1. N° 9 I 1er
TRIMESTRE 2015
AUDIT I CONSEIL I EXPERTISE COMPTABLE
www.bdo.fr
LeanAdopter la culture
de l’excellence opérationnelle
Éric Courteille
La Redoute : vers
l’actionnariat salarié
Les nouveautés de la loi
de finances qui concernent
les entreprises
Les recommandations
de l’OCDE pour lutter
contre l’évasion fiscale
Au service du développement des entreprises
Portrait FiscalitéActualités
Optimiser la performance
de l’entreprise en
mettant en place une
démarche collaborative
d’amélioration
continue est au cœur
de l’approche Lean.

2. Les règles du jeu
ont changé !
Dans le business, on ne peut plus raisonner comme
avant et ceux qui en tirent les conséquences se
donnent plus de chances de réussir. L’acheteur
veut de la rapidité, du sur-mesure et du service.
Éric Courteille, coprésident de la Redoute, l’a bien
compris : il fonde le projet de refonder La Redoute
(p.10) sur ces principes. Et s’appuie, condition de
la réussite, sur l’engagement de tous ses sala-
riés : ainsi, via un fonds commun de placement
de reprise, tous les salariés pourront acquérir des
parts du capital. Pour un service exceptionnel, il
faut aussi une exécution exceptionnelle, ce que
démontre la culture de l’excellence prônée par
la méthode Lean (p. 6) : garder toute son énergie
pour servir les besoins du client et s’améliorer en
continu demande là encore l’implication de tous les
collaborateurs. Encore faut-il que l’environnement
économique et réglementaire suive, ce qui n’est
pas forcément toujours le cas, comme en témoigne
l’étude réalisée par BDO sur la fiscalité du travail
en Europe (p. 12).
Meilleurs vœux pour l’année 2015 et bonne lecture !
Événements et salons
Sommaire
Michel LÉGER
DR
Au service du développement des entreprises
BDO ZOOM est éditée par le groupe
BDO. Directeur de la publication
Michel LÉGER, Président
Siège social : 113, rue de l’Université,
75007 Paris.
www.bdo.fr - contact@bdo.fr
Conception et réalisation Les Echos
Publishing, filiale du groupe Les Echos
N° ISSN : 2274-990X
03 ACTUALITÉS
›› Loi de finances 2015
›› Droits de vote et régime mère-fille
›› Actes non conformes à l’intérêt
social
›› Transfert des déficits d’un holding
›› TVA sur prestations d’un siège
à sa succursale
›› Recours à l’intérim
›› Le prêt de titres
06 DOSSIER
›› Lean : adopter la culture
de l’excellence opérationnelle
10 PORTRAIT
›› Éric Courteille : La Redoute,
vers l’actionnariat salarié
12 ZOOM
›› La France championne d’Europe
de la fiscalité sur le travail
14 FISCALITÉ
›› Évasion fiscale :
les recommandations de l’OCDE
4 FÉVRIER
Salon des entrepreneurs,
Paris
Marie-Laure Goncalves,
associée BDO, interviendra
au Salon des entrepreneurs
à la Porte Maillot, le mer-
credi 4 février à 16 h 30 lors
d’une conférence intitulée
« 5 leviers pour améliorer
la performance de votre
entreprise ».
Elle abordera les thèmes
du financement et du
reporting en répondant
plus particulièrement aux
questions suivantes : quels
sont les nouveaux modes
de financement corres-
pondant aux besoins des
entreprises ? Et comment
transformer les chiffres
en informations utiles au
business ?
JANVIER ET FÉVRIER
Rendez-vous loi
de finances 2015
BDO organise, en janvier
et février, des rendez-
vous d’informations dans
toute la France pour faire
le point sur la nouvelle
loi de Finances 2015. Nos
experts présenteront les
mesures phares et leurs
conséquences, notamment
fiscales, sur les entreprises
et leurs dirigeants. Pour
connaître toutes les dates,
rendez-vous sur www.bdo.
fr/evenements.
Retrouvez tous les événements
de BDO et de ses partenaires
sur www.bdo.fr/evenements
Président de BDO
France

3. Présentation des principales mesures
issues de la loi de finances pour 2015 et de la
seconde loi de finances rectificative pour 2014
qui intéressent la fiscalité des entreprises.
Prix de transfert
Afin de renforcer l’obligation documentaire en
matière de prix de transfert, la sanction appli-
cable aux entreprises qui ne transmettent pas
ou ne complètent pas leur documentation dans
les 30 jours de la mise en demeure de l’admi-
nistration fiscale est alourdie. L’amende peut
désormais atteindre :
- en l’absence de redressement, 0,5 % du mon-
tant des transactions dont la documentation
fait défaut ;
- en cas de redressement, 5 % des rectifica-
tions afférentes aux transactions non docu-
mentées.
L’amende ne pouvant pas, dans tous les cas,
être inférieure à 10 000 €.
Intégration fiscale horizontale
Des sociétés sœurs françaises, filiales à 95 %
au moins d’une même société mère établie
dans un autre État européen, peuvent, sous
certaines conditions, constituer entre elles
une intégration fiscale dite « horizontale ».
Jusqu’à présent, l’intégration fiscale impo-
sait que la société mère et ses filiales soient
implantées en France.
Lutte contre l’évasion fiscale
Une procédure de régularisation est ouverte
aux entreprises redressées pour revenus dis-
tribués à des entreprises liées. Elles peuvent,
sur demande écrite, échapper à la retenue à
la source, sous réserve notamment d’accep-
ter les redressements et de rapatrier, dans un
délai de 60 jours, lesdits revenus distribués.
Lutte contre la fraude à la TVA
Afin d’empêcher le développement de socié-
tés éphémères dans le secteur de la construc-
tion, les entreprises nouvelles et celles qui
reprennent une activité après une période de
cessation temporaire sont désormais exclues
du régime simplifié d’imposition de TVA, l’an-
née de leur création et l’année suivante. En
pratique, elles sont ainsi soumises à une obli-
gation déclarative mensuelle ou trimestrielle
et non plus seulement annuelle.
03
Loi de finances 2015
DU CHANGEMENT POUR LES ENTREPRISES
Les lois de finances de fin
d’année ont mis l’accent
sur la lutte contre la fraude
et l’évasion fiscales.
www.bdo.fr
Traçabilité de l’utilisation du CICE
Les entreprises doivent faire apparaître l’usage qu’elles ont
fait du crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE) dans leurs
comptes annuels. Les informations relatives à son utilisation
doivent ainsi figurer, sous la forme d’une description littéraire,
soit en annexe du bilan, soit dans une note jointe aux comptes.
ACTUALITÉS
XC

4. 04
ACTUALITÉS
Selon le Conseil d’État, le transfert d’un
déficit d’un holding pur absorbé ne peut,
systématiquement, être refusé à l’absor-
bante. Par opposition à la doctrine admi-
nistrative applicable avant la loi du 16 août
2012, le Conseil d’État juge que les déficits
réalisés par les sociétés détenues par un
holding pur peuvent être transférés dès
lors que le holding absorbant détient les
titres de participation dans les sociétés
dont l’activité est à l’origine des déficits
pendant un délai minimal de trois ans, et
que les sociétés à l’origine des déficits
poursuivent leur activité durant ce même
délai. La poursuite de l’activité doit, ainsi,
être appréciée au niveau des sociétés opé-
rationnelles détenues par le holding pur
absorbé et non au niveau du holding absor-
bant. Cette solution pourrait également
s’appliquer aux déficits d’un holding pur
absorbé issus de sa participation au sein de
sociétés fiscalement transparentes.
Conseil d’État, 19 septembre 2014, n° 370163
Le Conseil d’État a validé l’arrêt de la Cour adminis-
trative d’appel de Versailles en date du 11 septembre
2012 et considère que les dispositions de l’article 145 du
CGI, relatives à l’application du régime mère-fille,
n’ont ni pour objet ni pour effet de réserve
l’application du régime aux seules socié-
tés détenant des titres de partici-
pation représentant au moins
5 % du capital et 5 % des
droits de vote.
Ainsi, selon le Conseil
d’État ces disposi-
tions ne subordonnent
l’application du régime
mère-fille qu’à la seule
détention de 5 % du capital de la société émettrice sans
aucune référence aux droits de vote.
Cependant, l’exonération sera limitée aux seuls divi-
dendes correspondant aux titres auxquels sont attachés
les droits de vote.
Conseil d’État, 5 novembre 2014, n° 370650
Une société civile immobilière (SCI) avait, à l’unanimité de ses associés, modifié son objet social afin de pouvoir
affecter hypothécairement son seul bien immobilier en garantie du remboursement d’un prêt consenti à son
gérant associé, pour les besoins de l’activité commerciale qu’il exerçait à titre personnel. Le gérant ayant fait
l’objet d’une procédure collective, le prêteur avait engagé des poursuites de saisie immobilière. Un prêteur
qui s’est vu débouté de ses prétentions par les juges qui ont déclaré nulle la sûreté souscrite par la SCI en
garantie de la dette de l’associé, dans la mesure où elle était de nature « à compromettre l’existence même
de la société » et donc « contraire à l’intérêt social ».
Cass. Com, 23 sept. 2014, n° 13-17347
PARTICIPATION REPRÉSENTANT
MOINS DE 5 % DES DROITS DE VOTE*
LES ACTES NON CONFORMES À L’INTÉRÊT SOCIAL
PEUVENT ÊTRE ENTACHÉS DE NULLITÉ*
TRANSFERT DES DÉFICITS
D’UN HOLDING PUR
EN CAS DE FUSION*
* Source : cabinet d’avocats DJP, correspondant du réseau international BDO
ALEX_MAC
FOTOLIA

5. 05
Selon la Cour de Justice de l’Union européenne, les pres-
tations de services fournies par un siège à sa succursale
peuvent, dans certaines hypothèses, être soumises à la
TVA. En l’espèce, les prestations de services avaient été
fournies par un établissement principal établi aux États-
Unis à une succursale membre d’un groupement TVA
en Suède. La Suède ayant usé de la faculté offerte par
l’article 11 de la directive TVA de reconnaître la qualité
d’assujetti unique à l’ensemble du groupement TVA, la
Cour a considéré que les prestations fournies par le siège
devaient être soumises à la TVA. Ainsi, selon la Cour,
l’appartenance d’une succursale à un groupement TVA au
sens de l’article 11 de la directive TVA doit primer sur le
principe d’unité de l’assujetti constitué par un siège et sa
succursale. Il est ainsi possible de s’interroger à l’avenir
sur le régime applicable aux prestations fournies par un
siège français à une succursale membre d’un groupe TVA
à l’étranger.
CJUE, 17 septembre 2014, affaire 7/13
L’application du régime mère-fille suppose que la société mère détienne les titres de la filiale
en pleine propriété pendant deux ans. S’agissant des modalités de cette détention, le Conseil
d’État a récemment jugé que le prêt de titres, ayant les mêmes conséquences qu’une cession,
fait échec à l’application du régime mère-fille, dès lors qu’il se traduit par la sortie des titres
de l’actif en contrepartie de l’inscription comptable d’une créance de valeur identique.
Conseil d’État, 26 septembre 2014, n° 363555
Le lancement d’un produit correspondant à l’ac-
tivité habituelle de l’entreprise ne permet pas le
recours à l’intérim. Amenée à se prononcer sur la
validité du recours à un intérimaire dans le cadre
de plusieurs missions successives, la Cour de cas-
sation rappelle son interprétation stricte de la
notion d’accroissement temporaire d’activité.
Une société fonde ce recours sur le démarrage
de la production d’un nouveau produit, consi-
dérant que ce lancement entraînait un surcroît
d’activité au « caractère temporaire et non
pas durable et constant ». Sans surprise, la
Cour approuve les juges du fond d’avoir retenu
que « le lancement de ce nouveau type de
produit s’intégrait dans l’activité normale [de
l’entreprise], faisant ressortir que l’employeur
n’établissait pas que le lancement en question
s’accompagnait de circonstances caractérisant
un accroissement temporaire d’activité ». Les
différents contrats de mission encourent donc
une requalification en CDI. Dans une précédente
décision, la Cour avait récemment confirmé
cette position concernant l’hypothèse de l’ou-
verture d’une nouvelle boutique.
Cass. Soc, 29 octobre 2014, n° 12-27.936
TVA SUR PRESTATIONS D’UN SIÈGE
À SA SUCCURSALE*
RECOURS À L’INTERIM
ET NOTION D’ACCROISSEMENT
TEMPORAIRE D’ACTIVITÉ*
LE PRÊT DE TITRES ET L’ENGAGEMENT
DE CONSERVATION DE DEUX ANS*
* Source : cabinet d’avocats DJP, correspondant du réseau international BDO
FOTOLIA
OLIVIERTUFFÉ

6. Initié dans les années 1950 pour relancer une industrie japonaise en
pleine reconstruction, le « Lean » (mince, sans gras en français) est
une démarche qui vise à augmenter les performances d’une entreprise
en améliorant l’efficacité de son organisation et de ses processus. Une
politique d’optimisation, basée sur la chasse aux gaspillages, qui pour
être mise en œuvre et pérennisée nécessite que chaque salarié de
l’entreprise s’y implique et y tienne un rôle actif. Zoom sur les points
forts de cette démarche collaborative d’amélioration continue qui
séduit de plus en plus d’entreprises de tous les secteurs.
Le client avant tout
Dans une approche Lean, l’objectif est de permettre à l’entreprise
d’apporter une « juste réponse » aux attentes de ses clients. Tous les
processus qui concourent à créer les biens ou les services qui leur sont
destinés doivent ainsi être optimisés, c’est-à-dire pensés et organisés
pour produire uniquement ce dont le client a besoin. Concrètement,
les gestes inutiles, les démarches inappropriées vont être traqués puis
réduits, comme d’autres éléments non créateurs de valeur ajoutée.
Cette démarche d’optimisation va permettre de gagner en efficacité
tout en libérant des ressources jusque-là employées à produire en
partie de la « non-valeur ajoutée ».
Optimiser la performance
de l’entreprise en mettant en
place une démarche collaborative
d’amélioration continue est
au cœur de l’approche Lean.
06
Lean
1er
trimestre 2015
Les bases du Lean ont été posées
par Toyota dans les années 1940
afin d’assurer une production
continue « sans gaspillages »
de véhicules automobiles.
DOSSIER
ADOPTER LA CULTURE
DE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
DR
GUIYONGNIAN

7. La non-valeur ajoutée ?
Dans la démarche historique déployée sur les chaînes de fabrication des
usines Toyota, les gaspillages ou sources d’inefficacités sont classées
en trois types : les MUDA, les MURA et les MURI, également baptisées
les « 3M ».
Les MUDA désignent le gâchis. Autrement dit, les gaspillages. Pour en
faciliter l’analyse, 8 familles de gaspillages principales ont été identi-
fiées. Elles correspondent, par exemple, à de la surproduction ; à un
niveau de qualité trop difficile « à tenir », ou au contraire à faire de
la sur-qualité, à produire des défauts, à faire des déplacements et des
mouvements inutiles et pour autant répétés, à des temps d’attentes
superflus, à des stocks supérieurs aux besoins, enfin parmi les pires : à
sous-utiliser les compétences des employés…
Les MURA correspondent aux irrégularités, aux discontinuités appa-
raissant dans un processus. Ici, contrairement au MUDA, le gaspillage
n’est pas si évident à détecter. Son traitement est donc plus complexe
que celui d’un MUDA car il suppose une mesure et une identification
précises de l’origine de la variabilité constatée. Par exemple, si les
dimensions obtenues sur une pièce produite sur une machine-outil
dépassent tantôt les tolérances maximales, tantôt les minimales ce
dysfonctionnement produit un gaspillage qualifié de MURA.
Les MURI, quant à eux, désignent l’excès, la suractivité, l’utilisation
de moyens disproportionnés par rapport à l’objectif à atteindre. Ils
peuvent s’expliquer par l’adoption de standards de production ou
de sécurité inadaptés à la réalité de la situation. Il peut s’agir, par
exemple, d’une chaîne de validation très stricte dépassant les attentes
du client et créant une forte surcharge de travail, ou encore de l’uti-
lisation d’un outil surdimensionné ou d’un outil sous-dimensionné qui
nécessite de passer trois fois le temps prévu.
Une approche méthodique…
L’objectif du Lean est de soigner les maux dont souffre une entreprise et
qui affectent ses processus de production de valeur ajoutée. Pour y par-
venir, il convient, en premier lieu, à partir des symptômes constatés, de
poser un diagnostic. Et si le bon sens est un outil précieux de la démarche
Lean, il ne permet pas, à lui seul, d’identifier, à tout coup, d’où pro-
viennent les dysfonctionnements ou les faiblesses de l’organisation.
Pour limiter les risques d’erreur, une approche méthodique, pour
ne pas dire scientifique s’impose. Elle débute, comme avec toute
démarche projet, par la définition d’un objectif (raccourcir les délais
de conception d’une gamme de sites Internet personnalisés, com-
prendre et maîtriser les irrégularités constatées dans la fabrication
d’un stylo jetable, réduire des délais de livraison…), et se poursuit
par l’analyse des processus. Une analyse rigoureuse et complète qui le
plus souvent, prendra la forme visuelle d’une cartographie (schéma).
Sur cette représentation graphique, dont la plus utilisée est la Value
Stream Mapping (VSM), apparaîtront les étapes de conception ou de
fabrication (du fournisseur à la livraison au client), les temps et les
www.bdo.fr
Lean ou Lean(s) ?
La démarche Lean peut se décliner en
fonction des secteurs dans lesquels elle
est déployée et des méthodes sur les-
quelles elle s’appuie.
• Le Lean Manufactoring, l’approche
historique, vise à optimisee les chaînes
de production dans l’industrie.
• Le Lean BTP TP, s’applique aux
entreprises et la construction et du
bâtiment.
• Le Lean Services tend à améliorer l’ef-
ficacité opérationnelles des entreprises
de services et les processus adminis-
tratifs.
• Le Lean Development vise à accroître
la performance des processus R D.
• Le Lean 6 Sigma a pour objet de
maîtriser les processus en réduisant la
variabilité.
07
DR

8. moyens de traitement (nombre d’opérations, d’intervenants…), les
niveaux de stocks, les flux de matières premières et transformées ou
encore les flux d’informations échangées tout au long du processus.
… et ascendante
Sans surprise, la qualité du diagnostic, sa capacité à retranscrire la
réalité des pratiques de l’entreprise et les difficultés qu’elles font
naître, joue un rôle essentiel dans l’efficacité d’une démarche Lean.
Ce diagnostic ne peut donc être correctement établi qu’avec l’aide
des collaborateurs impliqués dans le processus étudié. L’expert (le plus
souvent un consultant externe) en charge de mener à bien la démarche
d’amélioration de l’efficacité va donc s’appuyer, pour élaborer la VSM,
sur des observations de terrain et surtout sur des entretiens menés
avec les responsables opérationnels et les équipes de l’entreprise.
Identifier les points d’amélioration
La contribution des collaborateurs n’est pas seulement requise lors de
l’élaboration de la VSM. Réunis en petits groupes de travail interser-
vices (3 à 5 personnes), ils prennent également une part active dans la
phase d’analyse des processus. Grâce à la présentation schématique
La terminologie Lean
5S, andon, kaizen, kanban, 5M, takt time,
yokoten…, comme toutes les démarches
codifiées le Lean dispose de sa propre
terminologie. Une terminologie présentée
et illustrée sur 125 pages par le « Lexique
Lean : Un glossaire illustré à l’intention
des adeptes de la Pensée Lean » de Chet
Marchwinski et John Shook.
À quoi correspond
le Lean 6 Sigma ?
La méthode des 6 Sigma est
une approche structurée des-
tinée à réduire la variation de
performance rencontrée dans
les processus.
Concrètement, chaque projet
se scinde en 5 phases résu-
mées par l’acronyme DMAIC :
« D » pour Définir le périmètre
du projet, « M » pour Mesurer
la performance du processus,
« A » pour l’Analyser, « I » pour
Implanter et améliorer les solu-
tions et « C » pour Contrôler
leur efficacité. La méthode du
Lean 6 Sigma fait appel à des
outils statistiques relativement
avancés qui vont permettre de
mesurer l’efficacité et le niveau
de variation du processus pour
ensuite trouver, prioriser et agir
sur les causes.
Cette démarche est-elle
collaborative ?
Absolument, cette méthode,
comme toutes les approches
en amélioration continue, doit
impérativement impliquer
l’ensemble des collaborateurs
acteurs du processus ou parti-
cipant à l’organisation, objet de
la démarche. C’est une condi-
tion indispensable pour que
les solutions, qui vont être éla-
borées, puis appliquées, soient
efficaces et pérennes.
Est-ce nécessaire
d’être certifié ?
Si l’approche du Lean 6 Sigma
paraît simple et logique, sa
mise en œuvre est précise
et codifiée. Il faut bien com-
prendre que cette certification
est délivrée au compte-gouttes
aux experts par l’Afnor, l’Ame-
Un Black Belt
Lean 6 Sigma
certifié chez BDO ?
MAX CAILLEAU
Ingénieur Projet
Black Belt Lean 6 Sigma
Hisséo, Groupe BDO
+33 2 40 29 78 88
mcailleau@hisseo.fr
DOSSIER LEAN
08
1er
trimestre 2015
PHOTOIMAGINE

9. de la VSM, ils peuvent plus facilement visualiser les gaspillages et les
dysfonctionnements et prendre conscience du rôle que joue leur service
dans la satisfaction des attentes du client mais aussi du travail réalisé
par les autres services en amont ou en aval du processus. Une vision
complète qui permet également d’identifier des difficultés. Il peut
s’agir, par exemple, de goulots d’étranglement (pourquoi la commande
du client qui doit être livrée à échéance de 30 jours n’est transmise au
service fabrication que 2 semaines après avoir été reçue ?), de processus
de contrôle chronophages (pourquoi le conducteur de chantier passe-t-il
4 heures à vérifier chaque plan que lui adresse le bureau d’études ?)
ou encore de process de fabrication (pourquoi l’opérateur passe-t-il
en moyenne 30 minutes par jour à chercher des informations dont il a
besoin pour travailler ?). Une fois identifiée, chaque difficulté est ana-
lysée afin d’évaluer, avec la plus grande précision possible, sa contri-
bution dans les dysfonctionnements constatés. Une priorisation des
actions d’amélioraton permet de définir ensemble un plan d’actions.
Du plan d’actions...
Une fois de plus, le plan d’actions destiné à optimiser les processus va
être défini de manière collaborative. D’abord parce que l’expérience et
la pratique des opérationnels et des managers intermédiaires est abso-
lument nécessaire pour élaborer des solutions pertinentes. Ensuite,
parce que conduire efficacement un changement n’est possible qu’avec
l’adhésion des personnes qui vont le mettre en œuvre. Et que l’im-
plication est une des clés du succès de la démarche. Enfin, parce
que le Lean n’est pas
un simple processus
visant à établir une
organisation scienti-
fique du travail, mais
une culture : celle de
l’amélioration conti-
nue. Plus que d’optimiser les processus et les organisations, le Lean
a pour objectif de faire des collaborateurs de l’entreprise les acteurs
de la transformation de leurs méthodes et de leur perception de la
valeur ajoutée. Leur implication dans l’analyse des processus et dans
l’élaboration des solutions est donc absolument incontournable.
... à sa mise en œuvre et à son suivi
Les actions destinées à optimiser le processus étant définies, il reste à les
mettre en œuvre. Cette mission va être confiée à des opérationnels et
à des managers intermédiaires. Ces derniers jouant un rôle d’animation
déterminant dans la réussite de la démarche pourront, si besoin est, être
accompagnés ou formés car ils devront mener de front la transforma-
tion technique de leur métier et celle de leur fonction d’encadrement.
Cette mise en œuvre sera, bien sûr, accompagnée par le déploiement
d’indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’efficacité
des actions menées.
De Toyota au MIT
Si les racines de la démarche Lean sont
japonaises, son nom lui a été donné par
un chercheur du Massachusetts Institute
of Technology (John Krafcik MIT) et elle a
été popularisée grâce à un ouvrage intitulé
« The machine that changed the world »
de James Womack, Daniel Jones
et Daniel Roos.
Le Lean permet d’améliorer
la rentabilité opérationnelle
d’un processus ou
d’une organisation.
rican Society for Quality, l’Uni-
versité du Lean 6 Sigma et par
l’École des Mines de Paris. Elle
permet de valider le fait qu’une
personne non seulement maî-
trise parfaitement les outils du
Lean et du 6 Sigma, mais aussi
qu’elle a démontré qu’elle était
capable de les appliquer cor-
rectement sur un projet et d’y
avoir engendré des gains récur-
rents minimaux de 100 k€/an.
Quelles sont vos missions
chez BDO ?
J’exerce mon activité auprès de
différentes entreprises, aussi
bien dans l’industrie que dans
les secteurs des services et du
BTP, mais aussi en tant que
consultant interne. Autrement
dit, je déploie la démarche Lean
6 Sigma au sein même de BDO.
09
BONUS VIDÉO
En scannant ce QR Code, retrouvez
l’interview vidéo de Max Cailleau

10. Quel a été votre parcours avant
de rejoindre le groupe Kering ?
Après avoir obtenu mon diplôme à l’École supérieure de
commerce de Paris (ESCP-EAP), j’ai passé un peu plus
de six ans chez Arthur Andersen. J’ai fait de nombreuses
rencontres dans cette belle entreprise où j’ai appris beau-
coup de choses et notamment à travailler. Ma dernière
mission réalisée pour eux consistait à répondre à l’appel
d’offres d’un fonds canado-américain qui cherchait à bâtir
un business model autour des contenus éditoriaux sportifs
et les nouveaux outils de mobilité qui commençaient à voir
le jour. De cette réflexion est née l’entreprise Sporever,
spécialisée dans l’édition et la production de contenus,
que j’ai cofondée, en 2000, avec Patrick Chêne, ancien
directeur du service des sports de France 2. Deux ans plus
tard, j’ai rejoint le groupe PPR, depuis rebaptisé Kering,
qui, à l’époque, passait du B to B au B to C et amorçait
son virage vers le luxe.
Quelles sont les missions que vous avez
exercées dans ce groupe ?
On m’a d’abord chargé de mener à bien la cession de l’en-
treprise Guilbert. Par la suite, je suis entré à la CFAO en
tant que secrétaire général de la division pharmacie, puis,
au bout de quatre ans, j’ai rejoint Redcats qui regroupait
l’ensemble des activités de vente à distance de PPR. J’ai
démarré mon activité chez Redcats au sein des filiales
américaines, puis j’ai été nommé secrétaire général et
directeur financier de Recats Groupe en 2009.
Qu’est-ce qui a motivé votre décision de vous
lancer dans la reprise de La Redoute ?
Plusieurs offres d’achat de La Redoute avaient été dépo-
sées, et aucune d’elles ne nous paraissait, à Nathalie Balla,
la présidente de La Redoute et à moi-même, pertinente
10
La Redoute : vers
l’actionnariat salarié
1er
trimestre 2015
PORTRAIT D’ENTREPRENEUR
Fiche d’identité du Groupe La Redoute
Activité :
Mode et décoration
Date de création : 1837
Nombre de salariés : 2 500 salariés en France
et 900 à l’international
Chiffre d’affaires 2013 : 935 M€ (dont 30 %
à l’international)
Contact : 57, rue de Blanchemaille, 59100 Roubaix
Site : www.laredoute.fr
Éric Courteille
Coprésident de La Redoute

11. pour l’avenir de l’entreprise. Nous avons alors présenté
nos réserves à François-Henri Pinault, ainsi que notre
propre vision. Il nous a invité à aller au bout de notre
démarche en présentant une offre. Ce que nous avons
fait après nous être demandé si nous étions capables de
porter un tel projet, d’y croire suffisamment pour nous y
investir avec force.
Pourquoi avez-vous souhaité que La Redoute
soit détenue uniquement par ses salariés ?
Ce qui nous a conduit à choisir la voie de l’actionnariat
salarié, c’est l’ampleur du projet. Un projet qui, pour être
couronné de succès, a besoin de l’engagement du corps
social. Il n’y a qu’ensemble que nous pouvons mener à
bien cette aventure.
Techniquement, c’est par l’intermédiaire d’un fonds com-
mun de placement de reprise que, sur la base du volon-
tariat, les salariés pourront acquérir des parts du capital.
Quel est justement votre projet ?
Notre plan de reprise repose sur quatre piliers.
Premièrement, nous voulons faire de La Redoute le e-com-
merçant de référence en mode et maison pour la femme
de plus de 30 ans. Ce qui suppose, notamment, de pas-
ser de 2 collections par an à l’origine à 8 aujourd’hui et
à 10 à terme. Deuxièmement, nous visons l’excellence
des services. Concrètement, aujourd’hui il se passe deux
jours entre le moment où une commande est passée sur
Internet et celui où elle est prête à être livrée. D’ici là
mi-2016, grâce à un nouveau site logistique, le délai sera
réduit à moins de deux heures. Troisièmement, nous avons
pour ambition d’élaborer un mode d’organisation agile au
centre duquel se placera le client. Cela nous permettra de
personnaliser encore plus nos offres et ainsi d’être à la fois
plus réactifs et plus pertinents. Enfin, notre dernier pilier,
c’est d’être socialement innovants en associant l’ensemble
des collaborateurs au succès de l’entreprise.
11
« Notre projet, pour être couronné de succès,
a besoin de l’engagement du corps social »
BONUS VIDÉO
En scannant ce QR Code, retrouvez
l’interview vidéo de Éric Courteille
DR

12. Faire un état des lieux des prélèvements sur les revenus du travail
en France et chez nos voisins européens, tel est l’objectif de l’étude
« Fiscalité sur le travail : l’exception française ? » réalisée par le cabi-
net BDO en septembre dernier.
Prenant pour exemple un couple avec deux enfants et un célibataire
gagnant un revenu brut de 50 000 €, 100 000 € et 1 million d’euros, BDO
établit une comparaison de la part de l’impôt sur le revenu et de celle
des cotisations salariales et patronales sur les salaires dans les huit
pays européens au PIB le plus important, c’est-à-dire en Allemagne,
en Suisse, en Espagne, en Italie, aux Pays-Bas, en Norvège, en Grande-
Bretagne et en France.
Et le constat est le suivant : si le taux de l’impôt sur le revenu est
plus bas en France, les cotisations sociales sont au contraire les plus
élevées et, surtout, les cotisations pesant sur les entreprises. Avec pour
conséquence, un coût global du travail plus important dans l’Hexagone
que dans le reste de l’Europe.
Un impôt sur le revenu plus faible
Contrairement aux idées reçues, la France dispose d’un taux d’impôt
sur le revenu inférieur à celui de ses voisins. Ainsi, un couple français
avec deux enfants gagnant un salaire brut de 50 000 € supporte un
taux de 2 % contre 4 % aux Pays-Bas et 11 % en Allemagne. La palme
revenant à l’Espagne avec un taux d’imposition de 19 %. Une différence
qui subsiste pour un salaire brut de 100 000 € (7 % d’imposition en
France contre 16 % aux Pays-Bas) et de 1 million d’euros (taux de 36 %
en France et en Espagne puis de 41 % en Suisse), même si pour cette
dernière rémunération, elle s’atténue considérablement.
Le constat est identique pour un célibataire gagnant un salaire brut
de 50 000 € ou de 100 000 €. Son taux d’impôt sur le revenu reste plus
faible en France même si l’écart avec nos voisins européens est moins
marqué (pour un salaire brut de 50 000 €, taux de 11 % en France et
de 12 % en Suisse).
Des cotisations sociales plus élevées
Si l’impôt sur le revenu est moins important en France que chez ses
voisins, en revanche, en matière de cotisations sociales sur les revenus
Impôt sur le revenu, cotisations
sociales sur les salaires : où se
situe la France par rapport à ses
voisins européens concernant
la fiscalité sur le travail ?
Fiscalité sur le travail
LA FRANCE CHAMPIONNE D’EUROPE
12
1er
trimestre 2015
ZOOM
Pour un couple français
avec deux enfants
gagnant un salaire
net de 35 000 €, les
prélèvements sur les
revenus du travail
s’élèvent à 30 079 €.
M.ROCHEPOTOALTO
L.RENAUD

13. du travail, l’Hexagone est le champion incontesté des prélèvements !
Les cotisations à la charge du salarié représentent en effet 21 % (20 %
en Allemagne et 17 % aux Pays-Bas) du salaire brut de 50 000 € d’un
couple français avec deux enfants. Mais ce sont surtout les cotisations
imposées aux employeurs qui sont bien supérieures en France : elles
correspondent à 42 % du salaire brut de ce couple (avant impact du
CICE). À titre de comparaison, l’Italie, premier pays derrière la France,
a un taux de cotisations patronales de 29 %. Puis viennent l’Espagne
avec 26 % et l’Allemagne avec 19 %.
Et l’effet, sur le taux des cotisations patronales, le crédit d’impôt
pour la compétitivité et l’emploi (CICE) octroyé sur les rémunérations
qui n’excèdent pas 2,5 fois le SMIC reste minime. Ainsi, même s’il a
permis de le faire baisser à 38 % en 2013 et 36 % en 2014, ce taux reste
toujours bien plus élevé que dans les autres pays européens.
Le constat est identique pour un couple avec deux enfants ayant un
revenu de 100 000 € ou 1 million d’euros brut.
Le taux de cotisations patronales battant un record en France pour un
célibataire avec un revenu brut de 50 000 € : 47 % de ce salaire contre
30 % en Espagne.
Le coût global le plus important d’Europe
Qu’un Français soit en couple avec deux enfants ou célibataire, qu’il
gagne 50 000, 100 000 ou 1 million d’euros brut, c’est en France que
les prélèvements sur les revenus du travail, c’est-à-dire l’impôt sur le
revenu et les cotisations sociales sur les salaires, sont les plus élevés
d’Europe. La faute revenant comme nous l’avons vu, non pas au taux
d’imposition sur le revenu, qui est inférieur en France par rapport aux
autres pays européens, mais aux cotisations sociales sur les salaires et
principalement à celles supportées par les employeurs.
Ainsi, pour un couple français avec deux enfants gagnant un salaire
net de 35 000 €, ces prélèvements s’élèvent à 30 079 € soit 16 % de
plus qu’en Allemagne. Et 221 % de plus qu’aux Pays-Bas ! Il en va de
même pour un célibataire : pour une rémunération nette de 35 000 €,
l’État français prélève 41 215 € soit 10 % de plus qu’en Italie (17 % de
plus qu’en Allemagne).
13
L’avis de l’expert
›› Quel est votre constat suite
à cette étude ?
« Nous avons lancé cette étude au
moment où la grogne des Français se
cristallisait contre l’impôt sur le revenu.
Nous avons donc voulu comparer la situa-
tion de la France avec celle de ses voisins
européens en matière de fiscalité sur le
travail. Le constat est que : la France
est la championne d’Europe des prélève-
ments sur le travail. En revanche, il est
plus étonnant de constater que ce coût
important n’est pas dû, comme nous le
pensions, au taux d’impôt sur le revenu,
qui est le moins élevé d’Europe, mais aux
charges sociales sur les salaires. Et prin-
cipalement, aux cotisations qui pèsent sur
les employeurs. On ne peut donc pas dire
que les Français sont directement soumis
à une pression fiscale et sociale plus forte
que leurs voisins car en réalité, la France
fait peser les plus forts prélèvements sur
les entreprises. Afin de rester compéti-
tives, on peut imaginer que les entre-
prises répercutent ce coût et recrutent
à des salaires moins élevés qu’ailleurs en
Europe. Au bout du compte, les Français
perçoivent à compétence équivalente un
salaire net inférieur à celui de leurs voisins
européens. »
www.bdo.fr
CHRISTINE COSTARD
International Accouting and Tax
Compliance Senior Partner/Associée
TAUX DES PRÉLÈVEMENTS POUR UN COUPLE AVEC DEUX ENFANTS
GAGNANT UN SALAIRE BRUT DE 50 000 EUROS
Pays
Impôt sur
le revenu
Cotisations
salariales
Cotisations patronales
avant CICE
Coût
global
France 2 % 21 % 42 % 30 079 €
Allemagne 11 % 20 % 19 % 25 914 €
Italie 17 % 9 % 29 % 25 766 €
Espagne 19 % 5 % 26 % 23 688 €
Suisse 12 % 12 % 15 % 17 883 €
Grande-Bretagne 15 % 10 % 11 % 16 963 €
Norvège 11 % 8 % 14 % 14 278 €
Pays-Bas 4 % 17 % 0 % 9 377€
DR

14. FISCALITÉ
14
Régulièrement, la presse se fait l’écho des stratégies d’optimisation
des entreprises multinationales visant à transférer artificiellement des
bénéfices dans des pays offrant une fiscalité avantageuse. Des pra-
tiques faisant peser des menaces graves sur l’équilibre économique de
nombreux États et contre lesquelles l’OCDE et le G20 ont décidé d’agir.
Plan d’actions international
Pour mettre fin à l’érosion de la base d’imposition et au transfert de
bénéfices, le G20 a approuvé, dès juillet 2013, un plan d’actions –
baptisé « BEPS » – afin d’établir un ensemble unique de règles fiscales
au niveau international. Le plan d’action BEPS recense 15 domaines
clés, appelant chacun une action d’ici à fin 2015. À ce titre, l’OCDE
a publié, le 16 septembre dernier, ses premières recommandations
à l’intention du G20. Comme prévu en 2013, l’OCDE a dévoilé sept
éléments de ce plan, lesquels devraient rapidement permettre aux
pouvoirs publics de disposer de nouveaux instruments de lutte contre
l’évasion fiscale. Un rapport sur la faisabilité de l’élaboration d’un ins-
trument multilatéral pour modifier les conventions fiscales bilatérales
a d’ailleurs été commandé par l’OCDE afin que les actions BEPS soient
appliquées sans délai (action n° 15).
Montages hybrides
En priorité, l’OCDE s’attaque aux montages qui permettent, par la
manipulation d’instruments légaux, de se soustraire, en tout ou par-
L’OCDE dévoile ses premières
mesures contre l’érosion
de la base d’imposition
et le transfert de bénéfices.
L’évasion fiscale
RECOMMANDATIONS DE L’OCDE
Lutter contre l’évasion fiscale grâce à
une approche internationale coordonnée
est un objectif commun de l’OCDE et
du G20.
1er
trimestre 2015
FOTOLIA
DR

15. L’avis de l’expert
Sacha Boksenbaum
Avocat au sein du cabinet DJP Avocats,
correspondant BDO
tie, à l’impôt. Elle vise en particulier les opérations complexes mises
en place par les grandes entreprises aboutissant, par exemple, à des
doubles déductions. Afin de neutraliser les effets de ces montages dits
« hybrides », l’OCDE préconise d’adopter de nouvelles dispositions
conventionnelles types (action n° 2) qui permettront, notamment,
de lier le traitement fiscal d’un montage dans un territoire aux règles
nationales d’un autre territoire. Par exemple, de façon schématique,
une entreprise ne pourra pas déduire le versement d’un paiement si
celui-ci n’est pas imposé chez le bénéficiaire.
Prix de transfert
Des mesures sont par ailleurs réclamées par l’OCDE pour résoudre
une problématique de prix de transfert dans le domaine des actifs
incorporels (brevets, marques…) afin que les prix de transfert calculés
soient conformes à la création de valeur (action n° 8). Pourquoi les
actifs incorporels ? Car un secteur d’activité est en particulier dans le
collimateur de l’OCDE : le numérique et ses entreprises (Google, Apple,
Facebook, Amazon…). Spécialement car l’économie du numérique sou-
lève des problématiques d’établissements stables. Ces entreprises pou-
vant générer des profits dans un État alors que les équipes et l’activité
n’y sont physiquement pas, ou peu, localisées et, en conséquence, ne
rattacher qu’une petite partie des profits à cet État. En ce sens, elle
demande à ce que les défis fiscaux posés par l’économie du numérique
soient au cœur des préoccupations des États (action n° 1).
Treaty shopping
Autre pratique déloyale poursuivie par l’OCDE : le « treaty shopping »,
qui consiste pour les entreprises à investir dans des pays en fonction de
leurs conventions fiscales, en y installant des sociétés coquilles. Afin
de prévenir l’utilisation abusive de ces conventions, l’OCDE recom-
mande de réaligner les règles d’imposition sur la substance écono-
mique (action n° 6). Il s’agira notamment d’intégrer des règles anti-
abus directement dans les conventions fiscales afin de neutraliser la
concurrence entre les pays. Des exceptions devraient toutefois être
admises afin de ne pas freiner l’investissement et la croissance. L’OCDE
préconise également de limiter l’utilisation par les États de régimes
de faveur (action n° 5).
Reporting
Accroître la certitude et la lisibilité pour les contribuables des règles
fiscales applicables fait également partie des objectifs de l’OCDE,
tout comme le développement de la transparence pour les adminis-
trations fiscales. Pour cela, elle entend améliorer le contenu de la
documentation des prix de transfert et élaborer un modèle type de
communication d’informations pays par pays (action n° 13). Les entre-
prises devront ainsi transmettre aux administrations des informations
détaillées portant notamment sur leur chiffre d’affaires, leurs actifs,
leurs effectifs, leurs impôts…
www.bdo.fr
15
›› Comment sont mises en œuvre
les recommandations en France ?
Les recommandations de l’OCDE ne sont
pas applicables sans une transposition
en droit interne ou par le biais d’une
modification des conventions fiscales.
En France, des mesures ont déjà été
mises en œuvre, directement inspirées
de ces recommandations. En matière de
prix de transfert, les obligations docu-
mentaires ont ainsi été renforcées de
manière significative. Concernant les
montages hybrides, les intérêts d’em-
prunt ne peuvent plus désormais être
déduits si l’entreprise prêteuse liée n’est
pas soumise, pour ces intérêts, à un taux
d’imposition au moins égal au quart de
l’impôt sur les sociétés françaises. Un
effort qui se poursuit dans la dernière loi
de finances rectificative, laquelle prévoit
que le régime mère-fille d’exonération
des dividendes ne soit plus applicable
lorsque les produits distribués sont déduc-
tibles du résultat imposable de la filiale.
Certaines recommandations posent tou-
tefois des difficultés de transposition. Le
reporting pays par pays, qui vise à lister
les transactions internes de l’ensemble
des sociétés d’un groupe, risque, par
exemple, de se heurter à des probléma-
tiques de confidentialité.
DR

16. DÉCOUVREZ
LES 3 NOUVELLES PROMOS
BDOCOACHING* 2015
www.bdo.fr/bdocoaching
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