegüterhersteller) „Zusätzliche Vertriebsaufgaben, wie z.B. Solutionvertrieb“ (Josef Kathmann (Vertriebsleiter), Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG (Industriegüterhersteller)) 40 Gründe für die Anpassung des Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst III/III
  41. 41. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Häufigste Gründe für eine Anpassung: Falsches Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung sowie falsche Zielgrößen ► Gründe für die Anpassung des Vergütungssystems, falls eine solche in den letzten 5 Jahren stattfand oder geplant ist 30,8% 30,8% 17,3% 13,5% 7,7% 5,8% 11,5% 0% 10% 20% 30% 40% Falsches Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung (n=16) Falsche Zielgrössen (n=16) Organisationale Strukturänderung (n=9) Veränderung externer Einflüsse (n=7) Personalwechsel (n=4) Strategische Neuausrichtung (n=3) Sonstiges (n=6) Anteil Ja,Anpassungwegen… (n=52) 41
  42. 42. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Gab es eine Garantie für Mitarbeiter mindestens das alte Gehalt zubekommen, falls eine solche Anpassung stattfand oder geplant ist? (n=81) 42,0% 58,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ja (n=34) Nein (n=47) Anteil 42 58% der befragten Unternehmen garantieren ihren Mitarbeitern nach einer Anpassung nicht ihr altes Gehalt
  43. 43. 5. Vergütungsphilosophie und Erfolgsfaktoren
  44. 44. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Vergütungsphilosophie im Vertriebsaußendienst ► Welcher, der sich gegenüberstehenden Aussagen stimmen sie eher zu? 6,1% 24,0% 28,3% 34,3% 40,0% 54,0% 55,0% 11,1% 16,0% 29,3% 21,2% 22,0% 12,0% 19,0% 82,8% 60,0% 42,4% 44,4% 38,0% 34,0% 26,0% 4,16 3,43 3,19 3,16 2,96 2,67 2,61 1 2 3 4 5 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anteil Stimme links zu (1-2) Unentschieden (3) Stimme rechts zu (4-5) Mittelwert Vergütungssysteme funktionieren überall auf der Welt gleich für alle Verkäufer, Produkte und Kundengruppen. (n=99; s=0.89) Vergütungssysteme gilt es nach Ländern, Situation in den Niederlassungen, Aufgaben der Verkäufer, Verkäufer- persönlichkeiten, Produkten und Kundengruppen zu differenzieren. Vergütung ist der relevante Stellhebel um Verkäufer über Distanz wirksam zu führen. (n=100; s=1.14) Professionelle und stark variable Vergütungssysteme funktionieren überall. (n=99; s=1.12) Wenn es dem Unternehmen schlechter geht, so muss das der Verkauf auch in der Vergütung spüren und die Vertriebs- kosten werden damit in Krisenzeiten wirksam gesenkt. (n=99; s=1.20) Verkäufer werden erst durch variable Vergütung nach Lei- stung motiviert und setzen sich im Sinne des Unternehmens ein. Verkaufsführung funktioniert nur mit recht starken variablen Anteilen am Gesamtlohn. (n=100; s=1.07) Mit der fixen Vergütung werden die Grundleistungen der Verkäufer abgedeckt, die variable Vergütung fördert die Zusatzleistung. (n=100; s=1.14) Vergütungssysteme müssen einfach sein, auch wenn damit einige Kompromisse in Kauf genommen werden. Am besten weiss der Verkäufer bereits am Abend, was er durch Sondereinsätze des Tages mehr verdient hat. (n=100; s=1.13) Vergütung ist nur ein Hygienefaktor und Baustein der Führung im Verkauf neben engen Führungsgesprächen, Wertschätzung, Lob, fachlicher Unterstützung usw. Stark variable Vergütung ist nur geeignet für einfache Services und Produkte, zahlreiche Kunden und viele Verkäufer. Stark variable Vergütungssysteme scheitern besonders in Krisenzeiten, wenn das Engagement der Verkäufer gefragt ist. Die Leistung des Verkäufers ist vielschichtig und lässt sich längerfristig nur mit fixer Vergütung und starker Führung optimieren. Auch kleine Provisionsanteile ziehen die Verkäuferleistung in ihren Sog und der Verkäufer konzentriert sich auf die Vergütungsanteile, die er beeinflussen kann. Vergütungssysteme müssen die Leistungskriterien der Verkäufer sehr differenziert erfassen. Mittelwert 44
  45. 45. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Zitate der Befragten „Anspruchsvolle, aber realistische Zielsetzung und Transparenz“ (Stefan Krumme (Leiter Key Account Grosshandel), Vaillant Deutschland GmbH & Co. KG (Industriegüterhersteller)) „Neben Unternehmenszielen muss die Vergütung an den persönlichen Zielen orientiert sein, die maximal an den beeinflussbaren Faktoren der Mitarbeiter ausgerichtet ist“ (Michael Schiro (Field Force Manager), Unilever Deutschland GmbH (Konsumgüterhersteller)) „Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Fixum und variablen Anteil, das dem Team einerseits genügend Sicherheit, zugleich ausreichend Anreiz für Neukundenakquise bietet und auf die strategische Zielsetzung des Vertriebs (z.B. Wachstum) ausgelegt ist“ (Bernd Schwieder (Leiter Vertrieb b2b), WMF AG (Konsumgüterhersteller)) „Erfolgreich macht ein Vergütungssystem, wenn die Ziele und Stellschrauben an denen der Außendienst wirklich allein etwas bewirken kann, belohnt werden“ (Holger Schulz (Vertriebsdirektor), Eternit AG (Industriegüterhersteller)) „Ein Vergütungssystem motiviert den Verkäufer, wenn es neben einer soliden Grundabsicherung seinen spezifischen und erfolgreichen Einsatz für ihn nachvollziehbar incentiviert" (Thomas Nieraad (Senior Vice President Sales) , Schott AG (Industriegüterhersteller) ) 45 Erfolgsfaktoren eines „idealen“ Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst I/III
  46. 46. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Zitate der Befragten „Anreiz, täglich alles zu geben und für das Unternehmen zu kämpfen ohne existenziell davon abhängig zu sein“ (Jürgen Norbisrath (Sales Director Northern Europe), Leuze electronic GmbH + Co. KG (Industriegüterhersteller)) „Besondere Leistungen und besonderer Einsatz müssen sich lohnen“ (Josef Kathmann (Vertriebsleiter), Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG (Industriegüterhersteller)) „Das Grundgehalt muss einen Lebensstandard gewährleisten, der dem Mitarbeiter die Freiheit gibt sich um die Erreichung der Ziele und damit der Maximierung seines variablen Einkommensbestandteils zu kümmern“ (Manager HR and General Affairs, Grosshändler) „Das System muss transparent, beeinflussbar und differenziert sein“ (Bereichsleiter Business Unit, Konsumgüterhersteller) „Das Vergütungssystem muss den Erfolg des Einzelnen sowie der Gruppe umfassen, auf beeinflussbaren Kriterien beruhen und smarte Zielgrößen beinhalten“ (Personalreferent, Industriegüterhersteller) 46 Erfolgsfaktoren eines „idealen“ Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst II/III
  47. 47. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung ► Zitate der Befragten „Die Vergütung muss der Position Vertrieb als Speerspitze des Unternehmens gerecht werden“ (Stefan Dötsch (Vertrieb Hochbau), W. MARKGRAF GmbH & Co KG (Bauunternehmen)) „Direkte Auszahlung von Boni unmittelbar nach Erreichung eines Sonderzieles ist neben der jährlichen Erfolgsvergütung ein starker Kurzzeit-Motivator“ (Cluster-Leiter, Industriegüterhersteller) „Differenzierte und transparente Vergütungssysteme für den Außendienst ermöglichen eine zielgeführte Umsatz- und Strategieentwicklung in einem Markt, der besonders durch persönliche Kundenbetreuung geprägt ist“ (Vertriebsleiter Deutschland Power Solution & Distribution, Industriegüterhersteller) „Ehrliche und faire Systeme“ (Teamleiter Vertrieb, Dienstleistungsunternehmen) „Fairness, Nachvollziehbarkeit, Erreichbarkeit, gewisser Anspruch und Messbarkeit sind wesentliche Kriterien, die ein Vergütungssystem charakterisieren“ (Kaufmännischer Geschäftsführer, Industriegüterhersteller) 47 Erfolgsfaktoren eines „idealen“ Vergütungssystems im Vertriebsaußendienst III/III
  48. 48. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung und ‘Transparenz‘ als wichtigste Erfolgsfaktoren ► Erfolgsfaktoren von Vergütungssystemen im Außendienst (Mehrfachnennung möglich) 56,6% 41,0% 27,7% 21,7% 9,6% 8,4% 6,0% 7,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Anteil Erfolgsfaktoren (n=83) Ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung das einen hohen Leistungsanreiz widerspiegelt (n=47) Transparenz (n=34) Wahl der richtigen Zielgrössen (n=23) Fairness (n=18) Ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung das eine Grundabsicherung widerspiegelt (n=8) Individuelle Beeinflussbarkeit (n=7) Richtige Ausgestaltung (n=5) Sonstige (n=6) Ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung, das eine Grundabsicherung widerspiegelt (n=8) 48
  49. 49. © IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013 Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung Kontaktinformationen 49 Prof. Dr. Christian Schmitz Leiter Kompetenzzentrum christian.schmitz@unisg.ch Tel: +41 (0) 71 224 25 01 Kompetenzzentrum für Business-to-Business Marketing und Vertrieb Institut für Marketing Universität St. Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Tel: +41 (0) 71 224 28 20 Fax:+41 (0) 71 224 28 57 www.ifm.unisg.ch Christian Peters Leiter Market Development christian.peters@mercuri.de Tel: +49 (0) 2132 9306-38 Beratungs- und Trainingsinstitut mit Spezialisierung auf Vertrieb Mercuri International Deutschland GmbH Theodor-Hellmich-Straße 8 D – 40667 Meerbusch Tel: +49 (0) 2132 9306-0 Fax:+49 (0) 2132 2981 www.mercuri.de
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