Petite analyse stratégique d'Allociné

1. Présentation d’une
« succes story »
française

2. Un rapide historique
Petite présentation d’un travail d’analyse
stratégique d’Allociné, où l’on vous
présentera les forces et les faiblesses de
cette entreprise après avoir définit le
marché dans un premier temps puis nous
finirons en décrivant son business models.

3. Un rapide historique

4.  1993 : création d’un service téléphonique
d’information des horaires cinéma : le 40.30.20.10
 1997: lancement du service internet
 2000/2001: rachat par Canal +
 2002 : début d’une version mobile d’Allociné
 2003 : rachat d’Allociné par ses employés
 2005, premier pas à l’étranger (UK)
 2007, rachat d’Allociné par « Tiger Global » pour
120 millions d’euros

5. La matrice SCP

6. Conditions de bases
 Offre:
 Un service gratuit pour les utilisateurs du site
 Tendance à forte concentration du marché
 Demande au sein des pays émergents en
croissance (notamment Chine)
 Demande:
 Les consommateurs viennent pour consommer
de la publicité (publicité faite par l’industrie
cinématographique).

7. Structure
 Fortes barrières à l’entrée :
 Sunk costs
 Nécessité de constituer rapidement une masse critique
 Concentration de l’offre :
 Marché très atomisé, cependant comme bien
souvent, on assiste à une situation de « winner take all »
 Le marché est très largement dominé par IMBD (57
millions d’usagers uniques par mois dans le monde
en Septembre 2010) et Allociné (34 millions d’usagers
uniques en Janvier 2011).

8. Comportement
 Prix, produit, promotion, distribution, publicité,
R&D :
 Les prix sont fixés en fonction du format utilisé par
les annonceurs (pré-roll, post-roll, bannières de
différents formats, habillage)
 Les produits sont des biens informationnels
 Positionnements, investissements :
 Les deux leaders sont aussi les principaux
investisseurs. Allociné a racheté son homologue
allemand et anglais.
 IMDB ouvre ses propres sites dans différents pays
(ex : IMDB.fr/.es/.it/…)

9. Performance
 Marché en pleine croissance.
 Baisse des revenus liée à l’émergence du « couch
surfing » qui a pour effet d’augmenter l’utilisation
des applications au détriment du site-web.
(exemple : l’application d’Allociné a cannibalisé
le trafic d’Allocine.fr)
 Cependant, ce déséquilibre devrait être
compensé avec l’émergence de business-model
lié a la navigation sur mobile ou tablette

10. La SWOT

11. Forces
 Audience (n°1 dans plusieurs pays, n°2 dans le monde)
 7 internautes français sur 10 en recherche d’information cinéma
viennent sur Allociné
 1er en France, Chine, Russie, Brésil et Turquie
 4ème en Espagne
 Base installée importante, on parle de communauté
Allociné
 2nde base de données la plus complète au monde après
IMBd
 Ergonomique/Technique et développement d’un
marketing novateur (pré-roll).

12. Faiblesses
 Tropforte dépendance aux revenus
publicitaires(56% du CA 50%
annonceurs et 50% producteurs de film)
 Lancement de la chaîne AllocinéTV qui
s’avérera être un cuisant échec. (8 mois
d’existence)

13. Opportunités
 Continuer l’investissement dans les pays émergents
 Explosion du nombre de contenu audiovisuel accessible
 Qu’Allociné peut « contrôler » : Argument commercial de poids aux
yeux des annonceurs
 Se développer dans de nouveau pays notamment l’Amérique du
Sud et l’Asie du Sud-Est.
 La VOD couplée aux recommandations
 Monétisation de la fréquentation mobile qui représente aujourd’hui
20% de l’audience mais seulement 2% des revenus
 La France est un marché très compliqué à pénétrer pour les
concurrents d’Allociné.

14. Menaces
 Youtube et Dailymotion
 Diffusion des bandes annonces
 IMDB
 Base de données inégalée=> 15% d’audience en France
 Baisse des CPC
 Tendance observée, notamment à cause de la crise qui à fait
baisser les dépenses publicitaires mais aussi à cause du
développement de nouvelles façons d’explorer le web (via mobile
ou tablettes)
 Possible revente évoquée par le groupe détenteur d’Allociné :
« Tiger Global »
 Si demain Monsieur Google me dit qu'il veut acheter la boîte, on
verra

15. Le Business-Model

16. Le business-model
 Ressources et compétences
déployées
 Offre de produits et services
 Activités dans la chaîne de valeur et
positionnement dans un réseau de
valeur
 Volume et structure des revenus
 Volume et structure des charges

17. Ressources et compétences
déployées
 Une grosse base de données et de métadonnées
(il existe un blog pour chaque artiste, film ou
réalisateur que chaque membre d’Allociné peut
venir commenter) associées
 Allociné est un infomédiaire qui vit de la publicité
et sur un modèle d’affiliation
 1/3 des employés sont des techniciens ce qui crée
de la valeur ajoutée (meilleure qualité, meilleure
ergonomie = plus de plaisir à naviguer sur le site)

18. Offre de produits et services
 Allociné en tant qu’infomédiaire propose :
 De découvrir toutes les nouveautés en salles et
liées aux séries télévisuelles
 Les dates de sorties DVD et les programmes
télévisuels
 Base de données couvrant tout les films sortis en
France
 En septembre 2011, Allociné a débuté sa propre
chaine de télévision. Cependant devant le faible
engouement des téléspectateurs, la chaine a
cessé d’émettre en avril 2012.

19. Activités dans la chaîne de valeur et
positionnement dans un réseau de
valeur
Agrégation Transmission
Programme Edition Critiques
Distribution Diffusion
Warner TF1, Cana Canal+, SFR, Free, Allociné.fr,
Bros, l+, Orange Orange, Première.fr,
Universal, Allociné Allociné Télérama
MGM

20. Volume et structure des
revenus
 L’excédent brut d’exploitation de
Allociné s’élève pour 2010 à 4,7 millions
d’euros. Cependant au troisième trimestre
2012, le CA a stagné.
 C’est un modèle basé sur l’audience du
site.
 Voici quelques un des tarifs pratiqués:

21. CPM : Cost per mille,
c’est-à-dire le prix
obtenu par Allociné à
chaque milliers de
vue.
On retiendra donc
88€ tout les mille vues
pour un interstitiel pré-
site.

22. Volume et structure des
revenus (3)
 L’offre qui était totalement gratuite à
l’origine est devenue une formule de type
« freemium ». (Avec une base de données
nommées AllocinéPro réservée aux
professionnels du cinéma pour un forfait
de 2.000€ par an)
 Revenu lié à la VOD

23. Volume et structure des
dépenses
 Les principales dépenses sont liées :
 aux rachats de sites similaires dans des pays
étrangers,
 au développement de nouveaux projets,
 à la paie des employés et
 aux frais de gestion liés à la maintenance et
au développement du site.

24. MERCI POUR VOTRE
ATTENTION