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Warnung: Naive Implementierungen                                   10
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Was hätte man tun können?                 2              6                  2                                  s   tSelect...
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Beispiel: Auf großem Fuße• Kunde: "Der ist aber schön! Haben  Sie den auch in Größe 47?"• Verkäuferin: "Nein, wir werden z...
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Verlässlichkeit• Kunde häufig in die Arbeit einbeziehen• Geteilte Verantwortung für die Ergebnisse• Trennung in "Kunde hie...
Unsicherheit• Produktentwicklung ist  immer unsicher• Wer Sicherheit will, muss auf  Innovation verzichten• Deshalb: Erwar...
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Performance• Gemeinsame Zuständigkeit für die  Ergebnisse• Geteilte Verantwortung dafür, dass das  Team effektiv ist• Das ...
Wirksam und verlässlich• Mit Hilfe von Strategien,  Prozessen und  Praktiken, die der  Situation angepasst sind• Keine vor...
Wir sind alle Gärtner• Manager züchten Teams.• Teams züchten Software.                            31
Ich helfe Ihnen dabei!• Matthias Bohlen• Coach für effektive Produktentwicklung• mbohlen@mbohlen.de• http://www.mbohlen.de...
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Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?

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In letzter Zeit schwappt die “Lean”-Welle aus der Fertigung in die Softwareentwicklung herüber. Begriffe wie Kanban, WIP-Limit, Lead Time, Varianz, Durchsatz kommen auch bei uns Entwicklern und unseren Managern in Mode. Heißt das, wir messen, kontrollieren und takten unsere Arbeit wie im Zeitraffer? Es wird Zeit, sich von gängigen Missverständnissen zu trennen und auf dem Teppich zu bleiben.

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Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?

  1. 1. Lean Development = Übertunter Motor in der Entwicklung? Matthias Bohlen mbohlen@mbohlen.de @mbohlende http://www.mbohlen.de
  2. 2. Matthias Bohlen : Coach für effektive ProduktentwicklungWerthaltiges Produkt für den Kunden "Matthias ist ein genialerHohe Motivation und Produktivität der Teams Team- und Management-Geringe Fluktuation der Mitarbeiter flüsterer. Das Team hierEntlastung für Executives in der Entwicklung gehört zu den angenehmstenMit gleichem Einsatz mehr erreichen Arbeitsumge- bungen, die esFreude an der Arbeit haben gibt." 2
  3. 3. Agile - der Stand der Dinge• Gestern • Heute • Morgen XP ist jetzt Scrum ist Lean und der Alltag, soeben Kanban richtig? Mainstream kommen geworden gerade zur Tür herein 3
  4. 4. Das Pendel der Naivität schwingt• 1995 Software- • 2003 Wir Entwicklung ist formalisieren sie eine Kunst und eben doch! nicht formali- (Architektur, MDA, sierbar (XP, TDD) software factories)• 2008 Es klappt • 2011 Wir nicht, also ist formalisieren jetzt Entwicklung doch doch wieder, eine Kunst indem wir messen (Software und reagieren Craftsmanship) (Lean/Kanban für Naive) 4
  5. 5. Lean in der Fertigung1850 Eli Whitney austauschbare Teile Frederick Taylor Standardisierte Arbeit,1900 "Taylorismus" Henry Ford Fließband, Fertigungsstrategie W. Edwards Deming1950 Qualitätsmanagement Taiichi Ohno, Shigeo Shingo Toyota Production System2000 5
  6. 6. Das Ford Modell TEin Beispiel für Massenproduktion. 6
  7. 7. Lean in der Entwicklung1990 Managing the Design Factory Don Reinertsen Lean Software Kanban Development Mary Poppendieck David Anderson Kanban-Implementierung bei der BBC David Joyce ...und viele andere!2010 7
  8. 8. Lean-Denkprinzipien1. Eliminiere Verschwendung2. Verbessere Lernprozesse3. Verzögere Entscheidungen4. Liefere schnell5. Baue Integrität ein6. Ermächtige das Team7. Sieh immer das Ganze!Nach Mary Poppendieck
  9. 9. Das Modell hinter Kanban Fünf Kerneigenschaften • Visualisiere den Workflow • Limitiere angefangene Arbeit (WIP) • Messe und manage den Fluss • Mache Prozessrichtlinien explizit • Benutze Modelle*, um Möglichkeiten zur Verbesserung zu erkennen * Modelle wie z.B. ToC = Theory of Constraints
  10. 10. Warnung: Naive Implementierungen 10
  11. 11. Warnung: Naive Implementierungen• Es tauchen die ersten naiven Implementierungen von Lean/Kanban auf• Zunächst durchaus korrekt und intelligent• nach einigen Monaten absurd 11
  12. 12. Beispiel: Waterfall-ban die gibt man an ein... zerlegt man inEin großes Fachkonzept Features Monate lang sammelt man, und dann: Kanban-Entwicklungsteam Ha, das fertige Produkt ist da! Fehler meldet man dann am en bloc geht das an... ...das Testteam! Schluss an das geduldige... 12
  13. 13. und währenddessen schreibt man... t! e p e z r -R s te s a e das nächste große Fachkonzept! D 13
  14. 14. Wie konnte es so weit kommen?• Management stellte anfänglich keine Akzeptanztester zur Verfügung• Entwicklungsteam arbeitete weiter• Niemand hat gesehen, dass das auch bis zum Ende des ersten Releases so bleiben würde• Entwicklungsteam gab auf und benannte aus lauter Verzweiflung die letzte Spalte der Kanban-Tafel um (von "done" auf "ready for acceptance test") 14
  15. 15. Was hätte man tun können? 2 6 2 s tSelected Elaboration Development Acceptance ie w e vTest Done! f o ra c c .te r nal R e ad y I n te R• Sobald klar war, dass die letzte Spalte nicht mehr "done" heißt, hätte sie ein WIP-Limit bekommen müssen.• Das WIP-Limit hätte die Chance zur kulturellen Veränderung gebracht.• Am besten: Reaktion auf Erreichen des WIP-Limits sofort bei Start des Projektes mit dem Management vereinbaren. 15
  16. 16. Weiter aus dem Wasserfall...• Konzepte-Schreiber: Konzepte verkleinern• Tester: Früher einsetzen, kleinere Portionen testen• Ergebnis: Das Gesamtsystem würde gewinnen, weil schnelleres Feedback die Kosten senkt und die Qualität steigert. 16
  17. 17. Warum nicht?• Auf große Konzepte verzichten• Gleich mit Feature-Listen starten 17
  18. 18. Das System definiert die Performance 95% der Performance einer Organisation geht auf ihr System zurück. Nur 5% kann man auf die Individuen zurückführen. W. Edwards Deming: "The 95/5 rule". 18
  19. 19. System• Eine Sammlung von Elementen, die untereinander in Beziehung stehen und miteinander wechselwirken.• Beispiel: Eine Firma ist ein System aus Menschen, Maschinen, Information, Wissen, Beziehungen, Vorschriften, Prozessen, Geld, usw. 19
  20. 20. Beispiel: Auf großem Fuße• Kunde: "Der ist aber schön! Haben Sie den auch in Größe 47?"• Verkäuferin: "Nein, wir werden zwar oft gefragt, aber wir haben das Modell nur bis Größe 46."• Kunde: "Wie kommts?"• Verkäuferin: "Weiß ich leider nicht, das macht unser Einkauf!"• Das Individuum würde ja gerne, aber das System lässt es nicht zu. 20
  21. 21. Warum ist Veränderung so schwer?• Wie viel Arbeit kommt herein? e e!• Wie viele Leute habe ich? t s e i• Wie lange brauchen die Leute pro l t e Aufgabe? a w r k• Können wir den Termin halten? e n• Aktivität bedeutet Kosten V e• Also: Je weniger Zeit pro Aktivität, desto weniger Kosten. D 21
  22. 22. Traditionelles Management = Massenproduktion• Arbeit standardisieren e e n ! t• Aktivitätszeiten reduzieren e m l a at h• Verschwendung austreiben r n e ß V a• Lean ist scheinbar die Antwort auf bekannte M Probleme! 22
  23. 23. Neue Fragen stellen2011• Wie viel Wert haben wir für den Kunden geschaffen?• Können wir schon (wieder) releasen?• Sind wir ein System, das Variabilität absorbieren kann?• Können wir auch bei Änderung der Rahmenbedingungen erfolgreich bleiben? 23
  24. 24. Neue Denkweisen und Maßnahmen2011• Die Kosten liegen nicht in der Aktivität, sondern in der Verknüpfung zwischen den Aktivitäten (Flow- Gedanke).• Geh zum Gemba (Ort des Geschehens)• Studiere, ob/wie die Arbeit arbeitet• Konzentriere Dich auf die Beziehungen der Systemelemente, dann folgen die Finanzen automatisch• Probleme im System identifizieren und lösen - das erzeugt finanziellen Erfolg als Nebenprodukt 24
  25. 25. Flow• Kontinuierlicher Fluss von Wert• Ausbalancierter Zustand der menschlichen Psyche• Hohes RoI und angenehmes Arbeiten 25
  26. 26. Verlässlichkeit• Kunde häufig in die Arbeit einbeziehen• Geteilte Verantwortung für die Ergebnisse• Trennung in "Kunde hier" und "Dienstleister da" eher kontraproduktiv 26
  27. 27. Unsicherheit• Produktentwicklung ist immer unsicher• Wer Sicherheit will, muss auf Innovation verzichten• Deshalb: Erwarte Unsicherheit und passe Dein Handeln entsprechend an! 27
  28. 28. • Menschen erzeugen den Wert in der Produktentwicklung Kreativität• Bereite eine Umgebung für sie, in der sie einen Unterschied machen können. 28
  29. 29. Performance• Gemeinsame Zuständigkeit für die Ergebnisse• Geteilte Verantwortung dafür, dass das Team effektiv ist• Das stärkt die Team-Performance. 29
  30. 30. Wirksam und verlässlich• Mit Hilfe von Strategien, Prozessen und Praktiken, die der Situation angepasst sind• Keine vorgefertigten Ansätze aus der Packung. 30
  31. 31. Wir sind alle Gärtner• Manager züchten Teams.• Teams züchten Software. 31
  32. 32. Ich helfe Ihnen dabei!• Matthias Bohlen• Coach für effektive Produktentwicklung• mbohlen@mbohlen.de• http://www.mbohlen.de/• +49 170 772 8545

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